家族企业文化的

第一篇：家族企业文化的

家族企业文化的“六大劣根”

在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的“死亡与破产基因”，这种基因潜藏在企业肌肤内，“死亡与破产基因”的内部潜藏着一种文化的缺失。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败，之后家族企业的发展不过是将这一切延续罢了。

中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。

“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在家族企业中，大部分家族企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。

中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给家族企业都带来了深刻影响，造成了整整大多数家族企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失；造成大多数家族企业家在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，追根溯源为中国传统文化六大劣根：

价值观、信仰缺位：中国家族企业缺少精神层面的内涵，而首先缺乏的就是那种基督徒对上帝的虔诚以及对传统新教原则的笃信，这其中包括平等、博爱、尊重人性、尊重生命、追求人权和人文关怀。家族企业普遍存在一种与现代文明相抵触的价值观念，存在一种与民主、人权、人文关怀、尊重个性和理想主义相悖的文化意识。中国家族企业缺少一种文化底蕴、缺少一种高层次的精神价值、缺少一种脱离草根意识的精神境界。而正因为这一点，才导致中国家族企业的“昙花现象”，使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。

缺乏“绝对精神”黑格尔说：“在自然界和人类社会中存在着一种绝对精神。”这个绝对精神就像一粒种子一样，其中已经包括了树木的全部属性。“绝对精神”是世界万物内在的最基本属性原则，是固定的、有规律性的，人类生活中的一切事物都是这个“绝对精神”派生和展开出来的。事实上，企业管理也有着其“绝对精神”和基本属性原则，那就是：1.良好的企业文化形态；2.科学的组织管理体系；3.优良的人力资源；4.规则化、标准化、程序化的工作模式。

而当代中国大部分家族企业的管理模式都距离这个“基本属性原则”相去甚远。家族企业无论是管理模式、管理理念、企业文化和日常业务运作，都落后外资企业100年以

上。很多家族企业甚至连第一次世界大战前的欧美企业的管理水平都达不到

轻理性、重冥想：中国传统文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得家族企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。

事实上，中国人的浮躁病从两千年前就已经开始了，有着深厚的文化背景，绝非是二十一世纪的特有产物。中国传统的儒家文化重感情、轻理性、重冥想轻实操，重理想轻实践，这使得中国人的性格中缺少理性、务实和求真的精神。

小农思想意识：在中国文化的传统里，有着一种很深厚的农耕文化，农业耕作靠天吃饭，对基础工作的要求十分薄弱，即便是基础工作不牢固，也能够生存得下去。因此，在中国社会的土壤里缺乏“基础至上”的工业文化。中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良机，丧失机遇。且自私自利、目光短浅、小富即安、各自为政缺乏合作，容易让人想起《三国演义》的“既生亮，何生瑜”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。

而小农意识正是现代中国很多问题的原因。别看有些家族企业家富可敌国，位高权重，但他们的意识之中仍然是一个“农民”。我无意贬低农民，但“小农意识”确实普遍存在于农民的思想意识之中。拥有小农意识的人、奉信各顾各理念的人，无论念过多少念书，背过多少名言警句，都不可能有真正的大局观，不可能有“正见”。

“和谐与是非”观：中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。

于是乎，在家族企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了家族企业家的处世习惯。

“家本位”观念：中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成家族企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得家族企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。

中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚，深深地烙印在企业家和管理者的思想和管理理念。培育家族企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是家族企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。

创业从来都是在磨难中造就，家族企业更是如此。白驹过隙，中国家族企业创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让家族企业烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让”？“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富的继承往往是要选择下一代。清华长三角

研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，子承父业成了大多数企业老总的选择之路。“子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个家族企业文化大桎桔-中国传统文化复制品。

笔者认为，从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。在此种状况之下，家族企业所谓“以我为主，自成一家”，已经是落伍的思想。因为，可以说，隐藏在“地方特色”背后的“中国中心论”，是中国传统文化最能蛊惑人心的思想。它甚至会以理性的名义，将民族主义包装起来，从而使全球化时代的中国家族企业管理走入歧途。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，全球化背景下，实际上家族企业已经无法区分国内与国际。所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。

第二篇：蚂蚁家族企业文化

蚂蚁家族企业文化

1.我们蚂蚁家族的经营理念：人脉就是钱脉，时间就是金钱。

2.我们蚂蚁家族的目前拥有的资产：时间就是我们最大的财富，年

轻就是我们最大的资本。

3.我们蚂蚁家族的产业链：

网络

1.蚂蚁官方网1.2.蚂蚁返利网2.3.蚂蚁相亲网3.4.蚂蚁家教网4.5.蚂蚁超市网5.6.蚂蚁旅游网6.7.蚂蚁女性网蚂蚁商学院7.8.蚂蚁团购网蚂蚁CuBA俱乐部8.9.蚂蚁招聘网蚂蚁CBA俱乐部9.10.蚂蚁社区网蚂蚁超跑俱乐部10.11.蚂蚁商城网蚂蚁NBA俱乐部11.12.蚂蚁汽车网12.13.蚂蚁新闻网13.14.蚂蚁影视网14.15.蚂蚁梦想网15.实体 蚂蚁超市 蚂蚁旅社 蚂蚁婚庆 蚂蚁书店 蚂蚁KTV 蚂蚁宾馆 蚂蚁快递 蚂蚁网吧蚂蚁餐厅 蚂蚁酒吧 蚂蚁电玩 蚂蚁酒店 蚂蚁保险 蚂蚁信贷 蚂蚁房产

4.我们的主题是：一起牵手去逛街吧？

5.我们蚂蚁家族的CEO：李准，生于1988.11.7，江西省萍乡人。大学母校：江西农业大学电子商务目前进修于：杭州师范大学阿里巴巴商学院企业管理

6.我们蚂蚁家族的logo：一只被上帝装上6只腿的小蚂蚁。

7.我们蚂蚁家族CEO的偶像：电子商务偶像-阿里巴巴CEO-马云，企业管理学偶像-顺丰CEO王卫，三国时期偶像-蜀汉帝国CEO刘备，政治偶像-中国伟大的CEO毛泽东。

8.我们蚂蚁家族CEO的人生格言：一万年太久，只争朝夕，在成功的路上，我们没有理由放弃，哪怕是0.0001%的机会，我们也要努力的去争取，因为放弃的话，您的机会就是归0，游戏结束，您连1次扳本的机会都没有。

9.蚂蚁家族-想法生日——蚂蚁家族创业想法成立时间：2011年12月12日

10.蚂蚁家族-创业生日——蚂蚁家族创业基地成立时间：2012年7月22日

11.蚂蚁家族-有限生日——蚂蚁家族有限责任公司成立时间：201X年XX月XX日

12.蚂蚁家族-股份生日——蚂蚁家族股份有限责任公司成立时间：202X年XX月XX日

13.我们蚂蚁家族CEO的年龄阶段目标：（24岁创业）30岁之后，每秒种赚2位数字；37岁之后，每秒种赚3位数字；45岁之后，每秒

种赚4位数字。

14.我们蚂蚁家族CEO的财富目标：（24岁-35岁）成为中国最年轻的白手起家首富，（35岁-永远）成为中国白手起家首富。

15.我们蚂蚁家族CEO对跑车的最高要求： 2005年兰博基尼在日内瓦车展上展出的独一无二的兰博基尼爱马仕Concept S跑车，价值：

3.8亿人民币，全球排名第3名——限量概念跑车。

16.我们蚂蚁家族CEO的人生目标：打造至少10万只蚂蚁军团，建立至少不少于10万家蚂蚁家族实体店，救助至少不低于10万户残疾儿童，捐赠至少不低于1万所蚂蚁家族希望小学和1万所蚂蚁家族敬老院，建立至少不少于1000所蚂蚁家族商学院，拥有不低于100辆全球顶级跑车和100座豪华私人别墅和100架私人豪华直升飞机和100艘豪华游艇，优化不低于10个主要经营的蚂蚁家族网站。

17.蚂蚁家族返利网网址：http:///?rec=46

18.我们创业前期的主要工作内容：a.招聘适合企业发展的高素质人才（能者居之）；b.做蚂蚁家族返利网的业务（按劳分配）； c.积累蚂蚁家族漂流瓶GGMM的潜在客户（积少成多）； d.蚂蚁家族COO-李嘉杰全权负责组建一支属于蚂蚁家族的微电影团队（青春记忆）；e.蚂蚁家族系列作品：蚁族系列电影和电视剧（永恒记忆）。

19.我们的综合考核项目：a.蚂蚁分数；b.蚂蚁返利网的业绩；

c.推荐人才数；d.漂流瓶GGMM人数。

20.我们的战略理念：校园包围城市，城市拓展农村战略方针。

21.我们的信仰理念：因为彼此的信任，我们会走的更远。

22.我们的招聘理念：宁可错过1个人才，不可乱招1个庸才。

23.我们的5不招理念：a.不招聘不是8090后的人才；b.不招聘没有远见的人才；c.不招聘不能自主学习的人才；d.不招聘不珍惜时间的人才；e.不招聘没有团队精神的人才。

24.我们的发展理念：客户第一，员工第二，股东第三。

25.我们的管理理念：人性化管理，制度化约束，能者上，庸者下。

26.我们的营销理念：广告无时无刻，形成蝴蝶效应。

27.我们的使命理念：为客户提供更优质的服务。

28.我们的服务理念：提供一流的服务，创造一流的价值。

29.我们的学习理念：活到老，学到老，生命不息，奋斗不止。

30.我们的人才理念：尊重个性、充分授权、发掘潜力、有效沟通、共同成长。

31.我们的服务理念：专业值得信赖、我们将贴心服务；应用决定价值、我们将提供超值服务。

32.我们的品牌理念：真诚为本、快乐为宗、无论在任何情况下，我们蚂蚁家族中的小蚂蚁们都是最优秀的！

33.我们的交友理念：道不同不相为谋，近朱者赤近墨者黑。

34.我们的机制：竞争机制，惩罚机制，奖励机制，用人机制，责任机制。

35.我们的晋升渠道：校园代表-校园主管-校园总代-区域经理-城市副经理-城市经理-省级副经理-省级经理-部门副总监-部门总监-公司副总监-公司总监。

36.我们的备战策略：思想决定高度，心态决定一切。

37.我们的行动策略：读万卷书不如行万里路，千里之行，始于足下。

38.我们的工作态度：细节决定成败，态度决定一切,认真只能把事情做正确，只有用心才能做的更好。

39.我们的战略思想：（毛泽东思想）校园包围城市，星星之火，可以燎原，积少成多，积善成德。

40.我们的长征路线：萍乡-南昌-杭州-长沙-福州-广州-武汉-重庆-西安-郑州-银川-太原-石家庄-北京-哈尔滨-长春-沈阳-天津-济南-苏州-南宁-贵阳-昆明-拉萨-西宁-乌鲁木齐-兰州-呼和浩特-香港-澳门-台北-三亚-上海（蚂蚁家族总部定居为上海）

41.我们目前的创业环境：1个品牌，15个网站，15类实体店,4个俱乐部。

42.我们追求的家园：不仅是物质上的家园，更是精神上的家园。

43.我们的目标：3年成为下一个人人网，5年成为下一个淘宝网，缔造下一个蚂蚁王朝，超越上一个阿里巴巴。

44.我们的核心价值观：真诚为本、快乐为宗、勇担责任、创造共赢。

45.我们的创业精神：事在人为，志在超越。

46.我们的创业口号：蚂蚁家族，崛起8090后，感恩中国，改变世界。

47.我们的主要营销方式：口碑营销与网络营销为主，市场营销为辅。

48.我们的经营之道：先人一步，高人一筹。

49.我们的管理方略：眼睛向内，功夫下在自己身上。

50.我们的人才观念：坚持能者居之，拒绝滥竽充数。

51.我们的奋斗理念：生命不息，奋斗不止。

52.我们的相处理念：蚂蚁家族所有小蚂蚁们永远都是亲人。

53.我们的蚂蚁家族部门：

(1).客服部(2).营销部(3).文宣部(4).财务部

(5).人力资源部(6).技术部(7).外联部(8).质检部

(9).行政部(10).企划部(11).广告部(12).物流部

(13).公关部(14).统计部(15).活动组织部(16).培训部

(17).采购部(18).运营部(19).后勤部(20)法务部

(21).安检部(22).心理咨询部(23).娱乐传媒部

(24).慈善基金部（25）工会部

54.我们的理想：实现所有小蚂蚁的人生价值，用行动去感恩中国。

55.我们的身份：所有小蚂蚁都是以创业者的身份跟随李董共同创业。

56.我们的资本：年轻的蚂蚁亲以及优秀的团队。

57.我们的传递爱的方式：拥抱。

58.我们的事业蚁歌：我相信。

59.我们的感情蚁歌：相亲相爱一家人。

60.我们的象征：蚂蚁。

最终解释权： 蚂蚁家族CEO李准

第三篇：探讨中国家族企业文化的发展

探讨中国家族企业文化的发展

摘要：经过20多年的发展，中国出现了诸如杭州娃哈哈和广州碧桂园这样的家族企业的巨头，家族企业已经成为我国目前经济发展的重要组成部分。本文以我国家族企业文化的渊源和特点为基础，探讨我国家族企业文化的发展。关键词：家族企业 企业文化 发展

一、我国家族企业文化的渊源

家族企业，顾名思义就是由家庭或家族说掌控的企业，也就是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有，而且将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。所以，家族企业除了具有一般企业的特点，更重要的是家族企业植根于以血缘、亲缘、地缘为纽带的亲情主义，其文化具有浓厚的“以家为中心”的思想。

家族企业虽然冠以“家族”的名义，它的核心仍然是“企业”。企业是存在于一定的社会环境中的，家族企业文化是从家族观念上筑起，带有浓厚中国传统特色。传统中国的人际关系是以血缘为序列、以父子为经、以兄弟为纬的立体关系网，中国的家族企业在组织形态上正是传承了中国的这种传统方式。“家齐而治天下”是中国人生活的最高境界，家与国是统一的，即齐家与治国是统一的。这种思想体现到家族企业中就是家族与企业是统一的，即齐家与治企业是统一的，许多家族企业发展的动力往往来源于

1对家族繁荣的责任感。

可见，我国家族企业具有深厚的传统根源，但在全球经济一体化的大背景下，一味坚持传统企业文化，必将导致失败，中国每年都有成千上万的家族企业被淘汰。西方企业几百年的发展所形成的现代企业制度与中国家族企业的中国式管理模式产生了明显的矛盾冲突。尽管存在矛盾冲突，但中国家族企业也寻求与西方先进的现代企业制度的融合。中国家族企业的特殊性决定了我国家族企业文化的建设不能一味借鉴西方理论，而应该走适合自己发展的道路。

二、我国家族企业文化的特点分析

基于中国传统文化的家族企业文化与一般企业文化而比，具有其自身的特点，家族除了企业的所有权外，希望对企业拥有更多的决策权和管理权。因此，这样的家族企业存在以下方面的其弊端：

企业缺乏活力和创新精神。家族企业的管理理念和管理作风近亲繁殖，企业中的重要领导职位被血缘关系的亲属占据，不属于家庭的经理们的管理权处处受限，无法真正执行自己的管理思想。同时，家族企业也更不愿意花大力气吸引真正有才能的管理人员来管理企业。

家族企业不愿为了满足企业规模的扩大和企业经营活动而一点点地放弃对企业的所有权以换取企业的发展，经营全过程都会围绕如何控制企业这个核心进行。这是导致许多家族企业走向衰

败的主要原因。

家族企业文化中透露着中国传统文化的气息，“家长制”权威有如帝王不可侵犯性一样。这种“家长制”管理模式给家族企业带来了许多麻烦，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误。

虽然我国家族企业存在以上弊端，但也不能否认我国家族企业也有发展比较好，以精良的管理和杰出的经营业绩令世人瞩目，譬如李嘉诚的长江实业集团、杭州的娃哈哈集团等。家族企业文化的和谐是其成功的一个重要方面，主要表现在以下方面：家族企业有着超强的凝聚力

家族企业中以血缘关系形成的组织关系有着一般企业无法比拟的长期性和稳定性。亲情的信任是任何靠契约约束的人际关系难以比拟的。家族企业多雇用家庭成员、同乡或好友，雇主和雇员之间的关系，犹如一个家庭成员之间的关系。这种基于血缘、亲缘关系基础上形成的亲和力，可是使企业主在企业中实施仁政，善待员工，可以与员工同甘共苦。因此在家族企业中，人际关系和谐，员工队伍稳定，公司成员对企业的忠诚度要比一般企业要高很多，员工都能以公司事业为己任，全心经营，努力工作。员工在心理上有归属感，对企业目标有认同感，企业有着很强的凝聚力。

家族企业的沟通通畅

家族企业从家庭成员共有的亲缘关系、共有的经历、身份及共同的语言中汲取到特别的力量。因主要经营者是亲属，他们的传统、价值观和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地解决同一问题，而不需向家人多作解释。夫妇和兄弟姐妹们更能懂得彼此说话的主要意思及隐含的决心和犹豫。

家族企业文化的稳定性

家族企业中的所有权的垄断可以保持企业经营理念和目标政策的一贯性，从而保持企业的相对稳定性，使企业文化源远流长。

三、家族企业文化的发展

我国家族企业文化尽管存在弊端，但其也有独特的优势所在，如何扬长避短，形成独特的企业文化是摆在诸多中国家族企业的一个课题，不能一味的把西方的模式搬过来。随着企业规模的不断扩大和外部环境的迅速变化，家族企业的种种弊端逐渐暴露出来，如果不克服这些，企业不仅不能取得进一步的发展，反而会走向失败。因此，要求企业正视存在的问题，自内而外的实行企业文化再造。

在“情”和“理”之间寻找平衡点。在家族企业中，由于家族企业成员之间有千丝万缕的联系，往往会出现“情”逾“理”的现象。在现实管理中，在刚性的管理和家族情谊往往会出现冲突，所以，企业在现实管理中，要克服天然的情谊，强调团队的理性，以此来各方的利益，达到各方的协调。

改造家族企业管理者，消除“家长”制的管理模式，寻求与现代管理理念的融合。家族企业经营者的创业经历、权威、才干和实绩所形成的领袖地位和人格魅力深深的影响着企业的生存与发展，他的理念、作风、能力、经验、知识成为企业凝聚力的核心。因此家族企业创办者要与时俱进，虽然不必具备现代高级经理人所具备的高品位的文化修养、业务素质和明确的企业经营理念、管理方式，但必须克服“专制”思想，具备现代管理的理念。改变过去那种凭直觉和完全考经验的做法，集思广益，听取专业人员的意见，在调查研究的基础上科学决策。应该学会集权和授权有机结合起来，使企业更富生命力和活力。

在传统和现代之间寻找结合点。中国的家族企业文化应该植根于我国的传统文化，去粗取精，古为今用。在发展家族企业文化的时候，我们不能摒弃传统文化，而是在中国传统文化和西方现代管理之间寻找到结合点，古洋结合。不同国家会有不同的文化，文化差异的存在，必然要求我们找发展家族企业文化的时候，根据自身文化特点，发展适合自身企业发展的企业文化。例如东南亚华人家族企业家在长期的艰苦创业过程中，受我国传统儒家文化的影响，形成了一整套不同于西方和日本企业的经营思想和管理作风，这其中的一些思想如崇尚吃苦耐劳、克勤克俭、忠于家庭、注重信用、倡导团队精神、弘扬群体主义，主张以和为贵、以情感人、以理用人等等都是经过了时间检验的真知灼见，不会因为年代的改变而过时。正是在这样一些精神的鼓舞下，东南亚

华人经济圈创造了让世界颇为惊奇的经济奇迹。

加强人才的培养和再造，人才一直是困惑家族企业的一个大问题。企业创始人一方面迫不及待把子女送往西方发达国家名校学习现代经营管理，学成后回自己家族企业供职，参与本家族企业的管理。同时需要加强对第二代掌门人的教育，“望子成龙”最终却出现不少败家子，导致企业不但没有发展，反而最终走向衰败；另一方面，雇用家族以外的专门人才并委以重任，执掌管理大权，却有所顾虑，夺权和实际控制权转移的现象时有发生。所以，家族企业一直在培养家族后代和吸收家族外管理人员之间徘徊。在培养第二代和接受家族外管理人之间找到平衡点，同时，对企业人才进行培训，把企业打造成学习型企业，使员工的才能与公司的业绩共同成长，实现“资产社会化，权力知识化”。

第四篇：家族企业文化挑战与发展

家族企业文化：挑战与发展

徐全忠

内容摘要：

作为我国经济建设重要构成力量的家族企业需要建立优秀的企业文化支撑其健康发展，这其中企业文化的继承与发展、企业文化的诚信与道德、企业文化的和谐统一以及文化的整合与变革是作为企业领导者必须要考虑的问题，这些问题解决的好坏将直接影响企业的生存与发展。

关键词：经济全球化

诚信

和谐

变革

家族企业是最古老的企业组织形式，具有家企同构的特征。我国的家族企业在改革开放后如雨后春笋般迅速的成长起来，成为我国经济建设重要的组成力量。然而随着改革开放的深入以及经济全球化浪潮的冲击，国内企业的国际化趋势日益加快，这其中企业文化建设如何适应全球化的步伐与趋势，如何保持自己的文化传统与文化特性，成为制约许多家族企业发展和壮大的瓶颈。我国的家族企业文化建设，面临着巨大机遇的同时也面临着前所未有的挑战。

一、家族企业文化的传承问题：继承与发展

家族企业与其他企业组织形式的最明显的区别是家族性。许多家族企业十分关注财产与利益的分割和继承，但不关注企业文化与企业精神的继承与发扬，导致继承者只继承了实体的企业，却没有继承到企业的精髓---文化和精神，一段时间以后就丢掉了原来的经营理念与奋斗精神，企业陷入困境。现在是一个文化多元的时代，前后两代企业的领导者可能拥有迥然不同的文化理念与价值追求，因此，家族企业文化建设一定要解决好文化的传承与发扬问题。

首先要保持家族企业文化的继承性。家族企业文化的形成和发展与家庭或家族紧密相连，受家族风气、利益结构、关系维度等诸多因素影响，是民族心理、社会道德、地域文化、现代企业制度等诸多文化元素沉淀与融合的产物。中国自古就有传递优良家风的传统，如忠厚传家，诗书继世。家族企业文化是被家族成员认可与接受了的，在企业创业实践与企业经营发展中被证明是具有一定生命力的，一经形成就应具有相对的稳定性。企业文化的传承一般发生在企业领导人的更迭期间，因此现任领导者要对继承人进行文化的考察与培养，向其灌输企业精神，企业精神构是构成企业文化的基石，渗透于企业生产经营活动的各方面和各个环节，给人以理想、以信念，给人以鼓励、以荣誉，也给人以约束。保证家族企业文化的顺利继承，这有利于企业的稳定与团结。一定程度上文化的传承比资金与技术的传承更重要，海尔一系列成功兼并就证明了这一点。

其次要保持家族企业文化的创新性。任何文化都存在客观的不足与瑕疵，家族企业文化由于其形成的特殊性和局限性，存在不足与问题是非常正常的。家族企业文化要想适应资本全球化、市场一体化发展趋势，持续支持企业健康发展，就必须适时更新与发展，抛弃迂腐陈旧的观念与行为模式，如此才能保持文化内容的新鲜与健康，与时俱进。从另外一个角度看，任何文化都必须不断地吐故纳 新，若拒绝创新与包容，都必将被历史所淘汰。因此企业的继任者要做好企业文化的提升与创新工作，尤其是做好文化的吸收与消化工作，及时提炼与改造企业文化，融入新的理念与精神，使其保持健康的肌体与新鲜的血液。

二、家族企业文化的诚信问题：信用与道德

中国的传统文化非常注重仁义与诚信，如孔子强调“民无信不立”，墨子强调“言不信者行不果”。但目前来看中国是一个社会信任度比较低的国家，中国人虽然讲“信”，但“信”更多是由家庭伦理引伸的个人道德修养，而不是真正意义上的社会公信。许多家族企业在“诚信”上存在很大问题，为了眼前的利益不择手段，偷税、漏税、走私、骗汇、套汇、制造虚假广告、生产劣质产品，坑害消费者利益，使家族企业整体信誉受到影响。信息时代大众传媒的高度发展对诚信提出更高的要求，任何不检点的行为都可能世人皆知，缺乏诚信是家族企业发展的严重障碍。

诚信不仅是人与人交往所必须的道德准则，也是企业对内加强管理对外树立形象的重要方面。企业作为社会的一部分，要确立诚信的组织价值观，注重培养员工的诚信意识，树立企业的信誉，建立优秀的信用文化，并使之成为一种品格、一种习惯，并长久的坚持。企业的领导者要做好表率，要有质量意识、诚信意识，同时加强企业的制度建设，规范员工行为，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，奖励和激励员工诚信行为，培养员工自觉形成和实践诚实守信的职业道德，形成企业的诚信文化。正如百年老店同仁堂的诚信意识：“修合无人见，存心有天知”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。三百多年来同仁堂始终如一的坚守诚实守信的道德规范，并升华为同仁堂的文化精髓世代相传。在市场经济的新形式下，义利兼顾，经营过程中童叟无欺，货真价实，把讲信誉提高到适应市场经济激烈竞争需要的高度，要求员工做到“一言一行顾着集体荣誉，一思一念为了企业兴衰”，使企业信誉弘扬光大。

诚信不仅影响企业内部员工的价值观与价值取向，更能影响企业在社会上的声誉和形象。家族企业除对内加强教育，规范员工的行为之外，还应提高服务意识，处处树立和维护企业形象。通过社会的舆论导向，使企业经营者和职工认识到，重视企业商誉和企业信用，可以赢得更多的合作者，赢得更多的信赖和支持。企业讲商誉、讲信用可以为自己创造更多的商机机会和社会效益。在当今国际市场的竞争中，商业道德与社会责任已经成为企业提高竞争力的重要因素。企业发展不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。企业只有真正做到依法、诚信经营，关心和保护劳动者权益，注重环境保护，热心公益事业，促进社区发展，才能真正赢得社会的尊重，为企业发展创造良好环境。

三、家族企业文化的和谐问题：统一与协调

企业文化是企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范和外在形式表现等的总和。企业文化作为社会文化的重要组成部分，其发展深受社会文化的影响。但企业文化同时还具有能动作用和辐射功能，也影响着周围的环境，近而影响着社会。我国目前正在建设和谐社会，和谐是事物发展变化的内在动力与持久追求，企业文化建设也要求和谐。目前一些企业在企业文化建设过程中，忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价。家族企业要实现可持续发展，就必须塑造和谐文化，这种和谐表现为内外两个维度：内表现为企业文化的各项内容与形式之间的统一，外表现为企业文化与社会文化的协调。

企业文化内容十分丰富，包含企业的核心价值观与追求、伦理观念、人际关系，在形式上则表现为精神文化、制度文化、行为文化以及物质文化等。在企业文化建设上，经常出现的问题就是在各项内容的选择和表述上，以及各文化层次的内涵与形式的关系上，出现不统一。因此企业在进行文化建设时要保持各层次文化内容与形式的统一。比如企业在宣传口上提出尊重人才，那就要在实际的工作中真正做到尊重知识与人才，采纳其合理建议，尊重其人格尊严，提高其福利待遇。尤其是在家族内部人员与外来人才的使用与待遇上，要公正、公平，如此才能把所有员工和企业的追求紧密联系在一起，激发其归属感和奉献精神。

企业活动的目标不仅仅是获得经济利润，同时还应该为社会提供优质的物质产品和服务，丰富和提高社会公众生活水平，把振兴和繁荣民族经济，增强国家经济实力作为自己的崇高目标和神圣使命。企业的价值取向应与社会需要保持一致，企业促进社会的发展，同时有助于提升企业的公众形象，而一个企业的赢利取决于被公众接受的程度。如在当今普遍关注人与自然和谐发展的社会背景下，要大力倡导生态文明，建设环境文化，通过发展循环经济，解决环境问题，实现人与自然的和谐发展。实践证明，如果企业的价值取向偏离社会利益和需要，制假售假，抛弃了中国文化重信誉的优良传统，违背市场经济讲质量、讲信誉、顾客第一的规则，企业将被市场经济淘汰，自绝于社会。因此，家族企业应处理好个人利益、企业利益与国家利益之间的关系，保证企业的发展。

四、家族企业文化的国际化问题：整合与变革

近年来，随着我国改革开放的不断深入，外资、外企不断涌入国内，中国企业也开始迈出国门，面对不同的文化背景与民族心理，企业之间以及企业内部员工之间的文化差异和文化冲突逐渐成为企业文化建设中迫切需要解决的新问题。我国家族企业随着规模的扩大，也同样面临对不同文化的管理和整合的问题，且这个问题表现的更突出、更明显。在这个快速变革已经成为主题的世界，各种力量都在驱使企业必须进行结构的调整和再造，企业为了生存和发展，就要按照他们自身的特点和方式努力实施有意义的变革。“穷则思变，变则通，通则久”，家族企业只有不断的变革，克服家族企业自身的顽疾，吸取其他企业的优秀文化，家族企业才能在瞬息万变的社会大潮中生存、发展和壮大。

1、正视中西文化，从中汲取营养

具有生命力的文化都是包容的文化，是开放的文化。中国传统文化之所以达到高度发达的程度，就是因为中国传统文化汲取了多种文化的精髓。在经济全球化背景下，建立以中华民族优秀的传统文化为主导的企业文化也需要从其他文化成分中借鉴、吸收有益成分，融会古今，贯通中西。中国传统文化源源流长，以 中国传统“家”文化为根基的家族企业文化有着深厚的文化底蕴，如中国传统文化中重视伦理，崇尚道德，讲求仁义，提倡境界，信奉“君子爱财，取之道”，坚持“仁中取利，义中求财”等，在企业文化建设中要以其为本。改革开放以来，国外的管理经验和企业文化开始流入我国，对我国企业产生了一定的冲击和影响。如美国家族企业强调的是效率和制度，而非血缘和亲情，他们注重制度、契约，维系人际关系的纽带更多的是一种平等的契约关系。国外优秀的企业文化对于我国的家族企业来讲是有益的补充。我国家族企业要辩证的看待中西方文化的差异和各自文化传统中的优势，去其糟粕，取其精华，使其在现代企业管理中发挥作用，成为企业文化的有机组成比分。

2、争取内部公众的支持，形成企业变革的内部合力 企业要发展就离不开变革，变革是企业发展的必然阶段与动力源泉。企业在变革时，由于观念的冲突，容易引起内部矛盾的激化。在赵本山主演的电视剧《刘老根》中，龙泉山庄这个家族企业的改制与变革就使家族内部矛盾发生了激化，最终影响到企业的运作和发展。因此，家族企业在进行文化变革过程中，要做好家族内部的工作，使其成员看到变革的必要性和企业面临的挑战，接受并支持变革，这样就可以减少变革中的冲突和内耗，形成合力，促进变革的进行。企业的领导者要注重与员工的信息沟通与情感沟通，建立上下相互信任的关系。古语说的好，众人同心，齐力断金。

3、强化组织学习，加强对变革结果的整合 永远的不变就是变化，企业所面对的社会环境和自身环境在持续变化，企业文化也要适应这种变化。变革是一个动态的过程，需要不断对变革的结果进行整合和评估，巩固成果，改正错误和不足。企业迎接变革的核心途径就是强化组织学习，塑造学习型组织，通过学习更新思想观念，激发灵感，吸收、消化外来先进文化与技术，最终实现自主创新和发展。通过持续的学习和不断的创新变革，创建适应环境变化的新型企业文化，让生生不息的企业文化成为企业发展与变革的动力源泉，使企业生命之树常青。

参考文献：

1、祝慧烨《发现企业文化前沿地带》[M]企业管理出版社 2003年11月第1版

2、孙燕一 “论我国家族企业文化” [J]《管理科学文摘》2006年第2期

3、张议元 “家族企业文化的变革与提升” [J]《河北职业技术学院学报》2005年第4期

4、高波“中国家族企业的成长：文化约束与文化创新”[J]《南京社会科学》2005年第3期

作者简介：

徐全忠，男，内蒙古财经学院教务处，副教授

联系地址：010051 呼和浩特市海拉尔路内蒙古财经学院教务处 联系电话：0471-3677509 *** E-MAIL：xqz7313@163.com

第五篇：日本家族企业文化的是非功过

日本家族企业文化的是非功过

2005年6月，63岁的渡边捷昭将升任丰田汽车公司总经理，丰田家族48岁的丰田章男将由专务董事升任副总经理，虽然丰田家族的人离总经理只有一步之遥了，不少日本人还是觉得丰田汽车大权落入旁系，心里不是滋味。

在过去10年，丰田章一郎把大权交给奥田硕后，奥田接着把权力交给了现任总经理张富士夫，本指望张把大权奉还给丰田家族，但毕竟丰田章男还太年轻，只好让渡边捡了个便宜。

不过下一任让丰田章男出来做总经理似乎已经板上钉钉，这让丰田家族松了一口气，也让传统的日本人在心理不那么舒坦的时候，看到了一点希望。

1924年，丰田佐吉发明“丰田纺织机”，1937年丰田喜一郎投资1200万日元成立了丰田自动车工业株式会社，此后丰田汽车公司一直是丰田家族的。现在公司的资本金早已超过3970亿日元，包括子公司在内的销售额已经高达17.2947万亿日元，丰田家族所占有的公司股份不过只有几个百分点，但这依然是丰田家族的企业，应该由丰田家族的人来当首领，这一想法深深地扎在日本人的心中。

在不远的将来，把总经理的位子让给丰田章男，这不仅是今年6月以后才能当上总经理的渡边捷昭心里早就盘算好的，也是日本人衷心希望的。这和丰田家族所占有的股份数量没有太大的关系，也和企业国际化没有太多的关联，日本人就是这么想问题，就是这么走过来的。

你看：丰田汽车没有因为是家族经营就在日本泡沫经济时栽了跟头，一路凯歌般地走了过来，而且相信他们能永远这么走下去。世界在变，丰田以不变对万变，在证券公司工作的汽车评论家远藤功治说：“把握不好方向盘，公司职员对丰田家族的看法最终会变的。”但目前丰田还不信评论家说的话。

丰田的家族企业精神

日本社会对企业创业者、创业者家族有着一种特殊的感情，忠实于创业者或者是他们的家族成员，是对企业忠诚的一个最基本的表现。

现在丰田章一郎已经80岁高龄，老先生依然神采奕奕，时时对公司的经营发出最高指示，做出最高判断。日本人觉得这非常合情合理。

丰田公司公司的决策框架是这样的。

东京，72岁的奥田硕董事长，主要从事财界的工作。奥田兼任着日本经济团体联合会(经团联)会长的职务，或者用日本人爱说的一个词，他是日本经济界的“总理”。2006年，奥田才会从经团联会长的职务上退下。

名古屋，68岁的张富士夫总经理，负责丰田公司的日常业务。今年6月以后，将由渡边捷昭接替他的总经理职务，那以后张是公司的副董事长。通常日本企业是不设副董事长的，但现在丰田公司、日本社会还很需要张继续发挥领导才能，所以特设了这个职务。张现在兼任着经团联的副会长，在协同奥田工作。奥田淡出后，张升任经团联会长的职务不是没有可能。日本很需要有这样一个大企业的总经理来出面维持整个经济活动的秩序。

爱知县，丰田章一郎名誉董事长，在丰田大本营掌管丰田公司的干部人事调动，负责公司的对外战略。

奥田、张、丰田章一郎在三个地方，从三个角度构成了丰田公司的最高权力机关。重要事项由他们三人决定，只有在特别情况下，才会让两名副总经理出席他们的会议，而通常是由他们三人委员会拍板决定一切。

目前三人委员会最担心的莫过于渡边捷昭的国际业务能力了。渡边和奥田、张不同，没有在国外工作的经验，而丰田公司现在的生产是国外产能在追赶日本国内。丰田汽车中国部营业室长矶谷健在该公司东京总部对《经济》说：“2003年丰田在日本国内生产了352万辆车，和1985年没有太大的差别。但1985年丰田只在国外生产了13万辆车，而2003年是255万辆。”丰田汽车生产量的增加，主要靠的是扩大在国外的产量。不懂国外生产业务，显然是不能组织好公司的生产的。

而对丰田章男的训练，正是从海外业务开始的。过去几年，丰田章男多次访问过中国等国家，在外国媒体上反复曝光，练就了一些国外工作的经验。现在除了海外业务外，他还负责采购，在渡边手下直接学习经营之术。奥田的意思是把章男打造成“丰田家集团内的一面旗帜”。他的这句话让丰田家族听起来由衷的高兴。

现在丰田章一郎最大的希望是追赶上美国通用汽车公司，外姓人能做好这个工作，就先让外姓人干，部下如此忠心耿耿，章一郎则无半点猜忌。丰田汽车中算是高档车的凌志(雷克萨斯)今年要引进到日本国内，在欧美的新工厂也将先后启动。章一郎觉得现在正是靠丰田家族把公司上下拧成一股绳，建立一个向心力很强的新体制的时候，包括奥田、张、渡边、章男在内的人事权，要牢牢地掌握在自己手中。

丸井的世袭文化

日本天皇是世袭的，现在皇太子只有一个女儿，日本舆论喋喋不休地谈论是否给女人世袭天皇的权利，讨论得认认真真，不亦乐乎。不过大多数人可能不知道，日本的寺院、神社很多也是世袭的，子承父业，一代一代地就这么做着同一种工作，这对其他行业产生了非常大的影响。

日本的政治家很多也是子承父业。经常不顾中韩两国反对而参拜靖国神社的小泉纯一郎首相是从他父亲那里继承的政治家地盘，主张在政治经济各个方面对华实行强硬政策的中川昭一产业经济大臣，也是因为他父亲突然病逝，而继承下了父亲的政治资本。在野的民主党国会议员，情况也和执政的自民党情况差不多。

企业界的世袭就更比比皆是了。

2005年4月，日本著名的丸井百货店总经理的位子由第二代72岁的青井忠雄安全转让到了第三代44岁的青井浩手中。忠雄掌门33年，也是培养孩子接班的33年，现在他终于能放下心来了。

丸井商店的第一代是青井忠治。忠治独自一人从农村来到东京，开始是在商店里做小工，看到买不起东西的人，常常要赊账购物，赊账制度不仅能把东西迅速卖出去，还能意外地得到一分利息。忠治自己也开了这样的商店，靠赊账销售把店铺一点一点地做大。

第二代总经理青井忠雄是1972年上任的，时年39岁。他总是觉得赊账这个词不那么好听，改赊账购物为信用卡购物，称呼新了，消费形式迅速为人们接受，丸井的业务也真正地扩大起来。在忠雄的领导下，丸井实现了连续30年增收增益的纪录。

但到了上个世纪90年代，随着日本经济泡沫的崩溃，丸井也在1991年出现了收益减少的局面，以后一下子连续三年减收减益，百货店进入到了苦难时期。这时忠雄经常拿出来看的座右铭是忠治留下的“遗训”：不勉强、不厌其烦、谦虚、脚踏实地。

2005年，丸井的效益做到了5570亿日元，已经接近泡沫经济时实现的最高水平。忠雄有信心把百货店交给儿子浩了。他觉得能取得今天这样的成绩，等于他33年前从自己的父亲那里接下丸井百货店时一样，他觉得现在真正地理解了父亲把百货店交给自己时的心情。要是换其他人来接替总经理这个职务，忠雄是无论如何也不会这么心安理得的，虽然丸井百货店已经是日本最大的百货店之一了。

西武的教训

西武集团集不动产开发、轻轨、百货店、美术馆为一体，是日本最著名的大企业集团之

一。堤义明在1964年从父亲堤康次郎那里继承了西武集团后，几十年来一直君临集团之上，是日本最有钱、最傲慢的一人。2005年3月初，堤义明因违反证券交易法，被东京地方检察厅特别调查部逮捕。

堤康次郎不仅是个商人，还担任过日本众议院议长，在日本政治界里也算是个头面人物。堤康次郎在经济上有一个理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁荣”。不论西武集团的事业规模做得有多广，社会责任有多大，他们要保证的只有一条，就是家族的繁荣，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念没有任何区别。

可惜的是，堤康次郎时代店里还有个大掌柜的管事，到了堤义明掌事以后，事无巨细，一概由刚愎自用的义明亲自处理，这埋下了日后他被捕的祸根。

集团里各个企业不是没有总经理，但在堤义明看来，西武铁路的小柳皓正总经理、国土公司总经理大野俊幸都算不上大掌柜，集团内也没有这么称呼他们。大事小事一概由堤义明决断，就是堤义明的同班同学，原西武铁路总经理户田博之、王子饭店总经理山口弘毅，虽是同学，也未能和义明平起平坐。

没大掌柜管具体业务，受到过“良好”训练的堤义明日理万机，以先知先明的经营感觉指挥起巨大无比的西武集团来，周围集结了唯命是从的“马屁精”，堤义明违法乱纪，事态败露的日子总是会到来的。

堤义明认为自己受到过良好教育，而且一点也不缺钱。但他为什么最后成为孤家寡人，以70多岁的高龄去蹲监狱？最重要的一点是世袭老总通常会缺少领导魅力。一般来说，企业第一代人创业时需要有领导的魅力，有超越常人的胆识，但到了需要守财的第二代以后，他们从小就备受伺候，没有白手起家的打拼磨炼，所以缺少领袖魅力，只有靠刚愎自用来显示他的领导权威。

而让企业在危难时节转危为安的大都是企业的“大掌柜的”。松下电器产业的创业者松下幸之助在危急时，“大掌柜的”丹羽正治(曾任松下电工总经理)及高桥荒太郎(曾任松下电器董事长)伸出手来，挽救了松下危机。就是丰田公司，在丰田喜一郎创业后经营陷于困境时，也是由“大掌柜的”石田退三挑起总经理重任，让丰田渡过这一劫的。