浅谈招聘的3个误区

第一篇：浅谈招聘的3个误区

浅谈招聘的3个误区

招聘工作一直以来是对企业发展起到重要作用，如何做好招聘，是作为HR必须解决的问题。房地产英才网发现HR招聘比较容易犯3个错误，也就是招聘的3个误区：

1.以挑刺的心态去面对应聘者，不能正确的面对应聘者的不足

很多HR在招聘的时候，就是抱着一种挑刺，找缺陷的心态去面试的。面试的过程的确是一个释惑和求证的过程，但是我们做为面试官的出发点不应该是消极的，而应该是积极的。只有这样你才能够让应聘者感受到企业的诚意。还有，有的HR在面对应聘者不足的时候，不能客观的面对，不能基于岗位出发，喜欢依据个人喜好而定。

2.定位不清晰，要求完美，一味追求全面、高标准。

这样的情形不在少数，一公司招聘前台的要求是：女性，全日制重点学校，本科以上学历，身高160以上，五官端正，要求懂英语和粤语，办公软件要很熟练，还要懂办公设备的操作和维护能解决电脑的软硬件故障，文笔要好，熟悉公文写作，还必须要有办公用品的采购经验，二年以上外资企业同等岗位，工作经验凡此诸多等等。这家公司到底要招什么样的人，一个前台既要会写公文，还要会修电脑，还要懂采购，英文，粤语，重点大学毕业，二年以上工作经验还是外资的，这样的要求还真的是十八般武艺样样精通。相信，尤其是在中小企业工作的HR往往会接到一些这样的招聘任职要求的，很多的时候，我们用人部门招人的需求并不是从岗位本身出发，从工作内容出发。而往往是根据自己的经验和喜好来定，很明显的是，如果当我们招聘的时候缺乏标准时，任何人都会以最高的标准来定。因为谁都想招一个顺手的，高付加值的人，但是问题的关键在于，我们的岗位是不是真的需要这样的人。因此，我觉得杜绝此类现象的关键，还是在于建立一个标准，也就是先做岗位分析制作职位说明书，使我们的招聘工作有所依据，不选最贵的，只选最合适的。可以适度超前或者滞后，但是不能太过超前和滞后。否则，招进来也留不住，相反还会影响企业的形象和部门的凝聚力，甚至如果招的是高层人员的话还会影响业绩的稳定。.只注重对任职资格的考核，忽略企业文化的匹配

有很多招聘者发现，应聘者非常适合该岗位，肯定工作能力上没有一点问题。可是仍是通不过试用期，要不被部门领导忍痛清退，要不主动提出离职。对于这种现象，就是因为在面试的时候只单纯的考虑该员工与岗位的匹配程度，而忽略了岗位做为一个个体，必须依托于部门和公司才有其存在的价值。那也就也是说，该员工可能和岗位很匹配，但是和现有的领导，或者同事不匹配，和企业的特点、规模、发展阶段不匹配。所以导致招聘的失败，因此有一些企业在面试的时候也会扩大面试参与范围，如让同事和相关部门的人参与面试。针对于与企业的匹配则可以了解其确切的求职动机，确保不过度超前或者跟不上企业的发展。房地产英才网最后提醒，只有走出招聘误区，才能更好的招聘到最适合的人才，才能对企业的发展提供有力的帮助。

第二篇：企业人才招聘几个误区

中小企业的危机来临，不是今天才有的结果，而是一直以来就伴随着中小企业的成长一直存在着的，只不过在危机来临时显得更加突出而已。在这个冬天里，中小型企业更应该在人员的招聘和使用上避免陷入以下的六个误区：

误区之一 重招聘，轻选拔

君不见我们无论是在常规的招聘会现场，还是网络媒体的招聘企业里，总是看到一些企业总是在招聘一些关键岗位工作人员，尤其是企业的高管。如果是企业里的普通员工也就罢了，因为企业必须要保持相对的流动性，我们也很好理解的。不但如此甚至有的企业中层骨干也是常年招聘。我们对此有三点分析：第一，企业通过招聘会或网络招聘做广告，显示企业在应聘者中的实力;第二，就是企业这是招聘一些不重要岗位的人，怕引起不了别人的注意，就把中高层的人员也给招了，但是并没有该职位的需求，欺骗应聘者;第三，就是企业真的是需要该职位的人员，但是如果一家企业常年招聘高管人员，是不是企业也存在问题。为什么不能考虑自身因素，一味的从外面引进呢?企业完全可以通过内部人员的岗位竞聘来提拔人才，对人才进行拔高使用。这也符合人才的成长规律，也正如彼得·德鲁克所说：任何人对于工作岗位都是从不胜任到胜任，然后又从胜任到不胜任。为什么企业偏重于外来和尚呢?一是企业内部真的无人胜任此岗位;第二认为外来和尚好念经;第三就是人性的因素，人力资源或者说老板对下属的缺点看的比优点的分量重了，如何用人存在问题。人才是用出来的，不是招出来，即使适用企业的人才，如果企业不会用，也一样会流失。同时企业要注重人才的培养，使用和提拔通路的设计，培养出真正对企业长期发展的有用人才。那么企业的管理者一定要站在企业战略和持续健康发展人才战略上来关注人才，认识人才的标准。误区之二 重经验，轻指标

在企业招聘和内部提拔人才的过程中，多数情况都会从该人才的经验上进行评判，这个人才能否胜任这个岗位的工作。就拿我们招聘应届大学生来说，也是这样的，经验被放在了首位。有些工作对于应届毕业生来说，熟悉工作并不是件很困难的事，或许只是培训一下就足以胜任了。但是由于经验我们大多数情况会将其排在公司之外，有一种情况就是企业对岗位的要求和提供的薪酬待遇实在不能招到合适人才时才会提供给应届生。其实我们在招聘时忽略了，人才不能忽略的因素：知识、技能、经验、道德等众多指标。而不能片面的追求经验，有时会被经验所累。还有，就是招聘的人才在以前的工作中所作出的工作业绩指标，也应该被考虑在内，因为指标完成的好或出色，证明其能力高。但这个不是唯一因素，因为人才在不同的企业发挥的作用是不一样的。要避免一个误区：人岗不匹配。有两种情况：一是招来的人才超出岗位的水准太多，高级人才低岗位;一是招来的人才远远不能适应岗位的需求，低级人才高岗位。这都会使得在此岗位工作的人时间不能长久，招聘人才就会变成一种常态。企业一定要避免这种情况出现，要找到合适的人才，也可以比岗位高一点，人才工作起来游刃有余，更有助于信心的提升。也可以是比岗位稍低一点，可以促进人才的成长和提升。

误区之三 重人情，轻能力

在中小企业里，尤其是中小企业里的家族企业，一般在招聘人才时都是由老板亲自面试，或者是老板的助理、办公室主任、企管部等来选拔人才。而他们在招聘时根据岗位工作的不同和职位的高低往往会将自己的亲戚、朋友、同学等招到企业里工作，根据各自的特点分配

给相应的工作，在企业的创业初期家族企业通过此种方式能够快速的发展，可是一旦企业成长到一定规模以后，这种错综复杂关系网就会变成企业成长的最大阻力。再者由于招聘人员本身的职业素养局限，不能对人才进行全面的把控，在选拔人才时，多会根据自己的习惯和经验，以及主管判断，造成对人才招聘指标的失衡，这也必然会给企业在运作过程埋下重大的隐患。再者由于招聘者自身的局限性，不能够正确认识和理解所招聘岗位的实际情况和胜任要素，招进来的人员会需要一个相对较长的时间来适应岗位的工作习惯。

误区之四.重专业，轻复合企业一般在选择人才方面都会在专业化上下足够的功夫，要求应聘人员如何的专业，使得选择的标准过于单一。比如在所学专业的要求，对技术类岗位工作专业性要求强没有错，但是我们在招聘专业人才时也应该考虑专业人才的复合技能如何，如果你专业的技术非常高，但是不能与同事处理好关系，你也很难发挥团队的合力，不容易在团队中生存，更别谈发展了。还有就是一些非技术类的工作同样存在这样的问题，搞销售的要求就必须是学经济和管理方面的人才，看看我们企业里工作人员的所学的专业，有多少是专业完全对口的?专业只能表明你具有专业的水准的知识和智慧，但不代表你具有专业的技术和能力。学历只是代表过去，并不能代表未来，关键是人才的学习力，尤其是在参加社会实践工作中的实战能力。那么企业在招聘人才时要根据岗位的不同制定相应的面试标准，不能使用相同的标准进行评定，而这一点很多企业招聘时都会用相同标准来评定应聘者，这是不公平的。还有的企业在面试应聘者时，只是看看简历，让面试者进行自我介绍，然后根据招聘者的问题，应聘者进行回答，短的三五分钟，长的半小时到一小时也不一定。

误区之五.重能力，轻素养

在我做咨询的这段日子里，我接触了很多企业里的职业经理人，也碰到了很多职业经理人让老板头疼的问题。如销售经理个人业务能力非常强，个人销售业绩很好，但是团队销售业绩较差，为什么?后来通过与其相处一段时间以及访谈了他的下属成员，大家一致反应经理吃“独食”。经过了解，因为是经理对客户信息具有独断权，比较容易成交的，单字大的都给自己留下来，其他的进行部门内部的分配。这还不算，还有就是当部门获得奖励时，自己的奖金最多，也不善待下属。同时自己不能将业务上面的成功经验与别人分享，带队经验极其匮乏。还有就是有些管理者喜欢在企业里拉帮结派，自己离职时将团队整体带走，企业不可避免的受到了损失。还有的个人能力很强，在部门里喜欢将工作都控制在自己的手里来做，哪怕自己每天忙的很累，完不成，也不愿意将工作分配出去给别人做，更不愿意向部门里面添加人员，害怕别人抢了自己的工作。

误区之六：重学历，轻实战

在中小企业里我们常常可以看到这样的例子，MBA已经成为很多人走向企业中高层的一块敲门砖。

老板们也确实需要人才来装点自己的门面，于是大量的MBA走进了老板们的视野，并且给予高薪。可是接下来的情况缺让老板们感到郁闷的是，高素质的人才并没有给企业带来效益的增长，反而会阻碍已经有序的管理秩序，甚至还会给企业带来不和谐的声音。还有企业更是夸张，就是其企业里负责的发货人员也是大学本科。其实，MBA泛滥的今天，含金量下降了许多，本科生也遍地都是，关键是企业里要找到真正能够解决问题的“医生”，而不是

对企业一知半解的“实习生”，甚至是不懂企业的人来协助经营企业。我们可以给引进的人员一个平台，让其不断的持续成长，在合适的时机提升到企业的运营和管理层面，不能一味的追求高素质，高素质未必会高效。企业的用人一定要与企业的发展周期紧密联系在一起，在合适的阶段引进合适的人才，而不必过分的追求学历的高低。

综上所述，企业在招聘过程中要尽量做到公正、公平、公开的原则来招聘企业需要的人员。在招聘前做好招聘岗位人员的标准设计评判标准，综合考察人才对企业的适用性，不带着有色的眼睛来看待任何一位应聘者，同时要做好企业专职招聘人员的自身专业素养的提升，为企业把好人才关。尤其是这个冬天里，企业对人才的渴望会非常迫切。但是不要因为迫切而失去应有的原则和标准，更应该注重人才的综合素质考察，与企业共同走出冬天，不能够给将要到来的春天留下隐患

第三篇：【课件】招聘流程及可能的误区

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招聘流程及可能的误区

图1-1 招聘流程图

1．如何识别工作空缺

通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？

要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。

2．如何弥补工作空缺

我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。◆不招人的三种办法 ①加班；

②工作再设计； ③防止跳槽； ◆招聘

招聘又分两个分支： ①应急的职位

如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？

②核心的职位

核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部各行业资料大全

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yours1314diy 员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。

③辨认目标整体

招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。

④通知目标群体。可以采用以下方法： ◆打广告 ◆找猎头 ◆员工推荐 ⑤会见候选人

【自检】

尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为什么？

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【参考答案】 不能。

因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情。

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第四篇：企业招聘管理的六大误区

对身体健康而言，俗话说：病从口入。同样，对于企业健康而言，企业的毛病，往往是从招聘了某某人开始的。本文总结了中国企业招聘管理中的以下误区：

一、招聘人才的定位不清晰，注重名气，忽略实效性

特别在招聘中层以上的管理者，企业老总往往要求务必在500强企业工作或在大型的集团公司工作过，老总认为在500强的公司或大型集团工作过的人，素质好、能力强、做事全面，殊不知真正的500强企业总部有多少是在中国，现在500强水货很多，外资公司虽然管理很严谨，但绝大部分是依靠企业的系统管理、流程管理，人在其中只是一个操作按钮，一旦离开这个强大的系统，很大一部分人选根本没有自己的想法与见解。

在招聘人才的时候，我们不妨可以将人才分为：操作型人才、管理型人才、品牌宣传型人才、替补型人才、培养型人才等等。针对不同的招聘要求与动机，方可有效地对候选人进行针对性面试与筛选。人才的包装固然很重要，但企业不能因外在的包装而迷失了招聘的本质与实效。所以在招聘人才的时候，一定要理性去分析人才的过去、现在及未来，综合考虑人选的潜力、现在岗位所需的实际能力。

二、注重学历，忽略潜力与工作能力

学历是什么?学历从字面上理解就是一种以往学习的经历而已，并不能真实地反映出一个人的实际工作能力，学历并不能绝对化等同能力，高学历低能力的人、低学历高能力比比皆是。然而，许多企业在招聘人才时一味的注重“高学历、高文凭”的倾向处处可见。不少企业在招聘时，往往将学历视为唯一的“刚性”要求、甚至“一刀切”的现象，严重影响招聘人才的效果。学历与能力是不能简单地浑然一体。学历的高低只能反映出人选接受教育的程度，而在同一层次学历的人群中，也同样存在着学问的差异。所以，人的能力是需要在企业中不断实践加以培养，同样，只有在实际的工作中才能有效的积累工作经验，从而不断增强工作能力。古往今来，太多学历不算高但能力出众的人才案例，如：《孙子兵法》的作者孙子，《本草纲目》的作者李时珍，伟大领袖毛泽东等等。故在日常招聘人才的时候，我们作为企业的管理者应当认真思考一下，企业所需的人才标准到底是什么?如何衡量?切不可在招聘选才时片面的要求，必须要硕士或MBA及博士学历，甚至再加一条，国家重点院校、全日制毕业，此言一出，相当一部分自学成才，通过自己努力参加国家自考的人全傻眼，原来国家自考也没啥用处，结果导致很大一部分人才就这样被企业拒之门外。作为企业，我们应当放开胸怀、扩展视野、海纳百川、不拘一格选人才。

三、注重工作稳定性的绝对化，忽略现实工作的贡献率

每次面试时，离职原因一定是企业最关注的话题，如果不能在上家公司工作三年以上定会受到面试官的质疑，为什么要离职?选择我们企业的动机又是什么?等等、、。离职的频率高低与很多因素有关联，比如：企业的文化、管理者的风格、薪酬待遇、发展空间、交通便利、个人能力等都会影响人才的流失。作为企业的面试官，应当清醒的分析跳槽的背后原因，主动离职还是被动离职。

通常我们对工作稳定性会有一些片面的理解与不足，认为在一家公司做的时间越久越好，越久越能说明人选的稳定性与忠诚度，其实现实未必如此。一个人在公司做的时间很久，无非有三个方面原因，一是做的还不错，混混没有问题，不求更大的发展与进步，二是没有找到比现在更好的发展平台;三是与老板关系很好，不求经济利益，只图奉献，不过这类人群少之又少。针对稳定性只是选才的诸多因素之一，最重要是衡量人选在企业中做了哪些业绩，对企业贡献有多大。所以工作稳定性相对而言是因人而异，我们不要为了所谓的稳定而忘记了贡献。

如果谈工作稳定性，我想国企应当比较稳定，但是不是每个人真的对企业做了很大贡献，结果未必，所以看待人选稳定性的问题，不妨先分析人选在企业里他为什么不走?在企业工作期间为公司创造了什么?哪些得到公司的认同与支持及推广。

四、注重个人感受，忽略组织需求

在招聘管理中常出现这样的现象，企业招到的人往往都是面试官喜欢的人，但并非企业想要的人。不仅在普通的主管身上存在，更可怕的是在不少老总身上同样存在。如果老总是销售出身，那招聘的时候一定是用销售的角度去招聘面试，招来全是销售明星，却没有招到销售管理明星，二者存在明显的区别，销售明星多数只从个人角度出发去思考问题不会顾全大局，但销售管理明星却恰恰相反，不仅要从销售全局考虑，还要懂得如何去分配销售指标、如何去监督销售过程管理、如何去制定激励机制等等。

一个企业犹如一个动物园，如果全是大象或全是老虎，那就很难吸引别人的眼球。选人才未必要求完全符合自身的标准，而是要站在组织的高度去思考公司中团队里缺少什么?有哪些优势及劣势，让人才之间形成相互的弥补，正所谓没有完美的个人，只有完美的团队。

五、注重内部平衡，忽略外部的竞争

通常企业在招聘的时候会遇到面试人选的要求比企业现有的岗位要高，处理内外部平衡问题时，企业往往很难决择，很想让优秀的人加入，可又怕打破内部的平衡体系。

面对如此的困境，企业必须要进行体制改革与不断完善。面对外部的高要求及内部的平衡，企业务必建立一种动态的薪酬福利机制，同时有必要进行行业里、市场薪酬水平调研，的岗位评估、更新任职标准，调整薪酬结构的权重等。

招聘人才的目标不仅是招得到，更重要的是留得住同时发挥人才应有的能力与贡献价值。根据不同的岗位价值与工作的重要程度，应当设立宽带薪酬制或其他激励机制。不要追求绝对的公平公正，只求相对的合理与和谐。

常常发生这样的现象，企业在招聘人才时，通常用以往的岗位标准去衡量现在或未来标准。为了内部的平衡产生很多面试官与人选进行讨价还价，所谓的工资杀价与谈判。与其花更多的时间在周旋，不如用更多时间来评估与分析人才的投入产出比。是否值得投入，最终能够给企业带来哪些相应的收益。

六、注重个人经验，缺乏面试工具与方法

在招聘面试中，时常遇到对后选人把控不准，难以判断的情况，原因何在?众多的面试官太相信自己的直觉，认为自己的感觉很准，总是跟着感觉走。却不知当今网络如此发达的大千世界，在网络上随便一搜索面试技巧的文章多如牛毛，很多人选对面试官要问的问题都已背的滚瓜烂熟，倒背如流。如果我们还停留在自己的经验上那后果一定要吃亏的。

凭借我们自己面试经验的同时，我们要学会借用一些面试技巧与方法，针对不同的人选要采取不同的面试方法，如：结构化面试、半结构化面试、STAR&BEI面试、情景模拟、小组讨论的方法等等。在如今知识爆炸的时代，唯有学会与时俱进、学会借用专业加经验与科学合并的方法，方能从面试中真正找到符合公司需要的人才。

经验固然重要，但学会与时俱进更重要，很多企业成功靠的是老板经验，但最终失败还是败在固有的经验上。为何成也经验败也经验?不同的时间、不同的背景、不同的文化、不同的人与事，所以对待经验是我们面试中的底线，要在底线的基础上添砖加瓦，从多纬度的角度去衡量一个人才的可信度与真实性。

（原标题：中国企业招聘管理的六大误区）

第五篇：如何避免人才招聘中的误区

如何避免人才招聘中的误区

一、招聘工作的误区

1．招聘要求不切实际。一是用人理念的偏差。如果超出岗位需求过分追崇高素质人才，或盲目降低要求，均会导致人岗不匹配和人员流失。二是对行业、企业自身及人才供求状况认识不足。有些企业未能正确认识自身资源能力、行业发展阶段和人才供求状况，片面追求过高的招聘条件，结果往往招不到人。三是HR规划、招聘计划缺乏准确性和前瞻性。有些企业的HR规划、招聘计划并非基于系统、明晰的企业战略和专业的分析预测，而是流于形式，造成招聘要求设定失误。

2．薪酬观念在招聘中的错位。常有企业由于薪酬低而招不到人。从企业的角度分析，一或由于视人才为成本而非可增值的资本，想廉价取才；二或想测试应聘者的忠诚度，希望员工具有创业者当年特定环境下艰苦拼搏、不计得失的热情和耐力，如愿接受低起薪历经时日磨练，忠诚无私地奉献并有所作为者，再予重用并增加远期回报。

3．依赖招聘人员的主观印象选才。有些企业的人才甄选主要靠包括领导者、管理者和HR在内的相关人员的主观评估，选才准确性不高。主要原因一是没有充分认识并重视人才甄选的重要性和专业性，缺乏行之有效的人才甄选体系。没有明确的人员组织和流程规范、科学的测评方法、评价标准、录用标准等，或即使有，也得不到切实执行和监管。二是招聘人员自身的限制。这些限制来自于对专业技能、人才识别方法的掌握，对公司战略和行业、业务特点的理解，工作态度和行为、与相关方的沟通合作等多个方面。

4．过分迷信测评工具和人力资源外包。有些企业认为测评软件、笔试、招聘外包等手段能确保专业、准确、客观、公平、公正，对任何职位招聘，均将录用与否取决于测评结果或外包机构的意见，结果却常不如预期理想，还大大增加了招聘成本。

5．招聘只是HR部门的工作。常有用人部门认为招聘只是HR的工作。而HR经过一番努力选送人员，却常被用人部门否决，并被抱怨总招不到人。现代招聘管理中，HR只是招聘全程的组织协调者，侧重于专业指导和支持及人员初筛把关等，用人部门则扮演着越来越重要的角色，侧重于合理评估本部门各岗位 的相对价值及任职要求，提出本部门用人和培养计划，对应聘者专业知识技能的评价和录用决定等。

上述招聘误区，在实际中具有广泛代表性，且相互间存在系统关联性。

二、走出招聘误区的对策

1．统一指导思想和规划。首先，企业应树立人才是最重要的资本，以人为本、量才适用、发展人才的用人理念，并在从企业领导、各级管理者和员工的思想言行中渗透，在用人机制的建设和实施中践行，营造更有利于吸引和激励人才的环境条件。其次，应将企业的用人理念贯彻到日常工作中去。招聘以最大化地寻求适合企业需要的人力资源为主要目标，在某种意义上，也是展示企业品牌的机会，故工作一定要系统、细致、主动、负责、协作、公平、公正，做到有理、有据、有度、有节。

2．构建科学的招聘流程规范。这是招聘工作有序、有效进行、减少主观随意性的有力保障。全程应包括：需求分析与人力计划→职位分析与用人标准→招聘团队组织→招聘方案预算→招聘渠道选择→信息发布→简历收集、筛选和资格审查→面试测评→体检→确定录用人员→安排入职→试用期跟踪管理→招聘效果评估及总结等。

3．有效地组合招聘策略。制定招聘策略应遵循针对性、实用性、经济性、有效性原则，按招聘需求分类招聘，选择招聘渠道及宣传方式，制定相应的组合策略，再在企业招聘流程规范要求的框架下，确定具体的筛选比例、招聘人员组织和流程、测评和甄选方法等方面的策略。例如，应届生可用校园招聘；普工可用电视、报纸、人才市场和网站招聘，实行HR和用人部门联合面试；中高级人才可用猎头、内部竞选招聘，用笔试→心理测试→合议制面试加评价中心法甄选。渠道资源可灵活组合共享，以提高经济性和实效。

4．对专项招聘，要建立专项计划方案。HR与用人部门应达成共识，建立专项计划方案。方案应具针对性和可操作性，能作为工作行动指引，内容应包括目标任务、招聘团队、资源和费用预算、人员分工及工作程序、进度、招聘策略和渠道、文件表单和宣传资料、筛选比例、面试安排，测评方法和工具、录用标准、言行举止规范等。

5．招聘绩效管理。企业应定期检查、评估人才招聘工作，严格监管招聘标准 的执行和招聘目标的落实，招聘及监管相关职责及考核要求要在职位说明书中列明。要从招聘周期、成本、录用率、人岗匹配度、离职率、员工及用人部门满意度、招聘人员素质能力、工作态度与行为的合规性等多方面综合评估招聘绩效，并及时检查、沟通、总结，进行绩效辅导和必要的培训。

综上所述，企业应正视招聘误区的存在，找出问题的症结，系统地优化，便可走出误区，使招聘更高效、更有效。

张占辉

学号：200918082017

企业如何招聘到优秀的人才

一、我国企业招聘工作的现状

（一）喜好寻找相似的人

一是喜欢寻找与前任者有相似个性和有效能力的人, 而非根据这个职位未来的要求挑选人。二是招聘人员为强化自我价值，往往对与自己有着相同的爱好、性格和背景等相似的人给予高度评价。

（二）要求不切实际

要求候选人既是一个强制型的领导者又是一个团队合作者,既是一个精力充沛的实干家又是一个深思熟虑的分析家,这不仅导致候选人的范围变小，还可能将最合适的候选人漏掉,因有的人可能不符合某些要求（如具备MBA学位或某个特定领域丰富的工作经验），但具有胜任该工作所需的能力。

（三）根据表面价值来评估候选人

轻易相信候选人简历中的信息，面试时,习惯凭候选人临场所说的去评价他。殊不知,很多人在写自己的简历时，往往总是将成功的简历大肆渲染，将其他经历隐藏起来；在面试时，一般都对事实进行了小小的加工。

（四）轻易相信背景调查

在选择汽车商和兽医时，一般人会咨询可信赖的朋友或熟人；但在挑选雇员时,管理人员通常想都不想就相信了一个素不相识的人。其实, 候选人以前的老板和同事常会提供对候选人有利的信息，毕竟他们更关心与候选人保持良好的个人关系,而不是帮助一个未曾谋面的人做出正确的招聘决定。

（五）过度授权

将一些关键性的工作授权给其他人，让那些素质低或有企图的人负责面试，或让下属招聘未来的上司，让外行去面试内行等。这样,往往会失去一些优秀的人才。

（六）颠倒主次

关注“硬件”：学历，工作经验等。忽视“软件”：情商。

其实，情商是决定事业是否成功的关键因素，据《运用情商工作》一书的作者丹尼尔．戈尔曼的研究，情商对于杰出绩效水平的贡献是智力和专业技能贡献的2倍。[1]

（七）政治压力下的盲目招聘

幕后策划，在权力层中安插自己的盟友、招上司的朋友、经理的三姑六婆、董事长的亲朋好友而放弃正式的寻找和评估过程，不管他们是否具备能力。

产生上述问题的原因有很多，但主要原因是企业没定好一个合适的“门槛”导致盲招、错招、乱招。

二、对“适合”含义的界定

（一）最适合的并非最优秀的

也许有人认为，最优秀的人能为企业带来更多的创新和价值。事实上，最优秀的人往往和企业环境格格不入，有时业绩也平平，最终还是带着种种不如意离开，企业为之所做的一切付诸东流。

（二）适合并非学历高，而是能力和人品都适合

学历不代表什么，能力才最重要，但除了能力，人品也重要。一个人即使能力再强，如果人品有问题，很可能会给企业带来不利。雇员携款而逃的事件接二连三发生就是这个原因！

（三）适合并非求专业对口，是适合企业未来发展的需要

专业能力强并不代表所有，要放眼于综合能力，尤其是存在的潜力，不仅适合企业现在的发展，最重要的是通过企业的培训适合企业特定情况下的需要，尤其是未来发展的需要，也就是说，他们是企业储备的人才！

（四）适合不是工作经验丰富，而是人事匹配

工作经验只说明过去，不代表现在和未来，更不能说明就最合适。也许就因为经验丰富而更挑剔、更易跳槽。所以，视个人能力素质来安排其工作岗位，做到“人事匹配”才最重要，最起码稳定。

（五）适合企业文化

文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。若员工与企业的文化背道而驰或大相径庭，就失去了合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。麦当劳快餐连锁店具有想象力和创造力的人在那里可能会“水土不服”，一个内向的人在管理咨询公司工作会觉得很“烦”，就是因为个人价值观与企业的文化冲突的结果。

我认为，真正适合企业的人最起码要具备上述几点！

三、如何招聘适合企业的人才

（一）定位准确

只求最适合,不求最优秀。招聘前，企业做好人才的需求分析：

1、企业哪些部门需要人？

2、何时要？

3、需要多少？素质如何？这样，就对招聘的人才做到“胸中有数”了。

然后明确：招聘渠道、招聘时间、招聘人员、测评方法等问题。

接下来制订招聘策略：首先，与企业人力资源部门协调,根据具体的实际情况制定招聘计划。招聘规划从企业的战略规划、当前业务发展的人员需求、人员流动产生的空缺职位数三方面入手。因为企业处于不同的发展阶段，对员工的要求有异。其次，拟订招聘信息。招聘信息要具有完整性、详实性、客观性的特点。如招聘总经理秘书，就要说明是一般行政事务处理，还是协助总经理业务拓展、对外的公关等。最后，确定招聘人员。选择经验丰富、素质高的人。

（二）瞄准目标

确定在什么样的人群中去寻找所要的人才。这个很重要，因瞄的不准，会让企业失去真正需要的人才，而让那些不需要的人浑水摸鱼。所以，要想瞄准，须知一些目标群体的特点：

大学应届毕业生缺乏经验，易跳槽，但学习能力强，工作积极性高，可塑性强，是公司未来发展所需的人才。

大学刚毕业2-3年的职业族，经历过一定的“风吹浪打”，有一定的工作经验，对社会和企业的认识较深刻，职业生涯在探索中逐渐明确。各方面的可塑性比较强，易培养，不轻易跳槽。

大学毕业5-8年的职业族，工作经验丰富，对自己专长的领域有独特的见解，有比较稳定的职业生涯规划，不易接受别人的观点。可塑性较差，易跳槽。

但企业在招聘人才时，可根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。

（三）传递信息

通过一定的方法和途径把招聘信息有效地传递到目标群中。

一方面，结合“定位”的目标准确地把信息传递给目标群，另一方面，不要对所需人才各方面界定详细，否则就变为“框”人而非“招”人。毕竟“人无完人”，要求太严，会把很多本来优秀的人才拒之门外。所以，要根据招聘人才特征，选择相应的招聘渠道。通常，信息传播的途径和媒体有：

1．内部招聘：员工推荐，内部储备人才库

2．外部招聘：广告（网络、报纸、杂志等），校园招聘，熟人推荐，中介机构（人才市场，招聘会，猎头公司），企业的外部人才库，各种专业或技能的短长期培训学校，一些企业的HR联盟形成的相互推荐。

一般，专业化初级人才，可用校园招聘；高级人才，可选择猎头公司；企业急需但不很重要的岗位，可通过招聘会、人才市场等方式。

总之，要根据企业的经营战略、人力资源状况、所处的外部环境，来建立符合自身情况的招聘渠道系统。但无论如何，都要保证人才选拔的公平、公正、公开。

（四）吸引人才

发布的招聘信息能引起目标群体的注意,让他们主动投简历。要想吸引人才，须知：

花一定的笔墨介绍和描述企业及企业文化，包括企业历史沿革、发展规模、价值观、人才观念等。因为企业的实力和优秀的企业文化，是吸引人才的第一要件，会让求职者感觉到他们的未来是成功的，选择该企业是明智的。

明示每个岗位的具体薪酬。因为待遇好是吸引人才的第二要件，会让人觉得：“你有多大的能力，企业就给你多大的舞台”。

提供员工职业化训练、在职教育等。因为职位的发展空间也是吸引人才不可或缺的因素。有的人重薪酬，有的人却重自己的发展。

招聘时,可适当把招聘人数放大。因为招的太少会让人望而却步。而放大招

聘人数不仅能招到人才，还能为企业作宣传。

学会展示魅力与吸引力。在这个人才大战的时代，企业选人，人也选企业。所以，招聘中的每个环节，每一句话，每一个行动等都要非常严谨、规范，以表现出高水准的职业素养，让应聘者感觉良好。

另外，与应聘者沟通时，要开诚布公地介绍企业的情况，因夸大事实只会吓跑人才；更甚的是，把求职者当客户看待，不论是否适合这个职位，都给申请者一个适当的答复，或送上企业的产品礼包，以表谢意!

（五）甄选人才

把真正合适的人才“拣”出来。原则：不避亲疏、唯才是举，严格遵守程序。但注意：

履历筛选。每份应聘材料必看，以最重要的指标初步评选人才，全面衡量候选人。当然，"英雄不问出处,只求水平”的无履历招聘也可，毕竟水平永远都假不了。

初试。用笔试的方式，一般包括技能测试、智力测试、身体能力测试、兴趣测试等，重要的人才可辅以心理测试等方式。其试卷设计一定要权衡各方面的因素，能真正体现应聘者的综合能力素质。

复试。用面试的方式。如自由面试、结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、无领导小组讨论、情景STAR面试法等。[2]但要根据人才的特点来定。提问时，除在关系建立阶段用封闭式问题提问，其他阶段尽量用开放式问题提问。面试谈话时，简明扼要、慎用专业术语。

评估选择阶段。360度评价，[2]如管理评价中心、同事、本人、笔迹学、推荐人、教育背景等。总之，当今，企业间的竞争实质上就是人才的竞争。而企业要想招聘到合适的人才，就要坚持：用人所长、容人所短；因事择人、择优录用，避免歧视，全面审核。

张占辉

学号：200918082017