如何实现营销团队职业化转型与提升

第一篇：如何实现营销团队职业化转型与提升

如何实现营销团队职业化转型与提升课后测试

单选题

1.在营销团队中，被称为营销“智囊团”的是： √

A 基层经理

B 策略专家

C 企业顾问

D 执行专家

正确答案： B

2.在营销团队中，（）是整个企业营销计划和营销方案最后的执行和组织者。A 基层执行经理

B 执行专家

C 营销执行人员

D 营销执行顾问

正确答案： A

3.位于高绩效营销团队的金字塔尖的是： √

A 战术型人才

B 战略型人才

C 执行专家

D 企业顾问

正确答案： B

4.战略型人才的特点不包括： √

A 在理念上勇于创新、高瞻远瞩

B 对行业和市场进行透彻的分析解读√

C D 能准确把握实践要点客户经验非常丰富

正确答案： D

5.下列选项中，属于战术型人才的是：√

A

B

C

D 市场专家和培训专家策划专家和销售专家策略专家和执行专家战略专家和营运专家

正确答案： C

6.普通营销人员提升职业化的途径不包括： √

A

B

C

D 善于分享建立复杂且广泛的人际关系坚持职业操守多提建设性意见

正确答案： B

7.对于具有基本工作能力，但工作意愿和主动性有所降低的员工，最佳的管理方法是：√ A

B

C

D 运用教练式的方法进行鼓励升职加薪给一些临时性授权让其带一名新员工

正确答案： A

8.营销经理要想提升自身的职业化，需提高三项能力，其中不包括：√

A

B 决策能力策略规划能力

C 要点把控能力

D 业务能力

正确答案： D

判断题

9.对于企业来说，战略型人才越多越好。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

10.策略专家一般是与企业共过患难的封疆大吏。此种说法：√

正确

错误

正确答案： 错误

11.对于新员工，企业要用教练式的方法进行管理。此种说法：√

正确

错误

正确答案： 错误

12.对于资质高但业绩很差的自弃型员工，企业应立即辞退。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

13.相对于新业务员，老业务员往往更加急功近利。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

14.黄牛型员工缺少的就是升职激励，企业要把升职作为对该类员工的唯一奖赏。此种说法：

正确√

错误

正确答案： 错误

15.职业经理人不必具备卓越的业务能力和绩效表现。此种说法： √

正确

错误

正确答案：

错误

第二篇：证券营销团队转型

营销团队转型的思考

光大证券上海分公司施勇

随着证券市场的发展和创新，基于经纪业务的营销团队未来发展引发了很多思考和辩证。

一、行业发展背景

1、融资平台转向投资平台

证券行业的初始是为了解决企业融资困难和融资再造，扩大直接融资，降低银行融资风险。从过去的以行政化手段保证融资的顺利进行，到现在的以市场化手段保证投资的公平、公正、公开。逐渐还原证券市场成立的本质，即以直接投资替代间接融资，社会资源的优化配置和重组。

2、监管思维的转变——市场化

最近，有一个流行关键词“创新”，通俗的理解就是市场的事情市场办，打破过去的条条框框。监管的基调是公平、公正，引导和保证市场的正常运行和健康发展。摆脱过去“下跌-救市-暴涨-严控-下跌”的死循环，对涉及内幕交易等方面采取了零容忍态度，净化市场各方参与者。在没有救市政策的环境中，券商指望一轮牛市来挽救“农民式的丰收”，变成的天边的街灯。

3、行业发展模式的变化

跟随战略在过去很长时间，大部分券商采取的都是跟随战略，这种战略下券商缺少一种自主创新意识。造成了知识固化、人力浮化、制度僵化，不能主动适应外部环境的改变。当然这种战略的好处在于，降低了风险，紧盯主流。

通道服务-理财服务-投资服务很显然在跟随战略里，我国的证券行业是不可能发展成为世界一流的。证券行业对外资最终将全面开放，以目前的券商规模抗冲击能力还是非常弱的。同时，由于过去历史和发展的局限性，券商主要依靠通道服务获取利润。比如：投行靠的是上市通道、经纪业务靠的是交易通道。但随着市场发展的逐渐成熟，通道服务竞争的越趋激烈，价格成了致胜法宝。价格战开打引发了整体行业的质量不稳定和利润下降。因此，券商将眼光放在了理财服务竞争上，诸如资产管理、FC投顾体系、理财经理制度等等。以资产为中心，产品和服务为圆弧的理财服务上，这也是当前发生的第二阶段行业特征。第三阶段是以客户为中心，风险-收益匹配度为划分的主动性投资服务。在投资服务阶段，券商将由大而全的公司变成专而精的个性化公司。正如：网络时代的三大门户，搜狐、网易、新浪，分别发展成为各自特色的网站。

二、经纪业务转型之路

1、通道转向财富管理

当前对于经纪业务来讲，创新转型变成了箭在弦上，不得不发。主要原因：第一，交易佣金费率不断下滑；第二，行情牛熊变化导致靠天吃饭的农民特征，使公司主动性抗风险能力较低；第三，客户的需求发生了变化，不再满足于能买股票；第四，现代技术手段的升级，使得客户摆脱了物理限制，要求更快捷方便，个性化。从业务架构来看，现在大多数券商都设立了分公司。分公司又管辖了营业部，使得原有的经纪业务部与营业部之间垂直管理关系过长。目前已有券商将经纪业务部更名为：财富中心、财富管理部、零售业务部、私人业务部。这说明券商开始逐步意识到从组织架构上重新定位，摆脱单一交易通道收费的模式，增加财富管理收费新模式。一家公司的核心组成是分为四个部分：营销、运营、研发、服务。在通道服务转向财富管理的阶段，对应的管理模式更接近于哑铃式即产品与销售。这里券商的两个

薄弱环节凸显而出，产品脱节即产品设计能力还跟不上市场需求，销售闭合即每个部门销售都是独立不关联，没有形成综合交叉多层次销售，造成很大的资源重叠浪费。就当前市场状态而言，重点是如何实现服务产品化、产品目录化，跨部门、跨公司、跨行业合作。以独立定价来摆脱通道定价的惯性，以多层次合作迅速扩张财富管理市场份额。

2、财富管理机构三个形态

理财网点社区化服务网点为主。这类的网点以辐射的点状客户群体为基础，网点规模的不宜太大，一般以轻型营业部或便利金融店的形式。一旦网点设置放开，可以预见如超市般的密集。网点多数设置在社区、办公、商业人群集中地。网点的功能也是以服务和营销为主，兼以公司品牌推广与客户体验。人员配置上以营销人员和理财服务人员为主。

财富中心区域综合功能营业部。以地理区域的营业部为中心，多功能的综合性营业部。一般以行政区域为主，管理并统筹下属理财网点。在财富中心里，要对所辖客户进行分类管理服务，提升中高端客户的黏度和产品交叉销售贡献。在目前理财市场，未开发客户已经逐渐减少，大部分是分布在不同理财市场的客户。银行理财客户最大，已超过10万亿规模，信托、保险次之，各为4万多亿规模，券商仅3000多亿规模。尤其在发达地区特别明显，所以某种意义上说是广义市场存量客户的抢夺。券商对存量客户细分和增值服务，实现客户资产管理进入了按需配置阶段。财富中心可设在区域中心营业部或分公司。

投资银行地域高端高净值客户体验服务中心。以高端客户群体的集中度和密度划分，一般分为华东地区、华北地区、华南地区、中西部地区。这类客户以主动性投资，个性化方案为主，以风险承受力为划分的群体。这类群体分为机构客户和私人客户，也是券商的核心客户群体。但目前券商掌控的私人客户量不多，主要集中在银行的私人银行、信托的高端客户、第三方理财机构的高端客户以及境外的投资银行。目前，私人银行最大的国内是工商银行约3500多亿人民币，境外瑞士银行约

1.3万亿美金。造成这一现象和我国券商长期享受通道红利有关，缺乏主动性开拓。另一方面，在这块市场是必须要以公司级的营销团队开拓和运营服务支持。打个比方，这样的营销团队类似于电脑主板，而其他部门的产品或研发或运营就像是插件，系统强不强，就看集成能力了。同时，这样的团队负责的是两端客户开发，即上游融资客户开发和下游投资客户开发。从组织结构上来讲，以券商总部直接设置最为合理，有利于券商内部资源的整合，和外部竞争力的强化。

3、客户群体的升级

投资观念转变：在证券市场开放初期，大部分投资者抱着投机的心态，希望一夜暴富。随着市场的逐渐正规化、法制化，投机得到压制。市场将呈现以投资为主体稳健发展，投机为附加活跃市场，提升流动性。因此，客户的投资观念从投机炒作转变为投资保值增值。

投资手段转变：从单一的银行储蓄投资手段，演变为今天多种渠道、多种交易方式、多种参与性的复杂化投资手段。

投资品种多样性：固定收益类、权益收益类、类固定收益类等等。

因此，客户观念的转变，投资手段的转变和投资品种的多样化，导致客户参与市场获取收益的门槛逐步提高。同时也更加依赖于专业机构提供的服务和支持。简单的来说，就是客户提出投资收益目标或融资成本需求，由专业机构来完成投资品种设计和风险控制。客户需要的不再是单一的投、融资，而是一系列复杂化的投、融资组合。

4、技术支持的升级

现代网络技术的发展，以及客户的跨地域和跨市场的需求，随着监管部门更加务实和开放的进程，将逐步重塑市场游戏规则。这里举几个比较重要的例子：

网上开户在网上银行、网上支付、网上认证应用越来越普遍的情况下，网络技术得到了市场的验证和信赖，证券行业的网上营业部将逐步成为现实。证监会拟放开网上开户，那么券商将摆脱物理营业部的限制。同时，同一券商营业部之间的营销也将由各自为战进入集中式统一行动。

理财产品上市交易据悉，现在已开始研究跨市场、跨券商多种交易品种或理财产品的交叉销售。

三、营销团队重新定位与发展机遇

1、团队分类

以目标客户服务群体来划分，大致可分为三类：A理财经理或客户经理；B产品经理或投资顾问；C财富规划师或高端客户代表。

在市场开放初期，由于资本和服务稀缺，是一个卖方市场。所以几乎不需要专业的营销团队。但随着市场发展的深入，竞争开始加剧，经纪业务首当其冲，面临挑战。这时，谁有销售团队谁制胜，比如国信。现在是市场发展的中期，显著特征就是进入产品经理时代。产品经理是协助公司开发产品，并将其按客户需求类别配置。在市场发展后期，将进入细分市场阶段，不再追求大而全，转而进入保持核心优势和目标市场精准化营销。就目前市场还未充分竞争和垄断的状态下，具有先发优势选择权。可以这么说，战略制胜是当下券商创新转型的主要思考。

2、团队管理

A理财经理或客户经理

以完成公司下达的各项基础考核指标为主，个人指标考核定绩效。在日常管理上，用综合业务计分卡，定量考核。在业务培训和指导上，侧重于各项业务的熟练度和知识的覆盖面，树立营销服务一体化的理念，对公司传统业务起到稳增长，保收入的作用。以客户规模定人员数量，团队只需设置一个部门经理即可。

B产品经理或投资顾问

以完成公司主要收入的重点指标为主，提供公司主要产品或服务，增加公司的新增收入和增值收入。绩效考核个人为主，团队为辅。应对公司产品和服务有较深的理解和应用力，能细分产品和服务，并将之价格目录化。这部分人员主要是加大、加快公司的主要收入来源和增长。考核主要以新增收入和增值收入为主，动态阶梯式绩效。团队实行优胜劣汰，适者生存，人员数量不限。可根据发展需求来设置团队经理或部门经理数量。

C财富规划师或高端客户代表

以整合公司的优势资源，来突显公司的核心竞争力，服务并开发公司的核心客户群体。为满足这部分客户群体的需求，往往需要跨部门或多渠道合作，带给公司的不仅仅是有形收入，还包括无形价值。所以在考核上以团队考核为主，个人为辅。新增与存量客户价值贡献度要同时兼顾。这样的团队成员需要互相配合，以小组形式最为合理。

3、团队文化

说到团队文化，一致比较推崇的是奉献精神和狼性文化。但在最近几年团队文化发生了很大的变化，究其原因是人们对人性的认识更加深入了。马斯洛的需求理论告诉我们，物质需求是基础决定我们能不能走，精神需求是升华决定我们能走多远。所以一个团队要想获得成功，必须两者都要满足。这类团队可以说是有信仰的务实

主义者。狼性文化中，很多团队将其演化成为一种掠夺文化。自然界的法则告诉我们，任何事物都是在一个共存的系统内，当其中之一缺失时，其他的也将随之消亡。因此，现行团队开始注重共存文化，并衍生了系统理论、权变理论和模块化组织。团队的核心在于价值观念要与团队每一位成员一致，团队才能发挥最强的战斗力。团队文化力的层次，决定竞争力的层次。塑造健康长久的团队文化，不仅仅是公司倡导，更是每一个人用心参与。

四、转型的难点

任何创新转型，总是不可能一蹴而就。需要我们为之做好充分准备，就目前来看需要我们做好下面几个难点解决方案：

1、战略目标的设定

2、制度环境的转变

3、人员结构与思想的转变

4、转型时机点的把控

第三篇：家居店如何实现营销转型？

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【九正商学院】家居店如何实现营销转型？

2014年上半年统计，建材家居行业规模增长10%，个别中高端家居的增幅甚至超过了30%，数据显示，这个行业没有进入下行的通道。客人极少，三三两两、门可罗雀，难道卖家居的利润真的是“一月不开张，开张够半年”吗?

下面九正建材网分析一下家居店客流少的原因：

1、家具市场萎缩，消费不振?

2014年上半年统计，建材家居行业规模增长10%，个别中高端家居的增幅甚至超过了30%，数据显示，这个行业没有进入下行的通道。

2、家居受到网购的冲击，大家都去网上订购了吗?

有数据显示，淘宝上“2000元”是个分水岭，2000元以上的消费，大家还是习惯选择传统实体店，家居的单价普很少有2000元以下的，所以网购影响不大。

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消费数据在增长，顾客却在减少?那么，大家到底去哪里了?真实的原因只有一个：有需求的消费者花在逛店的时间减少了，他们做决策的时间、地点发生了变化，最后的交易只是水到渠成，到店提货罢了。

据统计，一个真正的家居、装修消费者至少逛两个商圈，一个单品需要逛10个店面，每家店面停留5分钟，如果在一个店面停留超过10分钟，基本会成交。当下消费者如何做?大家通过o2o、微信朋友圈、网络口碑{贴吧、论坛、百度搜索等}的引流和教育后，基本都会在一个商圈搞定，等到店面时，基本就是提货去了，没有了逛的时间，只有砍价、提货的一个时间段儿了。

消费者没有离开市场，而是改变了选择品牌、选择产品的方式，门店不再是了解产品、熟悉品牌、获取促销、价格信息的唯一渠道，更多得是体验、配送、服务的联络点而已，最后导致实体店面“门前冷落车马稀”。

综合以上因素，我们该如何应对？

1、加大数据库营销的力度，做到精准营销，宣传前置。

家居、建材属于重度消费品，客户仍然需要体验、感知、眼见为实，如何在短时期内，让消费者找到他感兴趣的产品和品牌?网络营销至关重要。在我们三线城市，家居建材没有强势的网络平台，企业需要组建自媒体去对接目标人群。我市的“科宝·博洛尼”橱柜已经率先行动，走在了行业的前列。

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2、加大与地产项目的嫁接、互动，增加创意活动的频次和档次。

地产企业每个周末都会做暖场活动，我们的家居建材企业应该学会“傍大款”，主动出击，抱团取暖，现在是“活动为王”，谁的出镜率高，谁的效果好。

3、顺势而为，趋势不可逆转。

既然消费者的习惯发生了变化，家居企业只能增加与目标人群的触点，老板们应该潜入一个个的“圈层”，去互动、去渗透，增加认同感。

原文地址：九正建材网 www.xiexiebang.com

第四篇：如何实现员工职业化

如何实现员工“职业化”管理

柏明顿管理咨询高级顾问师陈老师

摘要：员工管理职业化是实现人力资源管理规范化、标准化的一项重要举措，本文在简要介绍职业化与职业化管理概念和实施职业化管理意义的基础上，详细阐述了如何实现员工

职业化管理的具体步骤与方法。

“脑袋大，脖子粗，不是大款就伙夫！” 这是赵本山的经典作品《卖拐》中的台词，不管其是雅是俗、是对是错，总之其形象的描述了一个伙夫或大款的形象。职业化就是既能做正确的事又能正确的做事，简单的说就是干什么像什么，职业化管理就是使员工干什么像什么的管理，例如，对销售人员的职业化管理的结果就是使销售人员无论从性格特征、技能、行为和形象都要像一个销售人员。国外95%以上的大中型企业都推行了职业化管理的举措，国内一些优秀的企业（如华为、联想等）也成功的实行了员工的职业化管理。本文在简单介绍职业化是什么和推行职业化的意义的基础上，系统的介绍了企业如何实现员工管理的职业

化。

一、职业化的概念

职业化简单的说就是一个从事什么职业的人，他的性格特征、知识技能、行为表现和形象装饰都应非常符合该职业的要求，其内涵由内而外包括三个层次：第一个是职业素养，指从业人员应该具备的从事该职业的道德品质特征与基本素质特征；第二个是职业技能，指从业人员应该具备的从事该职业的专业技能与专业知识；第三个是职业行为规范，指从业人员应该具备的从事该职业过程中的行为操作标准。一个职业化的员工就是符合“本性的倾向、术业的专攻、举止的方寸”三个方面的员工。

职业化管理就是根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，从而，形成该类业务人员的职业化素养标准、知识技能资格标准和行为规范标准，并以此标准来选择、规范与培训该类业务人员，提

高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业经营目标。

二、实现员工 “职业化”管理的意义

职业化管理最终的意义就是在明确了员工做什么的基础上，规范员工如何做过程，从而保证企业对员工做得怎么的要求。具体来说包括以下几个方面，（1）职业化管理不仅明确了职业的技能与知识标准，而且明确了职业的素养标准，完善了人才招聘的标准体系，为人才的招聘提供了相对客观的依据；（2）职业化管理不仅提供了明确的培训规范与依据，而且明确了分层分类的培训体系，增强了培训的针对性；（3）职业化管理通过职类职种的划

分，开辟了多个职业晋升通道，打破了单一行政晋升的局限性；（4）职业化管理通过变个人榜样为职业榜样，加速了员工整体业绩的提升；（5）职业化管理通过明确不同职业员工行为的标准，为员工提供了可操作的工作指南，帮助员工在工作中学会正确地做事。

三、如何实现员工“职业化”管理

“项目化运作”是未来人力资源管理部门（尤其是集团化运作的公司）工作开展的主要方式，企业推行员工管理的职业化，就应该以项目管理的方式开展工作，下面就按照项目管

理的方式介绍企业推行职业化管理的步骤与举措。

第一步，项目启动

项目启动主要做好组织和人员准备的工作，分别成立项目领导小组、项目推进小组、标准开发小组和标准评审小组。项目领导小组3－5人，由公司领导成员担任，负责动员、支持与指导思想的确定；成立项目推进小组3－5人，由人力资源部领导担任，负责项目的具体的支持、跟踪、宣传推进；标准开发小组5－8人，主要由人力资源部的相关人员组成（也可以包括其他相关部门人员），负责核心素质、知识技能资格和行为标准的开发；标准评审小组5－7人，由相关领域专家和公司主要部门主管，负责对项目开发小组工作成果的审核

和评定。

第二步：项目运作

（一），即根据公司未来发展趋势、架构和岗位构成，进行职类职种的划分

职类职种通常包括：管理类（经营职种和管理职种），技术类（研发和工艺或系统维护两个职种），管理支持或专业类（财务、人力资源、企业管理三个职种），营销类（销售和销售支持两个职种），作业类（操作和维修两个职种）。职种职类划分的具体步骤如下：首先，进行根据公司现有的组织结构，以部门为单位，将每个部门所有职位的职责、权限、责任、上下级汇报关系和任职者要求全部核实清楚；其次，将工作性质、应负责任和核心素质、知识、技能要求相同或相近的职位，不分部门地归并一起，形成若干个职位集合；然后，根据工作性质和应负责任给这些职位集合进行命名，并根据所有职位的特点，确定该职种的定

义。

第三步：项目开展

（二），即开发职业任职资格标准

任职资格标准的结构包括职业素养，职业知识与技能和职业行为标准三个基本结构。职业素养标准就是从事该职业员工须具备的品质特征，一般包括4～6项，如进取心、责任心、团队精神、服务意识、城信、廉洁、忠诚度等。职业知识与技能标准是该职业必须具备的知识和技能，包括必备知识、专业技能和专业经验等三个部分。必备知识是员工完成业务工作所须掌握的知识点，是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证；专业技能是员工工作行为的内在支撑，是综合所学知识与自身素质形成的综合能力，一般包括人际交往能力（由关系建立、团队合作、解决矛盾、人际敏感性等），影响力（由团队发展、说服力、应变能力、有策略的影响能力）等，领导能力（人员评估能力，培育与辅导他人能力，授权能力，激励能力，建立期望的能力等），沟通能力（口头沟通，倾听，书面沟通等），判断和决策能力（信息管理、分析归纳、战略思考、创新能力，解决问题能力，推断与评估能力，决策能力等），计划与执行能力（分析能力、时间管理能力、重要性识别能力等），客户服务（客户导向、客户管理谈判能力，市场开拓能力等）等。行为标准是描述员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好绩效，通常包括三个层次，即行为模块、行为要项和行为标准。行为模块是指某类专业关键的业务工作模块；行为要项是指有效完成某业务模块的关键内容；行为标准是指有效完成行为要项的成功行为步骤。

职业任职资格标准开发有两个基本的步骤：一是标杆人物分析与实地观察；二是职业化标准提取与编制。标杆人物分析与实地观察，目的是通过标杆人物的分析，确定该类业务任职资格标准的一手资料，主要方法包括访谈法、问卷调查法和观察法。职业化标准提取与编制，即在职种职类划分与定义的基础上，对标杆人物分析和实地观察获得的一手资料进行整体，提取任职资格标准各个模块的具体内容，具体步骤包括职业素养分析、行为分析和知识技能分析。通过分析得到任职资格标准的雏形，提交评审小组进行评审，评审的内容主要包括：标准的整体架构是否合理；标准的内容是否体现了公司人才培训总的方向，完整性如何；

标准的可操作性如何。根据评审小组的意见，对标准进行修订。

第四步：项目运作

（三），即制定职业化任职资格管理的机制

在建立起各个职种职类和关键岗位任职资格标准的后，下一步重要的工作就是建立基于任职资格标准的相关机制，保证将职业化管理落实到具体工作中。首先，配备任职资格专员，由熟练掌握任职资格标准的开发与管理方法的专业人员担任，其必须深刻准确的理解任职资格标准和评价程序，能够及时对任职资格的标准及流程进行维护，能够根据任职资格标准，配合招聘和培训相关人员，建立基于任职资格标准的招聘选拔机制（主要指设计相关考察与测评方法，编制相关题目，建立相关制度）、培训开发机制（主要指设计相关课程，建立相关职业晋升与开发制度），配合人事与职称管理人员，对相关的任职资格标准进行定级，逐步建立企业内部自身的职称评价体制，在此基础上，建立起基于任职资格职称体系的绩效和

薪酬体制。

第五步：项目运作

（四），即开展员工职业任职资格的评定

员工任职资格评定是指为证明员工是否达到相应任职资格，为按相应职业行为标准要求开展工作而进行的鉴定活动。任职资格评价的依据是任职资格的标准，因此，任职资格评价的内容应该包括：职业素养（核心素质）的测评，职业知识与技能的测评，职业行为规范等级的测评三个部分。具体步骤如下：首先，根据开发的标准和公司的日常运作方式，设计可操作的评价方法与程序，编制相应的评价表格，讨论确定评价的周期、评价小组成员组成等；然后，由人力资源部牵头，从公司关键岗位入手，自上而下逐步地对公司内所有人员进行任职资格标准的评定；最后，对评定的结果进行分析、总结、备案，并确定下一次应用计划。

进行职业资格评定时必须坚持以下几个原则：（1）评价人对被评价者进行评价时，既要给予被评价者客观公正的评价，也要给予充分的指导，帮助被评价人达到任职资格标准的要求；（2）职业资格的评定必须以改进员工自身的工作效率为目标，因此，在评价过程中不仅要获得评价结果，而且还要得到员工工作中有待进一步改进的地方；（3）鉴于职业素养、知识、技能、行为规范及绩效的评价不能完全用定量的指标确定，因此，职业资格的评定需采用测评与评议相结合的方式；（4）为了能够将职业资格评价的结果得到有效的利用，在进行评定之前，必须明确评定结果将如何应用，并让员工清楚评定结果对其有什么直接的、现实的利益关系，激发员工参与并支持评定的动力。

第六步：项目运作

（五），即开展相应的人力资源管理活动

根据人员任职资格评定与分析的结果，开展有针对性的人力资源管理活动，主要包括：

（1）以职业任职资格标准为标杆，制定与设计招聘选拔及配置的策略与方法；（2）根据员工任职资格的评定结果，制定培训的计划，设计培训的课程；（3）根据前期职类职种的梳理结果，为员工设定多元的职业发展通道，并根据评定结果，协助员工完成职业生涯的规划。

四、总结

随着我国经济的快速发展，我国企业的经营管理水平也有了很大的改善，然而，现实中还经常出现管理者角色错位、忙而无效的现象，经常出现优秀员工的经验不能共享的现象，经常出现员工不能做正确的事和不能正确的做事的等现象。职业化管理就是解决以上现象的有效措施，希望通过以上的分析和介绍，能够帮助我国企业在职业化管理的水平上更进一步。

文章来源于柏明顿网站

第五篇：职业化团队塑造

上海普瑞思管理咨询有限公司

职业化团队塑造

从基本问题讲起：

1.企业追求的是什么？ 2.绩效管理为什么重要？ 3.最终决定绩效的是什么？

第一章 职业化团队是中国企业的必然方向

一．企业喜欢什么样的职业人士

做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处 案例：购买土豆的故事

启示：员工的职业化水平导致成功 二．职业化的概念

1.职业化的定义 2.企业职业化的方向 3.职业化素质的构成 4.职业化素质的冰山模型 三．人才的真义

人才评价标准：一是能力，二是态度 人才坐标系：人才，人财，人材，人裁 四类人ＣＡＩ的待遇 企业家名言： 四.职业化团队定义

1.引子游戏：齐放竹竿游戏 感悟成功团队的要素是什么？ 2.什么是职业化团队？ 3.理解职业化团队工作 五.职业化团队的角色管理

1.职业化团队组成的九类角色2.角色搭配：天堂与地狱3.图形游戏：自己动手，这怎么可能呢？

六.企业职业化团队建设和管理的一般方法

1.标准管理循环PDCA法介绍

2.企业职业化管理的总体推进模型—4R模型 3.企业职业化建设的具体步骤—六大步骤

第二章 全体员工必备的职业化基本理念

一．向军人学习职业化理念

从一则故事谈起：西点军校的故事（一份值得炫耀的名单）到底是什么成就了“西点”成功的培训模式？ 伟人评论西点军校 案例故事：致加西亚的信

西点精神：高度负责，没有任何借口

二．企业人必须具备的职业化基本理念1.敬业并精业

上海普瑞思管理咨询有限公司

松下幸之助的感言

案例：美国的一位销售汽油的推销员当上了总裁 敬业的实质—投入并快乐在工作 案例：张秉贵的故事/雷锋的故事 不是要我做，而是我要做 案例：艾柯卡的成功

案例：两个傻子的故事—企业家罗红的经历/阿甘正传中的阿甘 2.拥有良好的心态和信念 积极心态和消极心态对比

人类精神的阳光：积极心态的案例分析 如何培养积极的心态？

一、言行举止像你希望成为的人

二、要心怀必胜、积极的想法

三、用美好的感觉、信心与目标去影响别人

四、让你遇到的每一个人都感到自己重要

五、心存感激

六、学会称赞别人

七、学会微笑

八、努力寻找最佳的新观念

九、放弃琐碎的小事

十、培养奉献的精神

十一、永远也不要消极地认为什么事是不可能的

十二、培养乐观与自信精神

十三、经常使用自动提示语 3.做事先做人

案例：原广州乐华电器吴绍章总裁1)做一个勇于承担责任的人 案例：松下的销售会 案例：日本经理在宝钢建水塔

责任感不强的典型行为有下面一些表现 工作不要60分，工作没有100分 2)做一个具有团队精神的人 案例：联想的制度规定 3)做一个善于学习的人 终身学习的职业人

4)做一个了解组织与他人需要的人 寓言故事：原来如此 5)做一个虚怀若谷的人 寓言故事：后生可畏 4.工作目标导向，认真负责 目的意识和问题意识 案例：妻子拉床单

如何加强目的意识和问题意识？ 5.善于情绪管理,不断提高情商

上海普瑞思管理咨询有限公司

情商的作用 情商不高的体现

员工对上司最多的意见是什么 寓言故事：“猪”的误会

职业人的情商是成功的决定性因素

案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟 案例：《财经时报》记者对张锡民的采访 6.注重自我激励与潜能开发 认清人性的弱点 敢于做梦，不甘心于现状

学习一点成功学—潜能开发和创新的学问职业理念和潜能开发 自我潜能开发的四个方面

案例：时世造英雄—友人相见，万分感慨 案例：日本女士飞身勇救4岁的儿子

第三章 全体经理人必备的职业化高端理念

引子案例：冯先生做企业经理的故事 一.有效沟通无极限 1.管理人员沟通的重要性

2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义 不善沟通的人不适合做经理人 案例：某经理人内向，不善与部下沟通 3.团队成员的有效沟通-有效沟通的六特性 游戏：闭眼撕纸

案例：某经理人对小王的沟通 二.人本管理不错位

1.现代企业人力资源管理的地位 德鲁克的名言 企业命运与HRM 案例：八佰伴倒闭，松下繁荣 2.现代企业面临的社会人文环境 3.现代企业人力资源管理的理念与内涵 认识人性、尊重人性、以人为本 4.激励机制是人本管理的必然 案例：《人力资本》对张锡民的采访

启示：激励机制是企业员工任用生命力的根本保障 5.马斯洛需要层次论模型 案例：某民营企业家的调查问卷 三.职业经理人的历史使命不辜负 1.为国家创财富

案例：美国专家定义企业 2.为员工造饭碗 3.在压力下进取

上海普瑞思管理咨询有限公司 案例：张瑞敏的座右铭 4.创新经营，打造百年老店 案例：索尼发明随身听 案例：韦尔奇的不断进取 游戏：创新思维--画图

第四章.提升职业化团队领导力与执行力的总体方法

引子案例：刘力经理的当官情结困惑 一.提升职业化团队领导力的总体方法

1.经理人领导权力与领导能力 2.经理人领导效能的支柱模型 3.经理人的情境领导 关系行为 任务行为

四种领导模式S1—S4 4.经理人领导工作的基本原则 四大原则详解

案例：列宁的布尔什维克党 案例：戴高乐将军的预见 5.经理人领导工作的思维方法 系统论方法：注重结构，注重层次 案例：蒋介石的教训总结 控制论方法：强调信息，强调反馈 三株案例：风险管理机制 模糊论方法：弹性管理

二.提升职业化团队执行力的总体方法 1.执行力是企业三大流程的有机结合

企业的组织流程执行力是企业三大流程的有机结合 案例：诸葛亮挥泪斩马谡/三国中谁是最英雄？ 案例：微软公司：择人任事

实例：剑桥管理体系的人力资源管理理念 案例：蒙牛集团的崛起

2.执行力是企业组织结构的无界化--高度协作 领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化 寓言：执行的境界--第三面镜子 3.中国企业的执行问题分析及出路 1）中国企业过去成功在哪里？

案例：波特评价中国企业进军世界500强2）中国企业现今差距在哪里？ 三大管理表象差距 相关案例

3）中国企业执行力问题的更深根源在哪里？ 三大文化根源 相关案例

上海普瑞思管理咨询有限公司 案例：从近年来落马的高官看中国的廉政建设 正确认识“疑人不用，用人不疑”4）出路与对策 四大条出路与对策 相关案例 案例：华为的冬天 案例：韦尔奇的做法

案例：郭士纳对IBM公司的振兴

课程总结：什么是杰出职业化团队理念—古今对联一脉相承