第一篇：营销人员激励政策
激励政策草案
激励政策
折扣自主权限：店员可以在公司规定类的最低折扣销售折扣多出的作为员工福利激励。列如公司规定A产品价值元最低折扣为7折，店员销售为原价多出三个点的折扣将有店员所
第二篇：营销人员激励方案
营销部激励方案
一、目的及意义
销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，让公司和员工达到双赢，公司特制定出针对销售人员的激励方案，以激励销售人员创造佳绩。
二、新员工激励制度
1、开门红奖：新员工在试用期内首次签单，并且签单总金额达到1（含）万元
以上可以获得“开门红奖”，现金500元，同时直接转为正式员工。
2、千里马奖：新员工在入职二个月内，月度业绩排名第一名且签单总金额达到
2万以上者，可以获得“千里马奖”，现金500元。
3、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2个月的时间内，业
绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；
三、优秀团队奖励制度
1、每月、季度、，完成团队业绩（以团队任务为基数），奖励团队现金
完成月度团队业绩---奖励1000元和省内2日旅游
完成季度团队业绩---奖励2000元和国内3日旅游
完成团队业绩---奖励5000元和国内5日旅游
2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。
四、优秀个人奖励制度
1、每月业绩前3名者，且当月底线签单金额在任务线以上，分别给予400元、200元、100元的奖励；
2、每季度业绩前3名者，且签单金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励。
3、业绩前3名者，且完成了任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。
4、优秀个人拍照，张贴在冠军榜风采栏里。
五、增员奖金
销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员 工可获取以下增员奖金。
1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取
增员奖300元（引进人员签定转正合同时付清）。
六、销售人员福利
1、试用期销售人员转正后可享受公司购买的五险。
2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，不低于100
元的电话补助。
3、入职后可享受公司组织的聚餐、节日福利等。
4、每位销售人员工作一年以上者，享受工龄工资的待遇，即满一年200元，满两年400元，满三年600元，依次类推，2000元封顶。
XXXXXXXXXXXXXXXXX公司
2015年7月
第三篇：营销人员激励办法
梧桐水岸内部资料
营销人员激励办法
1)说明：
建立健全合理分工制度、考核指标、分配制度是销售业绩管理的核心； 销售业绩管理的实质是建立完善的置业顾问激励机制。
2)销售业绩考核：
置业顾问的月销售任务按阶段制定，并实行末位淘汰制。
连续2 个月累计综合考评排名末位者，且未完成当月个人指标，自动除名。 连续3个月累计综合考评排名末位者，且完成当月个人指标，则暂不被除名，给予一个月的观察期。如在下一个月的观察期内，单月的销售额度仍居末位，则被自动除名，或视个人情况由公司另行安排岗位。
任务额度以客户大定认购为核算基准。
3)员工个人工资构成员工薪水由月基本工资和佣金两部分构成。佣金分期发放。
社保等缴金基数为月基本工资。试用期3个月，试用期暂时不缴纳社保，待试
用期满、正式录用后补足。
4)置业顾问月基础工资
置业顾问按等级划分享有月基础工资（见表2）
5)置业顾问级别评定标准及办法
级别评定
置业顾问级别由低到高依次划分为3个等级：实习置业顾问、置业顾问、组长 晋升标准(见表1)：
表1等级晋升标准
等级考核及调整
实习置业顾问的实习期为一个月，实习期未满不得接待客户，实习期
满后，由营销部门组织进行笔试、调研报告综合考评和模拟测试，不合格
者将予以辞退。
置业顾问达到晋升标准时，即调整为相应的等级，同时其工资将按新的级别标准执行。
等级调整程序
个人提出申请
销售组长案场经理意见营销部经理意见总经理签署
6)佣金计算方法
佣金总额以业绩标准确定的额度为限，业绩认定以大定金入库为标准。置业顾问及
管理服务人员的佣金分月度、年终和交付三期评价结算。
置业顾问及管理服务人员：全款结清次月上报部门佣金表。按照该套单元总价佣金
总额提佣，次月：计发70%。年底根据当年综合考评结果：计发20%。完成交房：交房后
次月计发10%。
是否每阶段考核发放该阶段总额的比例，根据考核评价确定。
考核评价分为业绩部分和综合考评，业绩部分根据业绩完成情况评价，权重占80%；综合部分根据上级评价，权重占20%。
综合考核包括5项指标：（1）专业能力（2）团队精神（3）工作态度（4）执行力（5）
激情。各项权重均为20％。由直接上级为直接下级评价。
年终佣金计算发放：在年终应发放奖金额度基础上，乘以任务完成系数，将个
人佣金与团队承担的任务挂钩。
7)销售佣金总额：
A、各级置业顾问个人月业绩奖金总额 =个人月成交总额 * 0.13%*绩效考核（其
中0.03%做为团体佣金）；
B、组长月业绩奖金=组内佣金总额（扣除本人销售额）的10%；
C、设立的特别奖项见第8）条
业绩奖金的发放以客户签署的《商品房买卖合同》并支付全款为标准。
考核方式和考核系数依照制度，按月评分按月考核。
8)特别奖项（适用于强销期与持续期，以大定作为评判标准，以下奖项从团奖费用中支出）
A、月冠军奖：对每月销售业绩最佳的置业顾问奖励1000元/月。
月亚军奖：对每月销售业绩最佳的置业顾问奖励800元/月。
月季军奖：对每月销售业绩最佳的置业顾问奖励600元/月。
B、C、D、月最佳团队（组）奖：对小组月销售业绩超过另一小组，且全小组成员皆完成个人指标。组奖励1000元/月，组长另奖励300元。月全勤奖：对每月全勤出席，没有一次调休、请假、迟到与早退的置业顾问奖励100元/人。旅游奖：每年2次旅游奖励，根据销售时间节点，由公司统一安排；达到
旅游奖的要求是：对于连续每月完成销售业绩，且客户反映良好，无严重过失的置业顾问。选取前60%的人员奖励。
设置特殊奖项：客户参与办理“日进千金”会员卡诚意金确认的。8月1日至7日期间每办理一张卡享受100元的奖励。8月8日至开盘日每办理一张卡享受200元的奖励。
除上述奖项外，可根据实际工作情况，在取得上级同意后予以其他特别奖项，并将另行发文规定。E、F、9)补充说明
1)每月15日发放上月工资、佣金与特别奖项，佣金结算以每月佣金表盘点日前该套单元全款到清为标准；
2)销售分组原则：第一个月分组组员由案场经理视实力情况平均分配并指定组长，次月起，由业绩冠军和业绩亚军分列。若其中有冠军或是亚军不愿意承担组长职责，则由业绩优劣类推任命。
3)非置业顾问介绍购买的规定
A、公司领导介绍购买的客户，皆计入公佣，用作此次办理日进千金、两
万抵五万的计数奖励，其中房屋销售总额的20%计入服务置业顾问的佣
金，成交业绩计入个人和部门成交总额。
B、公司内部员工购买提佣的规定：皆计入公佣，房屋销售总额的20%计入
服务置业顾问的佣金，成交业绩计入个人和部门成交总额。
C、内部结算购买： 对于内部结算购买的业绩计入部门销售任务完成额，但任何人员不提取销售业绩奖金。
D、单位集体购买：
如单位定项开发，无论是否与部门任何人员接触过，均不记入成交额。如非定项开发性质的集体购买（团购），按个人成交处理，成交业绩计入个人和部门成交额。折扣超过现行销售政策的话，奖金比例由销售经理另行确定。
4)有关辞职、离职人员的工资奖金发放说明
提出辞职经批准、被末位淘汰或被企业辞退后，其工资奖金计算方法为：
a)月基础工资：按实际工作天数计算
b)佣金：
季度与奖=（Σ个人月业绩奖金总额-Σ月度佣金）* 90% 辞职后的房屋交付奖励部分扣除，并转入职务代理人奖励部分。
因违反国家法律或企业政策被开除人员：未发放奖金部分全部扣除。
10)离职人员的客户归属由案场经理根据实际情况进行分配
第四篇：人员激励[定稿]
黄明瑞说我是从制造业出来的，没有零售经验，当我初入零售业的时候，我所能够做的，就是采取我过去所熟悉的目标管理。第一，先设定目标。第二，进行绩效评核，然后结合激励制度，这就是我们所称的目标管理信息。目标管理要有效，必须进行绩效平衡，平衡的结果必须和激励结果结合，如果只有考核没有激励，或者只有激励没有考核，那么管理就会大打折扣。目标的设定非常重要，目标要清楚，要可达成。另外要进行绩效评估，评估以后，必须要结合激励制度，而且这个目标团队要有共识，这样目标才容易成功。
简单概括一下，人员激励有两个层面，一个是物质层面，一个是精神层面。有的时候精神激励比金钱更重要。所以激励员工应该是针对员工的欲望采取不同的措施，最好是精神和物质激励同时进行。大润发的人员激励主要可归纳为两个部分，一是非薪资激励；二是薪资激励，例如调薪等等。奖励要考虑个人奖励和团体奖励，这里面最值得拿出来跟大家分享的有以下内容：第一个是竞赛，我们可以说无时无刻都在进行比赛；第二个，我们叫做集体表扬；第三个是员工分红的配股制度，由外托机构进行评估，由员工代表及企业共同组成委员会进行管理；第四个是期权；第五个是奖金，大润发奖金是按照不同部门做分配的。最值得一提的是大润发的企业文化，大润发的所有员工都是兄弟姐妹及合伙人的关系，员工不仅是伙计，也是主人公，所以我们的企业文化是建立在超越劳工关系之上的。
第五篇：工业品营销人员的立体化激励模式
提起营销人员的激励，普遍存在两大认识：一种认为营销人员的激励最简单，因为营销人员的业绩无非就是销售额、回款额，比较容易量化，根据销售额提成或合同毛利提成，就能够直观地反映出营销人员业绩的优良，就能够给予营销人员与贡献相关联的物质回报。目前国内绝大多数的企业都在采用这种激励模式。另一种认为营销人员长期出差在外，其行为难以控制，过程难以管理，尤其是业务费用的控制难度很大，仅用一维的业绩评价难以体现公司的经营导向和对营销人员的行为导向，因此尝试过多种复杂的考核激励办法，比如通过OA工作日志法监控营销人员的行为等，但实际效果却不甚理想：要么营销人员感觉太繁琐太复杂而不愿配合，认为耗费了本应拜访客户的大量精力；要么投入的管理成本太高，但导致营销效率下降、营销人员积极性受挫，直接危及企业的经济效益。显然这都不是企业想达到的管理效果。以上对营销人员考核激励的两种认识，都存在一个共同的误区：就是把营销人员作为“管理的对象”或“赚钱的工具”，目的之一是希望物质刺激让销售人员能够多为企业创造效益；目的之二是提防销售人员不利于企业的利已行为。基于这种出发点的激励设计，其效果是可想而知的。只有把营销工作看作是企业产生价值的系统工程，把营销人员看做是企业整体价值链中最接近客户、最关键的一个环节，对于营销人员的考核激励才能走出简单的“提成激励”和“管理控制”的误区。因此，在探讨对营销人员的激励模式之前，首先我们先来分析工业品营销的突出特点，其次分析工业品营销对销售人员的要求以及销售人员特点，结合这些特点我们再来思考激励模式的设计要点。
一、工业品营销特点
工业品营销不同于消费品营销，面对的是少数的大客户；单笔合同额一般金额较大；项目的开发周期、合同的执行周期都较长。
1、目标客户集中。在消费品行业，最常用的武器是利用大众媒体大做广告宣传，而在工业品营销领域，客户或许只有屈指可数的几个大客户，目标客户比较集中。
2、市场区域分散。目标客户数量少，但地域分布一般较为分散，遍布全国各地。工业品营销一般采用“划界营销”的模式，常常由一个业务经理负责一个省甚至几个省市的客户开发。
3、定制的订单驱动。
消费品定制化通常限于包装、标识或促销上，为广泛的用户提供基础性标准化产品。但工业品客户所采购的产品通常不是单独使用，而是为下一级生产或装配使用的，因此，需要工业品制造商根据客户的需求进行产品定制化设计。
4、购买决策复杂。因为工业品购买金额较大，不买则已，一买就是“大买卖”，少则几百万，多则数千成，因此客户会相当慎重。在工业品市场上，决策流程通常比较复杂，一套工业设备的购买可能涉及多个部门，如采购部、工程部、财务部、技术部以及高层管理者；从购买角色来看，他们在采购过程中扮演着使用者、影响者、购买者、决定者和把关者等多种不同角色，发挥着不同的作用。因此，工业品营销需要客户经过几轮、多层次的比较和权衡才能最终决策买家。
5、以关系营销为主。工业品营销的以上的四个特点，决定了“客户关系”成了营销成功的关键因素。有人曾精辟地总结过工业品营销的模式： 工业品营销模式=X%透明营销+Y%灰色营销 其中，Y随着不同的行业数值不同。一般来说，在快消品营销领域，X占到80%以上；而在工业品营销领域，Y或许要占到80%以上也未为可知。随着市场经济的不断深入，Y的比重会不断减少，但一般情况不会等于零。“关系营销”必然是日常销售活动过程中的重头戏。
二、工业品营销人员的营销特点 对于工业品营销人员来讲，常常是“半年不开张，开张吃半年”。开发过程既漫长、又充满了艰辛。
1、短兵相接，营销人员赢在“勤”。由于购买产品客户数量少，命脉掌握在少数几个客户手中，那么这几个客户必须就成了“兵家必争之地”，众多的竞争对手盯紧了有限的几个客户，同时采取了拜访、洽谈需求、建立客户关系的种种营销行动，招招式式，无所不能，真可谓八仙过海各显其能。谁能从众多竞争对手中脱颖而出？基本的一点，就是看营销人员是否“勤”。“腿勤”――开发初期，经常出现在客户面前，起码先混了个脸熟；勤跑还有利于掌握客户最新动态信息，以便能够在客户需要的关键时刻，及时地、恰当地出现在客户面前。“口勤”――即便在不到现场拜访的时期，营销人员也要勤于与目标客户保持联系，电话、短信、邮件不断，既联络了感情，也收集了信息。
2、出差频繁，营销人员要能吃“苦”。由于客户地域分散，一个营销人员要负责一个省乃至几个省市的市场开发，需要大量的出差，平均一个月至少有一半的时间出差在外，有的路途较远的甚至长年驻在外面，没有多少机会与家人
团聚，因此非常辛苦。不仅如此，营销人员出差在外基本是“孤行雁”，因为一个片区往往只有一个人在负责，白天在外奔波一天，晚上回到简陋的宾馆，孤影相对，说话没有听，遇事没人商量，偶有身体不适也只有硬撑着，其身体的辛劳、心灵的落莫不是一般人所能承受的。
3、技术含量高，营销人员要一专多“能”。工业产品往往技术复杂专业性强，大部分客户并不是专家，这就要求制造方销售人员和技术人员将更多客户所不具备的技术和经验融入其的实际工作中，减少客户的工作量，降低其工作难度和工作成本。一般来讲，制造商会由委派设计人员作为技术支持者，与销售人员一起洽谈客户需求，出具技术方案与技术协议，但这一般是在销售过程将近完成的后期。营销人员不可能在初期拜访客户时，就带上“技术支持”人员讲解公司的技术实力和为客户提供解决方案的能力，自己只谈“商务合同”。所以非标产品的订单式营销模式要求营销人员不仅要懂“销售”，还要对产品的结构、性能有个大致了解，能够为客户提供一些简单的技术咨询才更容易获得成功。
4、开发周期长，营销工作要做“透”。一个几千万的大订单，需要较长的开发周期，有时甚至需要一年或更长的时间。这么长的时期内，营销人员要面对客户的采购者、使用者、影响者、决策者等各种不同人，稍有不慎，就会影响接单。营销人员直接面对的是采购者，与采购者的关系处得不错，但这并不等于项目开发成功在望，因为竞争对手或许会直接找到采购者的上级，甚至是客户的老板，直接从决策者入手做工作，那样一来，与采购者、使用者的关系再融洽也无济于事。因此，营销人员必须具备高超的人际技能，摸清客户方的决策模式，识别客户方的关键决策人，客户关系“点面结合”，建立广泛的统一战线，将影响最终决策的因素一一排除，把营销工作做得细致、透彻，才有可能胜出。
5、信誉至上，产品、人品样样“硬”。“关系”这两个字在有着意味深长的含义，尤其是工业品大客户营销人员，更是必须掌握的一门学问。关系营销的核心是“利益是纽带，信任是保证”，其中第一是客户的组织利益，第二是客户的个人利益，这两方面都要兼顾。对于客户来讲，工业品采购金额大，使用周期长，因此对于采购质量会慎之又慎，但凡理智的人不会过于短视，因为个人利益而降低、损害企业的利益。因此现在的关系营销已不等于简的请客送礼加回扣，也不等于有了熟人就好办事。“同样的产品比质量，同样的质量比价格，同样的价格比服务，同样的服务比人情。”已成了客户选择供应商的基本逻辑，因此，工业品制造商首先要有过硬的产品，其次营销人员要有良好的职业素养，通过营销过程中的交往，给客户传递一个职业的、品质过硬的、能力超群的形象，使客户愿意接近、敢于信任。
三、工业品营销人员的激励特点
充分思考了工业品营销的特点、以及营销人员的工作特点，我们从如何帮助营销人员成功开发客户的角度，而不仅仅是针对营销人员本身“挖潜”的角度，来探究适宜的考核激励模式。
1、物质激励：奖励要直观、明了，体现激励的及时性 对于长期奋战在市场一线的营销人员来讲，物质激励显然是最为有效的激励方式。但需要注意的是对于工业品营销人员的物质激励，一定要注意“直观、明了”，让营销人员“掐指一算”，就知道自己如果做出多少业绩，就能够拿到多少工资和奖金的回报。最为常用的激励方法就是底薪对应基本任务量，超过基本任务量之后，营销人员可以按照合同额或毛利额提取一定比例的奖金。由于工业品制造周期较长，少则一两个月，多则一两年，如果根据毛利来兑现营销人员奖励的话，至少要等到产品制造完毕并发送客户，具备核算制造成本、运输成本时，这样一来周期就会很少，而激励是讲究“即时有效性的”。因此建议采用毛利奖提取奖金的企业，对营销人员增加“签约奖”的奖励，即签约一单，首期款到帐时就可以一次性拿到一笔奖金，体现激励的及时性。
2、成长激励：业务等级评定体现对其价值与贡献的认可 很多企业对营销人员的激励仅限于以上所述的物质激励：即底薪+提成方式，干得多就拿得多，倒是体现了多劳多得，但却不能给予营销人员更多的精神激励及成长激励。管理规范的企业，也许会为技术人员设立技术等级，但却很少有企业会为营销人员设立“业务等级”。业务等级的评定要素一般分为两方面，一是软性因素评估，如职业素养、市场拓展能力等评估，一般采用360度评估的方法，占30%—40%的权重；二是硬性业绩评估，如合同额、回款额、销售毛利额等指标的达成情况，占60%—70%的权重；根据软性素质能力评估与硬性业绩考核综合成绩，来评定营销人员的业务等级，优秀业务人员可以授予“高级业务经理”或“资深销售经理”称号，印在名片上，营销人员拜访客户时也感觉面子十足；同时给予与营销总监或大区经理相当的薪资水平，即体现了企业对营销人员能力与贡献的认可，也有利于增强营销人员的归属感，提高其稳定性。
3、信任激励：业务费用灵活处理 如前所述，工业品营销既然免不了要走关系营销的路子，对于业务费用的控制与管理就是一个非常微妙的难题。企业应当投入多少资金用于意向客户的开拓？多少费用用于老客户的关系维护？一个意向客户前期关注了长达数月之久，前前后后用于关系建立、拜访沟通的费用投入不少，万一最终没有成交，这些费用应当由企业承担，还是营销人员自主承担？这些敏感的问题，不仅困扰着营销人员，也同时困扰企业。国企一般采用费用全由企业承担的方式，结果每年的营销费用、招待费用居高不下，吃掉了公司的部分利润，而营销人员则养成了“家大业大浪费点啥”的不良习惯，甚至把自己个人的、家庭的
一些消费也“打包”进来；民营企业则走到另一个极端，直接按成交合同额给予一定比例的业务费用完全供营销人员自由支配，换句话说，就是花钱了未成交的客户投入，由营销人员自己承担；成交了但未花钱的合同，企业也认将业务费用划拨给你，这种方式对企业风险较小，对营销人员则是风险大、收益也大，但营销人员往往感觉这笔钱既然是“我”的，因此往往不舍得花费，总担心万一投入不成交岂不要自己破费？或者既然客户关系处得不错了，少花费一点也无所谓的侥幸心理。管理界有一个著名理论，就是“用别人的钱办自己的事，只讲效果不讲节省”，这就如果一些国企营销人员的做法；“用自己的钱办别人的事，只讲节省不讲效果”，正如一些民企的营销人员的做法。如何才能引导营销人员“既讲节省，又讲效果”？自然是“用自己的钱，办自己的事”的时候。企业在处理业务费用时，一般会感觉“说不清道不明”，担心失控，因而总对营销人员放心不下，因此不是严格把关，就是干脆包干到人。实际上这都是基于“不信任”的管理行为。要处理好业务费用这处棘手的问题，就需要企业首先要给予营销人员以信任。这种信任，基于营销人员以往的业绩、能力，也基于本的销售目标的大小；信任的体现，就是年初时，根据营销人员的业务等级、销售任务目标，预先给营销人员“划出”一定额度的业务费用，其间营销人员无论成交与否的项目开发，都可以在此范畴内申请费用，只要能够说明情况的，都可以办理报销，超出这个范畴，则只办借款不给予报销。年底则根据营销人员签单情况结算其业务费用，如果营销人员的业务费用超标，则适当扣减其当年奖金，超标部分转入下业务费用预算中；如果有节余，则适当给予奖励，节余部分同样转入下业务费用预算中去。这样一来，既控制了业务费用的总额支出比例，也降低了业务人员开发市场的风险，且实现了业务费用专款专用的目的。
4、关怀激励：解除营销人员的后顾之忧 营销人员长期出差在外，自然顾不上小家，而多数营销人员都在30—40岁之间，正处于“上有老下有小”的时期，承担首家庭重担。企业不能只是着眼于对营销人员自身的物质激励，还应当将关怀延伸到营销人员的家庭之中：比如为营销人员的爱人找一份稳定的、相对清闲的工作，以便于照顾家庭；定期与业务人员及其家属进行沟通，及时协助处理遇到一些问题；淡季时给予营销人员特别年休假，让长期出差在外的他们能够有一段时间好好陪陪家人。有一个企业做得特别有人情味：每年春节，为优秀营销人员的父母购买年货、送上年金，附带一封感谢信，以表达企业对其家人支持工作的感谢，以及对员工平日忙于工作与出差，无暇陪伴老人的一份歉意。这种富有人情味的爱心关注确实一定程度上化解了员工家属对营销人员长期出差在外的不满，也使他们理解了业务工作的不易。解除营销人员的后顾之忧，自然就提高了营销人员的归属感
5、支持激励：全员营销理念的贯彻与实施
营销人员身处竞争激烈的市场大浪之中，深知产品质量、价格、服务对于市场开发的意义。质量优则底气足，价格低一些则意味着成交的可能性更大；而服务好则是与老客户维护好关系、能够长期合作的基本保障。然而有些企业的营销人员，在开发时对客户承诺的很好，一旦成交之后，不是工期延误，就是交货了质量问题百出，后续服务跟不上，搞得营销人员自感“无颜”再见客户，更何谈长期合作、口碑相传呢？ 另外，由于大型设备的销售成交金额都较大，客户采购相当慎重，正所谓“眼见为实，耳听为虚”，客户在下最后决心之前，也会到制造商生产基地去实地考察。企业精细化的现场管理、一丝不苟的员工、清洁优美的环境、照顾到每一个细节的接待无不让客户感到信心、放心、爽心。因为公司总部是一个公司管理和实力的综合体现，需要平时的功力积累，细微处见真功夫，依表面功夫一时半时是做不出来的。有些企业也天天在喊“全员营销”，却只是狭义地理解为发动全员寻找客户信息，提供更多的销售机会，实际是扎扎实实做好产品质量；认认真真搞好节能降耗，降低产品成本；切实按生产计划、服务承诺提供产品，一切以“市场为导向”，为“客户为导向”，就是最好的全员营销理念的贯彻，就是对冲锋在外的营销人员的最大支持。
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