企业经营沙盘

第一篇：企业经营沙盘

企业沙盘模拟心得体会

企业全面管理沙盘模拟，是传统教学方法的一次创新，一次完全由我们自主学习的课程，老师只是解答我们的疑难问题。2010年6月29日为期一学期的企业沙盘模拟结束了，而我也对企业的经营过程有所了解，我们小组的9个成员，各司其职，各尽其能，完成自己的本职工作，共同为企业的发展努力。合力完成企业的经营任务，虽然我们小组的经营业绩并不理想。但正是因为不理想我们才会各有经历，各有体会，获益匪浅，也深刻感受到了书本上的知识与实际运用是有很大区别的。

模拟情况介绍

我们被分成三个小组，一组代表一个模拟公司，一个小组9个成员，我们要担任不同的工作职位。各代表着CEO、销售部总监、仓储部总监、采购部总监、工程部总监、市场部总监、生产部总监、财务部总监、质量管理部总监。各个公司的初始状态是相同的，六年后再比较三组的盈利能力、偿债能力，可支配现金有多少，高的那组或负债少的那组获胜。企业沙盘模拟的实际运营状况内容涉及：企业的整体战略、产品的研发、营销学、物流管理、财务管理、团队协作、人力资源管理等。在模拟过程中，深刻感悟企业的经营过程、经营思路、管理理念。

我承担的工作

质量管理部总监。负责产品的资格认证，确定企业需要争取获得哪些认证，包括ISO9000质量认证和ISO14000环境认证。在规定的认证周期内写申请书和报告书。

实训目的通过企业经营模拟考验我们洞察市场、理性决策、综合运用所学知识完成经营任务、了解企业运营过程、团队协作等的能力。了解不同管理者所承担的责任以及在决策中的作用任何一个部门的行为对公司全局的影响。

经营模拟过程

第一节课，老师跟我们详细说明了模拟企业竞争规则，经营过程，运营规则。但由于是第一次接触，我们都是懵懵懂懂的，不大清楚我们具体要做什么、怎样做。还只是老师叫我们怎样做、做什么，我们就照做。

第一年。年初开年度规划会议，集体商议我们这个年度的经营任务。因为还不熟悉模拟实验规则，就初步按老师的提示规划各个部门的运营任务。CEO对公司的整体战略规划、市场部的市场开拓计划，广告费的投入、生产部的产品研发、质量部的ISO认证开发规划、财务部的年度财务报表、采购部的年度采购任务、销售部的年度销售计划、生产部的购买生产线(全自动生产线和柔性生产线)、工程部的产品研发（P2,P3,P4）。主要是各部门总监明确本部门的年度任务。接着，公司运营便初步上了轨道，其实我们还是对运营规则处于朦胧状态。不过，这也要我们在实践中慢慢摸索。

第二年。问题接二连三的出现了。各个部门的任何任务的执行都要遵守一定的规则。因为不懂，所以比其他组慢。只有一个产品，一个市场。作为质量认证的我，没有考虑到整体利益。只是申请了ISO9000认证，而其他组是与ISO14000认证同时进行的，认证申请在上年度已经交了。市场部总监还没有行动开发区域市场。我觉得会出现这样的情况是由于我们没有制定合理的目标。在这两年我们的资金使用都是很谨慎的，原材料也是根据订单采购的。

第三年。这一年度，主要是考察财务部的工作，看我们的经营状况、偿债能力、盈利能力、资金流，现金流的支配情况如何。有没漏税、长期负债有没按期还、应收账款有没收、在制品多少、成品多少、生产线的生产能力等。其他部门继续自己的工作。因为前两年度都是财务总监在做，所以我们就没有帮忙。可能是做账烦了，财务总监向我们发火了，说怎么好像都是我在做，你们都没事干，这样的话还不如申请破产算了。

第四年。进行冲突情景模拟处理和招聘现场模拟。我扮演的角色是生产商和刚毕业的大学生。在招聘模拟中，应聘的是人力资源助理。这个职位对专业要求较高，也让我认识到了社会竞争的残酷和了解了面试应注意的一些细节问题。冲突模拟中，知道了凡事都要按规则办事以及法律的重要性。

生产线的转产周期较长，致使生产处于被动，没有足够的成品取得大的订单。公司市场部缺乏市场开发的意识，不重视产品广告的投放，不利于公司产品的市场开拓与品牌建设。

第五年。上讲台谈谈中国物流业发展现状及趋势。上网查询有关资料准备上课用。也了解到了更多物流方面的情况。说实话，现在上讲台还和紧张呢。现在我们都对自己的工作得心应手。公司的经营状况也处于稳定期。不过企业的逐步发展、生产规模的不断扩大，对专业知识的需求也越发紧急和重要。书到用时方恨少。

第六年。最后一年度。上讲台谈谈对中国邮政物流的认识，这次比上次有明显的进步。各部门的工作进入最后阶段。忙着收账、查账、交货、卖生产线等。实现零库存。不过我们还是会在收到账款时欣喜万分，为还有那么多贷款没还而失落。

心得体会与感受

1企业沙盘模拟给我们提供了一个实战平台。在上过相关的专业课程以后当真正的进入到沙盘模拟的实验里才发现自己学的真的不足以在实际操作中使用。

2在实训中，深刻感受与领悟了公司的经营理念，体会到了公司经营的艰辛。制定合理目标是取得长远发展的起点。强化了我们的市场竞争意识，培养控制企业风险的能力。在模拟经营中，做到随机应对所处环境的变化。市场营销是企业实现利润最直接的渠道。掌握了较实际的营销知识，提高了我们的受挫折能力、耐力、心理承受能力。增强个人的全局观念和竞争意识、成本意识。学习了更多财务知识，掌握财务分析工具，增强预算制订和控制水平，控制好资金流的运用。知道了怎样处理财务部门与其它部门的沟通障碍。

5团队合作和协调能力，战略分析规划能力与决策能力，运输与配送管理能力，仓储与库存管理能力，物流服务质量的持续改进能力，财务管理与成本控制能力。在决策的失败与成功中，领会管理的技巧，提升了我们的管理素质，同时也知道了团队协作沟通的乐趣，一个良好的团队能完善企业的管理。也认识到了自己知识结构的缺陷，以后要好好学习。

在这次模拟实训中，我由初时的懵懂，到最后的熟悉，熟练，掌握，还有助于提高我的分析与思考问题的能力。我觉得这也是一个很大的进步。体验团队协作精神，团队中个人的成功并不代表你是成功的，但团队的成功却意味着你是成功的。每个人都是团队的一分子，与团队共生存，共荣辱。

基于企业经营沙盘的体验式创新教学模式

在培养信息管理与信息系统专业本科生的实践活动中我们强烈地意识到，我国经济管理类专业本科生培养所普遍采用的教学模式突出存在以下三大问题：一是未能妥善解决知识传授与能力、素质培养的矛盾，片面强调知识的传授，忽视知识的整合与知识意义的建构，忽视将知识内化为学生能力与素质的提高；二是未能妥善处理理论与实践的矛盾，片面强调理论教学，忽视实践教学与理论的应用；三是未能妥善处理教与学的矛盾，教学活动的设计与组织强调以教为中心，而不是以学为中心，忽视学生学习的自主性、主动性与创造性的发挥。为了解决上述矛盾，我们进行过多种改革，比如将案例教学、讨论式教学引入到课堂教学之中，组织学生到校外进行社会调查，加强校外的专业实习与毕业实习环节，等等。然而，这些“打补丁”式的改革并未获得理想的效果，案例教学大多蜕变为课堂讲授中的实证举例，校外的社会调查、专业实习、毕业实习往往囿于实习单位保守商业秘密的需要与受到毕业生择业的冲击而流于形式。经过我系全体教师的共同努力，我们逐步探索出进行模拟体验式教学方式的探索与实践这一方向。我们所进行的经济管理类专业模拟体验式教学改革的总体思路是：打造信息管理系统专业实验室、模拟企业经营沙盘系统、计算机模拟实习三个平台，培养创新型经济管理复合型应用人才

ERP沙盘模拟

ERP模拟沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业5—6年的经营，通过学生参与-->沙盘载体-->模拟经营-->对抗演练—> 讲师评析--> 学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、2制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。

ERP沙盘模拟教学以一套沙盘教具为载体。沙盘教具主要包括：沙盘盘面六张，代表六个相互竞争的模拟企业。下图就是沙盘盘面全图。沙盘盘面按照制造企业的职能部门划分了四个职能中心，分别是营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心覆盖企业运营的所有关键环节：战略规划、市场营销、生产组织、采购管理、库存管理、财务管理等，是一个制造企业的缩影。电子商务模拟实验教程

《电子商务模拟实验教程》针对电子商务实践环节的要求，通过模拟操作，使学生对电子商务的运营实务有较深刻的认识。《电子商务模拟实验教程》涵盖了电子商务的3种典型模式、物流管理、网上银行、电子钱包、网上证券、企业网站创建、网络营销、网络贸易、电子合同、企业内部工作、EDI中心、CA认证中心、IBMWCS开发平台、自助建站开发平台等环节的运作。

第二篇：ERP沙盘企业经营试验报告

ERP沙盘经营实验报告

一、实验目的1、从实验中认识和学习ERP系统在企业运营中的重要性；

2、了解真实企业的运营过程，身临其境的进行操作，感受一个企业经营者直面市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任；

3、将市场预测，销售策略等知识转化为实际操控的能力；

二、实验内容与实验步骤

1、实验内容

（1）通过沙盘模拟实验了解企业物流运作的规则；（2）企业财务管理、资金流控制运作的规则；（3）企业生产、采购、销售和库存管理的运作规则；

（4）了解企业经营的本质，确定市场战略和产品、市场的定位，掌握生产管理与成本控制，全面计划预算管理，科学统筹人力资源管理。

2、具体实验步骤

（1）确定小组成员，明确每个成员岗位职责 公司总裁CEO---组织制定企业的战略决策 生产总监---负责产品生产及物资采购

采购总监-------协助运营总监，具体安排产品生产及物资采购 财务总监CFO---负责财务管理、资金运作及会计核算工作 营销总监-----负责市场开拓和产品销售（2）召开新规划会议，制订新计划；（3）营销总监登记销售订单；

（4）财务总监支付应付税，盘点季初现金，更新短期贷款或还本付息或根据实际情况申请短期贷款（高利贷），更新应付款根据实际情况归还应付款；（5）采购总监将原材料入库，更新材料订单，下原料订单；（6）生产总监更新生产，完工入库；

（7）根据实际情况决定投资新生产线或是变卖生产线和生产线转产；（8）采购总监向其他企业购买原材料，出售原材料；

（9）生产总监开始下一批生产；财务总监更新应收款，应收款收现；（10）根据实际情况选择是否向其他企业购买成品，出售成品；（11）营销总监按订单交货；进行产品研发投资。

（12）财务总监支付行政管理费，进行其他现金收支情况记录，支付利息，更新长期贷款，申请长期贷款，支付设备维护费，支付租金。

（13）根据实际情况选择是否购买厂房；财务总监计提折旧。（14）新市场开拓，ISO资格认证投资。（15）财务总监结帐，期末现金对账。

三、实验过程分析

1、对公司经营战略决策和管理运作进行评价，对市场和竞争对手的优势和劣势分析、提出公司经营的改进方案。

（1）公司前期经营决策失误，造成经营风险较大，在第二年时险些破产（所有者权益仅为3M），后期采取了正确的经营决策，运行情况良好，改变了即将破产的现状，实现了扭亏为盈。

（2）前期决策失误主要有：

A、对规则不熟悉，浪费了大量的时间和精力；

B、广告费投入较大：第一年7M，第二年25M，致使前两年资金不足，贷款较多，从而导致所有者权益急剧下降。

C、投入产出比较低：第一年的广告、管理、维护、研发、市场等营业费用共计投入23M，广告占比30.4%，产出只有一个毛利9M的订单销售。第二年的营业费用46M，广告占比54.3%，产出只有一个毛利11M的订单销售。造成第二年末权益为3M，由于决策错误，公司濒临破产。

D、产品预测不准确：在第二年，拿到两个订单，但因产品线安排不合理及规则不清楚，造成P1产品库存大量积压（7个），而P2产品却库存不足，无法在交货期内按时交货，从而产生了违约处罚。

E、产品线战略不清晰：在起始的两年，没有分清P1、P2产品线和本地、区域各个市场，把大量广告25M投入到了本地市场的P1和P2，而区域市场的P1和P2产品却没有任何的广告投入。

F、产品订单拿单失误：由于没有预测好现有产品的产能，拿单了两个P2加急订单，致使一个订单无法按期交货，便从J组高价买了一个P2产品（10M）以确保如期交货，这也体现了公司不惜代价维护自己对顾客的承诺。

（3）后期的决策调整：

A、根据现有的产能投入广告：比如在第三年，产品线的产能为8个P1、8个P2、2个P3，根据公司的产能，将广告费用投入到了本地P1、P2、P3，国区域P1、P2、P3，国内P1、P2，最终拿到了7个订单，生产了P1、P2、P3共18个产品，订单总额119M，达到了无库存、无浪费的精益化生产标准。

B、充分利用了柔性生产线的优势：公司在第一年斥巨资上了一条柔性生产线，该柔性生产线虽然前期投入大（24M），但是无转产周期和转产费用，而且生产周期最短1Q，残值较高。后期，充分利用了柔性生产线的优势，由P1产品转产至利润较高的P2、P3产品。

C、及时扩大产能：公司除了在第一年上了一条柔性生产线，在第二、三年上了两条半自动生产线，因时间紧迫最终只做了四年的生产，后期便没有进行设备的大批投入。

D、消化库存及转产：针对第二年P1产品库存大量积压、P2产品不足的问题，公司在第三年开始重点消化P1产品库存，转产至P2和P3产品，在第四年时，公司六条生产线，有五条已转至生产利润相对较高的P3产品。

E、减少长短期贷款：公司在前两年时，长短期贷款总额高达150M，第三、四年不再增加的新的贷款，按时还清贷款利息以及短期贷款的本金，在第四年末，长短期贷款总额将至130M。

（4）竞争对手分析：

A、争夺市场老大的G组和D组：第一年以广告费老决定市场老大，为了争夺市场老大，G组投入了15M的广告费，远高于第二名的9M广告费，从而拿走了第一年和第二年的两个大额订单。同样，第二年以订单销售额来评市场老大，D组为了拿单大批订单，投入了大批的广告费，共拿单了5个订单，但因产能不足，导致第二年末破产（所有者权益-9M）。B、稳扎稳打的A组、B组和H组：前期广告投入较低，把大量的精力用在产品研发、市场开拓等项目上，使得所有者权益和利润稳步上升。以H组为例，采取了重点产品重点市场（KPKM）战略，重点开发P1、P3产品，重点区域和国内市场，在第二年末财务表现较好，权益达到33M，为后期的盈利打下了坚实的基础。

C、全面推进的G组：在广告投入上，G组抢先一步拿下了市场老大，获取了大额订单，在后期逐步降低广告费用，加大生产线的投资，第四年末一共建了10条生产线，所有者权益达到了69M。

（5）方案改进：

A、采取精确广告策略。此策略制胜的关键点在于广告运作和现金测算上，因为要采取精确广告策略，所以一定要仔细分析对手情况，找到他在市场中的定位，夺得市场，减少成本。

B、降低广告投入费用，用于生产线建设、产品研发及市场开拓等项目，利用有限的资源打好基本功。用资金扩大生产力，购置生产线，生产线投资一步到位，实现最大产能

后期的战略目标的成立必须有足够的产能保证，所有生产力投资是首要的，在满足订单上也要有组织，以备不时之需。

C、制定精准的现金测算。经营对现金要求很高，所以现金测算必须准确，因为到时现金断流倒在其次，关键是完不成定单，遭罚，那将前功尽弃，功亏一篑。

D、采取KPKM重点产品重点市场战略，有选择的投入广告拿取订单，实现最大的投入产出，以获取更多的超额利润。

E、做好产品线产能预测，根据现有及将来的产能，投入广告及各项研发费用，以求达到零库存、零浪费的精益化生产。原料采购计划及时准确，产品原料不同，这对生产总监就有较高的要求，要准确制定原料采购计划，细心认真

F、巧妙利用好财务杠杆，制定贷款计划满足企业长期发展计划。因为有一个潜伏期，这段时间支出较多而资金回笼不足，必须要有精确的资金需求计划适度贷款。

F、及时分析竞争对手的优劣，调整自己的市场和产品战略。

2、解读公司表格数据的结果，分析各种变量和自变量的关系，提出结论。（1）公司净利及权益： 起始年：资产66M 第一年：净利-22M，权益44M；第二年：净利-41M，权益3M； 第三年：净利18M，权益21M；第四年：净利14M，权益35M。（2）杜邦分析

由杜邦分析可知，企业净资产收益率由负到正，步步提升，说明投资带来的收益越来越高；总资产收益率也逐步增长，说明公司的竞争实力和发展能力增强；销售净利率逐步增长，说明企业盈利能力提高；总资产周转率的提高说明企业资产经营质量和利用效率提高；权益乘数逐渐减少，说明企业负债程度减小。综上所述，企业经营状况良好，是具有稳定生产能力及持续发展能力的潜力股。

第三篇：企业经营沙盘模拟总结报告

企业经营沙盘模拟总结报告

尚好公司成立于2012年9月，在公司成立前的准备阶段，我公司CEO召开了管理层会议，并集体制定出公司经营目标与竞争战略，具体内容如下：我公司的经营长期目标是创立一个产能第一的市场占有率的企业，在稳健开拓新市场的同时，力争保持主流产品销售领先，使企业的综合实力不断提高。我公司的经营发展策略为随着产品开发的节奏，成功实现P1向P2，P2向P3的主流产品过度，在竞争中争取市场老大地位。我公司的经营竞争战略是成本领先战略，通过在研究开发、生产、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者。怀着这样的憧憬，我们开始了紧张刺激的经营之旅。

时光匆匆，经过了六年的奋斗与努力，尚好公司的经营状况十分不错，公司运转始终不断前进、资产稳步上升，我们由最初两年的亏本，到最后一跃达成了总流动资产超过1亿，现金7千多万，净利润2780万，总资产超过2亿的骄人业绩，其成果得到了众人的瞩目，是我们小组成员集思广益，共同努力的成果。不仅如此，我们还占据了当期五组中的第一名，曾经老师告诉我们，前面成绩好的小组后面也许会因为保守经营而占下风，而那些前期投入过大而暂时落后的也许厚积薄发，一飞冲天。因此我们也对自己的未来极其忐忑，不过幸好经过一番披荆斩棘，原本在前两年就名列前茅的我们，终于通过不懈的奋斗与努力，保住了胜利的果实，也因而并未经历任何大喜与大悲之间的情感转换，而是始终在平稳的进步，在逐年的经营中凸显我们不凡的实力。第一年，通过观察沙盘布局表可以得知，我们依旧沿用了三条手工生产线和一条半自动生产线，并同时研发P2产品，及开拓国内市场和ISO9000认证，最终的财务报表显示我们在第一年就发生了利润亏损，由于成本费用较高，支出过多，收入过少，由于生产线落后，产品及市场又都在研发中，前期的投入大，回报少是一件再正常不过的事情，而我们需要关注的是接下来几年的发展，一定要注意控制成本，并尽量多的增加收入。第二年，通过观察沙盘布局表可以得知，我们的生产线加入了一条柔性，其余未发生改变，而已经得到的P2产品资格证暂时并未投入生产，我们依旧将重点放在生产P1产品，和投入本地市场上，导致的结果是，本地市场广告投入太多却没成为第一，而国内市场基本没有竞争，且并未出现市场老大，结果是，从一定程度上，我们出现了决策失误，最终还是出现了利润亏损。不过对于一个只运营了两年的企业来说，结果不算很坏，不过我们依旧可以通过决策避免一些损失，比如对生产线的把握和对市场的判断。第三年，我们大举废除了两条手工生产线，并投入两条全自动生产线，和一条柔性线，准备开始大批量生产P2、P3产品，并一举占领国内市场，事实证明效果尚佳，我们终于拿到了大量的订单，开始了可观的销售收入，这个结果体现在，虽然我们最终的净利润虽仍有亏损，但已经大幅度的减少，并且明显有着极大的上升趋势。第四年，新的机遇产生，国内市场对我们的吸引力更大了，于是我们选择了沿用第三年的生产策略，并通过分析决策继续大量打广告，得到了匹配生产数量的订单，成功完成了还款，并最终取得了净利润的正值。从整体看来，我们放弃了亚洲和国际市场，而在本地、区域、尤其是国内中利用我们强大的生产线优势让P2和P3产品占领了很大一部分市场，第五及第六年的利润便不可抑制的不断上涨，最终取的了十分骄人的业绩。

通过这次的沙盘模拟实验，我学到了很多知识，其中，从“做”的角度，我懂得了，经营一个公司实在不易，我们一个小组7名同学经营一个6年的小小企业，已经因为各种条件和变数焦头烂额，有时一个小小的决策可能改变整个公司接下来的命运，甚至扭转局势，我们学到的理论知识其实很多时候不能喝时间很好地结合，你只有动手去做了，才能发现很多课堂上学不来的东西，才能真正的体验经营一个公司需要哪些细节，哪些努力，这个感悟对我来说触动是很大的，因为它告诉我实践出真知这个道理。从“错”的角度，我学到了，错是无可避免的，除去我们自身会犯的人为错误，本身经营一个企业其实没有什么对与错，只有决策的有效与失误。而在经营一个企业时，错误不再是可以仅仅通过改正解决的，有时它就是命运扭转的分隔符，你需要不断转换接下来的决策才能弥补当初犯的一个小小的错误，而我们人为会犯的那些“错”却又是无可避免的，毕竟人无完人，我们都可能在计算财务报表时，或是打广告时，亦或是填写材料购买时发生错误，也可能在决策上发生失误，这时如何处变不惊，处理好接下来的经营脉络，就成了一个企业能否存活的重中之重。

通过参加企业经营活动，我的收获颇丰，其中几条如下：

1、构建战略思维：经营过程中，我们首先要从整体上宏观预测和把握，做好市场预测，不可盲目经营。

2、团队合作极为重要：小组成员要协同努力，不能只局限于自己负责自己的部分，各管理人员都应参与宏观决策，才能集思广益，发挥最大水平。

3、保持充足的现金流量：对于一个成功的企业来说，充足的现金流是维持运作的首要条件，只有保证资金链不断裂，才能保证按期还款，稳定运作。

4、不要盲目多元化：作为业绩第一的企业，我们并没有盲目扩大市场，而只开拓了其中对我们来说最为有利的3个市场，P4产品也未开发，但是最终的结果依旧很好。

5、研究好规则利用好规则：在经营过程中，我们做得很成功的一点是很好的利用了市场规则，善于与市场人员协调，合理购置我们无法完成的产品，并且做到了及时的咨询与交流。此外，通过这次活动，我也有了一些个人感悟，首先，做事前要仔细考虑后果，但做决定时要果断坚决。其次，发现错误后要及时改正、修订计划，不可盲目的按照计划实行。谨慎与果断，这两种性格特征其实并不矛盾，同时具有这两种性格的人也很容易成功。在事前谨慎权衡利弊、不骄不躁，在机会来临时果断的抓住、不犹豫。这样的人做事有把握、有魄力。另外，我从这次试验中与其说是学到的经验、懂得的道理，不如说是一次宝贵的体验。我们公司的经营虽然比较成功，但同时我们承受的压力也很大，在经营期间我一直觉得自己身上的担子很重，担心因为自己可能的失误影响整组的成绩。在每年的会议上，我们一直在考虑如何不破产，如何弥补以前的亏损。一直以来，相信自己，相信成员成为了我努力坚持下去的动力！虽然只是模拟，但经营成功的喜悦却让我如同真的成功经营了一家公司一样，真的如同一个骄傲的管理者，从不放弃希望和任何绝境重生的可能。相信在以后的岁月中，这些感情、道理依旧会影响我的很多选择。

最终，迎来了一项思考，那就是如果再给我100M，重新做六年，我会怎么做呢？我想，我会沿用我们以前的企业目标，那就是争当市场老大，保证市场占有率，我始终认为这是企业成功运营的关键，因为一个企业收入的最大来源就是销售收入，如果不能在市场上占有首席的地位，其他的努力就都变得不那么值得了，与其处在被动地位，不如主动出击，因此这将是我们企业始终如一的目标。企业战略，依旧保证成本最低化，产出最大化，力争存货归零，节约一切没有必要的花费。最终落实到资源企划，我将在第一年沿用原有的三条手工生产线和一条半自动生产线，初始可以立即开发P2、P3产品和区域、国内市场，在最初就做好准备，以防生产线到位，产品不到位的状况。在第一年的年初就开始借贷，并立刻购买生产线，尽快将产品生产量提升，在第二年打广告时，就可以在本地、区域、国内市场都打出订单，占领P1市场，接下来的几年我打算沿用我们当初成功的策略，那就是守住P2、P3产品在本地、区域，尤其是国内市场的销路，我想也许能够达到比以前更好的效果。但设想归设想，实操起来还是会有很多问题存在，比如在我们转换经营策略的同时，别的公司也会吸取经验教训，立即转换，也许我们的策略就会失效，最好的办法是，根据实际情况及时分析转换，把握好市场信息，及时向市场询问并得到反馈，我们才能制定出最好的资源计划，才能在重得100M的情况下，稳定我们的地位。

第四篇：新道企业经营模拟沙盘

企业经营模拟沙盘

简介

新道企业经营模拟沙盘是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP,设计的角色体验的实验平台。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心,包括营销与规划中心,生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节:战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线,把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则。

受训学生被分成若干个团队,每个团队由若干个学生组成,学生将担任总经理、营销总监、生产总监、财务总监、采购总监、信息总监等。每个团队经营一个拥有销售良好、资金充裕的虚拟公司,连续从事6个会计的经营活动。通过直观的企业沙盘,模拟企业实际运行状况,让学生在游戏般的训练中体验完整的企业经营过程,感受企业发展的典型历程,感悟正确的经营思路和管理理念。

价值 通过实际参与、模拟经营、对抗演练、讲师评析、学生感悟等一系列的实验环节,其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想,使学生在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中,参悟科学的管理规律,培养团队精神,全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。

适用专业

该课程适用于会计、工商管理、市场营销、物流管理、电子商务、国际贸易、信息管理等经济管理类和信息管理类专业。

第五篇：企业经营沙盘模拟心得

企业经营沙盘模拟

结课论文

姓名班级

学号日期 成绩

企业经营沙盘模拟论文

在这次沙盘模拟的公司小组中，我的角色是CEO,但是很惭愧，因为经历了五年的运营，公司遭遇了破产的厄运。总结经验教训之后，CEO作为小组的核心领导者负有不可推卸的责任。也正是因为经历了这次模拟经营，我第一次体验了理论与实践的有机结合，虽然这结果有些失落，但我认为过程总比结果要重要的多，尤其是对我们这些没踏足社会，未经历商海沉浮的大学生来说。

一、沙盘模拟过后，经验教训须总结。

由于经验不足，一开始我的战略就比较冒险，在资金有限的情况下，购买了大厂房，新建了3条生产线，开拓本地和国内市场，开发两项资格认证，研发p1和p2，生产p1和p2，一开始还可以应付，计算好生产能力就开始接单，接单并没有什么失误，但是我们没有做好成本管理和现金预算，前期投资过多，结果周转不灵，被迫借了20的短期贷款，还是没有维持经营，最终破产。经过注资，资金开始流转，在这种情况下，我们想采取求稳策略，不在过度投资研发，最终保证了一定的现金剩余，并有少量净利润。此时本应抓紧时机，一步步的投资研发，但是我没有果断裁决，继续原来的市场生产原有的产品，而此时随着时间推移，市场已发生改变，p3和p4的市场和优势崭露头角，而我没有及时督促营销部门做好营销预测，没有做好沟通工作，仍旧固守原来的市场和产品。

本来这种战略也可以保证公司正常发展，只不过没办法做大做强，然而资金在广告费投如过高，却不能拿到较好的订单，而且只有3条生产线，生产能力严重不足，在竞争中处于被动，单子不多，产量不足，销售额上不去，利润一直减少，在第五年末，因为要偿还还长期贷款，就算变卖厂房和设备也无法偿债，最终破产。

作为一个刚进入市场的小企业，开始不该进行过于大手笔的投资，若是开始先租用大厂房，将多余的资金逐步进行生产线投资和新产品研发，提高自己的生产能力，争取到市场竞争中的主动性。同时做好市场预测很重要，一个高级管理着，要时刻保持对市场的高度敏锐性，及时转产，果断放弃没有市场的产品，保证自己跟上市场的潮流，占有更大的利润空间。公司越向高端市场发展，越要做好现金预算和成本预算，不能只顾着开拓，生产而忽略了后方的资金基地，一旦资金链断裂，再大的生产能力也无法产生效益，面对着可喜的盈利市场，心有余而力不足，若不能及时融资，最终会面临破产的命运。

一个出色的管理者除了要拥有敏锐的市场触觉和战略决策能力，还有一种我觉得有其重要，就是协调沟通能力。在这个运营小组中，我们5个人就是一个团队模型，而到了一个真正的公司里，就是个庞大的运营系统，而围绕在CEO身边的重要团队成员主要包括财务总监，采购总监，营销总监，生产总监等，这些部门管理者理应各司其责，与CEO频繁且及时的交流，CEO也应对成员进行指导和监督，以获得准确和必要的信息和资源。如果没有获得准确的市场预测资讯，成本涨跌预算，生产能力计算和财务部门的准确财务报表，可以想象，再出色的CEO也无法根据滞后的，错误的信息作出有利于公司长远发展的战略决策，而这一切都需要CEO进行有效地沟通和协调。

二、企业战略要成功，把握住四个关键。

战略是方向，是企业行动的指南。企业发展的过程其实就是战略的制定与执行的过程。战略的制定与执行更是企业家一项重要的工作，一个巨大的挑战。战略失败，满盘皆输。企业在制定和执行战略的过程中，应把握四个关键。

认清形势。企业战略首先是对形势的适应。企业家要对自身的实力、行业的形势、社会的形势有一个全面、清晰的认识。企业有哪些优点?有哪些缺陷?行业是怎样的竞争态势?社会为企业提供了哪些有利的条件?存在哪些障碍?企业要想生存、发展需要具备怎样的基本条件?对于这些问题，企业家一定要做到心中有数。真正做到认清形势，不是一件容易的事情，需要企业家静下心来认真思考，多听不同意见，做到集思广益。切忌被一时的成功冲昏头脑，丧失对形势的理性判断;更不能为一时的挫折，全部否定自己，丧失对事业的信心。

顺应趋势。明确行业、社会的发展趋势需要极高的商业敏感和洞察力。很多企业没有发

展起来，甚至走向失败，一个重要的因素就是因为没有很好地把握行业发展的趋势，顺应行业发展的趋势。明确趋势需要善于学习新知识、新事物;善于观察客户、技术、行业、社会的新变化;善于思考变化背后的原因和变化的发展趋势;善于洞察那些蛛丝马迹式的微小变化。能够做到这一点，取决于企业家的学习能力和悟性，更取决于企业家能否全身心地投入到事业中。

积累实力。没有一定的实力，企业很难在市场上立足。积累企业实力既是制定战略的基本目标，也是战略执行成功的重要保证。对企业而言，有钱不等于有实力。企业实力是一个整体概念。资金储备对企业发展固然重要，但人才素质、技术水平、知识储备、管理能力、品牌影响这些软实力对企业战略的执行、企业未来发展更关键。而这些软实力的积累需要企业进行长期的努力、时时的努力、用心的努力。企业真正的实力，是在财务报表里反映不出来的，它存在于每个员工的头脑中，存在于每个人的心里。

把握时机。企业战略的制定需要系统、严谨、细致。但是战略的执行却不能僵化，也不可能完全做到按照事先的计划来行动。同样的行动，相同的投入，会因为行动时机的不同，产生截然不同的结果。战略的执行需要把握好时机。机不可失，失不再来。但是对企业而言，真正有价值的时机往往不是等来的，是创造出来的，是经过系统谋划、精细准备的结果。

公司要长远发展，做好战略管理是关键。我相信在这16组的运营小组中，有心要做好自己公司的小组，都进行了战略管理，只不过绝大多数并没有做好而已，由此中断了正常的经营。而后的总结会上，CEO们也都勇于担负责任，承认过失。模拟运营中，一切都是虚拟的，破产后我们可以一笑而过，而在真正的商海，战略决策失误足以导致破产后一蹶不振，无论有过多辉煌的经营业绩和商誉，也可以转瞬间消失在人们的视野，破产清算后，那些年的努力付诸东流。

“认清形势、顺应趋势、积累实力、把握时机”，这四点是企业战略成功的关键，更是企业每天的功课和长久的历练。做好这四门功课，企业可能会走得更远些