农业企业赚大钱的10种商业模式

第一篇：农业企业赚大钱的10种商业模式

农业企业赚大钱的10种商业模式

选择什么样的商业模式，就决定了什么样的生存发展之路，农业企业也不例外!随着农业土地流转政策的松动，国家对农业项目的持续投入，解读1号文件的背后真谛，对农业企业而言，是挑战，更是机遇!如何杀出重围，获得竞争优势?如何成功转型，塑造自己的品牌?

选择什么样的商业模式，就决定了什么样的生存发展之路，农业企业也不例外!世界五大粮商虎视眈眈，全球性经济危机严重波及，消费者对农产品的需求日益苛刻。面对内外夹击，农业企业如坐针毡，但又不知如何发力!

随着农业土地流转政策的松动，国家对农业项目的持续投入，解读1号文件的背后真谛，对农业企业而言，是挑战，更是机遇!

如何杀出重围，获得竞争优势?如何成功转型，塑造自己的品牌?

对此，志起未来就目前先进的农业发展模式进入了深入研究，总结出了以下十种战略模式：

模式1：中粮模式——玩转产业链，赚大钱

中粮集团作为国内龙头农业产业集团，已经从单一的粮油贸易延展到全产业链。通过对涉及农业的各领域，包括技术、信息、种子、金融服务、网络、渠道、终端等进行投资和

整合，从而使产业链的各个环节进行全方位的投资与服务开发，在米、面、油、糖、肉、奶、饲料、玉米深加工产品、番茄酱、葡萄酒等均在国内取得了一定的市场规模和影响力。

志起未来观点：整合产业链是基础，玩转产业链的各大环节才是王道!在我们服务的很多农业企业中，涉及到米面粮油、鸡蛋、榨菜等各大领域，虽然他们只涉及到一个细分产业，但却把产业做到了极致!

您为您的企业找到玩转产业链的有效方法了吗?

模式2：依云模式——用稀缺产地资源，赚大钱

依云，在法国最普通的矿泉水，为何能在中国的超市卖到20几块?原因不仅仅因为它来自阿尔卑斯山，还在于背后的关键词：世界少有、无污染地区，海拔2000米以上，年均温0°C以下，丰富无污染。就是因为地域的唯一性和独特性，造就了产品的唯一性和独特性。使之成为了世界上最贵的水!

志起未来观点：学会利用产地优势，形成强大竞争力，不是所有矿泉水都叫“依云”!在与客户的接触中，我们发现：他们背后并不缺乏资源，缺乏的是学会如何嫁接资源的方法!如我们服务过的乌江榨菜企业，一句“中国榨菜数涪陵，涪陵榨菜数乌江”顿时红遍大江南北，还迅速带动了当地企业形成产业化发展，大大刺激了当地经济的飞快发展!

您为您的企业找到独特的稀缺产地资源了吗?

模式3：双汇模式——走深加工之路，赚大钱

作为老牌肉食品企业，双汇不是单纯的卖火腿，而是借助当地(河南)养猪的原料资源所具有的规模优势，通过引进先进技术，不断挖掘深加工，打造出了像王中王、玉米肠等这样一系列具有高附加值的战略新品，一举推开市场之门。

志起未来观点：立足自身资源，引进先进技术，走深加工之路，正在成为越来越多涉农企业的选择。如志起未来的战略合作伙伴西王集团，就是在这样的基础环境下，通过打造玉米胚芽油、西王果糖这样的战略产品，大大转化高附加值，使企业在短短时间内实现两家公司上市。

您的企业资源虽然雄厚，但您找到使之转化为高附加值的方法了吗?

模式4：阳澄湖模式：墙内开花，墙外香

为何偏偏阳澄湖大闸蟹每年没上桌前，都被能被炒的“红遍全球”?Why?

核心：转变营销模式!

阳澄湖大闸蟹在产品尚未上市之时，利用微博在网上热炒，并实行团购预定。为了满足顾客的多样化消费需求，以渠道为依托，直营店里的蟹卡采用了磁条记忆的技术，实现了可多次刷卡消费及反复充值使用的便利。“饥饿营销+网络营销+会员卡制度”让一只小小的螃蟹在经济低迷的2012依旧火爆!

志起未来观点：老树如何开新花?传统农业品牌需要在营销思路上大胆创新!转变固有的传统营销模式，产品在墙内开花还仅仅是第一步，只有墙外香遍消费群的内心深处，才能成为真正的品牌!

您有为您的产品深度思考过全新的营销模式吗?

模式5：极草5X模式：利用稀缺效应，赚大钱

极草5X，更是被戏称为“极草X5”。一年的销售额就达到18亿，据了解，目前仅北京市场单店的月销售额基本都在100万左右。即便在今年在大市场环境不佳的严峻形势下，市场表现依旧强劲。为什么?

一根小小的“极草”威力为何如此大?极草“5X”利用产地的唯一性，利用产品的稀缺性，贩卖稀缺打造了一个亿级的礼品市场。

而高端礼品市场上另一个迅速崛起的强势礼品品牌秘境堂也不例外!借助“御膳级松茸”本身来贩卖其背后的稀缺极品特质，同时挖掘背后神秘的“秘境”文化，让秘境堂在北京的高端礼品市场迅速崛起。

志起未来观点：利用产品本身的稀缺属性，再加上贩卖稀缺的营销方式，让极草5X和秘境堂赚的盆满钵满!只有站在战略的高度，通过新奇的营销思路，挖掘您产品背后的稀缺特质，才能使之与其他竞品形成鲜明的差异化。

您找到您的产品背后的稀缺效应了吗?

模式6：百瑞源模式：嫁接旅游资源，赚大钱

以往被外界一贯认为是“地摊货”的宁夏枸杞，有时候实在是让人拿不出手，但又没有更好的东西可送，最后只能落于自豪与羞涩的尴尬境地。

但百瑞源是个例外。

在宁夏，不论是宁夏人外出访友，还是外地人来宁夏做客，都少不了带他家的几包枸杞出去，送枸杞似乎也成了一种时尚，一种礼节习俗。

这家企业创造了一个奇迹：日销百万元，单店年销破亿元。

它是怎么做到的呢?

文化元素+旅游整合，创造前所未有的行业奇迹!

百瑞源大力挖掘枸杞背后的文化元素!在此基础上，他们打造了百瑞源枸杞养生馆及博物馆。从此，百瑞源枸杞养生馆成为外地人去宁夏旅游的必去之地，百瑞源枸杞也成为当地人心目中的首选礼品品牌。

志起未来观点：在产品背后，还要深挖其背后的文化，同时巧借当地资源优势实现产品动销，可以达到意想不到的效果。

您有深入研究过您的产品及其产品背后可以嫁接的地理优势和旅游资源吗?

模式7：1号店模式：玩转电子商务，赚大钱

目前最火的网络购物平台1号店，则利用自身优势，给消费者带来超值的购物体验，他们使用了超市的一些促销措施如：夜市抢购、限时抢购、热卖超低价推荐等方式。与其他的一些B2C企业相比，1号店实际上真的更像是沃尔玛的网上克隆升级版，优质的价格加上超级低价，日日抢购，简单到底的商业逻辑，使得它成为中国最好的快消品购物平台。

随着食品安全问题频发，导致很多中小食品企业倒闭，但也有一些企业抓住了这个契机，大赚了一把!近期很火的网上购物平台沱沱公社，依托其自身的产业基地，利用消费者对食品安全问题的恐慌，创办中国首家专业提供有机食品的B2C网上购物平台，抓住了食品供应体系的根源问题，贩卖有机让它成为白领购买有机产品的首选。

志起未来观点：传统渠道已经逐渐呈现出“僵尸化”态势。天猫、淘宝、京东商城等电商们的电商大战，就已见端倪!对目前的农业企业而言，随着信息技术及移动互联网技术的飞快发展，人们的消费环境及消费手段正在发生变化。在这个时刻，对众多农民企业而言，一定要学会运用新兴渠道的力量来贩卖自己的产品!

您找到适合您企业及产品的电子商务模式了吗?

模式8：斯慕昔模式：社区会员直供，赚大钱

如果你是一家做饮品的企业，如果有人问你，你的产品在哪里卖?估计大多数人首先会想到超市或是其他流通渠道。

但斯慕昔告诉我们，这些方式都已经被我们“玩剩下”了!

斯慕昔饮品在网上直接销售会员卡，只要会员一个电话，足不出户，几个小时之内就能喝上“特供”的饮料，再加上还有“月卡”、“季卡”、“年卡”等优惠措施，受到不少白领的喜爱。不仅如此，斯慕昔还走进社区便利店，让消费者能够更快、更便利的喝到纯正无添加的果汁。除此之外，像鸡蛋、米面粮油等一些跟我们生活贴近的农民企业，也开始深入社区，让老百姓足不出社区，就可以吃到最新鲜、健康的食品。

志起未来观点：给消费者提供更为便利的购物体验，将是未来战胜竞争对手的有力法宝!

您为您的产品找到“贴近”客户的方法了吗?

模式9：千岛湖模式：跨界餐饮，赚大钱

面对日益激烈的市场竞争，已经使不少企业开始转换思路，开始了新的玩法。浙江的千岛湖就是其中的一例。对外地游客来讲，来千岛湖就是“赏天下第一秀水，品淳牌有机鱼头”，否则便是枉到千岛湖了。

一道普通的菜肴何以如此出名?

杭州千岛湖发展有限公司开创了我国有机水产品养殖的先河，并以鱼味馆为载体，成功举办千岛湖杯全国淡水鱼烹饪大赛，把有机鱼头卖给全国各大的品牌餐饮店，成为各大品牌餐饮主打的招牌菜，从地区走向全国。迅速提高知名度，占领市场。

老干妈也是如此，从豆豉辣椒酱的基础上已经开发出了众菜品“老干妈蛋炒饭”、“老干妈鸡蛋”等。做这样跨界营销的案例还有很多，志起未来的客户天目湖砂锅鱼头、鹅家庄„„都因跨界营销，走出自己独特的发展道路，迎来自己的春天。

志起未来观点：在市场竞争激烈的今天，跳出传统产品开发思路，跨界开发新产品正在成为越来越多企业的选择。

您为您的企业找到新的突破思路了吗?

模式10：黄飞红模式：错位变身，赚大钱

一个做调味品的企业居然做起了休闲食品?

而且一年还有2个亿的销售额，这能不让人羡慕吗?

它就是黄飞红!

作为这两年休闲食品市场备受瞩目的一颗新星，它只是把最普通的农产品——花生变了一个新的吃法，就迅速杀出一片新天地，成为时尚白领的最爱!

这让多少休闲食品望尘莫及，但也只能羡慕、嫉妒、恨而毫无办法。

志起未来观点：开发适合市场的产品，错位营销也能赢得新商机。志起未来一手打造的猫哆哩品牌也依旧如此。让陈旧、土气、僵化的酸角糕一下子“酸倒”了众多高富帅、白富美以及众多屌丝的芳心!（来自智农联盟）

第二篇：浅谈物业管理企业商业模式创新

浅谈物业管理企业商业模式创新

[ 2008-5-23 16:47:00 | By: 李晓燕 ]

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一个企业经历了多年的发展，拥有了一定的规模、声誉、资本、众多资深员工后，某一天，突然发现企业奔跑的速度明显见慢，有些力不从心，跟不上同行发展的脚步，企业的市场竞争能力大不如从前。从员工到企业管理者都在想：这是为什么？今后怎么办？其实这是企业的商业模式出了问题。也可以说企业没有商业模式，或者商业模式不清晰，缺乏环境适应性。尽管过去由于偶然或机遇取得了成功。

所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。管理学大师彼得〃德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在激烈竞争的物业管理市场中，同样的收费标准，同样的项目规模，有的公司赚钱，有的公司赔本。从根本上讲，都是因为商业模式的差异，可以说，商业模式决定企业的生死存亡。

企业的商业模式主要包括五个要素，它们是：目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护。几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。

在物业管理行业中，价值需求是指企业的客户群，即物业管理服务的对象，他们是企业利润的唯一源泉。价值载体是指物业管理服务包括设备管理、维修服务、公共秩序维护、清洁服务等。价值创造是指企业的建章立制、员工管理、培训、物料采购等为客户服务所做的一系列活动及其成本结构，价值创造反映的是企业的主要投入。价值传递是企业为开拓市场所做的宣传和形象传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户而采取的防范措施。个人认为在物业管理服务行业价值载体、价

值创造是最为重要的二要素。由于物业管理行业的特点，企业可以通过价值载体来吸引价值需求，价值载体也可以作为价值传递，而价值创造又决定了价值载体的好坏。所以在创新商业模式中应重点关注价值载体与价值创造这两个要素，也就是关注外部服务与内部管理两个方面的创新。很多优秀的物业管理企业都是通过完善和优化自身的管理与服务来提高企业的核心竞争力的。

上海陆家嘴物业公司建立的“96916”服务信息平台成为现代物业服务的一个重要模式。24小时全天候，当业主在生活中遇到难题，只要拨打“96916”服务热线，服务人员即刻就会上门帮助解决。这一模式的特点是专业化程度和服务等级很高，人力资源共享，管理和服务分离，实行市场化运作且服务的成本低、附加值高。

中海物业品牌优势、精细化管理、人力资源培育、服务品质控制为其良性发展铺平道路。中海物业服务产品的不断创新更加成为企业发展的润滑剂。几年前成功研制出多种专用清洗剂，在实现高质量的保洁服务同时也获得了可观的经济效益；在社区文化的创建上更是独辟蹊径，组建了自己的艺术团，专门为社区住户演出，对企业的服务与宣传起到无以伦比的作用，带给企业的效益也是多方面的。

各种联合体服务方式出现。金钥匙物业联盟是中国目前物业服务中档次高、服务专业、管理国际化的品牌联合体。各种物业管理公司与清洁、绿化等专业公司的联合体形式在行业内已普遍。物业管理投标联合体模式给物业管理行业带来了新意，尽管这一新模式让一些项目的招标单位难以接受，但这种两家公司各取所长，优势互补联合投标、管理的模式值得期待。所有这些形式的联合体目的都是充分利用联合体中各方优势，强强联合，资源共享，使得自身服务水准更高，进而获得更多利益回报。

物业管理行业二十多年的发展，变化巨大。由８０年代最初的几家发展成现在的３万多家企业，成就了一批优秀的物业管理企业，这些企业在行业的发展中也起到了龙头老大的作用。但是随着业务的发展与壮大，一些企业出现了不同程度的问题：企业人才培育机制不完善，造成人力资源缺乏；管理手段落后，造成工作效率不高；企业缺乏培养核心竞争力的意识，造成市场竞争力不强。由此带来了种种阵痛，改制、重组、并购、内部改革等等都可能是企业治病的药方。所有这些办法表现的同一特征就是：“改变，创新”。这是唯一正确之路，是企业走出困境的良方。

借鉴本行业优秀企业和其他行业的成功经验，在这里提出几点改变、创新商业模式的方法进行探讨。

一、从企业整体运作层面探讨

企业拆分法。往往出现这样一种现象：一个好的商业模式在一个新公司的推广与运用要比老公司容易得多。这是因为新公司一切全是从零开始，老的公司有老的商业模式，包括老的企业文化，老的组织结构，最糟糕的是老员工的老思想和行为习惯。改变是需要渐进，这个过程消耗了太多精力与成本，最后有可能标准或模式执行变形，结果走样。解决这种问题最简单的办法就是成立一个独立运作的分公司，自成一体，独立运作。市场开发、销售完全独立于旧体制、旧系统之外。另一方面充分利用原有的优良资源，包括资质、人才、经验等。总公司在新公司成立与发展中给予大力支持，让分公司充分发展和壮大，培育成为总公司的典范，宣传的亮点。与此同时加大力度在总公司进行内部管理改革，向新公司看齐，拉近彼此的距离，最终完全协同。这种办法比较干脆，简单。缺点是仍会有一些不良传统和风气渗透，老员工就业机会要减缓，可以先洗脑，再进入。

强强联合——联合体。加入金钥匙物业联盟，经过系统的培训和服务体系认证，可以使企业学到更多国际先进的酒店式服务；与专业公司联盟，将自己的弱项承包给优秀的专业公司，同时利用自己的强项与其他公司联盟，强强联合。

加盟法。类似于连锁加盟的方式。这种方式比较适合一个企业在拓展外地市场或独立运作项目时运用。这种方式可能在风险评估时要考虑清楚如何进行品质控制和经营风险控制。个人认为，借鉴其他行业有关成功与失败的案例，可以充分分析与设计，合适的条件下完全可以实行。

二、从企业经营层面探讨

清晰企业定位。一个企业在客户中的形象是通过服务来传递的。很多物业管理企业在客户心目中没有一个清晰的形象，这与她没有一个市场清晰定位有关。尽管很多企业知道自己的长处所在，由于没有“技有专攻，做其所长”，在各类项目上普遍撒网，四处出击，无可圈可点之处，长处也无处可“长”，最后就落得默默无闻，毫无市场竞争力。企业定位应该专攻企业所长，将企业所长发扬光大。从管理、服务到宣传都将其作为企业的核心竞争力去培育，成为企业形象的标志。对国贸物业来说，大厦的设备管理就是企业所长。国贸大厦二十多年的正常运转离不开优秀的设备管理。大厦设备间的参观可以告诉人们，国贸物业设备管理的优秀，二十多年楼龄的心脏还是那么有活力。这是国贸人的骄傲。宣传特区改革开放的标志——国贸大厦，走设备管理专业化道路，走写字楼管理服务之路，这才是国贸之路。

职业经理人经济承包制。具体方式是管理项目责任承包，利润作为工资奖励分配，政策倾斜于职业经理人。让员工明白，只要付出，就一定会有收获。比较适用各种相对独立的项目，便于管理与控制，具有普遍意义。

物业服务集成商模式。目前许多企业在试行，也有许多行业人士推崇该方法。服务集成商的作用和职责就是制定服务标准、管理标准，并代表业主按着相应的标准将专业服务项目分包给各社会专业服务公司完成，负责落实、监督、验收。这种新的模式最大的优点是：集合社会优势资源，提升服务质量，降低管理成本。

三、从企业管理与服务手段层面探讨

“２－１>２”，在内部管理上创新。定岗定编时，两个岗位，如果一个人可以完成，安排一个人兼做，效果会好于两个人做。这种方法在降低企业成本同时，提高工作效率，富裕人员可以培训再就业。

技术创新。由于物业管理费普遍太低，物业管理成本、成本再成本是很多企业考虑的主要问题。通过物业管理的前期介入，说服开发商多增加一些投入，通过增加技术手段，使保安执勤中，通过监控探头、红外门禁、楼宇对讲、电子巡更、巡逻车等智能设施，形成以技防为主、人防为辅的新安全防范模式；通过机械化清洁设备的运用大量减少人力，从而达到节约劳动力，减轻企业人力成本压力的目的。

简化服务内容。建立与项目特点、管理费标准相符合的服务标准。通过广泛的宣传与业主沟通，达成一致意见。在不调高管理费标准的情况下简化服务内容：如减少楼层清扫次数、以保洁为主；不设楼层垃圾桶，以垃圾自清为主等，保证服务效果，减少清洁人工成本，提高运营效益。

服务内容创新。单一的物管收费是非常危险的。物业管理企业应该不断拓宽自己的经营渠道，单纯地靠物业管理收费支撑企业的生存很困难。对此，很多企业开辟广阔的赢利空间；利用物业管理服务特有的资源开展多种经营，象送水、家政服务、网上订购等，既为业主谋方便，又能获取一定的利润，这也是做好物业服务的一项重要内容。

充分利用网上平台服务。物业管理服务与现代网络平台的结合，应该是今后发展的趋势。现代人的生活与网络已经密不可分。目前的物业管理服务并没有真正将计算机网络平台应用起来，传统式服务的物业管理服务在利用网络平台方面缺乏主动性和密切性。大多数企业仅仅限于网络宣传、网络公告，甚至不如小区业主利用社区论坛建立邻里关系和沟通家居信息那么广泛。

服务标准差异化，执行标准化。大部分物业公司都进行了ISO9000质量体系认证，大多数公司也有自己的一套完整的工作服务标准。很多时候标准制定与实施存在脱节，没有很好地运用成为服务中的标准。主要是两种情况：一种情况是标准有，实用性不强。如：大厦的清洁标准用在小区里，几毛钱收费与几十元管理费的物业标准区别不大。另一种情况是：标准不能得到很好的贯彻执行，造成所服务的项目效果各不相同，客户的感受也不同。好的标准没有起到品牌宣传的作用。

创新思维。从人力资源管理的角度讲，任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为

商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维创新，要自我超越。领导团队的领导能力必须要提升。

以上谈到了很多创新的观点与方法。个人认为，方法不在于多，突出一点就好；商业模式不在于新，适合自己最重要；实施不在于快，执行中不走样才是关键。

中国物业管理行业已经进入了新的发展时期，企业应该采取何种商业模式，需要结合企业的实际情况而定。重要的是，企业是否开始行动了。

第三篇：关于企业商业模式的运作

关于企业商业模式的运作

王宇澄

（填学校班级信息）

摘要：商业模式被定义为：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外个要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，通过提供产品和服务，打城持续盈利目标的组织设计的整体解决方案。”在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当、数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额上不相上下，在小到区域市场大到世界各地为争夺更多“领地”而互不相让，“杀机”无限。

与此同时，人们发现，无论这种“对弈”是偶然还是必然，都已经悄悄地打开了某种经济运营规律的大门：正是这种刀光剑影的比试，促使对峙双方不断调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外，使强者共享双赢。

关键词：经营模式、垄断、创造价值

一、肯德基和麦当劳的全球连锁运营

麦当劳曾以它的餐饮变革，不仅改变了成千上万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。而肯德基则是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，其标记 “KFC”和一身西装、满头白发及山羊胡子的山德士上校形象，已成为肯德基国际品牌的最佳象征。

在运作理念上，麦当劳总结出的“QSCV”(质量、服务、清洁、价值)理念，是对自身经营方针、管理观念、运作要求、企业精神的高度概括和艺术浓缩；肯德基也拥有一个完美的“CHAMPS”冠军计划，即追求环境整洁、真诚接待、准确供应、设备优良、产品优质以及服务快捷，它是肯德基获得令人瞩目的业绩的企业精髓之一。

2003年之前，麦当劳在中国市场采取保守的营销模式推进策略，采取单一的直营连锁店的模式。根据自身对中国市场的评估，从人口环境、消费水平、商圈成熟度、消费者消费习惯等方面来确定开设直营店的条件和因素，采取这种模式的优势就是可以保证麦当劳品牌和服务的一致性传递，最大限度地保证了麦当劳品牌的延续性，但由此带来的弊端是，在快速发展的中国快餐市场，麦当劳的扩展速度满足不了市场需求。直营店模式也成为麦当劳在中国市场快速发展的羁绊，直营店的开店数量一直跟不上快速的快餐市场发展节奏。而作为最大竞争对手的肯德基，自1996年开始，凭借先发优势，建立了快速的决策反应组织机制，集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略，实施“直营连锁”与“特许连锁”两

条腿齐头并进的提速战略。在供给、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势，打造供给链整合的合力。

常光临肯德基和麦当劳的人都有体会，在服务标准上，麦当劳奇迹的魅力并不是来自食物，而是来自服务。无论是“59秒的快速服务”还是“微笑：免费”，都被引为服务业的经典；而肯德基则以服务周到细致著称，除了“七步曲”和“神秘顾客”制度外，它还应用了高科技手段也使服务得到了进一步升级。

在产品制作上，麦当劳，菜单设计简单，品种单一，供应也相对稳定；而肯德基却经常在食谱上做文章，依靠不时推出具有本土特色的新品来吸引顾客。大家现在看到的肯德基的食谱跟最初的食谱相比，已经有了很大的不同。

在广告创意上，麦当劳一直都十分善于运用广告、公关等多种传播手段来进行品牌形象的宣传，并且热衷于进行轮番广告轰炸；而肯德基在做广告时，更侧重于创意，而不是频繁地出现在观众的面前。

在特许经营上，麦当劳是特许经营的成功范例，其国际化经营业绩主要归功于特许经营的成功运用；而肯德基的特许加盟号称“不从零开始经营”，它将成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，使其可以从中直接获益，而自身也实现了无风险高速扩张。

除了以上这些关键原因，在选址、形象代言、品牌运作、供应商管理、物流配送、员工管理、危机公关、全球发展等方面两家巨头企业无不积累了丰富的成功经验。

二、美国孟山都公司模式

（一）经营战略

孟山都公司创始于1901年，早年以从非洲向北美贩卖奴隶，和对中国走私鸦片，积累的巨大的财富。1928年扩展了公司的业务，除了制造化肥，还为美国的核武器.提炼钚元素。也曾制造过发光二极管。在越战时，也是“落叶橘”的主要产家。用于破坏越军的游击战，结果导致当地人和动植物蒙受了巨大的生态浩劫。

多氯化联苯(PCB)是孟山都公司的另一大创举，几十年来都是生产润滑材料、增塑剂、杀菌剂、热载体及变压器油等的理想原料。美国的多个地方都有孟山都的工厂，生产这种化学产品。谁能想到，在这些工厂周围的居民，癌症、糖尿病等患病率却也几十年来出奇地高。很多当地人体内部PCB含量以超过一般人的200-500倍，但最可悲的是，公司的高层人士没有受到任何影响。孟山都工厂旁的一条渠中正向外部排放着含有PCB的污水，但却没有一个警示牌说“此水有毒”。后来，根据孟山都公司内部绝密资料显示，孟山都内部的科学家做过许多与PCB有关的致病实验。例如，他们曾把一些鱼投入那条排放工厂污水的渠中，结果这些鱼在三分半内全部死亡。还有资料说明孟山都十分清楚PCB的巨大毒性，比如它作为现存的最有危害的的致癌因子之一，已经从那几个美国工厂，扩散到了全世界，几乎所有的人、动物和植物身上或多或少都有了PCB的残留。他们之所以不愿公之于众的原因，就是因为避免生意上受到损失——只要多卖出一天PCB，孟山都就会有一天巨额收入。

1996年底，公司董事会批准了一项分离化学业务的计划，孟山都公司从此一分为二，不久，孟山都公司摇身一变，成为了一家生物科技公司，并推出主打产品——“农达”，并最终获得了巨大的市场份额。“农达”除药效明显，可以高效去杂草，使得农民更专注于提高作物产量之外，还有另外重要的一点——以前的“农达”包装上，底部有一个大字“biodegradable”，意为“生物可降解的”，换句话说，“农达”就应该是环境友好的，对生物几乎没有侵害和毒性的。但实际上呢？，“农达”在28天里，只有2%的成分能够分解。最要命的是，“农达”本身具有高毒性，甚至已经确证了这种除草剂的成分，干扰了动物受精卵的正常分裂。新成立的公司致力于实行从传统的化学工业公司至一个面向未来高科技农业、食品以及保健工业公司的转变，在这些行业有着非常诱人的利润增长机会。孟山都公司将农用产品、医药制品和食品开发作为其今后发展的主要方向。

（二）垄断地位

有资料指出孟山都在经营转基因生物技术的同时，早已对稻米的基因专利虎视眈眈。当前，世界上绝大多数基因改造作物研发技术，都已经被孟山都等少数公司所控制。有调查屡次发现孟山都等公司借与中国科研机构、科学家和种子公司之间签订的协议，以使他们在科研过程中使用国外专利技术，以染指甚至垄断中国的种子基因专利。

孟山都的转基因技术，可以让作物的产量大大提高。但如果你留下种子，准备来年再种，就将一代不如一代。孟山都甚至可以让作物不结籽，或自己杀死胚芽。这样，农民们每年都得掏钱买种子。而且通过“捆绑销售”，要想买它的种子，就必须买它的除草剂，以巩固垄断地位。在玉米、大豆、棉花等多种重要作物的转基因种子市场上，占据70%至100%的份额。全世界超过90%的转基因种子，都使用它的专利。

应对杂草，全球最普遍的方法就是喷洒“草甘膦除草剂”，该专利原由孟山都拥有，但这种除草剂几乎能杀死一切绿色植物，包括农作物。

孟山都的大豆、玉米、棉花等转基因种子，就是从某种生物中提取所需的基因，将其转入另一种生物中，使它与另一种生物的基因进行重组，从而产生具有优良“遗传性状”的生物体，而有抗虫或抗药的特性。“抗药”种子的研发，也是利用同样的原理。如果用了孟山都种子，不仅省去很多麻烦，作物的产量也会大大提高。但价格昂贵，是普通种子的五倍！公司2009年财报显示，其营业收入达到创纪录的117亿美元，同比增长3%。净利润21亿美元。在全球金融危机中，获得如此亮丽业绩，靠的不仅是其转基因技术，还有其刻意构造的商业模式。

（三）商业模式

孟山都商业模式的核心是专利，其每天的研发开支达300万美元。它拥有600多项生物技术专利，超过全球任何生物技术公司。

如果用上孟山都的种子，以后每年都要向它购买。如果你自己留存种子，三代之后，产

量就会下降，一代不如一代，甚至不如原来的普通种子。孟山都称之为“技术保护系统”。

它在卖种子的同时，还以“技术费用”的形式另外收取20%—30%的专利费。同时，购买种子的农户还要书面承诺每年收获后，不私自留存种子用于来年播种。

孟山都不断完善其“技术保护系统”。1998年在印度试验一种“终结基因”，具有防止烟草、棉花等作物结籽的能力。而对于玉米等必须结种子的作物，则通过基因技术，使其种子在收获后就自动杀掉胚芽。

因此，当孟山都的种子被走私进一些国家时，它不闻不问，在作物得到推广后，才起诉违法使用者，获得收益及当地粮食权的掌控。通过这种方式，孟山都已成功攻陷了阿根廷、巴西等国市场。

孟山都转基因种子产量高，农户对它有强烈的依赖性。当一个地区被它占领后，普通种子已无立足之地。

三、国美和苏宁两大家电零售商商业模式的比较

四、ITAT商业模式的失败

2007年以来，ITAT及其近似“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，让很多服装经营企业羡慕不已。在资本助力下，短短四年时间，ITAT的成长速度让业界咋舌，创造了服装零售业的一个奇迹。ITAT“有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能和商业地产投资热中带来的廉价场地资源进行‘零风险’扩张”的商业模式。这一商业模式的基本操作方式是，由地产商提供店铺、服装企业供应服装商品、ITAT负责管理，服装销售收入以分成的方式作为各方的收益.这种模式下，ITAT无需支付店铺租金、无需承担商品库存风险，赚取资源整合的收益，而库存、租金是服装经营企业两大最主要的经营成本和经营风险，ITAT利用此模式可以全部规避。一经宣传，着实很是风光。

然而，令人遗憾的是，ITAT在“有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能和商业地产投资热中带来的廉价场地资源”的同时，忘记了商业模式要取得成功必须回答的基本命题：为谁创造价值？创造什么价值？如何创造价值、传递价值、保护价值。

（一）ITAT忘记了要为谁创造价值

一个良好的商业模式，一定是顾客定位清晰的商业模式，但是ITAT前期没有明确的顾客

定位，后期虽然有了定位上的差别，但也是名不副实。

在以会员店打响ITAT的渠道品牌之后，ITAT似乎意识到了顾客定位的尴尬，逐步明确了服装卖场的定位，试图以不同的定位吸引不同的消费者。但从所出售的商品来看，并没有太明显的差别，商品混杂且定位不明，无法形成对消费者的吸引力。

（二）ITAT也不知道为顾客创造什么价值

服装为顾客创造的无非是身份、时尚、实惠、便利这四大价值。身份的价值需要品牌来支撑，时尚的价值需要新颖的设计来支撑，实惠需要低成本运作和渠道压缩来支撑，便利需要商场的位置来支撑。

2006年消费升级趋势比较明显，品牌服装增长快速。ITAT的初衷自然是顺应这一潮流，做品牌服装的代理商。但ITAT销售的服装品牌认知度较低，百余个收购而来的国际商标集团的品牌在国内缺乏知名度，难以满足顾客的对身份的价值需求。

ITAT由于其定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品时尚性就大打折扣，无法针对消费者喜好的变化及时调整商品的款式。

ITAT的渠道设计和选址根本不是从目标顾客的便利性出发，ITAT为了在与商场业主的分成中获得更大的话语权，所以在选址上迫不得已只能选择那些招商困难的商铺，这些场址大多是交通不便，人流不大，市场不甚繁荣的几角旮旯，虽然一定程度上降低了成本支出，但这显然严重影响了其店面的统一定位和形象，消费者购物的便利性也无从谈起。

（四）在 “如何创造价值”方面，ITAT为顾客创造价值了吗

资源运作是ITAT的最大看点，也是ITAT的“迷人”之处。ITAT瞄准和整合两种闲置资源——过剩的服装制造企业以及过剩的次商圈闲置物业，这是ITAT得以实现“零货款、零场租”的关键。前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账，这两手帮助ITAT实现了轻资产的规模性增长；为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，使它们能随时查看销售额。

然而，ITAT的资源整合能力却没有为顾客创造出预期的价值，成为ITAT致命的“短板”。

ITAT采取先代理后收购的形式，再将产品外包出去，让生产商进行贴牌生产，既提高了控制力，也减少了中间环节，降低了成本。通过品牌和庞大的通路，的确吸引了供应商。然而，这种所谓的“国际品牌”并非消费者熟知的国际品牌，除了对服装品牌一无所知的“老帽”会产生一定影响外，对成熟的消费者不会产生任何吸引力，也毫无价值可言！

资金运作上，ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式，在风险投资于2006年底首次注入ITAT之前，生产商的货款成为其渠道扩张的主要资金来源。但资金运作的价值只能体

现在快速扩张上，同样对顾客毫无价值！

ITAT这种资本运作能力不是为顾客，也不是为投资者，而是为创业者自己金蝉脱壳创造了价值，这恐怕跟某些路边坑蒙拐骗的小贩和巧取豪夺的麦道夫之流没什么两样。这再一次提醒投资者，对无法为顾客创造价值的商业模式还是敬而远之比较好。

最后，从商业模式的另外两个关键要素“如何传递价值”和“如何保护价值”来看，由于ITAT没有创造出顾客所需的价值，既使“价值传递”——分销渠道与广告宣传做的再好，也传递的是“虚假的”价值，这样的商业模式即使没有竞争壁垒，竞争者也不会轻易涉足，因为人们知道，没有为顾客创造价值的商业模式不是好的商业模式，根本不值得效仿。

可见，一个无法为顾客创造价值的商业模式，无论如何风光，如何受投资者追捧，终究还是会昙花一现，因为他们忘记了，是谁为商业模式买单！

总结: 商业模式是由多个相互依存、互为补充的元素所组成的整体结构。企业正是依靠这样的整体性结构来实现盈利的。商业模式的内容十分广泛，凡是与企业活动有关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围。

不可否认的是，商业模式基本概念的研究对企业发展有着积极的影响。了解商业模式的基本概念，有助于企业的管理者和决策者、资本市场的分析家们更好地选择和驾驭商业模式，可以使企业对于商业模式有一个更加系统的观点，有助于企业思考和分析其运营过程，并在自我认识的基础上，结合对新的市场条件和竞争环境的认识，做出正确的决策。

目前，有关商业模式的理论正处在不断地形成和发展过程中，人们对于相关的许多基本概念都没有一个统一的认识，仍有许多问题亟待广大学者从理论和实践上进行深入探讨。

【参考文献】

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第四篇：浅析电子商务时代企业商业模式创新

浅析电子商务时代企业商业模式创新

学生姓名： 学

号： 所在系部： 专业班级： 指导教师： 日

期：

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二○一○年十二月

摘 要

电子商务是一种全新的商务模式，在全球引发了生产方式的重大变革。随着企业信息化和互联网技术的高速，电子商务已经成为当代企业竞争的关键手段。面对日益严峻的资源约束和电子商务日益繁荣的大环境，企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新成为竞争的热点。本文基于此，分析了电子商务环境对企业传统商业模式的影响及其创新思路。

关键词：电子商务 商业模式 创新思路

Abstract

Electronic commerce is a new business model, in the global cause the production of the major changes.As the enterprise information and Internet technology high speed, e-commerce has become a modern enterprise competition is the key means of.Faced with increasingly severe resource constraints and the electronic commerce flourishing big environment, enterprises using e-commerce means emerge various commercial mode innovation becomes the hot competition.Based on this, has analyzed the electronic commerce environment for enterprise the traditional commercial mode effects and creative thinking of.Keywords: Electronic commerce Business model Innovation train of thought

目 录

摘要······························· Abstract ···························· 1 引言······························ 2 电子商务对传统商业模式的影响··················

2.1、技术进步加快新兴行业的产生·················

2.2、降低消费者的购买成本····················

2.3、加快企业开发新产品的周期 ················· 3 商务下企业商业模式的创新思路··················

3.1、树立企业的创新主体地位··················

3.2、坚持以市场为导向进行创新·················

3.3、完善政府服务·······················

3.4、重新定义顾客价值·····················

3.5、坚持人才创业的理念····················· 结论 ······························· 参考文献 ·····························引 言

电子商务的迅速发展推动世界进入全球化状态，缩短了产品生命周期，企业为了生存下去，就要不断创新商业方法与产品，使自己与竞争对手相区别，实现产品与服务的差异化，并在生产过程中减少，增加客户价值，而这一过程也就是商业模式的创新过程，电子商务整合了商务活动中的信息流、资金流与商务流，协调并减少物流成本。在网络经济条件下，企业面临的巨大挑战是如何具备敏锐的意识、利用电子商务创新商务活动，获取长期利润，对商务模式分析的价值在于让企业集中思考在商务活动中各种要素如何有效组织在一起，如何整合内外部源。电子商务对传统商业模式的影响

面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境，企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此，企业在现有模式的基础上，顺应电子商务发展的大趋势，以推动企业模式创新，培养持续竞争优势。

2.1、技术进步加快新兴行业的产生

在电子商务时代，由于技术的高速发展与进步，加快了很多新兴行业的产生和发展，尤其是虚拟经济与虚拟的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响，如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代，传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况，商业企业要想保持以往的竞争优势，必须顺应时代发展，积极调整企业的经营战略。

2.2、降低消费者的购买成本

在传统的商业模式下，消费者购买商品的步骤是：搜集商品信息→选购商品→商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格，还包括费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下，消费者的购买成本只包括商品费用（电子商务大都提供送货业务，减少了运输成本）、上网的费用及时间、精力等，这就大大降低了消费者的购买成本。并且，电子商务时代的重要特征是电子通讯，这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村，人与人的信息交流不再是远隔千山万水，而是在瞬间就能实现信息的传递，这就使得让顾客能及时掌握着不同区域之间的价格优势，从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况，企业只有不断在产品的差异性上下功夫，从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式，才能扩展盈利的空间和渠道。

2.3、加快企业开发新产品的周期

电子商务时代，供求关系依然存在，“有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此，在上文的论述中，消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产络提品，更加注重产品的差异化生产。

与此同时，由于互联网络在人们生活中的日益重要，同时也在改变人们的生活和工作习惯。网供的方便性和随意性，使得消费者深陷其中，特别是都市的上班族们，无论是理财，还是购物休闲，都会借助互联网，即时通讯软件改变了人们的沟通方式，看可以通过互联网在电脑前实现，而不用去电影院了，这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务，以保证企业的正常发展。

综上所述，电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击，我国企业必须适时调整战略方向，及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势，实现可持续发展。商务下企业商业模式的创新思路

3.1、树立企业的创新主体地位

企业是商业模式创新的主体，商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要作用，仍需进一步引导创新要素向企业集聚，引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注意的是，要注重企业与信息化技术的融合发展，据，美国企业40%的创新是技术创新，60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术，从而提升传统产业，开发新。因此，新商业模式并不排斥传统产业，正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间，再造新优势。

3.2、坚持以市场为导向进行创新

积极引导企业注重新技术的市场开发，通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力，而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来，我国的科研成果难以在市场获得成功，然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新，但它比技术创新更为现实。注重科技与市场的结合，关键在于创新商业模式，让市场接受技术研发成果，促进科技成果的产业化、商品化。

3.3、完善政府服务

除了企业自身的主观能动作用之外，各地政府部门应该健全审批办理协调机制，推行审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、用心呵护，并且要善于通过孵化器来培育新商业模式，合理规划，引导资金。对于商业模式创新企业，可设立相应的评比称谓，同时享受相应优惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部门也应该加强政务信息化建设，进一步将政府的服务产品外包给企业，这样一方面推进了政府服务机制的改革，另外又为新商业模式提供发展空间。

3.4、重新定义顾客价值

过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域，而在今天，商业模式的创新比技术创新更重要，商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道，以新技术为手段创造新的市场，把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径，将薇姿护肤品的销售渠道只限于店，从而取得成功；苹果公司通过重新定义顾客价值，成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力；五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作，则是改变了其收入的模式。

3.5、坚持人才创业的理念

人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂、懂市场”的“三懂人才”.现在，大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才，以适应商业模式创新的需要。

创新商业模式只是一种发展手段，电子商务中的互联网也只是一个途径，因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而，创新的目的在于发掘新的市场需求，同时建立新的竞争优势，但是创新不是万能药，也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代，企业只有在现有模式的基础上进行创新，才能培养持续竞争优势，获得成功。对于商业模式创新企业，可设立相应的评比称谓，同时享受相应优惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部门也应该加强政务信息化建设，进一步将政府的服务产品外包给企业，这样一方面推进了政府服务机制的改革，另外又为新商业模式提供发展空间。

总之，对商业模式分析的价值在于让企业集中考虑构成务活动中各方面的元素如何有效组织在一起，结合公司战略，使企业区别于竞争对手。电子商务所具有的高效与优势，使任何想继续生存下去的企业都将从市场地点向市场空间过渡，企业在向电子商务迁移过程中，或通过新渠道提供现有的产品与服务，或捕获企业现有能力与Internet 结合创造新的产品与服务，企业都需将注意力集中于确定客户所需的产品与服务，充分利用信息技术、技术与Internet结合，把核心业务流程变成难以模仿的核心能力，为客户提供超值服务，成功的商业模式不是一掷而就的，来源于不断实践与用户的反馈。

结 论

本文通过对商业模式及其组成要素的分析，帮助企业在电子商务模式的设计过程中，结合所处的商业环境，应用新技术促进管理模式的变革，探索适合自身特点及所处环境的电子商务模式，同时注意商业模式的专利保护；电子商务模式不是静态的，将随着时间的推移而改变，竞争对手的模仿或模式创新使商业模式的竞争优势难于长时间保持，无论多么合适的电子商务模式都会随着客户需求、市场状况和竞争威胁的变化而失去存在性，创新是永恒的主题。

参考文献

[1]毛锡平,马慧民.中小企业发展电子商务的思考.[J].商场现代化,2007年32期.[2]朱保平.我国中小企业发展电子商务的现状及对策研究.[J].新西部（下半 月）,2007年08.[3]罗添.马云称中小企业主宰电子商务.[N].北京商报,2007年.[4]黄顺祥.电子商务，就这样影响中小企业.[N].商务时报,2007年.[5]曹淑艳.发展电子商务面临的问题与障碍分析[J].经济经纬,2005年05期.[6]唐敏.我国中小企业发展电子商务问题探讨.[J].经济问题探索, 2005年11期.

第五篇：中国房地产企业商业模式研究

中国房地产企业商业模式研究

刘旦

 2013-01-10 09:42:28

来源：《住宅与房地产》2012年第12期（下）

一个公司选择何种商业模式，决定了对经济周期的抗跌性.但模式的选择不是惟一的，也可以是几种模式相互交叉，在房地产市场发展的不同阶段和企业发展的不同阶段，房地产企业的商业模式也随之发生调整甚至完全改变。

近几年，从主流媒体到网络媒体、从创业精英到风险投资家，“商业模式”已成为探讨新经济的焦点概念。当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争，房地产业也不例外。随着房地产行业慢慢由粗放发展进入规范化乃至精细化发展阶段，行业的关键成功要素在发生变化。同时，房地产行业也是周期性的行业，持续了两年的房地产调控带来的政策效果正逐步体现。北京贝塔咨询中心通过对50家重点上市公司财报研究发现，目前已经有六成房企突破了财务安全底线，并且房企投资回报也在呈下降趋势，尤其是当预售款监管和土地款的付款政策一再被规范后，正规房企的投资回报就越来越低。因此，面对新的宏观环境，企业如何通过创新商业模式突破发展瓶颈成了众多地产企业关注的焦点。本文总结了业内最具代表性的六大商业模式，通过对标杆企业商业模式的比较研究，尝试预测第三代房地产商业模式及核心优势，以期能为国内房地产企业的转型升级提供参考。

一、商业模式基本理论

1.商业模式概念

目前，学术界对于商业模式的定义仍然没有统一的认识，但大都认可商业模式是企业价值创造的逻辑，是利益相关者的交易结构。商业模式首先要解决的是企业战略制定前的战略布局问题，其次是要解决交易结构的问题，解决连接客户价值和企业价值的桥梁问题。一个好的商业模式在价值上最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。

2.商业模式构成要素

一般而言，成功商业模式的构成要素包括以下几点：第一，客户价值主张，主要包括目标客户；要完成的工作一一解决某个重要问题，或满足目标客户的某项重要需求；提供的东西一一解决问题或满足需求的一种产品或一项服务，它的内涵不仅包括销售的内容，同时包括销售的方式。第二，关键资源，关键资源必须以盈利的方式实现客户价值主张。其因素可能包括人员、技术、产品、设备、信息、渠道、合作伙伴、联盟、品牌。第三，盈利模式，主要包括收益模式、成本结构（成本是如何分配的，包括主要资产的成本、直接与间接成本、规模经济等）、利润模式、利用资源的速度（为了完成目标数量，我们该以多快的速度来利用公司的资源？这涉及生产前置期、产量能力、库存周转率、以及资源利用率等）。第四，关键流程，以及规则、绩效指标和规范，从而使客户价值主张的传递方式具备可重复性和拓展性；流程：设计、产品研发、寻找供应商、生产、营销、招聘和培训、IT系统；规则和绩效指标：投资所要求的利润率、信用条件、前置时间、供应商条款；条例：投资对商机规模的要求，如何让产品进入销售渠道并抵达消费者。上述四个要素是每个企业的构成要素。客户的价值主张与赢利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。四个要素中任何一个发生重大变化，都会对其它部分和整体产生影响。成功企业都会设立一个相对稳定的体系，将这些要素以持续一致、互为补充的方式联系在一起。

3.商业模式创新的阻碍因素（见下表）

4.需要改变商业模式的5种主要情况

第一，当现有解决方案价格太高或过于复杂，大量的潜在客户被挡在市场之外，需求有待满足的时候。在新兴市场中推广产品也属于这一情形。

第二，当新的商业模式可以使新技术得以充分利用的时候；如苹果和MP3播放器；或者利用成熟技术可以进入一个全新市场领域的时候。

第三，当某个领域尚无“以完成工作为核心”理念的时候。

第四，需要抵御低端的破坏性竞争者的时候。

第五，需要对竞争基础的改变做出反应的时候。在市场中，随着时间的推移，合适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心市场细分大众化。

二、中国房地产企业商业模式比较研究

1.万科模式——“高周转、标准化复制”规模制胜模式

万科是目前国内最具代表性的房地产企业，它以贸易起家，1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为其公司核心业务。万科模式将企业定位为房地产行业内的制造企业，以快速开发为主要经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率。万科以城郊结合部的住宅开发为主，目标客户定位为中产阶层，竞争力来源于产品产业化和管理标准化，形成系列产品线，市场份额较高，净利润率较低，在10%-15%左右。该模式最显著的特征是：主流产品、服务溢价、快速周转、规模制胜，典型企业有万科、恒大、碧桂园等。此种商业模式的发展瓶颈也比较明显：其一，因为业务相对单一，因此风险较大；其二，快速制造，周期大幅度缩短，而技术水平将直接决定资金的周转；其三，目前国内城市扩张的速度在逐渐放慢。突破瓶颈的出路为：其一，拓展二三线城市；其二，打造更长的产品线，做全产品线的开发商；其三，通过产品标准化来维持高周转率；其四，积极参与国家的保障房开发；其五，向建筑施工延伸，使产业链内部一体化。

2.金融+地产模式

金融地产模式以房地产金融业务为发展支持平台和发展基础，通过多样的金融运作方式获取充足资金，以支持房地产业务快速发展。该模式短期内以提高ROIC（投入资金回报率）为目标，中长期以规模增长为主线；业务组合以住宅产业为主，以社区综合运营体为特色，房地产金融作为住宅业务的支持平台。该模式最显著的特征是以基金等方式打造自身融资平台，形成产融互动，典型企业有金地、凯德置地等。

从国内来看，金地是此类商业模式的集大成者，其充分发掘了资金对房地产业务的巨大推动作用，短短几年间迅速崛起。从国外来看，嘉德置地是典型代表，嘉德置地充分运用新加坡良好的金融环境，以基金为载体，使投资者和被投资的商业物业联系起来，形成“地产+金融”模式。此类商业模式发展瓶颈主要为产品线过于单一，以金地为例，整体产品线定位不清晰，覆盖性和复制性较差。突破出路为：其一，强化标准化生产和产品的系列化研发，深度调研市场；其二，强化产品管理能力，在标准化的基础上创新。

3.产业+地产模式

该模式最显著的特征是以旅游、商业、物流等产业方式，低成本获取土地，典型企业有万达、华侨城、美凯龙等。万达集团目前已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业。万达通过产品业态的组合，以住宅销售和商业融资来实现住宅与商业互动、项目资金自平衡，形成“现金流滚资产”的发展模式。

万达集团的模式本质是新鸿基模式的变型，只是新鸿基是在公司层面以售养租平衡现金流，通过商业模式创新提高回报率，万达则是以土地提高核心成本，对开发物业本身的现金流创造能力和财务安全性提出更高的要求。此模式适用于拥有良好合作伙伴、足够资金储备以及优秀资产证券化能力的房地产企业。发展瓶颈为：其一，产品复杂，设计周期过长，难以快速复制；其二，现金沉淀巨大，靠融资难以为继；其三，商业地产缺乏本土文化特点，不容易打造经典项目。可以通过以下途径寻找突破：其一，“标准化复制”实现全国范围的快速扩张；其二，“大住宅带大商业”实现单项目的现金流平衡；其三，高度捆绑的商户资源实现商业的快速招商、快速开业；其四，将定制的大型商业综合体打包成日REITs上市。

4.轻资产模式

轻资产模式的典型特征是企业投入资本较低，周转速度较快，资本收益较高，具体到地产行业，该模式最显著的特征是以代建、合作等方式形成轻资产运营，典型企业有绿城、中凯等。具体而言，绿城有三种代建模式：①项目代建：甲方已取得土地或与具备很强资金实力的企业共同拿地；②资本代建：通过基金进行绿城旗下的项目合作，这将成为未来长期发展的重点方向；③政府工程代建：为政府代建安置房、经济适用房等保障工程。

5.区域化发展模式

所谓区域化发展模式是指以某个区域为发展中心，深耕此区域，通过在该区域核心城市塑造产品口碑及企业形象，构建地产品牌，然后重点拓展区域内其他城市。该模式以市场主流产品为主，通过标准化实现快速复制，最终达到在区域内市场中占有绝对优势。此模式的代表企业是河南建业地产。建业地产是河南省领先的房地产住宅发展商，主要从事中部地区的房地产住宅开发，以“省域化发展”作为其战略，目前已完成河南省18个地级城市和4个县级城市的全省布局。河南建业集团成功路径可归结为四点：第一，区域定位，在河南省内深耕细作，由中心城市向省内各级城市逐级拓展，通过在省内的深化发展，避免省外异地扩张导致的激烈竞争；第二，产品定位以中高端住宅二级开发为主，挖掘市场需求，领导产品升级，以先进的产品及规划理念打入郑州以外各地市场；第三，规划设计突出产品的人文特色，通过产品系列丰富及产品标准化；第四，品牌及服务，构建品牌、追求服务及产品创新，实现长期发展。此商业模式适用条件为：其一，与当地政府关系密切，拿地、开发等流程可大大简化；其二，区域发展有突出的政策支持推动，有城市大发展的便车可搭；其三，区域内市场仍处于行业发展幼稚期，距离饱和尚远。发展瓶颈是品牌号召力有限，区域发展比较局限。

6.精品溢价模式

该模式最显著的特征是以高端客户为主，打造顶级豪宅，追求超额利润，典型企业有星河湾、汤臣等。星河湾地产是一家以开发高档住宅和酒店为主的房地产企业，以“走精品路线”自主的星河湾如今已成为中国品质地产一面成功的旗帜。星河湾开发至今，一直采取强强联手、整体超越的开发理念，与享誉中外的专业公司联手，不断创新了许多地产界的行业标准，成为了业界长期追随的典范。此类商业模式面临的瓶颈：一是每个项目建设面积动辄百万大盘，单体投入过大，开发周期过长，这与目前市场主流的快进快出的模式相悖，持续能力和抗风险能力不强。二是在当前中国的房地产行业环境下无法快速扩大企业规模，品牌远大于其规模，由于规模因素导致其品牌价值无法较好释放，突破出路是模式输出与管理。

纵观国内房地产开发企业第二代商业模式中的各种表现，虽然方式不同，但却有其共性：第一，紧盯政策，迅速反映，保持先行者姿态；第二，拓展渠道，多方融资，保证资金链健康运转；第三，集中优势，锁定细分市场，保证市场地位；第四，重视人才，精细创新，保证企业生命力。

三、房地产企业商业模式创新路径

从产业的发展规律来看，企业商业模式的创新已经取代了产品创新，成为投资者选择投资对象的重要原因。要确定房地产企业的商业模式，必须要回答三个问题：做什么？在哪里做？怎么做？即选择什么样的产品和业态、进入什么样的区域和选取什么样的价值链定位，即价值链定位、产品业态定位和区域定位。

1.价值链创新路径

根据价值链的集合程度，房地产开发企业的价值链组合可以分为五种类型，分别是地产开发型、房产开发型、物业持有型、金融投资型和综合开发型。在这五种类型中，作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着“招拍挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分。综合运作型是综合了地产开发型和房屋开发型两种价值链增值模式，但由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少。所以目前房地产企业的价值链组合方式主要是房产开发型、物业持有型和金融投资型。

上世纪60年代美国房地产企业发展过程的一些变化，和中国房地产企业发展转型之中有一些类似之处，发展转型中都有切入产业链。第一种是产业链重整。传统模式中房地产开发企业相当于价值链上各类资源的总包商和整合商，背负着沉重的资产包袱，承担了产业链中最大的风险，而利润却被不断上涨的土地重置成本大量侵蚀。号称“暴利”的房地产开发企业实际上是产业链条中的弱者。第二种是向金融服务转型。基于专业能力和品牌优势，通过房地产金融整合外部资金，以优质资产打包日REITs上市将成为地产企业盈利模式创新的方向。第三种是提供标准化的产品，进入更多的细分市场，提高运营效率。第四是通过成本领先实现企业的竞争优势。房地产企业应根据自己的资源和能力拥有状况选择适合自己的价值链运作模式。

其次，根据价值链理论，房地产价值链类似于一条“微笑曲线”，其价值链前端和后端在整个价值链中增值最大，是整个价值链中最为关键的环节，因此需要房地产企业加大这两个环节的资源配置。对于其他价值链环节，企业可根据自身的资源和能力与处于价值链上的其他企业共同合作，构建最有效的价值链，强强合作，弥补自身资源和能力的不足，共同完成价值创造的过程，这不仅能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，还能提高企业的核心竞争力。

2.产品业态创新路径

具体而言，第一，从开发销售到持有商业地产。因为：①增加持有型商业物业比例，开发商可以逐渐改变住宅开发“买地—建造—销售”的单一生产模式，收益部分还可以取自于租金部分。这样就可以分解因政策和市场变动所带来的企业风险。②持有型商业物业比例增多，开发商可以有相对稳定的现金流收益，既可以抵御类似金融危机这样的风险，又为企业融资提供了便利。③不同于住宅开发，住宅开发是“一锤子买卖”，开发完挣完钱拍屁股就走，结果百姓对于开发商难有好的印象，商业物业可以给城市制造生产附加值，提供就业和税源，为城市增加服务配套设施。第二，向其它主题地产转型，如旅游地产、工业地产等。随着社会经济的快速发展和人民生活水平的大幅提高，旅游业已成为炙手可热的行业。对于资金实力相对雄厚的企业而言，旅游地产是个很不错的选择。此外，产业地产也是地产企业应该关注的一个重点。第三，进行产品线调整，增大现金流产品比重，同时，在产品创新上，应突出“产品升级”的概念，具体方向为产品结构/功能升级、产品材料升级、产品理念升级和物业类型升级。

3.区域创新路径

首先，从理论层面，根据生命周期理论，城市生命周期中提供不同的地产发展机会（表1）。其次，从国内现实来看，国内一线城市的房地产市场已趋于饱和，在一线城市发展将受到来自于资金、政策、同业对手等的重重压力，因此，未来房地产行业发展趋势坚定地从一线城市转移到二三线城市。而且随着城市化进程的加快、众多区域规划的出台以及高速铁路网的逐步建成，一线城市被动郊区化，二三线城市主动郊区化趋势明显。同时，从房价表现来看，三线城市总体涨幅高于一二线城市，2011年第4季度更出现涨幅翘尾现象，限购城市价格下跌明显高于未限购城市。最后，从近几年标杆企业拿地城市分布来看，以万科为例，2010年上半年，万科新增加项目43个，其中一线城市仅5个，仅占新增项目的12%。因此，建议房地产企业在区域创新路径上秉持“一线城市插旗帜，二三线城市抢增长”的原则，积极开拓二三线城市市场，坚持“

三、四线未限购”城市优先的原则。当然，地域转移中最重要的是二三线城市的选择，如何评测潜力值是未来房企战略中不可忽视的一环。

总之，一个公司选择何种商业模式，决定了对经济周期的抗跌性。但模式的选择不是惟一的，也可以是几种模式相互交叉，在房地产市场发展的不同阶段和企业发展的不同阶段，房地产企业的商业模式也随之发生调整甚至完全改变。企业必须根据现有的资源状况、资源的整合能力、企业中长期的发展战略等因素来选择适合自己的经营模式，并结合企业的结构和经营现状对模式进行不断调整和创新。

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