有效工作授权（精选5篇）

第一篇：有效工作授权

有效工作授权

李铁华著

时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和员工培育的技巧。

一、授权的基本概述、原则和方法

如何帮助领导者摆脱忙碌的怪圈、提高工作效能，同时培养和激励下属积极、主动、创造性地工作，满足自我成长的需要？20世纪50至60年代，一位美国人基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，提出了“授权”这一现代企业管理思想。通过半个世纪的不断管理实践，“授权管理”已经融入现代企业管理的重要内容，并逐步成为优秀管理者努力追求的理想之一。

1.所谓授权，就是领导者将自己职权范围内的一部分职权和责任授让于自己的直接下属，并加以督促、控制、协调、激励，使下属在明确的职权范围内，在一定的监督下，拥有一定的工作自主权，从而充分发挥自己的积极性、主动性和创造性。

现实中，任何能干的领导者管理幅度和管理层级都是有限的，如果超过一定的度，必会造成自顾不暇、效率低下，并最终导致整个管理系统的紊乱和失衡。只有授权管理，才能使领导者摆脱烦琐事务的束缚，集中精力抓大局和战略。

2.授权在领导实践中的意义主要表现在：

（1）有效授权有利于领导者集中精力考虑战略规划、全局性、开拓性的重大问题，能更有效地完成决策、指挥、协调和监督等领导者最基本的职能。

（2）有效授权有利于激发下属的积极性和创造性，增强下属的荣誉感和工作满意度，激发下属的工作热情，提高工作效率。

（3）有效授权有利于以提高下属的责任意识，使团队的工作气氛和谐融洽。

（4）有效授权有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足，提高团队整体工作效能。

（5）有效授权有利于培养和历练下属。为下属创造和提供更多的在实践中锻炼和展示自己才华的机会，使他们增长才干，尽快地成长起来。

由此，我们可以得出这样的结论：授权是企业管理的一个重要环节，是主管以上管理者必须掌握的必要管理技巧。

3.授权的基本原则

（1）SMART原则。授权要目标明确，是指授权的任务内容、期望成果、验收标准、完成期限和所需要的资源等，体现SMART原则，即必须是具体的、可衡量的、有挑战性的、与现实和工作有相关性的，以及有明确的截止期限；这样可以复杂的问题清晰化和简单化，让下属明确责任，认真履行。

（2）权责同授原则。授权时，必须向下属交待清楚与职权相对应的责任，保证下属获得的职权与责任相一致，即有多大的职权就应担负多大的风险责任，做到权责统一。

（3）职能授权原则。领导者要力求将职权和责任授予最合适的人来承担。授权之前，要对下属进行认真的考察，要选择有知识、有才能、守纪律的人授予职权。

（4）互相信任原则。信任是授权的前提。互相信任则是授权管理的重要润滑剂。领导者是在认为下属可以胜任之后才把职权授予下属的，所以，职权一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。但是信任又不等于放任，授权后还必须对下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；

对严重偏离目标、不胜任或滥用权力的下属，要及时调整或更换。

4．授权的基本方法

（1）制约授权。制约授权也称“为复合授权”，是指领导者将某项极为重要或繁重的任务职权分解以后，授给两个或多个下属，使下属之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。主要适用于对于刚进公司缺乏工作经验的新员工。交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。这时领导者是指导者的身份，只需对下属进行详加指教即可。

（2）弹性授权。弹性授权也称“动态授权”，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。当下属有了一定工作经验，但技能还比较欠缺时，就可以采取弹性授权，不定时地交给他们一些具有挑战性的工作，同时给予他们相当的工作支持。领导者所扮演的是教练角色，把下属扶上马，言传身教，让下属尽快成长起来。

（3）充分授权。充分授权也称为“一般授权”，通常是给予核心员工、重点培养对象的一种授权，允许他们自己进行决策，并能进行创造性地工作。充分授权又可分为柔性授权和模糊授权。柔性授权是仅对工作安排给出一个大纲或轮廓，下属可随机应变，灵活而有创造性地处理工作。模糊授权是只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让下属自己去选择完成任务的途径。

（4）不充分授权。不充分授权也称“特定授权”，是指领导者对于下属的工作范围、内容、目标和完成的途径等都有非常详细的规定，下属必须严格执行。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，可以先要求下属深入调研，提出解决问题的全部可行性方案，或提出一整套完整的行动计划，提交领导者审核修改后，将执行中的部分职权授予下属。

（5）逐渐授权。当领导者对下属还不完全了解或者没有十足把握的时候，可以考虑从易到难、逐步授权的方法，先进行简单地、小部分地授权。经过一段时间的考察和评估后，逐步过渡到复杂的、完整的工作授权，是一种稳妥的授权管理方法。

二、授权的基本内容和基本程序

1.授权方式

授权的方式一般可分为：

（1）经济之权：具有预算内账目、预算外账目的哪些权力，可用金额大小，正式、非正式授予形式；用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力；

（2）处事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。

2．可授权与不可授权的工作：

可以授权的工作，主要有以下几种：

（1）常规工作和活动；（2）用技术能力去解决的问题；（3）某些特定领域内的决定；

（4）具体管某一项目；（5）准备报告；（6）以代表身份出席会议等。

不可以授权的工作，一般包括以下几种：

（1）计划：计划是目标实现的具体步骤，非常重要，不能授权；（2）人事问题：所有敏感的问题都不能授权，例如绩效考核、纪律检查、惩罚、发放津贴、奖金等；（3）内部纠纷：处理部门内部冲突，如保持团队的士气，处理内部纠纷等；（4）培养下属：培养下属有时需要面对面的交流、学习，还有一些重要的技能指导也不能授权；（5）任务的最终职责：任务的最终职责是由主管承担的，不能授权；（6）没有合适的下属能够承担的工作。

2.授权的基本程序

授权的程序可以分为四个步骤：

（1）确定任务。确定任务，就是让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这

么做。具体体现在：清楚地告诉授权者任务的内容、结构、程序；告知受权者为什么要完成这项任务；让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位；事先明确预期成果；并要清晰授权的风险，明确授权要达到的目的，明确授受双方的权责关系，明确授权工作的资源分配方式等。

（2）制订计划。制定计划即授权的目标、标准与成果评估方法。首先要制定目标与成果，是对受权者工作的整体性规定。目标一旦确定之后，不单是对受权者的约束，更应是对受权者的激励。其次要预先确立成果评价途径与原则。再则要制定工作计划，以便授受双方能达成一致。最后还要预先制定监督控制的程序。

（3）选贤任能。选贤任能是为了选择合适的人才。选贤任能，给予适合的授权，从其目标而言，不外乎两点：一是寻找合适的人选去完成特定的工作，二是通过授权工作，培养企业后备人才。通过选贤任能，把每个人安排到合适的岗位上去，最大限度地激发每个人的工作热情和创造力，让每个人的力量全部贡献出来，这也是管理的根本内涵。选贤任能关键在于建立选拔人才的标准，标准既要能反映出个人的综合素质，又要能体现工作岗位的特殊要求，还要遵循一定的程序，并将之模式化和程序化，才能保证标准被执行，体现对人才的尊重。标准要合理并能全面反映个人能力，要能反映个人的行为习惯和工作作风，通过标准考察被选人才的思维方式等。

（4）落实分工。落实分工，是将工作任务和相应的资源、权力分配给被授权者。相关的工作细节为：陈述背景（说明任务的背景、重要性及选择他的原因）→详述任务（详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺，类似人力资源里的岗位描述）→商定进度(商讨工作方法、制定工作进度、时限要求以及汇报和检讨的形式)→支持指导(对没有经验或者缺乏信心的下属加以培训、指导，提供必要的训练机会)→通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推进工作→报告进度（按时如实报告授权的执行情况和最终的结果，已经所遇困境和难题等）。

（5）跟进完成。这是授权程序中的一项重要工作，领导可以视下属的成熟程度和授权程度，与下属保持一定的联络，检查进度，商讨应变措施。有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，不能暗中搞地下工作。要积极客观地处理问题，而不只是追究责任。下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代庖，打击士气。所谓疑人不用，用人不疑。应该充分信任下属，但适度的监督必不可少，必要的时候要提供协助。下属任务完成得好，要真诚地表扬其成绩，及时激励，给予下属一定的奖励。如果任务没有很好地完成，也应该根据实际情况使其承担一部分责任。

此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。

三、授权的基本技巧

1.正确理解“授权”

学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权是什么，不是什么。授权不是不参与，不是全部让下属来参与；不是弃权、放弃权力；不是授责，把责任一并交给下属，自己不负责；不是代理业务，临时代理一项职务；不是助理、秘书；也不是简单的分工。授权更多的是委派的含义。

2.要敢于直面授权中容易出现的问题

经常容易出现的问题主要表现在：

（1）简单放权，一放就乱，然后一统就死。严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门控制、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。

（2）若直接控制，就会变得太死板、效率不高。直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。结果就会导致上有政策、下

有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。

3.要避免在授权过程中的认识误区

（1）切忌任人唯亲。授权不但是一种管理方式，也是一种激励手段，授权过程中的任人唯亲对管理者来说，是十分有害的。任人唯亲的最终结果是管理者的权力被架空。要避免陷入任人唯亲的误区，管理者可以采用多种方式：不主动对任何人表示格外的亲密；不让无才干的亲属干预公司的决策；听取多方面信息，包括不利信息；对于下属的帮派关系格外警惕；主动接近那些有才能但性情内向的实干者；不以言词评价人，只以工作成绩评判人；要乐于听取他人反对自己的意见。

（2）避免唯才是用。用人过程中，考虑个人的才能是无可厚非的，错的是只考虑个人能力，而把其他因素都抛之脑后了。要做到重能力但不应轻人品；重能力但不能忽视代价；不能因重人才而使组织结构被破坏。

（3）切忌学历至上。一般而言，学历反映了一个人受教育的程度及相应的学识水平。但是，如果一味看学历，不重能力，便走向了事物的极端。在现代信息时代，经历和能力往往比学历更为重要。学历尽管也是衡量人才的标准之一，但不能一切都以学历为准，而且对于学历的要求也应适度，并不是越高越好。

（4）克服追求完美人才。管理者如果能全面考察人的综合素质，不偏重于某一个方面，应该说是选人用人的一个进步。

但往往很多管理者容易具有这样的倾向。在选人时，要求所选的人才拥有卓越的才能、崇高的理想、高尚的品德、优美的外形、高雅的风范，容不得一点缺点存在。且不说这样的人找不到，即使能找到，他也不会是个甘居人下之人。选拔人才需要理性的眼光和客观的态度，既要全面观察，又不能偏于一端，不能过分苛求，用绝大部分人都达不到的标准去衡量人才。

第二篇：如何有效授权试题及答案

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单选题 正确

1.授权的重点是：

1.2.3.4.A 如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力

B 如何将权力进行分配，让上级拥有更多的权力

C 如何将权力进行集中，让下属拥有更多的权力

D 如何将权力进行集中，让上级拥有更多的权力

正确

2.管理者在授权关系中享有的权利不包括：

1.2.3.4.A 监督控制权

B 指挥权

C 了解权

D 验收权

正确

3.不属于身体素质的是：

1.2.3.A 个人的体力

B 心理承受能力

C 精力 4.D 特殊生理现象

正确

4.不能避免任人唯亲的做法是：

1.2.3.4.A 主动对任何人表示格外的亲密

B 不让无才干的亲属干预公司的决策

C 听取多方面信息，包括不利信息

D 对于下属的帮派关系格外警惕

正确

5.下面关于“模糊授权”的理解不正确的是：

1.2.3.4.A 任何事情、任何情况下都需要或者可以进行模糊授权

B 模糊授权主要是针对那些重大而复杂的创新性事务而使用的 C 要进行模糊授权的任务是真实存在的

D 授受双方对于要达到什么目标有一个大致的判断

正确

6.21世纪，管理者的角色转变成：

1.2.3.4.A 保姆型领导

B 教练型领导

C 司令型领导

D 员工型领导 正确

7.不是授权意义的体现的是：

1.2.3.4.A 可以使下属得到更多的发展机会

B 是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心

C 能提高下属的主观能动性

D 可以让下属的时间得到解放

正确

8.不能让员工接受授权不逃避责任的做法是：

1.2.3.4.A 帮助下属正确认识自己的能力，树立自信心

B 加强与下属的情感交流，获取下属的信任

C 为接受授权工作的下属解除后顾之忧

D 确定责任全部由领导承担

正确

9.授权者的权力是多方面的，其特点是：

1.2.3.4.A 每一项权力都没有明确的界限，不能超越界限使用权力

B 每一项权力都伴随着明确的界限，可以超越界限使用权力

C 每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力

D 每一项权力都没有明确的界限，可以超越界限使用权力

正确 10.下面对“文化素质”理解不正确的是：

1.2.3.4.A 学校教育程度，即学历

B 自我适应能力

C 社会化的融合程度

D 自我学习能力

正确

11.授权的方式不包括：

1.2.3.4.A 用钱之权

B 用人之权

C 用力之权

D 做事之权

正确

12.管理者在对员工实施激励之前，首先要对：

1.2.3.4.A 员工的职业规划有一些基本了解

B 员工的实际能力有一些基本了解

C 员工的生活状况及心理状态有一些基本了解

D 员工人际关系有一些基本了解

正确

13.授权事项中，最重要的内容是：

1.2.3.4.A 下属拥有支配授权工作的充分权力

B 管理者拥有的参与程度的大小

C 执行什么任务、希望实现什么样的成果或达到什么目标

D 管理者是否彻底地放弃了干预和控制的权力

正确

14.激励的根本是：

1.2.3.4.A 管理者采取积极的姿态，能够让受权者感受到自己工作的价值及受到的尊重

B 管理者采取积极的姿态，能够让受权者感受到管理者的要求和期望

C 管理者采取消极的姿态，能够让受权者感受到管理者的压力

D 管理者采取消极的姿态，能够让受权者感受到管理者的要求和期望

正确

15.预期成果的特点不包括：

1.2.3.4.A 具有合理性

B 是可实现的

C 由单方面因素得出的 D 应考虑突变事件影响

第三篇：有效授权的力量读书笔记

有效授权的力量读书笔记

有效授权的好处：

 给你更多时间；

 帮助你集中精力解决最重要的问题；

 让你的员工有机会得到成长，增强自信；

 让你有时间指导自己的员工更好的成长；

 让你有更多的机会对别人的工作表示认可；

 帮助你对下属的表现作出记录；

 保证你能够得到自己想要的结果；

有效授权的六步骤：

 提前作好准备；

 清晰的定义任务内容、你的期望，一定要具体。要求任务的执行者重复自己听到的信息，以确保对方完全理解你的意思；

 列出被授权项目的截止时间；

 定义执行者在完成任务过程中所享有的权限：推荐、告知、执行；

 确定检测会议时间，跟执行者一起讨论任务进展情况，在必要的时候提供指导。刚开始的时候要经常召开这些会议，之后会议之间的间隔可以逐渐延长；

 在任务完成之后作出一份任务报告，指出哪些地方完成的很好，哪些地方有待于改进，以及从这次任务当中学到了什么；

授权时最好将整个任务的责任授权给一个人，而不是分摊给多个人，避免责任不清、推诿、扯皮；

不能因为别人会花费更多的时间、比自己做的差就不授权；

授权给具备有效执行任务所需最低技能的人，而不是现有人员中最有经验的人；

授权通过将技能与人员对应，充分利用组织资源提升总体生产力，可以通过授权考察员工的综合能力是否适应新职位的要求；

不能按照自告奋勇者、资历、责任安排工作，而应根据任务、职能安排，考虑此项任务要求具备怎样的思考能力、必须进行哪些活动、需要哪些技能，不能以下情况作为授权对象的人选：

 谁有时间；

 谁以前曾处理过此类任务；

 谁可能具备合适的设备；

 谁会按照你希望的方式执行此任务；

 谁不会介意承担此任务涉及的额外工作；

确定任务的合适人选后，应该明确的传达你的想法，最好能面对面的与之会谈，开诚布公的进行讨论、沟通，清楚阐述项目、任务或者职能，说明所授权职责的范围，调查可用资源以及是否需要任何特殊培训、辅导或者协助，不能讨论新的工作对员工职业生涯和薪资水平的影响；

授权后对员工提供最佳行动建议，是干预、大忌；

为了从授权行动中吸取经验教训，你赢在每次任务结束时进行回顾和反思，与员工展开讨论，对结果进行评估，询问员工在此次授权中收获如何，认可员工取得的成绩，并对表现出色之

处进行褒奖和赞扬，对出现的问题不能加以批评和指责，委婉告知；

好的业绩和好的关系来自于和别人协同工作，而不是驾驭别人；

改变的时候是一件非常困难的事情，有时候也是一个漫长二费神的过程；

我们不仅从书中学到东西，还在实践中获取知识；

认真分析每个团队成员的特点，考虑他们的个人兴趣和发展目标，根据他们特点和兴趣分配工作；

有效的授权不但不会消弱管理者的权力，还有助于扩大权力根基；

对于管理者来说最重要的是培训员工，这样他们就可以在没有管理者干预的情况下独立的完成工作了；

有效管理避免了诸多问题的发生，从而为自己节省了大量时间；

推荐权限：列出所有方案，供选择；

告知权限：告知选择的最好方案，将要执行；

执行权限：采取行动；

碰壁才会自省；

能用他人的智慧完成自己工作的人是伟大的；

第四篇：企业管理者您该如何有效授权[最终版]

企业管理者您该如何有效授权

有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权?

★确定授权的对象和授权的方法

在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。

企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。

★ 确定目标是有效授权的灵魂

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样?小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢?他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。

当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

★不得重复授权

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围!”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。

企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

★ 授权要信任下属

“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢?

经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。

★授权是要将责任和权力一起交给下属

授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。

下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

★进行反馈与控制

作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引

导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。

授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。

授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。

第五篇：授权工作职责（xiexiebang推荐）

1.为持卡人提供临时额度调整服务，保障信用卡交易的成功进行，防范交易风险。

2.沟通并处理部室间发起的业务需求，为兄弟部室提供信息査询支持。