浅谈领导授权艺术.doc 2014-1-9[样例5]

第一篇：浅谈领导授权艺术.doc 2014-1-9

浅谈领导的授权艺术

班级：AH120301学号：612337E04姓名：王秀间

摘要：随着现代社会的发展，对于大中型企业的经营管理，领导者直接管理已经不合时宜，而授权将发挥愈来愈大的作用，本文从领导授权的角度分析，通过举例说明和借鉴前人事例对这一问题进行探讨，分析领导授权如何为企业管理和发展带来好处。

关键词：领导授权 授权 授权艺术

引言

在当今快速发展和复杂的经济形势下，大中型企业的内外环境通常发生着诸多变化，处理企业经营管理问题仅靠领导者个人的事必躬亲是不现实的，本文就是从领导授权的角度和授权的方式来分析这一问题。

一，

第二篇：浅论领导者授权的艺术

浅论领导者授权的艺术

作为领导人，应当敢于将权力授予给下属。领导人最重要的工作定战略、定制度以及定团队，其他的工作应授予给下属。只有这样，才能充分调起下属的积极性。领导人不敢授权或者不愿授权给下属，下属的积极性就会受到很大的打击，久而久之团队的积极性与战斗性就会大幅度的下滑，绩效下滑是自然而然的事情。

领导不愿授权的原因有很多，有的领导太在意拥有权力的那种感觉，这是人性无可厚非。权力这东西诱惑确实很大，几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑，一旦拥有再失去是非常痛苦的。但领导人必须清楚，授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性，也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。权力授出去并不是说收不会来，领导人可以根据实际情况来调整授权的范围与期限。在我看来，有的领导人非常害怕授权后的失落感。很多领导人习惯过去的工作方式喜欢亲力亲为，这种方式只适合企业初创期。当企业规模逐渐增大时人数不断增长时，那种亲力亲为的方式显然已经不适合了。领导人即使再努力下属不努力或者积极性调不上来，又如何能完成战略目标？！

我有时会跟学员开玩笑：如果领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理；如果领导是黑发，下属都是白发，这是成功的管理。虽然这是个笑话，但却反映了一个道理：如果领导人很忙下属很闲的话，这个公司处于非常危险的局面。这让我想起了三国时期的诸葛亮，诸葛亮为了蜀国的事业，可谓“鞠躬尽瘁死而后已”。后来主簿杨颙上言： “夫为治有体，上下不可相侵。譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足。其家主从容自在，高枕饮食而已。若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成，岂其智之不及婢仆哉？失厚家主之道义。是故古人称坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。昔邴吉忧牛喘，而不问横道死人，陈平不知钱谷之数，曰“自有主者”。今丞相亲理细事，流汗终日，岂不劳乎？”诸葛亮的回答是：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也。”诸葛亮凡事亲力亲为，忽视了对人才的培养，以至于后期蜀国到了无人可用的局面，所以出现了“蜀中无大将廖化为先锋”的窘境，蜀国也是三国中最先灭亡的国家。

诸葛亮对杨颙的回答引申出了领导人不愿授权的另一重要原因：担心下属做不好工作。越担心越不授权，下属的能力就越差。哪怕下属的能力差，领导人也应敢于放手让其充分发挥主观能动性去干。哪怕出现错误，在我看来，也是没关系的。因为只有错误，下属才能成长。只有遇到挫折，下属才有解决挫折的动力与愿望。而如果只是担心下属做不好工作出现错误，下属的能力又如何成长？！通过以上的论述，我们得出一个结论：要想提高绩效，完成战略目标，领导人必须充分的授权，通过授权让下属发挥主观能动性从而提高团队的战斗力。这时出现了另一个重要问题：很多领导知道授权的重要，但并不知道如何授权、授权的技巧以及授权过程中的风险控制。

大家来看两个案例，看看哪个是真正的授权：

1、小张，请在下午上班之前，将这份文件快递给某公司的张总；

2、2009年11月底之前，为公司招到人力资源经理、策划经理与高级工程师共三人。花十秒时间思考一下。各位务必要记住：告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权。很多领导人做事更多的是第一种方式，看起来是授权实际上是指示，只是自己思想的一种延续并不能调动下属的积极性。除了这一点外，在授权过程中还应做到以下几点：

1、下属做事出现问题是正常的，这时领导人一定要控制自己，不要着急。遇事不慌是领导人在碰到问题时最需要具备的素质。如果领导人慌张，下属怎么可能不慌？！下属即使再慌，领导人也要保持镇定。只有保持镇定，才能清楚看出问题的根源所在以及事情的发展脉络。在这个过程中，领导人重要的是引导，让下属自己去解决；只有这样，下属的实际能力才能得到提升。

2、授权以后不要完全相信下属的报告，要实行走动管理到一线去走走。授权不代表不闻不问。走动管理能够及时发现问题的所在，及时发现下属在执行过程中的偏差，并做出适当的引导。有好的结果，就要及时的表扬；有坏的结果，要及时的引导。及时恰当的表扬对于下属的积极性起到至关重要的作用。领导人不要吝啬自己的表扬，这种表扬并不一定是物质的，一个信任的眼神，一个拥抱，一封感谢信，一次公开的表扬等等，可以这说这些方式是低成本的甚至是零成本的。当领导人发现错误的时候，进行批评是无可厚非的，适当的批评对于下属错误的改正能起到警示的作用。但我不太欣赏领导人大发脾气的做法，大发脾气不但对自己的身体有害，而且下属也很容易产生抵触心理。

这里强调两点：一是领导人不要当众批评下属，下属做错事情批评是应该的，但应适当地考虑到其在其下属前以及同事前的面子。二是实现走动管理是必要的，但不代表无休止的检查。无休止的检查会让下属意识到自己不被充分的信任。在我看来，只要授权就应该充分的信任，哪怕在这过程中听到很多的流言蜚语。

3、权力授出去了并不代表当没有好的结果时领导人不需承担责任，当战略目标没有达成时，领导人都具有不可推卸的全部责任，也就是授权不授责。在执行过程中，领导人不应威胁下属，也不应该摆出恩赐的姿态，应给予下属充分的尊重。80后逐渐成为职场的主流，他们不仅仅看中物质的报酬，更看重平等的沟通与足够的尊重。领导人应根据被管理对象特点的差异点调整自身的管理行为。

4、授权给最有能力的人是无可厚非的，但不要总授权给最有能力的人，否则就会影响其他人员的积极性。领导人应尽可能避免越级授权，只对自己的直接下属授权。越级授权违背管理的伦理，会影响直接下属的积极性以及对工作的抵触性。同时，领导人也不要将不喜欢的事情授权出去。

第三篇：CIO领导力 授权的艺术

CIO领导力 授权的艺术

什么是CIO最好的领导力风格？恐怕要视情况而定了。不同的情况需要不同的方法和技巧，在一种情况下奏效的方法在另一种情况下有可能会把事情办砸，这也说明了领导力和管理方法是不同的。事实上，在现实的领导过程中CIO们个人的时间、知识和精力也都是有限的。如果想工作轻松而又富有成效的完成，就更需掌握恰当地对员工进行授权的领导艺术。

经济日益发展的今天，授权对管理者来说是极其重要的。是什么使落在后面的人变成了有威望的领导者呢?据南方公司的CIOBecky Blalock说：“任务不在于你，而在于你身边的人。”也就是说她曾在有限的技术支持下，完成管理全公司14个离散的职能的任务后，她认为自已已经掌握了授权的艺术－－并认为这是一种会令所有IT领导者收益的技能。

Blalock认为,授权的关键是委派一个值得信任的小组为代表,把需求集中在组织和个人的协调上，注重如下几方面:

领导能力:CIO必须发现一些能够积极扮演领导角色的人。

知识:这些人需要经常地学习一些新的东西来提高业务能力。

关系网:诚实,正直,还有关键是积极的协作能力。

信任:人们将会听从他们所信任的人的指挥。

差异:通过在组织中的丰富经验,可以帮助组织作出更好的决策。

CIO领导团队时，就需要作出明确的目标以确保团队的每个成员都是向着这同一个目标努力，这样做还需从繁忙的时间表中抽出时间去沟通，并指导他们完成工作任务，而不应该只是简单的靠自己去完成。同时，也必须考虑到不能完成目标的情形。

此外，适当的授权也需要经常的和公开的信息交流.正如Blalock所说的:“缺乏沟通,就会发生误解.”例如,有一些东西你从来不要授权:如工作人员的选择，绩效管理和培训过程，对越是使授权沟通完美结合，就会越接近成为成功的授权者。

【什么是授权】

所谓授权，就是领导者将适当的决策权授予适宜的下属,分权授权是组织管理者对权力进行分配的两种方式：与他人分权，向他人授权。具体说来，分权是指组织的管理者将原来由自己独立执行的权力进行分解后的其中一部分，或者将自己原来执行的多项权利中的一部分交由组织其他成员代为执行的行为。授权是指组织的管理者将原来由自己执行的某一部分权力委托给组

第四篇：领导的艺术

带团队的老大必看

如果真的爱你的员工，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是领导对员工前途最大的伤害！

因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是主管对员工最伟大的爱！制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：

1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。

2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。

3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。

4、结果不好，就是不好。

5、没有执行力，就没有竞争力。

6、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。

7、执行力不讲如果，只讲结果。

8、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高 度。

9、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。

10、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。

11、敢于负责任，才能担重任。简单的才是有效的。

12、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。

13、像老板一样当干部，用老板的标准要求自己，像经营事业一样经营自己的岗位。慈爱是虚伪的，严肃的爱才是大爱！管理一定要严字当头。

第五篇：领导协调艺术

领导协调艺术

不久前，美国《财富论坛》进行了一项研究，它调查了世界500强中的部分高层主管，请这些主管回答解释，为什么他们在管理活动中会出现失败，根据调查回来的结果看，这些主管回答失败的主要原因是由于缺少在组织当中协调人际关系的技能。近年来，我们国家行政学院也曾经先后对40多个部委的司局级领导进行一项问卷调查，请他们回答关于领导所需要的十种能力，对这十种能力进行排序，把他认为最需要的能力排在前面，根据回来的问卷分析结果，结论是什么呢？排行榜首的他们认为最需要提高的是协调能力，占到了问卷的79.8%。为什么协调能力成为当今领导者的最重要的问题呢？

我们知道21世纪的今天，我们所面临的是一个什么样的社会，我们每个人面临的是社会转型，体制转轨，这样的时期，在这种转型和转轨时期也是一种矛盾的高发期，怎么样顺利地渡过这种变革当中出现的矛盾振荡带，对于领导者和管理者提出了很高的协调能力的要求，也就是要求他们提高自己解决问题、协调问题的能力。

第一点，我们就和大家谈谈领导就是对人和事物之间复杂关系的协调。确切地讲，所谓协调是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各个因素、各种关系、各个环节、各个层次和谐起来，行动一致，形成组织活力，社会合力，以便使组织里人的资源得到最大的有效的利用。在现代组织管理当中，由于人、事和物之间的关系变得日益复杂，由于多元化的社会，每个员工的想法、价值观念都存在着差异，什么是差异？差异就是矛盾，而我们领导者、管理者每天面对着这许许多多的差异和矛盾，因此，领导在活动中每天面对的是这些矛盾和对抗，协调就成为领导者一项非常重要的功能，协调也就成为维系组织正常运转的纽带。因此，著名的组织理论专家本尼斯指出，组织要想生存下去，必须完成两个相互关联的任务，一个就是内协调，一个就是外协调。所谓内协调是对组织内部成员之间的一种关系、矛盾、活动的处理和协调。外协调是说要协调本部门和外部环境的关系，也正是从这个意义上讲，领导是对人和事物各种复杂关系的一种协调。由于领导者处理人际关系能力不同，会产生不同的权力效应，而领导者处理人际关系，我们称作为领导者的社会智能或者叫领导者的社会人际智能，它包含着这样四层含义。

第一，控制自己和别人情绪的能力。第二，与人协调沟通的能力。第三，了解别人思想、需求、动机、价值观念的能力。第四，了解自己情绪指数的程度。什么是情绪指数呢？比如，像一个人自信还是不自信，以及人是急躁还是沉稳的，这个人是勇敢无畏还是胆怯的，等等这样一些情绪反应的程度，我们叫情绪指数。

我们说一个高控制者是能够不断地控制自己情绪以调整自己行为方式来适应组织变革、组织环境的领导者。生活中，我们常会碰到这样一些现象，一些智商高的人，未必是事业的成功者，而情商高的人，必定会事业成功。比如罗斯福总统，他被认为具有二流的智商，可是他却有一流的情商的政治家，所以，在美国历史上被称为是最卓越的领导者，他连任了四届美国总统，而尼克松被认为是具有一流的智商，可是他的情绪能力是一塌糊涂，在水门事件中黯然下台。为什么呢？这就是说，往往有的时候智商高的人是某一方面的专家，而情商高的人却有一种综合、协调、平衡的才能。因此用我们中华的一句古训来说，一个成功的领导者，应该是一个人情练达的人，我们说人情练达的人就是一个情商高手，善于协调的管理者和领导者，比如我们的周恩来总理他是这方面的典范。用美国著名的管理大师卡内基一句形象的话来说，一个成功的管理者15%是靠他专业技术知识，而85%是靠他待人处世的艺术。第二点，协调中的领导3R原理。在现代组织中，领导者要想取得组织绩效，达到组织目标，应该说主要不是靠他个人的努力奋斗直接获得的，而往往更重要的是通过调动组织内部人的积极性，或者说调动组织内部人的资源，去共同完成。所以，组织就成为一个有益协调的社会单元，而健康的集体就是一个成熟的人际关系网络。在这个成熟的人际关系网络或者这个社会单元中，要想产生组织效能，通常是要由三个相互协调运作的因子共同来决定的。产生效能的这三个协调因子，一个是资源，第二个是关系，第三是结果。这三个协调因子在英文中由于都是用R字打头，比如资源，叫resource，关系relation，结果result，所以，在协调理论中称作为领导3R原理。