中国家族企业文化和管理体系的建立-试题及答案五篇范文

第一篇：中国家族企业文化和管理体系的建立-试题及答案

单选题

1.在规范化管理的领域里，一个企业一定要以流程为导向，而不是以功能模块为导向，然而中国企业往往是以管理功能为导向回答：错误

1.A

2.B是否

2.中国几乎所有企业的组织结构都是“宝塔式”的，这种组织结构实际上不适应企业的发展。应该以流程为导向设计企业的组织结构回答：正确

1.A

2.B是否

3.企业管理的核心不是财务而是战略意图和战略目标回答：正确

1.A

2.B是否

4.到现在为止，中国企业自始至终根本不重视管理，重视的只是社会关系、银行关系和政府关系回答：正确

1.A

2.B是否

5.由于中国传统文化中尊卑观念的影响，在很多家族式的企业里，“大欺小，老压少，倚老卖老”是天公地道的回答：正确

1.A

2.B是否

6.羞耻感，就是被别人羞辱时非常不舒服的感觉；内疚感，是当做错了事情时心里歉疚的感觉。这是两种不是截然相反的感觉回答：错误

1.A

2.B是否

7.中国的饮食文化有一个特点，就是如果这位厨师可以做出某种美味的菜肴而其他厨师做不出来，这个厨师在中国的身价就会很高。但是西方的文化却认为，这种厨师是最不具有价值的，因为他不能克隆，不能标准化，不能规模化回答：正确

1.A

2.B是否

8.家族式企业管理规范化就要回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D重视企业管理体系规范化持续的优化企业组织结构建立现代化管理控制体系以上说法都正确

9.关于家族式企业人力资源管理，下列说法正确的是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D建立企业的任职资格描述建立企业的岗位价值分析建立企业的能力模型系统以上说法都正确

10.家族式企业战略发展规划，要做到回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D子女的职业生涯侧重的是工作的历练子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期子女职业生涯侧重的是责任的承担以上说法都正确

11.韩国文化的特点是回答：正确

1.A

2.B强调民族的自尊心强调强烈的使命感

3.C

4.D强调致富建国的价值观以上说法都正确

12.日本企业文化的特点是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D民族精神加西洋技术家族主义以人为中心以上说法都正确

13.非正式组织的特点是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D组织里的领袖是由一种特定的权威产生的非正式组织是指非正式的、自然形成的组织该组织依靠非常特殊的背景、特殊的感情维系以上说法都正确

14.关于企业文化的理解正确的是回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D浅层文化是企业对员工言行的规范中层文化就是企业的管理文化，是一个刚性的问题中层文化，也就是制度文化，往往在家族企业里是最混乱的，是很难建立起来的以上答案都正确

15.在中西方的文化对比中，说法正确的是回答：正确

1.A中国是最早使用马的民族，但是到现在，中国最优秀的马都没有资格参加国际最低级的比赛；西方的马，由于文化的发展，它不用拉车，不用耕地，而是用来赛马、比马术

2.B中国快餐业一直发展不好就是因为我们不重视走标准化的道路；西方的麦当劳、肯德基

就是因为有了标准，才得以形成规模

3.C牛在中国是用来耕地的，而在西方的牛文化中，牛要听音乐、按摩，牛肉可以生吃

4.D以上说法都正确

第二篇：周坤-中国家族企业文化和管理体系的建立

中国家族企业文化和管理体系的建立

周坤

第一章家族企业的文化建设（上）1.国有企业的文化狭隘

目前，中国很多国有企业的文化往往流于形式，而且同质化、口号化和泛政治化严重。案例

诺基亚的“以人为本”

这两年，几乎全中国都在提倡“以人为本”，诺基亚也强调“以人为本”。在诺基亚，企业每年向内部下发一份文件，这份文件要用大量的案例说明和解释“以人为本”这句话，阐述它在诺基亚的概念和意义，而不是一句口号。诺基亚每年都有一个文化手册来说明这个问题，但我国企业却没有。虽然大家都在强调以人为本、科技领先，强调变革与创新，可是结果却不尽如人意。所以，这种同质化、口号化和泛政治化的企业文化根本无法支持和确保企业的发展。2.家族式企业的文化狭隘

家族式企业的企业文化具有一个很大的特性，即以家长文化为核心。在很多企业，老总文化、家长文化就是企业文化。但是随着家长的衰老，企业文化也随之衰老，慢慢退化。同样，这种文化也是根本没有办法支持企业发展的。3.解决之道

◆企业文化必须与时俱进。比如，长城在秦始皇时期是非常先进的，它可以阻挡军队的侵略，但是今天再看长城，它只是一个遗迹，这个文化已不能再用于军事了。◆企业文化一定要取代家长文化。“文化”的定义与作用力

一、“文化”的定义 什么是文化？

人类生存和繁衍的模式即为文化。什么是企业文化？

企业文化是指企业生存和发展的模式。文化的重要性

一种优秀的文化将会支持一个民族或企业的生存和繁衍；反之，则会与这个民族或企业一起消亡！所以文化不像人们所想像的那样可有可无，是一种表象的东西，而是关乎到一个民族或企业生死存亡的基础。

二、“文化”的作用力 1.中西方文化对比 ◆中西方的食文化

中华民族的饮食文化是世界闻名、别具特色的文化。但是，中国的饮食文化有一个特点，就是如果这位厨师可以做出某种美味的菜肴而其他厨师做不出来，这个厨师在中国的身价就会很高。但是西方的文化却认为，这种厨师是最不具有价值的，因为他不能克隆，不能标准化，不能规模化。所以中国快餐业一直发展不好就是因为我们不重视走标准化的道路。西方的麦当劳、肯德基就是因为有了标准，才得以形成规模。◆中西方的牛文化

牛在中国是用来耕地的，而在西方的牛文化中，牛要听音乐、按摩，最后牛肉可以生吃；在西班牙，斗牛已经成为一种国粹。◆中西方的马文化

中国是最早使用马的民族，但是到现在，中国最优秀的马都没有资格参加国际最低级的比赛。中国的马身高只有一米三四，马瘦毛长头大，像头毛驴；而西方的马，由于文化的发展，它不用拉车，不用耕地，而是用来赛马、比马术。所以西方的马匹在一般情况下身高都可以达到一米七，甚至一米八以上，被称之为高头大马。2.文化的落后将会导致一切的落后和衰亡

很多企业以为文化是一种很虚无的东西，然而，文化是可以决定企业生死存亡的。中国的传统文化

一、中国人的尊卑等级 1.中国传统文化的观念

尊卑等级是中华民族五千年传统文化一个非常显著的特色。中国的传统观念是长者为尊、长嫂为母、男尊女卑。我们往往称自己妻子为贱内，称自己儿子为犬子；称别人的字为墨宝，而自己的字为涂鸦；称别人的认识为高见，自己的见解为愚见。2.中西方传统文化的差异

中华民族的文化和西方文化是有非常大的差异的。西方文化认为，如果入了基督教或者天主教，大家都是兄弟姐妹，是平等的，但是在中国是根本行不通的。3.中国传统文化对于企业的影响

像中国这样的文化传承对于家族式企业的影响是非常大的。在家族式企业中，等级更分明，因此管理也会更加趋于复杂和困难

二、羞耻的文化与内疚文化

羞耻感，就是被别人羞辱时非常不舒服的感觉。内疚感，是当做错了事情时心里歉疚的感觉。这是两种截然不同的感觉。对于这两种感觉，我们非常重视的是羞耻感，不重视的是内疚感，可以说中华民族五千年，是一个重羞耻轻内疚的民族。

家族中有严格的尊卑等级，怎么会产生内疚呢？内疚是在大家平等的情况下才会产生的一种感觉。既然不平等，尊者就可以羞辱卑者，而不会有什么内疚的感觉。所以在很多家族式的企业里，“大欺小，老压少，倚老卖老”是天公地道的。案例 刘老根儿

电视连续剧《刘老根儿》展现了一个很典型的家族式企业的总经理。剧中，当刘老根儿的儿子要造反、篡权、当总经理时，赵本山饰演的刘老根儿在董事会上的反应是，拿起鞋甩过去说：“混蛋，你是我儿子，你居然敢篡我的权？”这时他已经完全不是董事长的概念，而是以父亲的身份自居了。

在很多家族式企业中公司的规矩、体制在家族里权威的抵制下往往是微不足道的，所以很多家长在关键时刻往往忘记了自己应该是企业内应有的身份，而不是家族内的身份。用家族内的身份来取代企业内的身份，是绝对不可取的。

三、法、理、情

人与人之间会产生感情，情多了会泛滥，因此就必须遵循道理，但是公说公有理，婆说婆有理，秀才见了兵，有理说不清。所以就必须立“法”。而法源于情理，一旦立法，就不能再讲情理了。

所以人们可以看到两个层面，第一是情理，第二是法理。而中国人一直以为人情大过天，凌驾于法之上，情意无价，意薄云天，而对于法制的观念是非常淡薄的。

这样的现象在家族式企业里尤其明显，家国难分，天下大乱。一个企业的管理是要有法制的，而且这种法制是刚性的框架。家族式企业把这个框架推倒了，就如同没有了骨架的支持。

四、企业文化的四个层次 图1-1企业文化的四个层次 1.第一个层次——表层文化

表层文化的内容是企业的视觉形象，即所谓VR形象策划，通过表层文化人们可以直接辨别企业。比如，麦当劳用大M代表，诺基亚和摩托罗拉都有各自的Logo。2.第二个层次——浅层文化

浅层文化是企业对员工言行的规范。比如，着装规范，接待客户的礼仪，接听电话的一般用语等。

3.第三个层次——中层文化

中层文化就是企业的管理文化，是一个刚性的问题。我经常强调，一个企业的管理要有菩萨的心肠、金刚的手段，刚柔并济，土匪加秀才，才是最好的企业管理。表层文化和浅层文化相对来讲，对于家族式企业还是比较容易规范的，但是中层文化，也就是制度文化，往往在家族企业里是最混乱的，是很难建立起来的。4.第四个层次——深层文化

深层文化是指企业的经营理念、价值观。企业文化的内涵、品牌的内涵，从表层文化到深层文化真正建立起来，需要多长时间呢？10年磨一剑。案例

前一段时间，杭州某公司请我做企业文化建设的咨询，这家企业的老板对我说：“周老师，我们还有15天就是10周年大庆，您能不能在15天内把我们公司的企业文化建好，不论多少钱我们都舍得。”碰到这种老板怎么办？只有一个办法，就是“拜拜”。15天把企业文化建立起来，这是根本不可能的。该老板把企业文化看得太简单了，只有10年磨一剑，才能够建成一种文化。自检

企业文化建设实际上有四个层次，表层、浅层、中层和深层。请问企业对员工的行为规范属于哪个层次？

第二章家族企业的文化建设（下）家族企业的文化建设（下）组织行为的四个模型

一、正式组织与非正式组织 1.正式组织

正式组织是指一个企业有清晰的职权划分，其组织结构严谨，企业内有严谨的体系、制度、管理规程和明确的工作标准；组织成员的责、权、利都被明确的规范和制约。2.非正式组织

非正式组织是指非正式的、自然形成的组织；组织里的领袖是由一种特定的权威产生的；该组织依靠非常特殊的背景、特殊的感情维系。这种组织的特点是当组织利益不一致的时候，它一定会和正式组织发生冲突。案例

英国的工会在世界上是非常强大的，可以说工会对于一个企业来说就是一个非正式的组织。但是在英国，非正式组织有时会变成正式组织，甚至与正式组织抗衡。例如，工会有权领导罢工，甚至到了后期，工会不领导罢工就不能称之为工会了，结果严重地影响了英国的经济。所以如果非正式组织发展得好，可以在很大程度上帮助正式组织；但是如果它发展的权力过大，而利益又与正式组织不一致的时候，它的力量就会起负面的作用。

在家族式企业里，非正式组织往往起到了非常主导的作用，在很多情况下，人们之所以尊重董事长，更多的是因为他是长辈，但是一个企业是没有什么长辈、晚辈的区别的。两种组织混在一起，互相混淆，就会产生大问题，这就是家族式企业的一个弊病。

二、组织行为模型

先来看一下组织行为对于一个企业的管理能起到什么样的作用。这里把企业简单地分成四种组织模型，如表2-1所示：

独裁模型利益模型层级模型社团模型 模型基础权力经济资源领导伙伴关系 管理定位权威金钱支持团队工作

员工定位服从安全和收益工作绩效有责任感 员工精神依赖老板依赖组织参与工作自觉自律 员工需求生存需要安全需要地位认可自我实现 管理效果最低最差消极合作开始主动积极主动 表2-1组织行为的四种模型 1.独裁模型

这种模型的基础是一个权力体系，它是以权力体系作为模型的基础的。管理的定位靠权威、靠压制，员工的定位就必须服从，员工的精神状态依赖于老板，员工的需求是一种生存的需求，管理的效果是最低和最差的。2.利益模型

这种模型的基础是经济资源，所以在管理的定位上，就是用金钱来维系整个企业，因此，员工的定位是安全和收益，员工会依赖组织，员工的需求是一种安全的需求，这种管理的效果是一种消极的合作 3.层级模型

该模型的基础是领导。管理的定位是希望得到下属在工作上的支持，员工的定位是工作的绩效，这时候，员工会相对主动地参与工作。员工在公司里的需求是他在公司的地位被认可。这种管理的效果是员工开始主动参与公司的工作。4.社团模型

社团模型的基础是大家都是合作伙伴关系，管理定位强调的是团队，员工的定位需要每一个人都要有责任感，员工会非常地自觉和自律，员工的需求是一种自我实现的需求。这种管理的效果是最好的。

大家都是伙伴关系，有团队精神，员工有责任感，每一个员工都自觉自律，大家都能实现自己的理想，每一个员工都能够积极主动工作。这是很多企业梦寐以求的，而在中国绝大部分家族式企业的管理模型恰恰是第一和第二个模型的结合，具有这样的模型，企业怎么可能发展、员工怎么会有团队精神、怎么会积极主动呢？

家族式企业要想真正发展，就必须从第一模型过渡到第二模型，从第二模型再过渡到第三模型，最后过渡到第四模型。能否完成这样的转型，对于一个家族式企业来讲至关重要。日、美、亚洲企业文化启示

通过参考日本、美国、亚洲等地企业文化的建设，可以从中得到这样的启迪，见表2-2。传统文化企业文化特点企业管理特点

日本民族精神，儒家思想，家族文化、武士道1.民族精神加西洋技术； 2.家族主义；

3.以人为中心。1.终身制，以为企业舍命为荣； 2.强调对人的重视

美国欧洲文化+移民文化。个人奋斗、信仰平等，鼓励创造1.建立价值观，合作文化、亲密文化；2.个人能力主义；3.硬技术，软服务。1.员工参与决策和管理； 2.目标管理； 3.弹性组织机构。

韩国儒家思想＋家族主义，义利两全1.民族自尊心； 2.致富建国价值观；3.使命感。1.“韩国也能”的拼命精神； 2.一致对外。

新加坡儒家价值观升华为国家意识国家为先，社会为先，尊重个人，支持他人，和睦相处。1.人人都有机会；2.提倡参与、当仁不让。

台湾受中、美和本土文化影响

1、互信互利、己利利人，己达达人。

2、儒家色彩的经营理念。

1、以厂为家；

2、本土管理：良知、良心、良行。

香港受中、英、日文化影响1.儒文化：诚实、节俭； 2.家庭企业内聚力。1.企业家人格与经营技巧结合； 2.知人善任，爱才如渴。表2-2家族式企业的两极分化 1.日本

日本强调民族精神。中华民族的儒家文化在日本的影响力实际上是相当深远的。日本企业文化的特点是民族精神加西洋技术，家族主义和以人为中心。日式管理有一个非常明显的特点就是终身制，人们以为企业舍命为荣。日本的企业强调对人的重视，这是它的一种文化 2.美国

美国的历史非常短，美国文化的特色是欧洲文化加移民文化，强调个人的奋斗，信仰人人平等，鼓励创造、创新。它的特点在于建立价值观，强调合作；同事们之间比较亲密，没有什么等级；它强调个人能力，强调技术是硬的，服务是软的。在美式管理中，有非常清晰的目标管理体系，如NBO系统，它有非常弹性的组织结构。一个企业要发展，它必须随着企业的发展不断地调整其组织结构，而中国企业的组织结构是僵化的塔式管理，几十年不变。3.韩国

韩国也深受中华民族五千年传统文化儒家思想的影响，它强调义利两全。所以，韩国文化的特点是强调民族的自尊心，强调致富建国的价值观以及强烈的使命感。它有一种观点，就是“别人能做到的我们韩国也能，大家一定要拼命，一定要一致对外”。这点与日本非常相像。而中国人往往不够团结，窝里反时常发生。4.新加坡

新加坡文化受中国传统文化的影响也是非常大的，它强调要以国家为先，以社会为先，要尊重个人，支持他人，大家都要和睦相处。每一个人都被给予机会，提倡参与。5.中国台湾 台湾受中国文化、美国文化、本土文化以及日本文化的影响，强调的是互信互利、利己利人。己达才能够达人，这带有儒家的色彩，在台湾是非常流行的。所以，它强调以厂为家，强调本土化的管理，强调人要有良知、良心、良行。6.中国香港

香港比较特殊，它既受中国文化的影响，又受英国文化、日本文化、美国文化的影响，但是总的来讲还是儒家的影响深远一些，儒家的文化强调诚实、勤俭以及家庭的内聚力，所以才会出现李嘉诚、霍英东这样的人。所以，香港企业文化强调企业家的人格以及经营的技巧，要知人善用、爱才如渴。

每一个地方都有它的文化，都有它文化的特色，而这些文化的特色，最终会反映到企业管理上。家族式企业文化建设的建议

对于家族式企业的企业文化建设，给大家的建议是： 1.重视建立与时俱进的企业文化

作为一个家族式的企业，应该高度重视企业文化的建设，要建立一种与时俱进的企业文化。2.以企业文化取代家长制的文化

在欧美和日本，一些企业的企业文化已经被固化下来，当这种企业文化固化下来以后，不管谁当董事长、总经理，这种企业文化都会一路传承下去。案例

国外企业的文化

沃尔沃汽车多年以来一直强调两个字——“安全”，不管谁当沃尔沃的总经理，都不能把安全两字扔掉，这就形成了其文化的脉络。诺基亚重视“以人为本”，摩托罗拉强调“科技领先，飞越无限”。像这样的一些文化，不是任何一个总经理，任何一个董事长可以任意改变的。中国的国有企业往往是一种泛家族的文化。总经理一上任，就把企业改头换面，人要重新调换，文化要重新建设，公司的战略也要重新制定。这样企业的文化是很难传承的。对于家族式企业，父辈老了，文化就传不下去了。所以一定要以一个以一贯之的企业文化去代替家长制的文化。3.以深层文化代替口号式的文化

要以深层文化代替口号式的文化。要想真正进行企业文化建设，表层、浅层、中层、深层，四个层次的文化必须一步一步地去建，没有任何的捷径可走。4.以文化为基础，以战略为导向

要以企业文化为基础，以战略为导向。一个企业的企业文化，一定要能够与时俱进。家族式的文化在传承过程中往往是断代的，不能以一贯之。如果企业的文化能够以一贯之的，并且具有不断传承、延续、强化、细化的纽带，那么企业文化就建设起来了。而一个优秀的国家，一个优秀的政府，一个优秀的企业，都应具备这种文化的传承。案例

美国总统坚持以一贯之 在美国，很多战略性的、关键性的问题是不需要沟通的，因为，不管谁当美国总统，在很多原则、关键和战略性的问题上，他必须以一贯之，不可以随便改变。如果在这些问题上随意改变，他们的高层沟通成本就会越来越高。

所以，企业的传承最终是落实到企业文化上去，而企业文化往往会形成一个非常有效的纽带，使得企业能够保持一种良好的血统和文化并一代一代地传承下去。第三章家族企业管理体系的建立（上）家族企业管理体系的建立（上）企业管理的系统 1.中国企业不重视管理

家族式企业必须建立现代化的、优秀的、规范的管理体系以支持企业的发展。中国改革开放20多年，在开始的时候根本不重视管理，重视的只是社会关系、银行关系和政府关系等。2.中国企业管理的误区

直到进入21世纪，加入WTO以后，中国的很多企业才开始发现，凭借关系企业是维系不了多长时间的。于是，企业开始关注管理。

但有些人却只理解了管理的表象，他们整天炒作概念，今天进行企业形象策划，明天进行ISO9000认证，后天开展5S运动，大后天建设ERP，大干一场后却无果而终。

人们学日本、美国、英国、德国，包括我国的台湾和香港，耗费了大量的人力、物力和财力，而管理体系并没有因此而建立起来。3.企业管理的建制

如果一个企业的战略是错误的，即使执行力再强，细节关注再细致，结果企业仍然会走向没落。因为立论就是错的。所以，企业一定要像军队一样，整个管理要成系统、成建制，这个系统和建制就是五大系统的建立和健全，具本内容见图3-1。图3-1企业管理的系统 4.企业管理的核心系统

这里的五个系统不是平行的，第一个系统是最重要、最关键、最核心的系统，其他四个系统围绕着这个核心系统。但是在中国，绝大部分企业的管理核心不是第一系统，而是第五个系统——财务系统。很多企业都是围绕着财务在展开管理。不可否认财务很重要，但凡是围绕着财务管理的企业，其最终结果都将不容乐观，所以企业管理的核心不是财务而是战略意图和战略目标。

5.中国企业缺乏规划

在计划经济的影响下，中国的企业原来一直是不需要制定规划的。建国50多年来，中国的企业界从来就没有出现过高层管理者。高层管理者是决策层，但是国有企业的领导不需要决策，他只是执行层。执行层从企业管理的角度看是中层，所以中国没有高层管理者。现在我国从计划经济过渡到市场经济，企业需要自己做规划、做决策了，所以中国绝大部分的企业，尤其是家族式企业在这个领域感到很迷茫、很困惑，很多企业不得不摸着石头过河。自检

现代化的企业管理体系包括哪五大系统？这五大系统在你的企业里是否健全？ 家族式企业的战略规划问题

一、国企与私企的不同问题

1.国有企业本身的愿望是远期价值取向，但守业者（董事长、总经理）的行为因任期的短暂往往是短期价值取向

中国国有企业本身的愿望是远期价值观取向，但是，国有企业的董事长和总经理作为企业的守业者，他们的任期是短期的，这种任期的短暂就造成了短期价值观取向。很多国有企业的领导者进到一家公司，第一年熟悉情况，第二年清君侧，排除异己，第三年巩固实力该捞就捞，第四年准备撤。四年之中没有一年能够全心全意为企业服务

这种情况就造成了很多国有企业很难发展。另一个问题是：新一任的董事长、总经理刚一上任，就会重新调整公司的战略。重新调整以后领导团队也会进行调整使得企业无法稳定发展。2.家族式企业创业者的愿望是远期价值取向，但企业行为往往是短期价值取向

在家族式企业，创业者的愿望是远期价值观取向的，每一个家族式企业的领导者都希望自己的企业是一家百年老店。但是，从企业行为来看，家族式企业往往总是采取短期价值观的取向，他们往往热衷于快速致富。例如，温州的很多企业缺乏战略导向，只是一味追求一夜暴富，没有一种远期的价值观取向，所以企业是不可能长足发展的

二、家族式企业的发展短视

中国很多家族式企业往往是因为抓住了一两次的机遇就“成功”了，而这种机遇在一个非常稳定的社会里、非常成熟的市场上是很难获得的。由于这样的成功非常轻松，所以会使很多家族式企业的家长自信心膨胀，于是，他们开始到处投资、四处扩张，结果也就可想而知。在家族式企业中，家长制的一言堂很容易导致投资的高失误、高风险，所以必须改变这种现状，对家长式的决策加以约束和控制，不能让他们为所欲为。案例 可笑的科学家

有一个所谓的科学家，他一辈子有一个愿望，就是要发明一种化学液体，这种化学液体能够迅速地腐蚀地球上任何一种东西。一个真正的科学家问了他一个非常简单的问题：“请问假设你的发明成功了，拿什么容器去装它？”这个案例告诉人们，现在中国很多企业家都很像这个所谓的科学家。

三、战略规划程序流程

制定战略规划应该有一定的流程。如下图所示： 图3-2战略规划程序流程 {图解}…

一个企业从1月到6月，从公司的董事会到总经理的团队、公司的战略研发部门、各职能部门、员工，所有的层级都要进入临战的状态。按照一定的要求，收集一系列的信息和数据。从7月到8月、9月，每一个月都要召开会议，形成一定的决议。所有决议的规格、标准都有非常严格的规定。一个企业到了9月底10月初，整个公司的发展战略规划必须出台。企业战略地图

目前在国际上，跨国公司普遍采用的一种管理体系是平衡计分法。它从四个纬度对企业进行考量，对企业进行有效的运营管理。卡普兰先生把平衡计分法进一步从四个纬度变成了一个战略地图，见图3-3。每个企业都应画出一个这样的战略地图。图3－3企业战略地图 {图解}…

能否在战略地图的战略点上建立价值，构建整个企业的经营管理体系，是很多家族式企业没有认真考虑的一个问题，有的人只是在摸着石头过河。这种战略地图进一步把整个公司的战略、经营计划和控制机制有效地结合在了一起。

四、战略和计划控制机制

企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略规划开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。具本内容见图3-4。职责划分最高管理层讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和批准审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算执行报告/相应指示

战略发展部(办公室)主持具体的研讨和制定工作主持制定本部计划/预算;参与编制总体计划/预算定期了解集团公司计划执行情况并向最高管理层报告重要信息协助起草月度/季度/计划执行偏差分析报告

财务部参与研讨分析制定相应的财务实施计划本部门预算;编制集团总体计划/预算对计划/预算的执行从财务方面进行监控，并及时向最高管理层报告重要信息起草预算计划月度/季度执行偏差分析报告

总部其他职能部门(包括附属机构）参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案;财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行;及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断

业务单元/子公司参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案;财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行;及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断

内容战略目标(经营额利润、资产收益率等);实现目标的战略方针实施战略规划的细化方案(包括资源分配框架);对多种方案分析并作出决策明确量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流，应收账款、库存周期等);具体的资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况分析评估;建议采取有关措施改进实施或调整预算计划

周期/特点部门/个人都可提出设想没有严格的时间性(一旦环境要素发生变化要调整);非系统性明确的时间性(通常3～5年);系统性、程式性;框架的分析和讨论多于定量的细节;围绕项目或业务活动通常以为单位(每年9月份开始制定下一);以战略实施计划为框架制定;围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次 图3-4战略和计划控制机制 1.制定战略规划和战略实施计划阶段

在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分的制定。2.制定预算阶段

此阶段最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。3.战略实施和执行阶段

在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度/季度计划执行情况，企划部要定期了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确保本部门计划/预算的顺利执行，出现困难和问题时要及时说明。4.战略评估和分析阶段

在对战略计划进行评估和分析时，最高管理层负责审查计划的执行状况并做相应的指示，企划部要协助起草月度/季度/计划执行偏差分析报告，而财务部和其他职能部门则要对本部门的计划执行情况做出分析，提交分析报告。

五、对家族式企业战略发展规划的建议 ◆重视企业中远期发展战略规划； ◆建立和规范企业战略决策机制； ◆成立公司董事会及监事会； ◆非必要家族成员不得参与决策； ◆吸纳外部专业人士进入决策层；

◆用现代企业战略决策机制代替家长制的一言堂决策。第四章家族企业管理体系的建立（下）家族企业管理体系的建立（下）家族式企业的管理规范问题

一、家族式企业的管理混乱

◆国有企业往往采取自上而下的层级制管理体系，表面看管理结构十分严谨，但实际上官僚主义很严重。

◆家族式企业与国企相反，创业者几乎有无限的权力，因此管理体系十分灵活，但往往造成管理上的混乱。这是个人权力大于管理体系权威的必然结果。所以，我们提出了规范化管理的概念。

二、规范化管理

企业管理的规范化应该从以下六个方面进行： ◆企业战略规划系统的规范； ◆企业程序流程系统的规范； ◆企业组织结构系统的规范； ◆企业部门岗位设臵的规范； ◆企业规章制度系统的规范； ◆企业管理控制系统的规范。

三、流程导向的作用

1.中国企业往往以组织功能为导向

在规范化管理的领域里，一个企业一定要以流程为导向，而不是以功能模块为导向，然而中国企业往往是以组织功能为导向。比如，当建立一家公司时，首先想到的就是功能模块的组建，如设立生产部、研发部、品控部、销售部、财务部、人力资源部。2.必须建立以流程为导向的运营体系

其实，人们的思维模式并不正确。有的人总是按照功能模块来考虑问题，结果每一个功能模块都各自为政。而一个真正有效的体系应该是流程导向，而不是模块导向。所以，企业必须建立以流程为导向的运营体系，并且运营流程必须设计为三级结构。3.以流程为导向设计企业的组织结构

中国几乎所有企业的组织结构都是“宝塔式”的，这种组织结构实际上不适应企业的发展。应该以流程为导向设计企业的组织结构。

综上所述，家族式企业必须要高度重视流程和组织优化。

组织与流程准备同样也需要纳入战略地图。企业到底需要什么样的组织结果，需要去改善哪些流程，下面这幅战略地图就给予了很好的回答。图4-1组织与流程准备战略地图

四、对家族式企业管理规范化的建议 ◆重视企业管理体系规范化； ◆建立流程导向的运营体系； ◆持续的优化企业组织结构； ◆建立现代化管理控制体系；

◆用现代企业的规范化管理体系取代家长制的随意性管理。家族式企业的人力资源问题 1.家族式企业的人才缺乏

◆国有企业用人机制是计划性的，所以是僵化的。企业在用人问题和激励机制上受到种种制约，结果会严重地影响企业的发展。◆家族式企业的用人机制很灵活，但是，往往重用自己人，排斥外人，结果造成人才的匮乏和流失。如果持有这样的门户之见，那么企业将很难形成气候。2.统一企业的用人标准

◆建立企业的任职资格描述体系； ◆建立企业的岗位价值分析系统； ◆建立企业的能力模型系统； ◆因事设岗，统一用人标准。图4-2人力资本准备战略地图 3.对家族式企业人力资源管理的建议 ◆建立企业的任职资格描述； ◆建立企业的岗位价值分析； ◆建立企业的能力模型系统； ◆因事设岗，统一用人标准。家族式企业的市场行为问题

一、家族式企业的市场行为短视

◆国有企业在计划经济的影响下，市场化敏感度低，因此往往造成企业在激烈的市场竞争中处于被动地位。

◆家族式企业有极强的市场敏感度，但往往因缺乏战略导向的市场策略规划，致使企业的市场行为短视，品牌无法确立。企业往往是重战术而轻战略。这些企业的领导者可能是买卖人而非企业家！

二、市场营销管理 1.营销的实质

在中国的营销管理方面，这几年学得最多但也是最肤浅的，就是制造和产品的经营。中国企业普遍关注制造和产品经营，以为满足市场需求就能够销售出产品。其实这种观念是不正确的。营销的实质是在消费者的心目中完成注册。一个企业在工商局注册只完成了注册的20%，另外80%是要到消费者的心里去注册。

2.对两个经典理论的质疑有两个最基础的管理营销理论：第一是发现市场需求，第二是满足市场需求。这是营销的最根本、最经典的两个理论，恐怕没有人怀疑过这两个理论。我在担任集团的市场经销总监的初期，没有怀疑而只是困惑，后来由困惑转为怀疑，最后我确信这两个理论是错误的。案例

企业要引领市场

电视机的屏幕原来是凸出来的，而现在都是平面直角的。这个市场需求不是某一位消费者去告诉电视机厂家的。消费者的需求永远是模糊的，如最好、最快、最方便、最便宜。可具体概念是什么，消费者并不清楚。所以企业要引领市场，而不是去问市场需要什么。

认为满足消费者需求就能盈利也是不正确的。当今世界能够生产完全满足市场和消费者需求的产品的企业多如牛毛，而绝大部分未必因此而成功。3.企业必须进行战略转型

企业必须要确立企业品牌的定位与内涵，同时要以战略为导向经营品牌而不是产品。企业要想可持续发展必须要进行战略转型。如何完成战略转型？可参考图4-3。图4-3客户解决方案战略地图

三、对家族式企业市场营销管理的建议 ◆重视企业市场营销的开发管理； ◆以企业战略目标指导市场策略； ◆以战略品牌核心取代产品核心；

◆用现代企业的战略化市场体系取代家族式的战术型市场行为。家族式企业的财务管理问题

一、家族式企业的财务管理混乱

◆国有企业的财务体系表面看比较健全，但假公济私及浪费问题十分严重，结果往往造成企业的经济效益非常低下。

◆家族式企业有极强的财务敏感度，但往往因家长制的随意性和亲属间的干扰，导致企业财务制度混乱，经营风险增加。

二、财务管理

1.传统财务管理存在的问题 ◆以财务为核心管理企业； ◆重视利润而忽略成长指标； ◆缺乏财务决策支持的功能。2.财务总监“名不副实”

在很多家族式企业中，财务总监实际上做的是会计的工作，就如同普通家庭中妻子在管钱，但妻子只会数钱而不会做决策一样。

三、会计利润和经济利润的区别 1.EVA体系

目前，国际上的财务管理一般都与公司的战略挂钩。在这个体系里，有一个非常重要的财务体系，叫EVA体系——经济价值增加值体系。这个财务体系是目前国际上很多跨国公司普遍采用的一个财务体系，而在中国几乎还没有什么企业真正在使用它。从经济角度看，许多公司虽然利润也逐年增长，但这些公司实际上存在亏损。2.经济增加值的计算

经济增加值是从税后净营业利润提取包括所有资产使用成本后的经济利润。这些资本包括运营资产，例如应收账款和存货；长期资本，如不动产、厂房、机器设备、汽车等；还包括无形资产，如商标、专利、特许使用权等。

公司需要成本领先，通过图4-4成本领先战略地图，可以清楚地知道成本在何种情况下才可以领先。

图4-4成本领先战略地图

四、对家族式企业财务管理的建议 ◆重视建立规范化财务管理体系； ◆杜绝以家长权威扰乱财务制度； ◆用财务分析数据指导企业决策； ◆建立以战略为导向的财务指标；

◆用现代企业的财务管理体系取代家族式的财务体系。自检

你的企业存在哪方面的财务问题？你打算如何解决？

第三篇：探讨中国家族企业文化的发展

探讨中国家族企业文化的发展

摘要：经过20多年的发展，中国出现了诸如杭州娃哈哈和广州碧桂园这样的家族企业的巨头，家族企业已经成为我国目前经济发展的重要组成部分。本文以我国家族企业文化的渊源和特点为基础，探讨我国家族企业文化的发展。关键词：家族企业 企业文化 发展

一、我国家族企业文化的渊源

家族企业，顾名思义就是由家庭或家族说掌控的企业，也就是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。所以，家族企业除了具有一般企业的特点，更重要的是家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“以家为中心”的思想。

家族企业虽然冠以“家族”的名义，它的核心仍然是“企业”。企业是存在于一定的社会环境中的，家族企业文化是从家族观念上筑起，带有浓厚中国传统特色。传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，中国的家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。“家齐而治天下”是中国人生活的最高境界，家与国是统一的，即齐家与治国是统一的。这种思想体现到家族企业中就是家族与企业是统一的，即齐家与治企业是统一的，许多家族企业发展的动力往往来源于

1对家族繁荣的责任感。

可见，我国家族企业具有深厚的传统根源，但在全球经济一体化的大背景下，一味坚持传统企业文化，必将导致失败，中国每年都有成千上万的家族企业被淘汰。西方企业几百年的发展所形成的现代企业制度与中国家族企业的中国式管理模式产生了明显的矛盾冲突。尽管存在矛盾冲突，但中国家族企业也寻求与西方先进的现代企业制度的融合。中国家族企业的特殊性决定了我国家族企业文化的建设不能一味借鉴西方理论，而应该走适合自己发展的道路。

二、我国家族企业文化的特点分析

基于中国传统文化的家族企业文化与一般企业文化而比，具有其自身的特点，家族除了企业的所有权外，希望对企业拥有更多的决策权和管理权。因此，这样的家族企业存在以下方面的其弊端：

企业缺乏活力和创新精神。家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，企业中的重要领导职位被血缘关系的亲属占据，不属于家庭的经理们的管理权处处受限，无法真正执行自己的管理思想。同时，家族企业也更不愿意花大力气吸引真正有才能的管理人员来管理企业。

家族企业不愿为了满足企业规模的扩大和企业经营活动而一点点地放弃对企业的所有权以换取企业的发展，经营全过程都会围绕如何控制企业这个核心进行。这是导致许多家族企业走向衰

败的主要原因。

家族企业文化中透露着中国传统文化的气息，“家长制”权威有如帝王不可侵犯性一样。这种“家长制”管理模式给家族企业带来了许多麻烦，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误。

虽然我国家族企业存在以上弊端，但也不能否认我国家族企业也有发展比较好，以精良的管理和杰出的经营业绩令世人瞩目，譬如李嘉诚的长江实业集团、杭州的娃哈哈集团等。家族企业文化的和谐是其成功的一个重要方面，主要表现在以下方面：家族企业有着超强的凝聚力

家族企业中以血缘关系形成的组织关系有着一般企业无法比拟的长期性和稳定性。亲情的信任是任何靠契约约束的人际关系难以比拟的。家族企业多雇用家庭成员、同乡或好友，雇主和雇员之间的关系，犹如一个家庭成员之间的关系。这种基于血缘、亲缘关系基础上形成的亲和力，可是使企业主在企业中实施仁政，善待员工，可以与员工同甘共苦。因此在家族企业中，人际关系和谐，员工队伍稳定，公司成员对企业的忠诚度要比一般企业要高很多，员工都能以公司事业为己任，全心经营，努力工作。员工在心理上有归属感，对企业目标有认同感，企业有着很强的凝聚力。

家族企业的沟通通畅

家族企业从家庭成员共有的亲缘关系、共有的经历、身份及共同的语言中汲取到特别的力量。因主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地解决同一问题，而不需向家人多作解释。夫妇和兄弟姐妹们更能懂得彼此说话的主要意思及隐含的决心和犹豫。

家族企业文化的稳定性

家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性，使企业文化源远流长。

三、家族企业文化的发展

我国家族企业文化尽管存在弊端，但其也有独特的优势所在，如何扬长避短，形成独特的企业文化是摆在诸多中国家族企业的一个课题，不能一味的把西方的模式搬过来。随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，家族企业的种种弊端逐渐暴露出来，如果不克服这些，企业不仅不能取得进一步的发展，反而会走向失败。因此，要求企业正视存在的问题，自内而外的实行企业文化再造。

在“情”和“理”之间寻找平衡点。在家族企业中，由于家族企业成员之间有千丝万缕的联系，往往会出现“情”逾“理”的现象。在现实管理中，在刚性的管理和家族情谊往往会出现冲突，所以，企业在现实管理中，要克服天然的情谊，强调团队的理性，以此来各方的利益，达到各方的协调。

改造家族企业管理者，消除“家长”制的管理模式，寻求与现代管理理念的融合。家族企业经营者的创业经历、权威、才干和实绩所形成的领袖地位和人格魅力深深的影响着企业的生存与发展，他的理念、作风、能力、经验、知识成为企业凝聚力的核心。因此家族企业创办者要与时俱进，虽然不必具备现代高级经理人所具备的高品位的文化修养、业务素质和明确的企业经营理念、管理方式，但必须克服“专制”思想，具备现代管理的理念。改变过去那种凭直觉和完全考经验的做法，集思广益，听取专业人员的意见，在调查研究的基础上科学决策。应该学会集权和授权有机结合起来，使企业更富生命力和活力。

在传统和现代之间寻找结合点。中国的家族企业文化应该植根于我国的传统文化，去粗取精，古为今用。在发展家族企业文化的时候，我们不能摒弃传统文化，而是在中国传统文化和西方现代管理之间寻找到结合点，古洋结合。不同国家会有不同的文化，文化差异的存在，必然要求我们找发展家族企业文化的时候，根据自身文化特点，发展适合自身企业发展的企业文化。例如东南亚华人家族企业家在长期的艰苦创业过程中，受我国传统儒家文化的影响，形成了一整套不同于西方和日本企业的经营思想和管理作风，这其中的一些思想如崇尚吃苦耐劳、克勤克俭、忠于家庭、注重信用、倡导团队精神、弘扬群体主义，主张以和为贵、以情感人、以理用人等等都是经过了时间检验的真知灼见，不会因为年代的改变而过时。正是在这样一些精神的鼓舞下，东南亚

华人经济圈创造了让世界颇为惊奇的经济奇迹。

加强人才的培养和再造，人才一直是困惑家族企业的一个大问题。企业创始人一方面迫不及待把子女送往西方发达国家名校学习现代经营管理，学成后回自己家族企业供职，参与本家族企业的管理。同时需要加强对第二代掌门人的教育，“望子成龙”最终却出现不少败家子，导致企业不但没有发展，反而最终走向衰败；另一方面，雇用家族以外的专门人才并委以重任，执掌管理大权，却有所顾虑，夺权和实际控制权转移的现象时有发生。所以，家族企业一直在培养家族后代和吸收家族外管理人员之间徘徊。在培养第二代和接受家族外管理人之间找到平衡点，同时，对企业人才进行培训，把企业打造成学习型企业，使员工的才能与公司的业绩共同成长，实现“资产社会化，权力知识化”。

第四篇：能源管理体系试题(答案)

能源管理体系培训试题

单位：

姓名：

得分：

一、单项选择或多项选择题（每题2分；多选题，少选得1分；共40分）1．能源管理体系不适合以下哪种组织？（C）

A.进行自我评价和自我声明符合GB/T23331能源管理体系要求的组织； B.建立、实施、保持并改进能源管理体系，以期降低能源消耗、提高能源利用效率的组织；

C．通过体系的的有效运用，包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意的组织。D．寻求外部组织对其能源管理体系进行认证的组织。

2．下列属于二次能源的是？（A）

A.蒸汽

B.煤炭

C.石油

D.太阳能

3．最高管理者应对建立、实施、保持和持续改进能源管理体系作出承诺，并通过以下活动提供证据。以下哪个不属于承诺范围？（D）A.执行适用的法律法规、标准及其他要求并在组织内贯彻实施；

B.制定和实施能源方针和目标，并作为组织的发展方向和战略目标的组成部分； C.确保配备能源管理体系所需的适宜资源； D.进行内部审核

4．能源管理方案应包括：（ACD）

A.有关职能与层次上的职责和权限；

B.耗能设备的检修规程； C.技术方案、实施方法和财务措施等；

D.时间进度安排。

5.在一个用能单位中，往往８０％的能源是由２０％的用能设备／环节所消耗的，这种原理被称为（Ａ）

A.二八原则

B.重点控制理论 C.标杆对比

D.能量平衡

6.标准4.4.6.能源目标、能源指标与能源管理实施方案/能源管理实施方案应包括：

（ABCD）

A.职责的明确；B、达到每项指标的方法和时间进度；C、验证能源绩效改进的方法；

D、验证结果的方法

7.除了节能技术应用外，节能的主要途径还有什么？（BC）A.空调改造

B.结构节能 C.管理节能

D.人走关灯

8.以下哪项属于强制性的外部交流（A）

A.统计局要求重点用能单位报送用能情况统计表 B.网站上宣传能源方针

C.在社会责任报告中描述能源节约情况 D.宣传获得了能源管理体系认证

9.以下哪种情况是能源管理体系认证可以接受的？（ACD）

A.没有纸质的管理文件；

B.没有文件化的能源管理基准； C.能源管理体系文件与公司其他管理体系及日常管理规定合在一起，没有单独的文件系统；

D.信息交流内容在能源管理手册中描述，没有形成单独的程序文件。

10.优先控制的能源因素评价方法可包括：（ABCD）A.标杆对比法； B.二八原则识别法；

C.平衡测试法； D.专家诊断法

11.在制定能源目标和指标时，组织应：（ABC）

A.在其内部有关职能和层次上，建立、实施和保持形成文件的能源目标和指标。目标和指标应是可测量的；

B.考虑法律法规、标准及其他要求，能源管理基准和（或）标杆，以及优先控制的能源因素。此外，还应考虑技术、财务、运行和经营要求，以及相关方的要求等；

C.适时更新或调整能源目标和指标；

D.单独设立一套考评系统，与原有其他目标指标考核分开。

12.组织应根据能源方针、目标、指标，识别、策划与所确定的优先控制的能源因素相关的运行，以确保它们在以下规定的条件下进行：（BCD）A.对可能出现紧急的情况，制定应急方案；

B.对缺乏文件程序而可能导致偏离的运行过程，应制定、提供和执行形成文件的程序和/或操作指导书；

C.在运行程序中规定运行准则和能源管理绩效的评价方法；

D.当这些运行控制涉及对相关方的要求时，应将适用的程序和要求通报相关方。

13.能源管理体系可以与以下哪些体系/系统兼容或整合？（ABCD）A．环境管理体系； B.质量管理体系；

C.公司现有生产及成本核算管理系统； D.职业健康安全管理体系。

14.组织应确定对能源消耗、能源利用效率有重要影响的设备、设施，并对其采购、使用和处置进行有效控制，包括：（ABCD）

A.在新设备和替代设备选用时，充分考虑能源利用效率；

B.定期监控重点用能设备、设施的能源利用效率，确保其经济运行； C.进行合理的设备维护、保养和更新，以确保能源的有效利用； D.对重点用能设备、设施操作人员的资格进行鉴定。

15.以下属于管理评审输入的有（ABC）A.组织的管理承诺和能源管理绩效； B.能源管理体系的客观变化； C.改进的建议；

D.能源管理基准和标杆、方针、目标、指标变更的重大决策。

16.标准对采购能源产品提出了哪些控制要求？（ABCD）A.根据满足要求的能力评价和选择能源供应商； B.制定采购标准或规范；

C.对采购的能源产品进行计量和（或）验证； D.规定相关能源的输配和贮存要求。

17.能源管理体系要求组织在进行产品设计开发评审时，应考虑（ＡＢＣ）： A．使用什么样的能源最经济，对环境影响最小，而又易于获取； B.选用什么样的设备，能使设备在经济条件下运行； C.能否利用新能源和可再生能源； D.能否降低工人的劳动强度。

18.对重点用能设备的控制方式包括：（ABD）A．制定规程和设备关键运行参数要求； B．定期监测设备的能源利用效率； C．设置安全保护装置；

D．对设备操作人员进行培训、考核及资格确认。

19.对应标准4.5.5条款“运行控制”，钢铁行业实施规则中，对提高余热余能的转换、回收和利用效率，提出以下哪些控制要求？（BCD）A．大力宣传节能，提高员工意识；

B．规定用于监控、评价余热余能转换、回收和利用效率的评价准则或指标要求； C．按评价准则或指标要求，最大量回收、合理调度及充分利用余热余能； D．采取措施，避免或不断减少余热余能的无谓排放或放散。

20.能源管理体系的管理者代表应具有以下方面的职责和权限：（ABCD）A.确保按照本标准的要求，建立、实施、保持并持续改进能源管理体系； B.向最高管理者报告能源管理体系的运行情况； C.提出改进建议；

D.负责与能源管理体系有关的外部联系。

二、判断题（每题1分，共15分）

1．能源管理体系是企业综合管理体系的一部分，它应与企业的质量、成本、安全、环境方面的管理要求相容、协调一致，而不应走向一味追求节能的误区。（T）2.申请能源管理体系认证的组织或声明符合GB/T23331标准的要求，只要满足该标准的主要条款要求即可。（F）

3．能源绩效是组织对其能源因素进行管理所取得的可测量的结果。（T）4．能源管理标杆是组织参照同类可比活动所确定的能源消耗、能源利用效率的水平。（T）

5．能源因素的识别仅限于体系范围内，组织自身能够控制的活动、产品和服务中存在的影响能源消耗和能源利用效率的因素。（F）

6．在规定周期内，管理评审可分多次进行，一次评审不一定包括管理评审所要求的全部内容。（T）

7．组织只要建立收集法律法规的渠道就可以了，不需要识别其中的具体要求，也不需要将其传递给相关的部门。（F）

8．针对发现的问题进行分析考核是纠正措施，制定防止问题再次发生的措施属于预防措施。（F）

9．能源管理体系必须建立单独的管理手册。（F）

10．用能单位应对采购的能源产品进行计量和（或）验证。（T）

11．组织应定期评审应急准备和响应程序，必要时对其进行修订，特别是当事故和紧急情况发生后。（T）

12.GB17167-2006《用能单位能源计量器具配备和管理通则》中规定了能源计量器具的配备率和准确度等级的要求，是强制性国家标准。（T）

13．对重点用能设备只需加强目标指标的考核和维护保养，对操作人员的能力以及定期监控能源利用效率等不必作出要求（F）

14．适用法律法规中的强制性要求是能源管理体系的底线。（T）

15．新产品开发过程的设计评审、验证和确认活动，应确保有具备能力的能源方面的代表参加。（T）

三、简答题（每题5分，共20分）1．常用的节能技术有哪些？

（1）焦化：干熄焦（CDQ）发电、煤调湿技术、焦炉煤气净化回收利用、煤气冷却余能利用、上升管余热回收技术、蒸汽冷凝水回收利用、化产热泵蒸氨、鼓风机变频调速、焦油渣制球回配技术；（OCC焦炉加热技术）；

（2）烧结、球团：烧结/球团余热回收、余热发电、混合料预热、铺底料厚料层烧结、煤气预热+热风烧结、脱硫风机变频调速、电除尘器节能提效控制技术；

（3）炼铁：炉顶余压发电（TRT、BPRT）、干法除尘技术、高炉鼓风除湿技术、热风炉双预热、外燃式热风炉、热风炉自动燃烧控制技术、富氧喷煤技术、高炉喷吹焦炉煤气技术、低硅冶炼技术、低热值高炉煤气燃气—蒸汽联合循环发电（CCPP）技术、鼓风机变频调速、冲渣水余热回收利用；（熔融还原炼铁技术）（4）炼钢：转炉煤气回收利用、烟道余热蒸汽利用、饱和蒸汽发电、蓄热式烤包器、烤包PLC自动控制、钢包转运加盖保温、转炉副枪取样及自动化炼钢技术、机械（干式）抽真空精炼技术、合金料或钢铁料烘烤、一罐到底技术、除尘风机变频调速；电炉烟气余热回收技术、电炉优化供电技术。

（5）轧钢：热送热装、薄板坯连铸连轧或直接轧制技术、蓄热式加热炉、汽化冷却余热蒸汽回收利用技术、饱和蒸汽发电、切分或倍尺轧制技术、电机变频

调速。

（6）其他：纯烧低热值高炉煤气发电、燃气—蒸汽联合循环发电（CCPP）；动态谐波抑制及无功补偿综合节能技术应用、高效热电联产—低真空采暖、热泵技术、能源管控中心。

2．请简述组织应为建立、实施、保持并持续改进能源管理体系提供适宜的资源。答：

a)配备具有相关专业能力的人员； b)配备所需的节能产品/设备、设施； c)配备所需的能源计量器具与监测装置；

d）充分识别和利用最佳节能管理实践和经验，以及有效的节能技术和方法； e）配套充分的资金。

3、导入能源管理体系的期望作用与需要重点关注的环节有哪些方面？

1、强调岗位节能与系统优化同步推进;

2、制定节能规划建立长效节能机制;

3、防止“两层皮”;

4、建规立制、精细管理、夯实基础;

5、促进节能技术应用;

6、完善节能攻关机制,挖掘低成本节能潜力;

7、以能源“合规性评价”促进节能工作;

8、促进能源计量和能源中心建设;

9、促进能效监测、提高能源利用效率;

10、提升了全员节能意识 提升了能源管理的地位

4、什么是能源绩效参数？结合工作岗位举出列举三个参数。由组织确定，可量化能源绩效的数值或量度。

注：能源绩效参数可由简单的量值、比率或更为复杂的模型表示。

工序能耗、点火温度、点火煤气单耗、固体燃料单耗、电力单耗、新水单耗、蒸汽单耗、吨矿余热蒸汽回收量、吨矿发电量、返矿率、漏风率等。

四、应用题（共25分；其中：能源相关变量10分，控制措施策划15分）

请结合您的工作岗位，或选择烧结、炼铁、炼钢、轧钢、供配电、制氧、水处理等任一工序，按标准要求识别存在的主要能源因素，并阐述相应的控制措施。

第五篇：能源管理体系试题(后答案)

能源管理体系试题

单位：

姓名：

得分：

一、选择题（每题3分，共30分）

1．下面各种设备中，能量转换和利用结合在一起的设备是： B。

A.锅炉 B.炉窑 C.列管式换热器 D.热管

2．能量不仅有数量的多少之分，更有品位高低之分，现有3种能量，分别是电能、500℃热能、300℃热能，它们品位高低的排序为（“>”表示高于）： A。

A.电能>500℃热能>300℃热能 B.500℃热能>300℃热能>电能 C.300℃热能>500℃热能>电能 D.500℃热能>电能>300℃热能 3.能源效率标识中等级的数字越小，标明该用能产品能源效率 A。A．越大 B．越小 C．没有关系 D．按具体的用能设备而定 4．下列能源中属于不可再生能源的是： D。A.太阳能 B.风能 C.水力能 D.天然气 5．能源系统的总效率由三部分组成，分别是 D。

A.开采效率、发电效率、照明效率 B.开采效率、燃烧效率、终端利用效率 C.开采效率、贮运效率、发电效率 D.开采效率、中间环节效率、终端利用效率 6．目前我国能源消费结构按消费量划分依次为 A。

A.煤炭、石油、水电、天然气、核能 B.石油、生物质能、煤炭、天然气、太阳能 C.太阳能、石油、煤炭、核能、水电 D.石油、煤炭、风能、核能、生物质能 7．热泵能将低温物体的能量向高温物体转移，而 C。

A.外界无需消耗功 B.根据高温物体和低温物体的温差大小确定是否需要消耗功 C.外界需要消耗功 D.外界获得电能 8．变频节能技术中，变频是指： A。

A.改变电器电源的频率改变 B.电器的启动的频率 C.改变电器电压的大小 D.改变电器电流的大小

9、一般情况下，对于同一用能设备或企业能源利用率和能量利用率比较 D。

A.能源利用率大于能量利用率 B.不确定 C.能源利用率等于能量利用率 D.能源利用率小于能量利用率 10．对于建筑节能而言，在其他条件相同的情况下，建筑物的体形系数越小，C。A.建筑物耗热量指标越大 B.建筑物耗热量指标不变 C.建筑物耗热量指标越小 D.不确定

二、简答题（70分）

1.能源方针的定义什么？简述其满足条件（30分）答：

能源方针：最高管理者发布的有关能源绩效的宗旨和方向。

满足条件：标准4.3

能源管理体系试题

单位：

姓名：

得分： 2.能源管理体系文件包括哪些文件？（20分）

答：标准4.5.4.1

3．请简述组织应为建立、实施、保持并持续改进能源管理体系提供适宜的资源。（20分）

答：a)配备具有相关专业能力的人员；b)配备所需的节能产品/设备、设施；c)配备所需的能源计量器具与监测装置；d）充分识别和利用最佳节能管理实践和经验，以及有效的节能技术和方法；e）配套充分的资金。