企业核心竞争力研究的理论背景（小编整理）

第一篇：企业核心竞争力研究的理论背景

企业核心竞争力研究的理论背景

迈克尔·波特的产业分析理论，在微观上指导企业的具体活动显得比较乏力。80年代后期以来，一批企业理论和企业 战略研究人员提出必须重新认识和分析企业。他们把研究的视角投向了企业拥有的特殊能力——企业 核心竞争力。最早明确提出核心能力的概念，并给予定义的是普拉哈拉德和哈默。此后，一场关于 核心竞争力的研究热潮得以兴起。不同的研究者从技术观、知识观、资源观、组织与系统观等不同角度对此做出了研究，并形成了不同的流派。下面分别对不同流派作概要分析，以加深对 核心竞争力的理论上的理解。基于技术与技术创新的 核心竞争力

普拉哈拉德和哈默是从产品和技术创新角度研究 核心竞争力的代表。他们在“企业 核心竞争力”一文中从技术与产品创新的角度提出并研究了 核心竞争力的思想，认为企业 核心竞争力的积累过程伴随在企业的核心产品/核心技术的发展过程中。产品/技术平台是需要通过长期的学习和积累才能建立的，因而 核心竞争力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长。作为组织的群体性学习，其过程涉及：1）企业中不同生产技巧的协调；2）企业不同技术的整合；3）组织中 价值观的传递。通过学习和核心技术的积累，企业就可能尽早发现产品和市场机会。因而，企业的持续发展是与 核心竞争力紧密联系的，企业必须不断提高其 核心竞争力。

对于什么是 核心竞争力，普拉哈德拉提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是 核心竞争力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。“树型”理论很形象地描绘出企业 核心竞争力的重要性。如下图所示。

（资料来源：张国军，“企业 核心竞争力的构建与扩散：一种战略协同的过程”，《经济管理》，2001年第20期。）

除普拉哈拉德和哈默以外，为核心能力研究者所熟知的德梅约和厄特巴克也是基于技术观和技术创新过程分析企业 核心竞争力的典型代表。他们认为企业 核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和 市场营销能力，认为 核心竞争力在更大的程度上就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。梅约和厄特巴克把企业 核心竞争力分解为四个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、分销渠道能力、制造能力。他们还发现企业 核心竞争力和市场绩效之间存在因果关系，并且企业所面临的 市场竞争状况对其因果关系产生影响。2 基于知识观的 核心竞争力

从知识观考察，研究者从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业 核心竞争力，认为企业 核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息。该流派认为 核心竞争力的基础是知识，学习是 核心竞争力提高的重要途径，而学习能力是 核心竞争力的核心。巴顿是该流派的代表，他认为 核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来 竞争优势的知识体系。它包括四个维度：技

巧和知识系统、技术系统、管理系统、价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互作用。巴顿还认为，核心竞争力构成了企业的 竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。因此，企业为实现持续 自主创新，必须以 核心竞争力的持续积累为条件。麦肯锡 咨询公司的凯文·科因，斯蒂芬·霍尔和帕特里复·克里福德等也提出，核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。这一提法，强化了 核心竞争力以知识的形式存在于企业各个方面的能力中。基于资源观的企业 核心竞争力

资源观强调资源和能力对企业获取高额 利润回报率和持续 市场竞争优势的作用。基于这一观点，企业在获取和配置资源和能力的“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能性。这些长期的、能获取高于正常 利润回报的特性是企业在“有缺陷的”和“不完全的”要素市场中获取并开发战略性资产的能力所决定的。因为企业在选择和积累资源上的决策是以在有限的信息、认知偏见、因果关系模糊等条件制约下最经济性地合理配置这些资源为特征的，所以，不同企业之间在获取这些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的 核心竞争力。基于这样的观点，资源成为保证企业持续获得超常规 利润的最基本条件。从资源的类型看，构成 核心竞争力资源具有稀缺性、独一无

二、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性等特征，企业只有拥有了这样的资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位就来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。基于资源观点考察，可以认为 核心竞争力是企业在获取并拥有这样特殊资源的独特的能力。基于组织与系统观的 核心竞争力

组织与系统观认为，核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和 竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系，正是企业的专有知识使核心能力表现的独一无

二、与众不同和难以模仿。核心竞争力建立于 企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而，核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。库姆斯认为企业 核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。因此，企业 核心竞争力既具有技术特性，又具有组织特性，它包括企业的技术专长（包括产品和工艺在内）和有效配置这些专长的组织能力。与组织和系统观相接近的，拉法和佐罗认为企业 核心竞争力不仅在于企业的操作子系统中，而且存在于企业的文化子系统中，植根于复杂的人与人，以及人与环境的关系中。企业真正的 核心竞争力是企业的技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，而恰恰是组织共识为一个综合的、不可模仿的 核心竞争力提供了基础。基于业务外包的 核心竞争力

业务外包认为，公司应将一些重要的但非核心的业务交给外面专家做，而使本企业保持精干，保留核心业务，集中精力强化企业 核心竞争力。

外包是随着20世纪90年代西方企业实施“回归业主，强化核心业务”的战略调整，实现“由大变强”的战略转变，而风行起来的一种新战略手段。外包是在适应人才能力决定企业命运的今天，综合利用外界相关企业人才优势的好办法，它结束了企业多向指挥，自给自足的组织模式。企业在实施业务外包的过程中，首先要考虑的是哪些业务必须由自己制造，哪些业务可以外包即与企业外的独立方

签约购买，这一过程关键是必须明确企业的 核心竞争力。因为业务外包就是要求企业经营者将资源集中在哪些使自己真正区别于 竞争对手的技能和知识即 核心竞争力上。这里有三条标准可以帮助判断 核心竞争力：1）看是否具备用户可感知的价值；2）看是否具备专有性；3）看是否具备潜在的扩展性。

企业在实施业务外包时，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘 竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的 核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的 核心竞争力，做到扬长避短，再实施业务外包，才能使企业获得真正的效益。企业在考虑业务外包时，不仅要关注目前正在培育的或业已形成的 核心竞争力，而且必须从战略高度审视外包业务，做出具有前瞻性的决策，这就要求企业及时调整外包业务的结构和额度，选择具有巨大 发展前景、竞争对手却准备外包的业务，着力开发、培育、发展出独特的技能和知识。基于流程的 核心竞争力

波士顿顾问 咨询公司的斯托克（Stalk G，1992）和舒尔曼（Schulman L E，1992）等人认为成功的企业极为注意行为方式，即生产能力的组织活动和 业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的 战略目标，企业成功的关键不仅仅在于 核心竞争力。每个企业都必须管理一些基本 业务流程，如 新产品的实现，从原材料到最终产品，从营销、订货到实现产品价值。每个流程都在创造价值，每个流程也都要求部门间的协同配合。因此，尽管各个部门可能拥有自己的核心能力，但是关键在于管理这些流程，使之成为竞争能力。管理者应把自己的管理重点放在支持这些能力的基本设施以及员工的培训上。企业为培养这种能力，必须考虑以下四个原则：1）公司战略的基础不是产品和服务，而是 业务流程；

2）竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能为顾客提供较高价值的战略能力；3）公司通过对支持基本设施做战略投资来获得这些能力，这些设施连接传统的战略经营单位和部门，并超越了这些单位和部门；4）由企业最高 管理者来协调部门。不同观点的简要评述

首先，从以上论述看，不同研究者从不同的观点研究 核心竞争力，并提出了各自的论据论证及逻辑分析，这充分地说明了企业 核心竞争力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想，它附着在企业/组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此，可以认为，核心竞争力研究的发展，将从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业/组织系统。其次，不同角度的研究思想是相互渗透的。这些不同流派的观点不是对立的关系，而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉，才使得 核心竞争力的研究更快地走向完善。其三，现有的研究都从不同的侧面对企业 核心竞争力进行了阐释，他们为人们了解企业 核心竞争力提供了一个有益的视角，但他们也存在一些不足之处，如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”，而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系，这在一定程度上削弱了对企业 核心竞争力的解释力；再如，包括普拉哈德拉和哈默在内的大多数企业 核心竞争力研究都把注意力集中在技术维度上，他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的 市场竞争优势，但它却在 市场竞争中获得与此不相称的经济绩效，甚至在一些极端的情况下，企业被迫退出其具有较强技术优势的产业，其四，核心竞争力思想从研究阶段转向应用阶段，尚有一个过程。

综上所述，迈克尔·波特的产业分析理论和以普拉哈拉德和哈默为代表的 核心竞争力战略理论的形成，较好地解释了企业 竞争优势、超额 利润等的来源。参考文献：

1、费明胜、水家耀，核心能力——现代企业持续竞争的奥秘，华南理工大学出版社，2001（3.5）

2、安景玲、齐二石、李中阳、李钢，基于资源与能力的竞争力理论研究综述，天津大学学报，第5卷第4期（3.6）

第二篇：企业核心竞争力研究

提高企业核心竞争力的探讨

摘要：在现代经济全球一体化形势下，提高企业核心竞争力，对任何一个企业都至关重要。在全球日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去，有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为有无强大的企业核心竞争力。所谓企业核心竞争力是蕴涵于企业内质中，它是企业独特拥有，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并使企业在某一市场上长期具有竞争优势，可持续发展的内在核心能力。当今世界，在越来越趋白热化的市场竞争中，企业靠什么来赢得市场认可，并在竞争中立于不败之地？那就唯有提高企业核心竞争力，世界大企业的成长过程表明，提高企业核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼世界500强，几乎无一不在企业文化、创新能力、管理模式、品牌形象等方面具有独特专长。现就当今全球经济新形势下提高企业核心竞争力着手从企业文化、创新能力等方面作如下探讨。

关键词：企业核心竞争力、企业文化、创新能力

历史的车轮在不断前进，人类社会也在一步步向前迈进，人们已无法简单地从企业所处的行业，企业的所有制结构，员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底，尤其是进入二十一世纪这个全面开放、生产力高度发达、互联网络遍及世界各地的时代，企业之间竞争的实质已成为企业为其生存和发展，在竞争环境中企业所需资源的争夺战，这就更需要企业提高其核心竞争力。

新时期企业核心竞争力已成为企业独特拥有，为消费者带来特殊效用，使企业在市场竞争中长期具有竞争优势，获得稳定超额利润的内在能力资源。纵观国外优秀企业——沃尔玛、通用等以及我国优秀企业海尔、联想、华为等，它们能在这白热化竞争的环境中一枝独秀，我们不难从它们身上发现一个共同的优点——那就是所处行业中独特的企业核心竞争力。是什么支撑它们独特的核心竞争力？谜底终究被揭开，几乎无一不在技术诀窃、企业文化、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。

一、企业文化乃企业核心竞争力

约翰〃科特和詹姆斯〃赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业要想在当今全球经济一体化的格局下，参与这激烈的市场竞争，并在竞争中得到延续和发展，企业文化是一个不可或缺的重要组成部分。培养和形成优秀的企业文化乃提高企业核心竞争力。

企业文化如果在员工中得到认同并发挥它的作用将会形成更高一层次的自觉行为，当然这需要各种符合企业自身特点的管理方法，比如公平的竞争环境，激励机制、培训考核等。作为国人的我们，无不知晓曾在电视、报纸上大量报道的：“青岛海尔”事件：当年，他们的董事长张瑞敏当着员工的面，把几十台只有点点问题的冰箱砸毁，重新生产，而这一事件迅速被媒体进行大量报道，但这并没有影响海尔的声誉，反而通过这一事件，使海尔的声名更加大振，也使内部员工清楚地认识到企业生存的道理，正因为他的这一举措，时至现今，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为上千亿资产的中国第一品牌，今天站在我们面前的“海尔”乃世界家电行业的巨头，世界500强企业，无不令我们国人感到骄傲，因为它是我们的一个民族品牌，是我们中国的骄傲。其实，今天海尔骄人成绩的取得背后有着独特的海尔文化作后盾，在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，兼收并蓄，创新发展，自成一家。创造了富有中国特色，充满竞争力的海尔文化。其中就是企业价值观、企业理念能在员工身上得到认可，员工个人价值得到体现；企业的价值观与个人的价值观能得到统一，使得员工愿意为企业付出，因而他们就会自觉地发现自身

在工作或服务过程中的不足，自觉地接受纠正，自觉地创新服务；也正是因为企业重视员工的需求，使员工对企业产生较高的认同感、归属感，就会形成企业文化的统一性。因此，塑造良好的企业文化氛围，将会使企业这种无形的价值变成有形的产品或服务，对企业的发展和壮大产生巨大的作用，也就是我们所说的企业内在独特的核心竞争力。

企业文化在群体作用是基于成员作用的基础上，发挥更深一层次的团队作用。那么，企业又如何把这种群体的氛围形成具有良好的团队精神文化？

首先，企业应创造一个轻松、简单的人际关系，当企业中员工的人际关系复杂甚至得不到改善时。每天都在应对复杂的人际关系，就无法形成一股强有劲的合力。作为企业管理者要充分的营造企业文化的团队氛围，譬如许多企业内部成立委员会的组织形式，如“职工委员会”“技术委员会”等等。这就是很好营造一种团队的氛围，形成一种团队自觉到自发的文化，从管理学角度来讲是达到一种资源共享的目的。在某些大企业中，其实人才并不少，对于专业人才甚至研究生、博士、MBA学历的人才所占的比例并不少，应该来讲会有一定的市场竞争力。然而恰恰相反，其中很大的原因就是企业没有营造一种团队协作的文化，没有形成一种合力。职能部门与业务部门之间形成一种各自为政的现象。可想而知，这是无法让企业具有竞争力的。

其次，能否组合一个最佳的团队取决于这个团队是否和谐，团队成员之间相处是否愉快等等。如果团队成员中有人觉得“没有人关心我，大家都各顾各的”，或者他们对团队中某人感到非常气愤，或者他们难以忍受团队领导的管理方式，他们就不会全力以赴地工作，也不能和别人很好地合作。整个团队的表现也因此受到削弱。那么，作为一个管理者或部门主管就必须及时疏通、协调这种关系和改善不当的管理方法，提高个人的团队意识，形成团队文化理念，使企业文化灌输到这种团队中去，形成企业强大的核心竞争力。

第三、企业文化对人才也有不可估量作用

可以说拥有合理的人员配备和充分发挥人才作用，将是企业重要的核心竞争力。然而是否每个人都能在工作中出色的完成任务，是否引进的人才都能发挥他们的作用呢？我想不仅仅是薪酬机制的问题，更重要的是是否有公平竞争的发展平台和充分体现自我实现的价值，这就是企业文化发挥的重要作用。

随着市场经济体制的不断完善，在国家宏观调控下，企业经营已经是一种微利的性质，只有发挥人才的作用来创造企业的经营利润、品牌化效应才能提升市场竞争力，在企业间相同工作岗位和薪金的前提下，谁能留住人才、充分发挥人才作用，关键是企业价值与个人的价值是否存在差异，出现这种差异时是否得到改善，否则，只能发挥员工最基本的作用，如果企业有一个很好的引导员工的企业价值观，有一种向上的环境和发挥的机会，除了完成员工该完成的任务，可能还会为企业作出更多贡献，甚至创造意想不到的价值。因为企业能给他一种认同感，价值能得到很好的体现和发挥。

最后企业在发展中要积累有利于企业发展的文化精髓，学习现代管理思想、理论和方法，促使企业的改革创新，走持续发展道路。我国的十年文化大革命就是一个很好的教训，邓小平同志说“改革开放”是中国唯一的出路。刚好今年是我国纪念改革开放三十周年，在这三十年中，我国在各领域取得的巨大成就也充分说明了文化的保持和创新。

二、创新能力乃提高企业核心竞争力

如果我们前面所说的企业文化是提高企业核心竞争力的坚强后盾，那么我们下面要谈到的创新能力乃企业核心竞争力的灵魂。进入新世纪后，随着科技的发展，尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，地域不再成为制约企业发展的时空局限，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节越来越多，很多产品的开发、生产到销售的整个过程都不可能由一家企业单独完

成，需要若干企业合作进行。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客“见异思迁”，企业要求得到生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。这样就要求企业战略转向自主创新能力方面，给企业一个明确的发展目标，才能从根本上培养自主创新的体系，从而达到企业核心竞争力的全面提高。就拿现阶段我国的金融业来说：我国在加入WTO后对银行业作出的承诺，5年后我国银行业将全面开放，融入全球竞争，同时也将在改革开放更大的考验中经受考验。当时，如果能在那种形势下，如何增强自身的核心竞争力是摆在中国银行业面前的现实课题。

然而今年我们大家也有目共睹眼前的事实，我国银行业在06年融入全球竞争后，在今年的金融危机中也经受住了考验，国外尤其美国的商业银行巨头花旗等都因为这次金融危机面目全非，但我国银行业在入世承诺后，大胆采取金融改革，提高创新能力，在配合国家宏观调控下，稳握胜券，在这场金融大风暴中经受住了考验，这是我国银行业改革创新的结果，正因为我们做到了这一点，我们才有强大的核心竞争力作用去应对这场金融大风暴。现阶段，我国的大部分商业银行都已经成立了股份公司，建立了董事会，意图通过建立多元化的股权机构和现代化的公司治理机构，在股东与经营者之间形成一种权责明确，相互制衡而又相互协调的关系，通过投资者在股东大会和董事会中的投票机制，以及市场化的激励机制，保障企业自主创新的主动性、科学性和积极性。现在进展迅速又备受争议的引进境外战略投资者工作，说到底，其目的并不在于资金，而在于进一步完善公司治理，学习外资银行的先进管理方式、技术手段，通过长期的模枋与改良，最终达到提升我国商业银行自主创新能力的目的，从而提高我国银行业的核心竞争力。

今年的9月25日，第16届中国国际金融展在北京展览馆盛大开幕，首次以全功能商业银行名义参展的中国邮政储蓄银行格外引人注目。我们大家都知道，中国邮政储蓄银行于2007年3月6日正式成立，其前身可追溯到1986年恢复开办的邮政储蓄。就拿我们娄底的邮政储蓄银行，不知大家有没有发现，现在展现在我们市民面前的中国邮政储蓄银行已以崭新的面孔融入正规商业银行的竞争中。是什么让刚刚成立不久的中国邮政储蓄银行风生水起，引起众多媒体的关注，其实就是来自邮政储蓄银行内部的自主创新能力，外界的竞争态势给了他一个高起点的平台，他们运用自己遍布城乡的36000多个营业网点，凭借良好的信息化系统，创新服务、拓展银行业务新渠道。在业务多元化、服务创新，推动城乡和谐发展等各方面取得了骄人的成绩。还有邮政储蓄银行在体制创新、管理创新、业务创新方面让我们大家刮目相看，邮政储蓄银行很好地利用了邮政集团信息和物流优势，并结合自身的资金优势，实现了信息流、实物流、资金流的“三流合一”为企业的商品流通和资金周转提供便利的运作条件，避免了企业在现金估算中大量现金运送的风险。另外就在我们娄底，不知我们每位市民有没有注意到穿梭于城区各主干道上的城市公交车的车身广告，中国邮政储蓄银行推出的“好借好还”小额贷款全力服务“三农”的又一创新举措。其实，小额贷款业务并非由邮政储蓄银行独创，其他商业银行其实早已开办，邮政储蓄银行后来居上把这项其他金融机构看不上眼的业务做得有声有色。因为他看重的是农村这片广大的市场。几年来，国家改革发展的重心从城市向农村有所偏移，因为我国的国情与其他国家不同，我们中国要发展，必须解决农村问题，因此国家提出各种惠农口号。尤其近几年的中央一号文件，都把农村的发展放在第一位，譬如我们大家常听到的新农村建设、农村金融体制改革、农村医疗卫生体制改革、农村基础设施建设等惠农政策，体现出农村市场将是一个不可估量的前景市场，邮政储蓄银行独特的眼光，创新推出的小额信贷服务正是专门面向农民，微小企业主等发放人民币保证贷款，这也是邮政储蓄银行之所以引起广大媒体关注的又一焦点。在国有商业银行撤出大部分农村金融市场，而新农村建设又迫切需要金融支持的今天，邮政储蓄银行正好弥补了我国农村金融服务主体单

一、业务垄断和服务不到位的不足。

今年是我国纪念改革开放三十周年，我国经济经过了三十年的高速发展，已经迎来了

实物供应量总体过剩的买方市场时代。多数产业已进入市场充分竞争时期。在目前的市场环境中，唯有提高企业的核心竞争力，方能达到提高企业整体价值的经营目标。而企业文化、创新能力也是各企业提高核心竞争力的前提条件，现阶段的各种实践证明，只有提高企业核心竞争力，才有企业明天更加辉煌灿烂的明天。

参考文献：

余来文企业核心竞争力研究博锐管理在线 2005.4

祁峰关于如何提高公司核心竞争力的再探讨 2008.10 孙凌燕提高核心竞争力的深刻内涵 金融网 金融时报2006.1

张松/吴先锋基于自主创新下企业核心竞争力提高的探上海企业“增刊”2007.4天下商机

企业文化乃企业核心竞争力 2008.10 2008.10版《中国邮政报》

第三篇：零售企业核心竞争力研究

零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例

【摘要】本文以苏宁云商为案例分析对象，以核心竞争力模型为理论指导，通过对比分析

新型零售企业京东商城与处于转型期的苏宁云商，得出传统零售企业在转型期

所显现的竞争力缺失，希望能够透过现象探究问题根源，并尝试提出改进意见。

【关键字】零售核心竞争力资源

一、引言

随着社会经济和电子信息技术的发展，人们的消费理念以及消费方式发生了巨大的变化,并迅速渗透到各个行业和领域,改变了商业价值链,更深刻影响企业经营的方方面面。据中国互联网络信息中心2010年发布的报告显示，2009年中国家电网购全年销售额突破400亿元，根据 《2009年家电网购市场报告》预测，2010年家电网购将突破1000亿元。面对如此庞大的家电网购市场的诱惑，传统家电零售必然要开辟线上销售，抢占网购市场。同时随着实体店成本的增加，对上游供应商价格控制的减弱，家电零售商发展电子商务，构建新型核心竞争力，实现传统零售业转型势在必行。

然而苏宁云商的转型目前来看并不十分成功。从苏宁云商电子商务（苏宁易购）这一块来看，截至 2012 年 12 月，中国 B2C 网络零售市场（包括平台式与自主销售式）排名依次为：排名第一的是天猫，占 52.1%份额；京东商城名列第二，占据 22.3%份额；而苏宁易购位居第三位，仅仅具有3.6%的市场份额，同时作为传统优势的3C及家电类产品在网购市场也远远落后天猫和京东。[1]

这些数据足以说明苏宁云商在传统零售业转型不是很成功。为了研究传统零售企业在转

1型中出现的竞争力缺失，我们拿家电零售业网购巨头京东商城与苏宁云商进行比较分析。

二、理论基础——核心竞争力模型

核心竞争力（Core Competence）模型于1990年由美国著名管理学者加里·哈默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出，其认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益、能使顾客对企业的产品或服务质量赋予额外的价值、能使企业在市场上脱颖而出的一种独有技能或技术，建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：竞争优势资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源[2]。在激烈的市场竞争中，企业只有拥有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

一般来说，零售企业能够建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：

1.竞争优势资源，指能够利用外部的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售行业拥有相对完整的上游供应商资源，若能与之达成战略联盟，则具有较强的议价能力，从而使自身的成本降低以加强优势；其次拥有独一无二的产品亦能创造出竞争优势资源。

2.不可替代资源，竞争对手无法通过其他能力来将其替代。零售业在整个产业结构中所处的中间位置使其拥有无法取代的地位，同时其自身也在销售的过程中进行创新，形成电商与店商的结合以及以云商为代表的多种经营战略，加强在现代产业中的竞争力。

3.持久的资源，资源的贬值速度越慢就越有利于形成核心竞争力。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业产品、管理、技术、文化等的综合优势在市场上的反映，也是企业在经营过程中不易被竞争对手模仿、同时能带来超额利润的能力。零售业在长久的经营活动中积累了一定的品牌优势，具有一定的顾客忠诚度。在销售的同时，也展现了自身的创新能力、企业文化等，指引零售企业的长远发展。

三、竞争能力分析

（一）苏宁云商简介

苏宁云商（原名苏宁电器）1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。[3]

（二）核心竞争力分析

1.竞争优势资源

苏宁易购依托于苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支持与国内外制造商有直接的合作关系，长期建立起来的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，对供应商具有很强的议价能力[4]，但由于零售企业的激烈竞争，使供应商拥有更多的客户选择，其已建立的供应商联盟已不稳固。而京东商城代表的网上商城模式，实行低价策略，拥有620万固定用户群足以吸引各品牌厂商承担部分利益损失而预期建立长期稳定的直接合作关系。传统零售企业建立较强的供应商议价能力这一竞争资源已受到网上商城新型零售模式的严峻挑战，以苏宁云商为首的传统零售企业需从在采购管理方面抓住不足，采取措施努力保持这一竞争优势资源地位。

同时，就所供应的可选购商品而言，其原以大型实体店而带来的规模效应已不复存在。苏宁易购目标用户定位于大中城市3C产品的网民消费者和具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体，但苏宁易购网上商城中大部分产品不具有价格优势，仅少数热销产品与京东、新蛋等专业B2C网站持平，全国线上线下同步定价困难较大。而消费者在通过网络购买商品考虑额的主要因素就是价格，只有拥有明显的价格优势才能在激烈的B2C市场上获得更大的市场份额。苏宁云商如何丰富产品结构、增加产品价格优势，提升产品独特性以及增强消费粘性等方面来建立企业独有的竞争资源，仍有很艰巨的路要走。

2.不可替代资源

随着互联网的发展，新型家电零售业的销售主要为分为两个渠道：实体店销售渠道和网络销售渠道[5]。对于传统家电零售业企业巨头的苏宁云商而言，自然具有庞大的实体店规模。苏宁以差异化战略为目标，形成了苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场等实体店市场。所以与新型的单纯的网络营销而言，苏宁云商同时拥有线上线下两条销售线路，这理应是苏宁云商所拥有的不可替代资源，但事实上，就网络销售这一渠道而言，苏宁云商与京东商城仍有很大的差距：

在电子平台方面，京东商城平台前端技术经过几年的积累已经从各方面进行提高完善，从网站设计到产品展示、订单管理、支付等各个方面均以以顾客需求为中心，进行不断的改进和完善，以此来提高顾客满意程度；同时，网站内容丰富，购物流程人性化，为顾客提供了更多的产品信息，更大程度上吸引了顾客购买商品。京东商城在售前有产品的介绍、产品功能等多角度的展示，为顾客提供该产品有用的信息，同时京东在线客服咨询能及时的为消费者解答问题，进行沟通交流引导消费者购物；在售中京东具有丰富的支付方式，这与线上运营的经验不可分割。相比较而言，苏宁易购建立时间较晚，信息技术和平台前端技术

相对比较落后，突出体现在网站设计简单枯燥，大多数网页是产品照片和企业介绍、产品特性罗列等等，不能很好的给顾客以直观感受；网站缺少管理，缺乏有效的推广手段，不能充分的为顾客提供所需信息；网络论坛和网上售后评价方面缺乏管理，不能及时的给顾客予以答复，通过信息技术得到的消费数据未得到有效利用，未对消费者进行有效跟踪服务；对于仍然深耕细作的垂直网络而言，从产品展示、订单管理、支付方面仍具有一定的漏洞与不足，另外其后端的订单产生到销售实施均无标准化体系。

虽然苏宁云商同时拥有线上线下两个销售渠道，但由于线上渠道开发不到位，并未将线上线下优势结合这一不可替代的资源进行有效开发。

3、持久资源

提供可靠的售后服务则是竞争优势的核心来源。相对于新型的网上购物而言，拥有较长历史的苏宁云商，显然在服务上要有更多的经验，苏宁云商提出“至真至诚、苏宁服务”的宗旨，并把为消费者提供最优质的服务，以及赢得顾客、员工、社会的满意作为其前进的动力源泉。为此苏宁建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。苏宁的客服回访制度是一个亮点，从2003年起，每一个在苏宁购物、享受售后服务的客户都会收到苏宁的电话回访，让其评价和监督苏宁人员的服务水平。成熟的人才选拔与人力管理制度贯穿于整个苏宁云商的所有活动中。百年苏宁，人才为本。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。苏宁云商逐步建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，远远领先行业其他竞争者，留着人才，加强了对人力的科学管理，有效的减少了人才流失。在实体店运营过程中，苏宁云商能够提供优质的服务，并将此资源开发到最大化，但面对新型的网络营销服务方面，其还有不足。

网络营销不仅不要品种丰富、信息及时，还需要便捷的物流、及时的退换货。京东商城自建物流，从物流系统开发，仓库管理、配送等方面加大投入。近期又融资1.5亿美元中的50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升，计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心。就苏宁云商而言，其以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标，在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS 等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。但由于电子商务的扩展性和延伸性，需要物流以更快、更好为目标加快物流的运转速度；然而苏宁由于前期物流中心分布不合理，配送服务不完善，缺乏专业的物流配送人才，并不能很好的建立城市中心物流点，与专业的物流、快递行业如EMS、申通等仍具有很大的差距，这也是其发展网上购销平台的一大阻碍

[6]。

要在瞬息万变的信息时代，分一杯新型零售利润的一杯羹，苏宁云商需要在保持实体店优质服务这一持久资源的同时，提升网络服务、提高物流便捷性，进一步把握网络服务这一持久资源。

四、改进建议

针对以上问题，我们对苏宁云商进一步的发展提出提出以下改进建议：

（一）推进后向一体化，培养自有品牌。对于苏宁云商而言，这是一个促进企业发展的良好机遇。其可以通过强大的信息平台以及信息管理系统对顾客需求进行精准化分析，利用与供应商的良好战略联盟关系，通过自有品牌及时发布符合顾客品味的市场空白产品，不仅可以完善企业的价值链，还可以有效的提高顾客忠诚度，提高企业形象感和品牌知名度；而且通过自有品牌的培养，也推广了差异化产品，推进了企业差异化产品服务的推广，可以吸引到更多的消费者，创造出更优的零售业绩 [7]。同时，可形成良好的循环系统，有利于其之后相关决策和战略的制定。通过自有品牌的培养可以形成新的竞争优势资源以及不可替代资源。

（二）强化前向一体化，准确定位，区分目标群体差异。随着零售行业竞争压力的加大，苏宁云商需要将客户关系管理中“客户消费行为”部分进行深入挖掘发展。其可以利用Pos系统的前端销售数据与消费者的消费习惯之间的关联分析，通过对零售商目标顾客行为习惯的精准研究，为消费者提供个性化服务，针对不同顾客群体经营不同类型商，对零售商业客体即商品、服务的定位尽可能做到在各零售业态间互相错位，制定不同的价位，满足不同顾客的需求，增加与消费者之间的粘性，以提升企业的市场竞争力。同时，依据历史数据，针对消费者行为作出精准分析，合理优化物流配送体系，从配送时间以及售后服务各方面来完善服务，建立持久资源。真正做到从顾客的需求出发，树立“顾客不仅是来购物的，也是在享受生活” [9][8]的营销理念积极提升核心竞争力，承担企业社会责任(Corporate social responsibility，简称 CSR)。

通过我们的分析研究，我们希望能够针对一些“苏宁现象”做一些分析，同时也希望针对其竞争力缺失部分提出了行之有效的改进建议。但由于相关专业知识的缺乏，我们无法针对技术性问题给出具体的方法指引，深表遗憾。

参考文献

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第四篇：基于企业文化的企业核心竞争力研究

摘要

随着经济全球化和社会信息化进程的加快，世界经济格局发生了巨大的变化，中国正在融入世界经济的大浪潮中，我国的企业将面临越来越激烈的市场竞争。如何提高我国企业自身的核心竞争力，使得企业能够在激烈的竞争中求得生存和发展，将成为一个非常重要的课题。

本文通过对企业文化对核心竞争影响的探讨，分析企业文化对核心竞争力的作用，对我国企业文化和企业核心竞争力建设中存在的问题进行了分析，并根据现有问题提出了提升企业文化及企业核心竞争力的对策。

企业文化对核心竞争影响主要表现在三个方面:企业文化决定着企业核心竞争力必须高度重视搞好企业文化建设争力的构成;企业文化是形成企业核心竞争力的助推器;企业文化是形成企业核心竞争力的源动力。同时,得出结论:企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，提升企业文化与核心竞争力是必要的。

关键词：企业文化；核心竞争力；市场竞争

ABSTRACT With the speeding up of economic globalization and social informationization, the pattern of the world economy, great changes have taken place in China is integrated into the world economy in a wave of big, our country enterprise will face more and more intense market competition.How to improve the core competitiveness of China's enterprise itself, enables the enterprise to in the fierce competition in the survival and development, will become a very important topic.This article through to the enterprise culture by discussing the influence of core competition analysis of the core competitiveness of enterprise culture, enterprise culture and enterprise core competence construction of our country are analyzed, the problems of and according to the existing problems put forward the countermeasures of enterprise culture and enterprise core competitiveness.Corporate culture impact on the core competition is mainly manifested in three aspects: enterprise culture determines the enterprise core competitiveness must attach great importance to the construction of the enterprise culture for the composition of the;The promoter of enterprise culture is forms the enterprise core competitive ability;Enterprise culture is the motive force that forms the enterprise core competitive ability.At the same time, draw the conclusion: if enterprises want to in an impregnable position in the intense market competition, it is necessary to improve enterprise culture and core competitive power.Key words: Enterprise culture；Core competitiveness；Market competition

目录

摘要 第1章 绪论 1.1研究背景 1.2研究目的和意义

第2章 企业文化与企业核心竞争力概述 2.1企业文化与核心竞争力的要义

2.1.1企业文化的内涵 2.1.2企业核心竞争力的内涵 2.1.3目前我国企业文化建设的必要性 2.2企业文化与核心竞争力的关系探讨

2.2.1企业文化是核心竞争力形成的源泉 2.2.2企业文化是企业核心竞争力形成的保障 2.2.3提高企业核心竞争力是企业文化创新的目标 2.2.4核心竞争力是企业文化功能的体现

第3章 我国企业文化和企业核心竞争力建设中存在的问题 3.1我国企业文化建设中存在的问题

3.1.1观念僵化，缺乏时代特色 3.1.2共性有余，个性不足 3.1.3表面化，形式化 3.1.4高层化，断层化

3.2我国企业核心竞争力建设中存在的问题

3.2.1传统文化及落后观念的影响

3.2.2市场机制不够成熟 3.2.3现代企业制度未完全建立 3.2.4缺乏技术创新和持续发展能力 3.2.5管理理念落后，与国外大企业差距明显 3.2.6国际经营方式比较稚嫩

第4章 提升企业文化及企业核心竞争力的对策

4.1培育符合中国理念的企业价值观 4.2加快企业创新步伐，造就创新的企业文化 4.3培养优秀企业家，培育企业凝聚力 4.4创建学习型组织，提升企业人力资源价值 4.5建立现代企业制度 第5章 总结 谢辞 参考文献

第1章 绪论

1.1研究背景

自20世纪90年代以来，随着世界经济迅猛发展，国际企业的经营战略理论中企业文化与企业的核心竞争力密不可分,因此将企业文化与企业的核心竞争力之间的关系作为一项重要的前沿课题进行探讨。企业文化的注入给企业注入了新的生命活力，是企业的无形资产和有形经济效益的双重体现。进入21世纪以后，随着全球化进程的不断推进，我国企业的的市场范围不再仅仅局限于国内，跨国企业单位与我国企业有效的结合，同时，新的企业文化和企业核心竞争力之间的关系也随之改变，并对国内企业的发展产生积极地影响。

1.2研究目的和意义

到目前为止，企业文化对于企业核心竞争力的价值和意义；形成与发展，以及如何用企业文化来评价企业核心竞争力，在此基础上提升企业核心竞争力，仍缺乏系统的理论研究，也缺乏相应的模型框架，使得大多数企业只是凭借自身的直接经验积累和感性认知尝试进行基于企业文化的核心竞争力提升，这导致了理论研究落后于企业实践，尤其是我国，企业虽然也十分重视企业文化建设，但对如何真正培育、改进和变革；如何度量、测定企业文化，形成和构建种符合自身核心竞争力的企业文化却很模糊。因此，对企业文化如何作用于企业核心竞争力进行点面结合的系统研究已成为一项非常迫切而现实的理论课题。

主要内容：在回顾己有文献的基础上，对企业文化和企业核心竞争力重新定义，提出了企业文化对企业核心竞争力的关系探讨。从而研究企业文化对企业核心竞争力影响的启示。并寻找我国企业文化中存在的问题，提出有效改进建议。

第2章 企业文化与企业核心竞争力概述

2.1企业文化与核心竞争力的要义

2.1.1企业文化的内涵

企业文化是企业长期在生产经营、建设发展过程中所形成的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业的灵魂，它推动着企业的持续健康发展。

2.1.2企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机结合体，能够使企业在市场竞争中制胜的法

宝；是竞争对手难以模仿的优势，具有持久性和可延展性；是能够不断的提高顾客的价值，从而保证企业持续健康的发展；是使企业在长期的竞争中能够保持盈利，从而使企业良性发展。企业的核心竞争力具有价值性、延展性、独特性、动态性的特点。

2.1.3目前我国企业文化建设的必要性

1.企业文化建设的现状。企业文化是一面精神旗帜，坚持什么样的方向，就建设什么样的文化，在市场经济体制下，企业的发展如果没有文化，那么企业就等于失去了竞争的软实力，那么企业的核心竞争力就会被削弱，甚至消失。

2.企业文化建设的必要性。企业文化是一个企业发展的方向指南，对外，企业文化代表着公司的形象，一个公司有着怎样的形象，那么公司的核心竞争力就是怎样的；对内，企业文化有助于在员工内部倡导和营造着一种积极健康、活泼和谐的精神氛围，有助于企业内部的凝聚力的形成,促进企业的核心竞争力。

2.2企业文化与核心竞争力的关系探讨

从企业文化和企业核心竞争力各自的内涵及其特征可以看出，两者在定位和作用方面存在辩证关系：企业文化是企业核心竞争力的原动力，成就和塑造了企业核心竞争力;企业核心竞争力既体现了企业文化的价值，同时也为企业文化完善自身提供了方向和目标.没有企业文化，就谈不上企业核心竞争力，企业文化对于打造企业核心竞争力、推动企业生存与发展有着决定性的作用。

2.2.1企业文化是核心竞争力形成的源泉

当今世界，开放与竞争，已经成为经济发展的主流。全球经济一体化和网络技术的广泛应用，更使得企业之间的竞争日趋激烈。相较于前些年而言，企业之间比拼更多的是专业性，现如今，企业之间相比较的是综合性，全面发展的企业核心竞争力。美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1999在《哈佛商业评论》中撰文：提出：“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”

2.2.2企业文化是企业核心竞争力形成的保障

企业文化是企业提升核心竞争力之根本，唯有建设员工认同的企业文化，才可以相应的提升企业核心竞争力。从短期来看，核心竞争力表现为企业整体形象优势，具体如产品的品种、品质、品牌和对市场的号召力等各种有形的可量化评价的指标；而从长期看，则表现为在企业追求产品价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并不易于被竞争对手模仿的，为顾客所认同的能力。

2.2.3提高企业核心竞争力是企业文化创新的目标

企业文化建设是一个动态的开放的系统，在适应外部市场变化过程中，企业文化通过实践不断发展和完善，并有所突破和创新，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。有文化的企业未必都能成功，但是没有文化的企业注定不会成功。特别是在知识经济的今天，培养优秀而独特的企业文化，并不断创新，对于企业持续、稳定发展，提升核心竞争力具有决定性的意义。有著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。

2.2.4核心竞争力是企业文化功能的体现

随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台，没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业文化存在的理由：

1.企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化能取代个人在企业中的影响，营造良好的企业氛围

2.管理制度的需要。没有合理的管理制度，制度中存在的漏洞，极大地打击了员工的对企业发展的积极性，具有不确定因素。

3.人才竞争的需要。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。4.市场竞争的需要。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业的竞争力。

5.经营业绩的需要。6.管理创新的需要。

第3章 我国企业文化和企业核心竞争力建设中存在的问题

3.1我国企业文化建设中存在的问题

3.1.1观念僵化，缺乏时代特色

有的企业缺乏系统性思维和创新意识，把企业文化简单且一成不变地认为是制定和执行规章制度、培养员工的文明礼貌和道德风范以及提高企业的知名度等，把企业文化看成一旦形成就永久不变的信条，难以与时俱进。

3.1.2共性有余，个性不足

企业文化是企业的品格和个性化表现，不是固定的模式，更不是整齐划一的标语口号。不同的企业所经营的产品、面临的环境、企业的发展战略以及处理问题的方式也不尽相同，企业文化理应各有千秋。

3.1.3表面化、形式化

有的企业在没有充分考虑自身客观情况、决策层缺乏统一认识的情况下，盲目导入CI系统，由策划部门为企业的品牌、标志、标识、服装、用品、色调等进行统一设计，这种缺少在企业核心价值观指导下的员工对企业发展理念的认识和创新，使企业文化建设流于形式，浮于表面。

3.1.4高层化、断层化

有的企业对企业文化建设的系统性和长期性认识不够，往往导致仅有高层管理人员或几个部门推动，脱离广大员工，这样就失去了企业文化建设的本质内容，造成企业文化的断层。

3.2我国企业核心竞争力建设中存在的问题

3.2.1传统文化及落后观念的影响

我国经济发展的关键问题是文化观念的变革，东南沿海经济发达，除了地域优势，更重要的是思想解放、敢闯敢干。而传统的计划经济管理展方式、相对落后的社会文化和教育制度的影响是难以消除的，就像政府过度的贸易保护政策、企业经验主义、投机主义、急功近利的思想及缺乏创新精神等，都是企业走向成功的障碍。

3.2.2市场机制不够成熟

资本市场、人才市场、企业家市场发展不够完善，各类市场之间良好的匹配关系有待健全，有利于企业按照市场规则自主发展、健康成长的市场机制还不成熟。很多国企难以与国外大企业正面交锋，与国际接轨的管理体系尚未形成，寻租活动普遍存在。

正面交锋，与国际接轨的管理体系尚未形成，寻租活动普遍存在。

3.2.3现代企业制度未完全建立

现代企业制度最基本的要求是产权清晰，权责明确。

事实上，我国很多国有企业还做不到，它们的经营活动多带有短期行为，缺乏长远的战略考虑

3.2.4缺乏技术创新和持续发展能力

我国企业缺乏自己的R＆D（research and development），很多关键技术都是买来的，这种短期行为代价高昂，且难以形成竞争优势。一方面是认识不够，缺乏战略意识。一方面是困于资金，投入难以保证。

3.2.5管理理念落后，与国外大企业差距明显。

主要表现在缺乏企业战略的指导、组织管理僵化、科学规范的管理制度不健全、管理方式低效、营销理念陈旧。

3.2.6国际经营方式比较稚嫩

目前，我国大多数企业国际经营的主要方式还是出口，与目前跨国公司的国际一体化经营与国际战略联盟有很大的差距，尤其在跨国经营的战略部署、企业经营与管理、资源的配置利用等方面差距明显。

第4章 提升企业文化及企业核心竞争力的对策

首先要立足根本，体现特色，企业文化的民族性决定了建设企业文化要体现中国特色，这是非常关键的第一步工作。

4.1培育符合中国理念的企业价值观

要注重以人为本，无论是物质层、制度层、还是精神层，都要充分体现出关心人、尊重人、理解人、信任人和发展人的宗旨，发挥人的主动精神，激励人的创造热情，挖掘人的潜在能力。

一是在全体员工中树立起以市场经济观念为主体的现代观念，包括价值观念、竞争观念、平等观念、效益观念、资本观念、信息观念、人才观念、民主观念、系统观念等，并籍此逐步形成公司员工评价公司内部各种事物的标准。

二是确立以“诚信”为核心的企业价值观。倡导人的价值高于物的价值；企业共同价值高于个人价值，企业整体价值高于局部价值；社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。

三是公司的管理思想要充分体现文化力的作用，形成相应的管理制度体系，并把制度创新作为一项经常性工作。

4.2加快企业创新步伐，造就创新的企业文化

要强化创新意识，管理层要鼓励创新、宽容失败，制度上要奖励创新、拒绝平庸，观念上要倡导创新、宣传创新，条件上要保障创新、践行创新，做到持之以恒。

（一）企业领导充分认识企业创新的重大意义

广大制造企业要增强企业自主创新、技术创新、管理创新的意识和积极性。尤其是企业领导要有战略的眼光，高度认识自主创新、技术创新、管理创新在市场竞争、企业发展中的战略地位，树立创建创新型企业的思想，积极支持和推进企业各项创新活动。

（二）制定企业创新战略

企业创新战略可划分为领先者战略、追随者战略、追随一领先者战略等。建立企业创新制度，必须首先对企业创新进行战略定位，即企业是做领先的创新者，或是领先的追随者，抑或是先做

追随者，再成为领先者。目的是为了明确企业创新的技术路线，确定企业创新的总体目标和方向，以指导企业各项创新工作。

（三）企业目标

企业目标为企业创新指明方向，相对于企业价值观和道德观来说，企业目标与企业创新活动的关系更直接，对企业创新活动的作用也更明确。企业制定与创新相关的企业目标时，应与企业创新实践活动联系起来。创新性目标包括:产品创新、技术创新、管理创新、相关项目实施目标等;成长性目标:销售额及其增速、资产和利润及其增速、市场占有率及其增速、产品广度和深度、研发频率等。

（四）注重企业创新精神修炼

企业创新精神不是一句口号、标语，也不是鼓动人心的几句话。它是对企业创新的使命、宗旨、目标凝结成一种信念、一种情感、一种意志的表达。企业创新精神是企业在形成自己的创新文化过程中，形成的具有企业自己的个性的精神支柱。企业创新精神是实现企业创新价值观选择决定的目标和行动的支柱，它更多地体现为情感、意志的凝结。所以企业创新精神的培养必须与企业的创新价值观和根本经营理念同一，这只有在企业的创新精神不断修炼中才能形成。

4.3培养优秀企业家，培育企业凝聚力

要建设一支开放、实干、创新、进取的领导集体，尤其是要有优秀的企业家，不仅要善于捕捉发展机遇、科学决策，还要保持企业文化的稳定性和延续性。

（一）加强企业成员之间的沟通

企业成员的沟通包括信息沟通与情感沟通。通过沟通，可以促使信息在成员之间的流动，使成员之间加强了解，增进友谊，促进成员之间的相互接纳，提高企业成员之间的相容性。成员之间沟通的方式很多，既可以通过公开的方式，如召开座谈会，也可以通过一些非公开的方式，如谈心等。

（二）及时了解企业成员的需要，并尽可能给予满足

根据企业成员的生理需要，如对薪金、福利、良好工作环境的需要等，应结合企业的情况，适当增加成员收入、缩短工作时间、定期进行体检等。

（三）正确行使领导职能

领导是引导和影响个人或组织在一定条件下实现某种目标的行动过程，是一种借助他人完成目标的过程。领导者要在不断增强自身素质、提高管理水平的同时，善于运用民主的方式、恰当的授权方式，给企业成员和各级管理者以参与企业管理、充分展示自己才能的机会

（四）加强企业规范建设

健全完善的企业规范，如考勤制度、奖惩制度、质量检查制度、财务制度等，是鼓励先进，约束落后，增强企业凝聚力的重要保证。在一个企业里，如果先进的得不到鼓励，落后的受不到触动，就会人心涣散，使企业的凝聚力大打折扣。此外，加强企业规范建设，还有利于培养健康向上的企业文化，倡导“比、学、赶、帮”的企业精神。

4.4创建学习型组织，提升企业人力资源价值

要逐步建立现代企业制度，企业文化是经营管理的有机组成部分，若离开了经营活动这个载体，企业文化便是无源之水，难以存在，只有导入企业文化管理理论，加快提高企业领导和职工文化素质，重视制定科学合理的发展战略，培育优秀的企业精神，这样才能逐步建立现代企业制度。

一是把组织学习与完善学习的激励机制结合起来，以机制保障“促”学。立健全了职工学习制度，使学习制度与考核评优制度、工资福利制度、职工指标奖励办法有效的衔接，形成科学的学习激励机制。从制度上约束、从利益上促进职工自觉学习。

二是把理论学习与引导思考、运用和创新结合起来，巩固学习效果。在创建学习活动中，将“创争”活动的落脚点放在提高员工适应岗位的能力的要求上，不断创新活动载体，促进员工素质的不断提升。

三是把学习理论知识与学习专业技术、新知识结合起来，确保学习的持续性。互相了解更多的岗位知识，提高职工应对突发事件的能力，使人人都成了多面手。

4.5建立现代企业制度

要塑造品牌企业形象，品牌产品是社会经济发展的火车头，要想与世界知名品牌竞争，就要树立自己的品牌。

一是要彻底摒屏传统产权理念，建立“归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅的现代产权制度”，这是企业改制成功与否的核心和关键。以往不少企业改制之所以不成功，都是因产权制度不明晰而造成的。

二是要摒弃传统企业组织形式，建立真正意义上的现代企业组织形式。企业的组织形式是企业产权制度的具体表现形式和存在方式，不同的产权制度下，企业的组织形式有着本质上的区别。

三是要摒弃传统的管理模式，建立起现代企业法人治理结构。改制企业一定要按照公司法确定股东大会或股东会、董事会、监事会、总经理的权利与义务，形成互相依托、互相制衡的监督制约机制。

第5章 总结

企业文化是企业构建高效的管理模式的依据，是构建与提升企业核心竞争力的关键一环。加强企业文化建设，提升企业文化，构建优秀的、符合时代需要的企业文化，进而提升企业的核心竞争力。这是企业发展的必须环节，也是企业顺应时代潮流的重要手段与必由之路。在公司发展的过程中，根据企业自身特点与时代需要，深化对企业文化的认识，加大制度保障建设，融入创新发展观念，时刻顺应时代的潮流，构建科学先进的企业文化，最大程度地提升企业核心竞争力。

随着市场经济的迅速发展，企业的管理理念也在不断地更新、变化。企业文化在管理理念中占据了重要的地位，因此被认为是提升企业核心竞争力的关键因素。本文通过对企业文化与企业的核心竞争力之间的内部关联机制的阐述，希望企业文化的建设能够引起企业管理人员的重视，从而提高企业的核心竞争力，促进企业在国际市场上占据一席之地。

参考文献

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第五篇：基于企业文化的企业核心竞争力研究

石家庄铁道学院毕业论文

第一章 绪论

企业核心竞争力理论是在一九九○年由C.K.Prahalad和Gary Hamel首先提出来的，经过理论界十多年的讨论和企业自身的实践后，对核心竞争力的认识以逐渐趋于统一。但是在企业中的具体实践和应用时，很多企业都没能够全面认识和形成有自己优势的核心竞争力。这就导致了很多企业的生命力是有限的，很难真正的发展壮大起来。

企业文化作为一种管理理论，出现于二十世纪七八十年代的西方企业界。随着我国改革开放，该理论被引进我国，受到理论界和企业界高度重视。但对如何真正培育、改进和变革企业文化，把企业文化的思想真正应用到企业管理中去，把员工的长期以来形成的信念和行为方式和企业文化相融合，形成和创建一种支持企业的核心竞争力的企业文化却很模糊，往往只注重统一的服装、统一的标志等表面的东西。

因此，本文旨在研究企业文化与企