管理部沟通协调管理规范

第一篇：管理部沟通协调管理规范

管理部沟通协调管理规范

商场管理部是业务最繁重的部门，也是与各部门衔接最紧密的部门，对内、对外都要做好沟通协调工作，才能保证工作高效有序进行。商场管理部与公司各部门之间的工作关系（对内）

一、与行政人事处

（一）员工档案的建立、存档、保管

（二）员工的招聘。

（三）营业员培训的组织、实施、考核,（四）办理营业员离入职手续,（五）考核营业员基本素质；

（六）对管理人员进行考核和培训；

（七）对员工的基础考核写出书面报告,经总经理审批.办理晋升、降职或辞退。

（八）对员工工资福利的发放和工服、工牌的发放、回收进行管理。

（九）办公用品、各种销售票据的发放和办公设施的配置。

二、与业务招商部

（一）对品牌的进场、退场、柜位调整的协调管理。

（二）对商品销售进行分析,提出补货、调货、退货建议；

（三）协助卖场 规划和品牌布局设计。

（四）品牌商促销方式、费用分担、促销时间、地点、促销内容的确定。

（五）对商品质量进行检查,及时反馈品牌信息,为商场总体经营管理以及引进新品牌提供建议和保障。

三、与财务信息部

（一）卖场商品编码的启用和终止

（二）商品信息的建立、录入。

（三）提供准确的销售结算数据,为正确无误的结算提供保障;

（四）对各种罚款票据及钱款进行收缴。

四、与营销策划部

（一）协助卖场的形象管理

（二）对促销活动内容进行学习、传达、组织和实施并及时反馈 活动信息。

（三）制作促销打折pop,检查各种宣传品悬挂是否规范。

（四）商品信息，商场管理部 有关规定通报的及时广播。

五、与物业管理处

（一）对营业现场的物业设施进行监督和检查,发现问题及时通知物业部门,（二）对营业现场的四防安全进行检查,遇有偷盗等事件及时与保安部门联系。

（三）商品的进、退场的检查

（四）专柜商装形象的审核、现场管理及验收

（五）员工的消防、用电安全、爱国卫生的知识培训。政府职能部门之间的关系（对外）

商场管理部作为商场的一个职能部门,负责公司与相关技术监督、工商管理、消协、卫生防疫等部门的沟通协调工作。

一、与省市区卫生局(爱卫会、防疫站等)的关系

配合其作好环境卫生检查、个人身体健康检查,以及特种行业的检查。

二、与省市区技术监督局的关系

与其配合作好特种行业如纺织、皮革等的检验,切实保护品牌的优质质量以及消费者的利益。

三、与省市区商委的关系

与其配合作好贯彻国家方针、政策、法规条例、指令性计划工作。

四、与省市区物价局的关系

与其配合作好商品价格、促销打折等监督检查工作,诚实规范标价,制止价格欺诈。

第二篇：项目管理的协调沟通

材料一

项目协调管理的主要内容

项目协调管理工作是工程实施成功与否，确保本项目施工进度及工程质量的关键因素之一，在施工过程中将按以下几个方面做好工程的协调管理工作： 人员管理

管理人员应具有丰富的工程组织协调及管理经验；能协调各种矛盾，善于组织和团结各种脾气秉性的人，调动好本项目所有人员的工作积极性。从进场施工到系统验收的整个阶段，将充分发挥本公司项目管理部每个员工的主动性和积极性，高质量地完成项目施工任务。技术管理

对项目各系统技术作全面深入的了解，根据项目各系统的施工方案和图纸严格把好工程施工中的技术关，并结合当前各系统最新技术和产品现状，在各系统施工过程中不断优化施工技术方案和施工图纸，使本项目各系统的相关技术更加先进，完善。施工计划与进度管理

在每项任务实施阶段时，都将首先编制实施计划。包括各阶段任务的划分，明确各阶段的任务内容与责任，施工进度安排和应采取的各类措施方法等。并根据总体进度要求，制定月、周、目工作目标；在保证质量的前提下，实施必要的强制手段。施工工艺管理

严格按照国家制定的有关标准和规范以及招标人和监理提出的相关工艺要求实施操作与施工；工程施工过程中将安排专人对各系统的施工工艺随时检查与监督，及时纠正施工中不符合要求的施工工艺。施工流程管理

结合总包方，管道安装分包方和精装分包方及各相关分包方施工时的施工排序，管理和控制的具体情况，以及招标人和监理的有关要求，制定出一套适合本项目各系统实际情况的，科学的，可行的流程管理模式。阶段性验收管理

为确保整体工程质量，在各系统工程施工过程中将配合项目监理认真做好各系统的阶段性分项验收工作。根据各系统的自身特性把其分成几个不同的施工阶段，每前一阶段任务完成并经阶段性工序验收合格后，才进入下一阶段施工，把施工中的不合格问题在早期及时的整改好，不存留积压问题，保证后期工程的顺利施工，以确保本项目各系统的整体施工质量。工程变更管理

对于本项目全过程中任一阶段发生产品与图纸不符合面导致施工技术方案的更改都将进行有效的控制，对合同、施工计划、文档的修改都将履行相应的审批手续，对更改后的事项在经过验证无误后才予以操作实施。成品保护管理

对本项目各系统的阶段性成品进行严格管理，防止人为破坏；技术工采取必要的措施，制度工制定严格的规定，认真做好成品的保护工作，以确保各阶段成品的安全。安全/文明施工管理

安全与文明施工是工程顺利完工的保障，工程项目部将根据不同的工序，严格贯彻相应的操作规范，并依据具体的情况，制定出适合特定情况的措施；施工过程中将严格执行工地的规章制度，明确物料的堆放要求,制定严格的奖惩制度并认真落实。相关具体措施见后面的文明施工措施。仓储管理

工程进场后由总承建方为公司项目部提供各系统的材料和设备的存放场所，以及项目部的办公场所。项目部将安排专人负责库房材料和设备的安全管理，合理利用库房空间，科学地调度好材料和设备的进出场时间；并制定严格的出入库制度和其它相关制度，加强防火管理,提高库房材料和设备管理的科学性及安全性。文档资料管理

文档资料是整个施工中不可缺少的一部分，通过这些相关的文档资料可帮助其它非项目人员了解本项目的整个施工过程。项目部将设置专人负责本项目文档资料管理工作。相关文档资料包括：已批审的项目二次设计施工图纸、施工方案、施工组织设计、工程开工前的各类相关报审文件、各系统阶段性分项测试及验收文档、所有材料和设备选审及进场报验资料、施工中已批审的工程变更洽商及问题联系单、各系统调试及技术文档、以及各类相关产品的出厂合格证明、使用说明书等资料。

项目协调管理的主要方式 会签制 设计会签

在施工过程中，由于招标人需求变更或施工现场出现材料不能及时到达的情况时，为不拖延工期，可由本项目部提出解决方案，并由招标人、监理公司、设计单位、总包方、本公司会签后，予以实施，与原设计不符之处，在竣工图中表示。

施工会签

在项目施工过程中，出现施工问题时，将由公司项目部和所涉及的单位就出现的问题及解决措施，会同招标人、监理公司、总包方、本公司进行会签。工序验收会签

在工程施工过程中，每一阶段性分项施工工序告一段落后，项目部将配合招标人，监理及总包方进行工序验收，并及时对验收结果进行会签。例会制

项目管理人员在系统施工过程中将定期参加招标人组织的现场工程例会，就工次例会所确立的事项进行检查，并对存在的工程问题予以协调，确定解决的方案和下一步进度安排。同时项目部内将定期组织现场工程例会，每次会议将出具会议纪要并交各相关单位备案。汇报制

工程施工过程中本项目部将就重要工程问题向招标人、监理公司和总包方汇报；遇有影响工程进度的重要问题，招标人、监理和总包方应在限定的时间内予以明确答复，本项目部将定期将工程的进展情况向招标人、监理公司和总包方及时汇报。

材料二

工程项目管理中的沟通与协调

[摘 要] 在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，面且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。[关键词] 项目管理;沟通;协调

现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，面项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作: 1内部人际关系的协调。项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界面和协调。项目经理的协调工作包括: 项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠到和时间，使大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相对熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

2项目经理部与企业管理层关系的协调。项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行《项目管理目标责任书》。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，二者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

3项目经理部与发包人之间的协调。发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。

让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预;项目经理做出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

4项目经理部与监理机构关系的协调。项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5项目经理部与设计单位关系的协调。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。

6项目经理部与材料供应人关系的协调。项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

7项目经理部与分包人关系的协调。项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

8项目经理部与其他单位关系的协调。项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。

具体内容包括:要求作业队伍到建设行政卞管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证;办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续;办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证;到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续;到当地城市管理部门办理街道临建审批手续;到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续;到市容监察部门审批运输不遗漏、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图;配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作;因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批;大型项目施工或者在文物较密集地区进行施工，项目经理应事先与巾文物部门联系，在施工范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法;持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续;自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。

项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础工，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。

综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。工程项目管理中协调工作涉及面广又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成工程项目目标。

第三篇：场馆管理部管理规范

深圳市大运中心运营管理有限公司场馆管理部管理规范

场馆管理部管理规范

第一章

总

纲

第一条 为场馆管理部明确目标、完成使命、规范管理，特制定本规范。第二条 管理指导思想：为实现公司的发展战略和经营思路提供后勤服务保障。

第三条 管理方向：将场馆部管理成规范化、标准化、模块化、专业化的后勤保障部门。

（一）规范化：部门内部办公、业务流程、管理行为、以及对外服务的方法程序规范化。

（二）标准化：通过流程的控制实现部门内部管理标准化，通过制定服务标准实现对外服务的标准化，从而建立自有的场馆管理的标准。

（三）模块化：每项服务就是一个模块，制定相应模块的服务流程和实施办法，最终编制成完整的服务手册。

（四）专业化：以服务手册为指导，不断演练，经过大运会的实战，场馆部人员要具备国际化的专业水平。

第四条 中心任务：为大运中心场馆提供后勤服务保障，确保各项赛事及活动圆满顺利举办，确保日常经营有序完善，为公司树立良好的品牌形象。

第五条 管理目标：形成一支有活力、有战斗力、能打硬仗的后勤保障团队，团队成员得到良好发展，做公司后勤服务方面的坚实后盾。深圳市大运中心运营管理有限公司场馆管理部管理规范

第六条 部门愿景：矢志成为国内体育场馆行业的管理典范，成为国内体育场馆管理标准的制定者。

第二章 日常管理规范

第七条 部门日常管理推行优质管理，需具备五个要素分别是整理、整顿、整洁、自律、习惯。通过实行五要素的管理，规范员工行为模式，创造优质的工作环境，养成优秀的工作习惯，达成五星级服务的标准。

第八条 五要素的具体含义：

（一）整理：对办公物品的整理要进行分层管理，按照使用频率的低、中、高分别存放，区分出必需品和非必需品，并及时处理不需要的物品，腾出办公空间。

（二）整顿：将经常使用的物品分类摆放整齐，对摆放物品的场所和货架进行统筹规划，并贴上标示，能够快速找到所用物品。

（三）整洁：保持办公场所的整洁明亮，划分个人清洁的责任范围，用心保持整洁的办公环境，形成良好的视觉效果。

（四）自律：认真履行个人职责，自觉遵守纪律，自我约束，每天对办公环境自行检查，人人依据规定做事，今天的事情今天做。

（五）习惯：通过连续的、反复不断的坚持前四项活动，形成行动规范，养成坚持遵守规范的习惯，维持五要素管理的成果。第九条 五要素管理实现的目标：安全零事故，卫生无死角，服务品质 深圳市大运中心运营管理有限公司场馆管理部管理规范

一流，顾客满意度100%，提高工作效率，整体形象整洁明亮。

第十条 部门有专人不定期对员工执行五要素管理的情况进行检查，检查的结果计入当期的绩效考核成绩中。

第三章 计划管理

第十一条 部门在每年一月制定上工作总结和本工作计划；在7月份制定上半年工作总结和修订下半年工作计划；在每月27日前制定本月工作总结和下月工作计划。

第十二条 员工每周编写本周工作总结和下周工作计划，并于每周五下午4:00前汇总后，上报部门领导审阅。

第十三条 部门根据月度计划及员工周计划对应的完成情况，每月28日前对员工进行绩效考核。

第四章 组织管理

第十四条 为确保高水平完成部门工作职责，将场馆部打造成一个坚强的整体，结合场馆部工作任务的两大类别：日常经营和赛事服务，部门组织结构采取矩阵式管理模式。

第十五条 部门日常经营管理根据人力资源部拟定的岗位职责对员工岗位进行分工，分为体育场、体育馆、游泳馆三个组，分别负责各场馆的日常经营管理的各项工作，做到职责明确、岗位明晰、分工协作。

第十六条 赛事服务时，部门组建专项赛事服务项目组，统一调配部门员工，集合全部门的力量保障赛事圆满举办。深圳市大运中心运营管理有限公司场馆管理部管理规范

第十七条 赛事服务项目组长由公司领导、部门领导指定或者由员工推举产生，项目组长全权处理本次赛事服务的各项组织筹备工作，小组成员要遵守项目组长的协调和调度。原则上项目组长连续担任两次后，至少间隔一次赛事活动才能再次担任，为场馆部的每位员工提供更多的机会担当重任，用以培养提高每位员工的业务能力水平。

第十八条 按照部门制定的竞赛组织事项安排赛事服务项目组成员的具体工作，各成员按照竞赛组织流程为赛事提供服务保障。

第五章 会议管理

第十九条 部门会议分为工作例会和专题会议，会前提前将会议议程通知与会人员，准备好会议资料、所需设备、签到表等各项事宜。会议进程中遵守公司相关会议制度。

第二十条 相关人员要遵守、执行会议纪要的决议，部门有专人对工作安排的执行情况进行督办。

第六章 文档管理

第二十一条 文件签收：部门有专人签收公司下发文件和资料、其它部门所发文件等，并对文件进行部门内部编号，附上场馆管理部文件处理登记表，交部门领导审批。

第二十二条 文件处理：

（一）传阅文件应严格遵守传阅范围和保密规定，部门内部传阅文件应在2个工作日内完成，阅后签名。深圳市大运中心运营管理有限公司场馆管理部管理规范

（二）文件所安排工作的处理应及时，处理人将处理结果在文件处理登记表中写明，必要时可以附专题报告说明情况。第二十三条 文件存档：文件和资料处理完毕后要分类存档，并按照内容相应制作电子文档目录，方便查阅。

第二十四条 由各组对各类设施器械的维护保养档案进行存档管理，建立维保档案目录。

第二十五条 由部门统一对各项赛事、演出组织的文档资料进行存档管理，建立统一的档案目录。

第七章 培训管理

第二十六条 为提高部门员工整体职业素质，提升业务知识与技能，提高工作质量及绩效，公司和部门会组织各类培训，员工要积极参加公司和部门举办的各类培训活动。

第二十七条 坚持“凡训必考”的原则，每次培训后采取案例分析、试卷、撰写心得体会等不同方式对培训效果进行考核，达到扎实提升员工专业水平的目的。

第二十八条 为实现资源共享，部门组织安排参加培训人员对其他人员进行相应课程的培训，促进部门内部对业务知识广泛深入的交流。

第二十九条 部门建立学习型组织，养成积极向上的精神风貌，整个团队都要持续不断的进行业务知识、管理知识的学习，并不断在实践中加以演练，巩固学习成果。深圳市大运中心运营管理有限公司场馆管理部管理规范

第八章 资产管理

第三十条 部门统一建立场馆设施、器械统计台账，并交财务部一份。场馆设施清单以所在场馆为统计大类，器械清单以所储存仓库为统计大类。

第三十一条 公司的固定资产、流动资产、无形资产和其他资产在登记前须进行确认，需由部门确认的会同财务部共同完成，以便进行产权登记。

第三十二条 要保障仓储条件，适时进行防潮、防火处理，仓库要保持整洁、有序，定期清点货物，并录入资产管理系统。货物出入库要进行登记，货物码放要整齐，货物的搬运、装卸要文明规范。

第三十三条 每年末向公司上报本资产管理情况、物资消耗情况，并上报下资产管理计划、物资需求预算，为公司物资采购提供数据支持。

第九章 奖励与处罚

第三十四条 本着公平、公正、公开的原则对部门管理进行相应的奖励与处罚。

第三十五条 奖励：依据公司相关规定具备加分项目的，在绩效考核中予以加分奖励。

第三十六条 处罚：依据公司相关规定符合处罚项目的，在绩效考核中予以扣分。

第四篇：按摩部管理规范

按摩部管理规范

一、按摩部各岗位人员职责规范

（一）按摩技师主管职责规范： 按摩技师主管职责规范： 熟悉卫生保健知识，按摩推拿知识，掌握人体肌肉组织结构 和骨骼组织结构，指导服务员为客人提供规范服务。正确掌握和运用按摩程序及各种指法，根据不同对象的客人 提供适合该客人所乐意接受的按摩法。严格执行各项规定，对各岗位的工作职责、工作程序详尽了 解。有一定的组织和指挥能力，有权对各岗位下达工作指令。负责向库管员领取本部所需各种物品，做好财产进出清点、保管工作，做好遗留物品登记。负责设备维护保养与报修工作。提前为预定客人做好准备工作。

（二）按摩技师职责规范： 按摩技师职责规范： 严格遵守作息时间，不得捎假或电话请假。上班前换好工作服，佩带工牌，头发必须束起，必须化淡妆，不使用香水，不带耳环、戒指；不准留长指甲和涂指甲油； 不能当众化妆。不得带包、食品进入公司。未经批准，不得带其他人进入公 司。除技师房以外，不得在公司内其他场合携带和使用手机。上班在规定的位置就坐，且坐姿大方。不得东倒西歪、大声 喧哗。客人点钟，随点随。坚守岗位，要求做到不串岗、不 离岗、认真工作，一丝不苟。技师上钟按排钟顺序排号，不得抢钟、无故退钟、欺骗客人 或挑拣客人。严格遵守按摩时间，报钟及时。自尊自爱，不得和客人过分亲热，做出有损公司形象的事，不得向客人的讨要商品或索取小费。技师在上班时间进入其它部门必须服从本部门主管的管理。下班后，除值班人员之外，其他人员不得在公司过夜。对领导要尊敬，服从领班的安排，不得顶撞上级以及污辱性 语言，对公司的有关规定和决定不理解的，须单独到办公室 反映，严禁私下议论同事、领导和公司。注重自身按摩手法和服务态度的要求和提高，为客人服务时，必须尽心尽力，主动热情，不得有欺骗客人的行为发生，比 如“就剩我一个小姐了”等。不得将关于公司的机密泄露给客人或他人。技师和服务人员必须和睦相处，不得彼此之间闹情绪，不得 有影响团结的言语和行为。讲文明，技师上班时间，遇到客人、领导、同事之间，必须 问好。做完项目后应及时整理好房间卫生，无故不得在按摩房逗留。技师离开本公司，必须提前一个月向公司提出申请，打辞职 报告，经公司批准后方可离开。按摩区服务员职责规范：

（三）按摩区服务员职责规范： 提前 15 分钟到岗，仪容仪表按《员工手册》之规定执行。服务员担负着保护技师安全的责任，技师在为客人服务的过 程中，出现客人对技师有非礼的行为，应立即制止，如处理不 好应及时报告上级主管人员。服务员有监督按摩技师行为的责任，如听到同客人的谈话有 涉及违法行为的，应立即报告主管。服务员及时为技师送单子到吧台，因为迟送、漏送造成的损 失由当事人承担。始终保持按摩区所有卫生的清理，勤换床单、枕套，始终保 持按摩房间的卫生整洁、整齐，做好勤通风换气，保持空气新 鲜。自尊自爱，不得和技师说笑打闹、建立非正常关系，不许偏 向性向客人推荐按摩师，不许窥视按摩师为客人做按摩，不许 私下议论按摩师是是非非。做好在按摩房包房过夜客人的接待和服务工作，并做好部分 客人的按摩推销工作，以及客人离开后房间卫生的整理工作。消毒柜内毛巾、沙袋应清洁卫生，气味清香，不得有异味，定时 开关。

第五篇：管理心得10.1(如何跟业务部门沟通协调？)

如何跟业务部门沟通、协调

为了更多的培养主管的统筹、协调能力，我把部门的工作给几位主管进行了分工。在最近的几次反馈情况来看，的确我们的主管们需要更多地在这方面进行训练。

案例：工艺班负责人某天来找我签一张物料领用单，领用几套劳保服给管焊工使用。因管焊工是劳务外包型式，除非在合同里有明确要求，不然管焊工的劳保用品应该是外包单位提供的。工艺班找来了合同，上面要求，由甲方提供劳保用品，但没有具体说明劳保用品明细。工艺班拿着我签字的领用单去领用物资，物资部不同意发放劳保用品，随后我要求主管去协调此事。

主管第一次协调后跟我反馈，物资部还是不同意发放劳保用品。我询问既然有合同，为什么不肯发，他无法回答。晓亮的问题出在什么地方？

第一，他不知道要协调的目标是什么。第二，协调未达目标后，他没有意识到下一步要如何做，没有为下一步协调做好工作。

第二次跟主管沟通后，我让他重新明确了协调目标:我希望管焊工能够穿跟我们一样款式的劳保服去工作，体现此三位员工在平时的日常管理是纳入班组管理的，不要区别对待。

主管重新去跟物资部沟通，搞清楚了为什么物资部不肯发放劳保服的原因：因为劳保服的资金是严格管理的，劳保服资金只适用于公司员工，另物资部只是物资采购部门，对于劳保用品的使用归口管理在人力资源部，简单说，只要人力资源部要求物资部去发放，物资部才会同意。

主管随即与人力资源部去沟通，人力资源部又要求计划发展部给联系单，并说明原因，但计划发展部又不肯给函给人力资源部，后人力资源部又表示即便给了联系单也发不了，因为他们不属于公司员工。

最终协调结果：由我方发起物资采购流程，要求去采购几套劳保服，费用走运行维持费。先问物资部借几套，等物资采购来之后再还给物资部。

暴露的待改进措施：以后在合同中明确劳保服的配置清单及要求，同时要求此项工作由外包单位来提供，我方告知其标准即可。

总结：主管第一次的协调非常失败，没有目标，没有找出关键原因，如果此项工作非常紧急、非常重要，那他耽误的可能不仅仅是工作，更可能耽误了自己的前程。

何为协调、沟通，就是要努力实现自己的目标，如果一味的服从其他业务部门，自己又没有想法，那就不要协调了。我们部门的员工往往认为自己在基层部门，在对业务部门同事协调的时候更多的是服从，业务部门要求怎样就怎样，也不去关心公司制度是否有要求，业务部门要求的合理性问题。究其原因，就是我们的人没有思考，不关心公司制度，没有标准化的理念。我希望从我们的主管开始，转变观念，能成为一个懂制度，会协调，知道哪些可以舍弃，哪些又要坚持的管理者。