组织中的权利(有效授权讲稿)

第一篇：组织中的权利(有效授权讲稿)

组织中的权利——有效授权

【开篇案例】——《张总的“事必躬亲”》

张总是浙江省一家IT电子制造业民营企业的总裁。该公司有约两千人的规模和将近20个部门。现在张总每天工作将近15小时，不断的开会、谈判、内部管理经常压得他喘不过气来。此外，张总平时总是很关心20个部门的工作，有事没事都会去过问一下他们的情况。可以想象，那要花费多少时间和精力。对此，张总的说法是：“没办法，企业是自己辛辛苦苦一手创建的，发展到今天的这个局面，我不能掉以轻心啊!”但是这样艰苦的工作还是压垮了张总的身体，他终因积劳成疾进了医院。那么，张总在管理上主要存在什么问题呢？那就是未能进行充分的授权。

我们注意到，张总仿佛是现代版的“诸葛亮”，事必躬亲、面面俱到。无论事情重要与否，都揽到自己身上，无形间加大了自己的工作强度，常常使自己陷入日常繁琐的行政工作，而一些战略性的工作很容易就忽视了。而从另外一个方面来看，张总的下属也会感到能力受到了束缚得不到施展。我们可以看到，张总管理的关键问题在于授权上。那么，授权是什么？为何要授权？怎样才能发挥授权的艺术呢？让我们分别来探讨下。

【授权详解】

一、授权是什么？——授权的概念

（一）关于授权的多种认知：

① 授权就是分配工作给团队的每一个成员。（Chris Roebuck，《高效授权》，2001）② 授权就是由领导者授予直接被领导者一定的权利，使其在领导者的指导和监督下，自主地

③ 对本职范围内的工作进行决断和处理。（胡月星，《领导胜任力》，2007）④ 授权就是赋予下属新的责任和完成责任所需的附加的权利。（王辉，《组织中的领导行为》，2008）

（二）综合：

授权是指管理者将总的工作进行分解，然后将工作安排和分派给下属，并与下属保持沟通，对下属的工作进行辅导和监控的过程。

二、为什么要授权？

（一）未能有效授权的害处：

1）管理者花费大量时间管理别人，因而没有时间做自己的工作。2）分配工作时未能人尽其能。

其结果是：员工既完不成工作，又浪费了大量的时间。

3）团队技能和经验的低效利用。其结果是：浪费了专家的专业知识和技能。

4）团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。

5）由于没有得到他们想得到也应该得到的职责，团队和个人失去动力。

（二）合理授权的好处：

1）让管理者有更多时间做他们想要做和应该做的事情。

比如说：制定战略规划

2）调动下属的积极性。

通过授权可让下属分享权利，满足他们权利的需要，从而调动他们完成任务的内在动机。

3）培养下属的能力。

让下属承担更多的责任，可以使他们丰富经验，尽快成为一名优秀的领导者。

4）提高决策质量和速度。

有时下属掌握了更多客户或市场的信息，他们的决策可能是更快速的，质量也是更高的。

5）改善上下级关系。

通过权利的让渡，或使员工感到有能力做事情，可以更好地培养上下级之间的信任关系，培养共同的使命感。

三、如何有效授权？

（一）授权的影响因素

1）高层领导人的素质水平

详解：即高层管理者愿不愿意授权，或会不会授权。

2）职责分工

详解：企业各个层级的领导是否有明确的分工，是否清楚各自的权限和指责。

3）公司制度

详解：企业是否有明确的规章制度要求授权，是否有明确的绩效考核标准让领导者对被授权人的业绩进行评估。

4）上下级之间的信任

详解：良好的信任关系是授权的保障。

5）团队合作的文化

详解：企业是否能培养一种良好的授权文化，是使授权成为日常工作一部分的关键。

6）员工素质水平

详解：员工的水平也直接影响授权的成败。

（二）授权的基本环节

1)挑选合适的被授权人

详解：领导者应当以事实作为根据，对被授权人进行客观、全面的评估。

2)达成授权契约

详解：完成了被授权人的挑选之后，应当制定具体授权内容及规则制度，达成双方契约。

3)授权的监控 详解：授权是有一定风险的，所以其成功与否取决于授权者是否愿意承担风险并通过监控降低或避免风险。

4)授权的调整

详解：在过程监控完成之后，需要在评估的基础上对授权进行调整。

（二）授权对象的分类

根据对工作的经验水平和热情水平将授权对象划分为以下四类。

1）生手（Beginner）——低专业知识和旺盛的工作热情

他们对要从事的工作是陌生的。他们通常有很高的积极性，因为他们对学习新的技能很感兴趣。但是他们对工作一无所知，不知从何下手。所以尽管他们有很高的热情，却缺乏必要的知识。作为领导者无需额外去鼓励他们，但需要费时向他们演示详细的工作规程。

2）初学者（Learner）——中等专业知识和易变的工作热情

他们有一定的工作经验，但还不是专家。他们只具有一般的专业知识，积极性也许很高，也许是中等或者很低；他们可能开始时热情迸发，之后又会猛然回落。在这种情况下，就需要领导者利用他们自身的专业知识来完成工作。如果他们已经失去了工作的热情，还需要尽力鼓励他们。

3）合格者（Regular）——较高专业知识和中等工作热情

他们要比初学者熟悉工作，通常具有中等或更高的专业知识。然而有时必须给他们提供额外的动力，因为他们的热情总是在起伏变化。作为高水平合格者保持一段时间后，他们的热情就会降低。通常合格者不需要额外的支持，只要你不断提高他们的积极性，他们就会使用相应的专业知识去工作。

4）能手（Performer）——高超的专业知识和旺盛的工作热情

他们也许是最容易向其授权的人，有很高的专业知识和热情。领导者可以将整个工作授权给他，赋予他比别人更多的行动自由。理想地讲，领导者都希望自己的团队成员都是能手，可以放心地授权。

（二）授权者的分类

根据对“管理性”和“协调性”的偏向，将授权者划分为以下四类。

1）管理员（Controller）——下达确定指令，密切监视工作进程

管理员会详细地制定工作执行计划。他们下达确定的指令，密切地监视工作进程。这意味着要告知每个人在每一个阶段的工作任务。管理员不允许职员在工作完成方式上有任何自由度。他从不解释工作为什么必须完成，总是使用缺乏经验的人来完成工作。

2）辅导员（Coach）——不下强制指令，密切监视工作进程

辅导员会密切监视工作进程，但通常不会下达强制命令。他们解释工作任务，让职员按部就班地做工作。只有在他们认为需要或是上司认为需要主动提供支援的时候，他们才提供建议和支援。管理员和辅导员的最大差别是工作时有更强的责任感，他们会更多地参与进去。

3）顾问（Consultant）——常规工作，与工作负责人讨论做法 顾问给予工作人员更多的行动自由。他们按通常的方式进行工作规划，也会询问工作负责人，就工作方法进行讨论并达成一致。这种管理模式下，授权者和被授权的团队都需要投入大量的精力。因为授权者要清楚他们是否需要提供额外的帮助和支援，以便需要支援的时候，能够提供确实有效的支援。

4）协调员（Co-ordinator）——给工作人员指明方向，不明确做法

协调员给工作人员指明方向，而不是明确的做法。授权时，协调员同意职员有一定的自由度，但他们必须报告进一步的工作成果。通常，协调员不希望工作人员寻求支援和建议。

（三）选择授权方式的四条原则

1）赋予团队和个人适当的自由度和责任

让员工发挥自己所长，同时对工作保有严肃态度。

2）确保团队和个人不因为过多的管理而失去动力

要避免事必躬亲，更多地信任团队。

3）如可能，通过工作提供团队和个人培训的机会

使授权概念深入人心，使员工适应授权，有效利用授权。

4）给自己更多的时间完成只有领导者才能完成的工作

不是必须由领导者完成的工作，可以更多地授权给下属去做。

（四）最佳授权配对

1）以管理员模式授权生手，对其进行培训、支持。

这样做耗费时间短，决策快，不会让缺乏经验的人偏离工作目标、发生错误。可以让生手更快地熟悉工作，提升技能。

2）以辅导员模式授权初学者，对其进行培训、鼓励。

这样可以帮助初学者提升自信，减少错误的风险。鼓励可以使他们勇于承担责任，并 且减缓他们的热情衰退。

3）以顾问模式授权合格者，对其进行额外鼓励。

对于那些经验丰富、能够出谋划策且不需要干涉的人采取这种方式，可以减少时间开销；而一旦发生复杂问题，也要及时帮助和鼓励，以此建立上下级之间的信任。

4）以协调员模式授权能手，赋予其行动自由。

富有经验和热情的能手团队可以自己解决遇到的大部分问题，甚至进行技术革新。赋予他们更多的行动自由，就能给领导者留下充裕的时间做其他工作，提高效率。

【案例回顾：处理建议】

★ 洗脑，让大家都明白并支持“授权”

授权不仅仅只是企业老总对下属的授权，它还涉及到企业所有的中高层管理者。要改变企业的授权现状，首先应该对企业中的高层管理者和中高层管理者进行洗脑，并为他们提供必要的授权技能培训，形式可以是公司内部的“中高层管理者特别会议”，也可以让他们参加外部的授权培训等。

★ 优化组织结构，理清部门职权和职位权限

制定一份《权责划分表》。从公司的战略出发，确定为实现战略目标需要执行哪些工作。根据这些工作明确需要由哪些部门单独或配合完成。最后，为完成这些工作，每个部门直至部门中的某个岗位将得到哪些权力。

★ 授权要得到企业各项管理制度的支持

为了让管理者们能够真正的授权，企业很有必要在薪酬和绩效等制度方面予以引导。一般来说，很多管理者不授权已经形成一种习惯，一个人要自然的改变一种习惯是很困难的。为此，HR需要通过制度来促使管理者进行授权。比如说，可以对那些能够有效授权的管理者进行物质上的鼓励。

★ 建设授权的企业文化，保证授权真正成功

好的制度可以成就一个优秀的企业，但好的文化可以成就一个卓越的企业。所以，HR需要在企业中营造一种互相信任和包容的氛围，有助于管理者有效的授权。比如在招聘新员工时就注意，比如与企业价值观不符的坚决不用，人品不好综合素质不高的也不录用等等。新人进到公司后，可以有针对性的让他们参加一些拓展训练，培养他们的团队合作能力与相互信任的态度。

第二篇：如何有效授权试题及答案

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单选题 正确

1.授权的重点是：

1.2.3.4.A 如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力

B 如何将权力进行分配，让上级拥有更多的权力

C 如何将权力进行集中，让下属拥有更多的权力

D 如何将权力进行集中，让上级拥有更多的权力

正确

2.管理者在授权关系中享有的权利不包括：

1.2.3.4.A 监督控制权

B 指挥权

C 了解权

D 验收权

正确

3.不属于身体素质的是：

1.2.3.A 个人的体力

B 心理承受能力

C 精力 4.D 特殊生理现象

正确

4.不能避免任人唯亲的做法是：

1.2.3.4.A 主动对任何人表示格外的亲密

B 不让无才干的亲属干预公司的决策

C 听取多方面信息，包括不利信息

D 对于下属的帮派关系格外警惕

正确

5.下面关于“模糊授权”的理解不正确的是：

1.2.3.4.A 任何事情、任何情况下都需要或者可以进行模糊授权

B 模糊授权主要是针对那些重大而复杂的创新性事务而使用的 C 要进行模糊授权的任务是真实存在的

D 授受双方对于要达到什么目标有一个大致的判断

正确

6.21世纪，管理者的角色转变成：

1.2.3.4.A 保姆型领导

B 教练型领导

C 司令型领导

D 员工型领导 正确

7.不是授权意义的体现的是：

1.2.3.4.A 可以使下属得到更多的发展机会

B 是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心

C 能提高下属的主观能动性

D 可以让下属的时间得到解放

正确

8.不能让员工接受授权不逃避责任的做法是：

1.2.3.4.A 帮助下属正确认识自己的能力，树立自信心

B 加强与下属的情感交流，获取下属的信任

C 为接受授权工作的下属解除后顾之忧

D 确定责任全部由领导承担

正确

9.授权者的权力是多方面的，其特点是：

1.2.3.4.A 每一项权力都没有明确的界限，不能超越界限使用权力

B 每一项权力都伴随着明确的界限，可以超越界限使用权力

C 每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力

D 每一项权力都没有明确的界限，可以超越界限使用权力

正确 10.下面对“文化素质”理解不正确的是：

1.2.3.4.A 学校教育程度，即学历

B 自我适应能力

C 社会化的融合程度

D 自我学习能力

正确

11.授权的方式不包括：

1.2.3.4.A 用钱之权

B 用人之权

C 用力之权

D 做事之权

正确

12.管理者在对员工实施激励之前，首先要对：

1.2.3.4.A 员工的职业规划有一些基本了解

B 员工的实际能力有一些基本了解

C 员工的生活状况及心理状态有一些基本了解

D 员工人际关系有一些基本了解

正确

13.授权事项中，最重要的内容是：

1.2.3.4.A 下属拥有支配授权工作的充分权力

B 管理者拥有的参与程度的大小

C 执行什么任务、希望实现什么样的成果或达到什么目标

D 管理者是否彻底地放弃了干预和控制的权力

正确

14.激励的根本是：

1.2.3.4.A 管理者采取积极的姿态，能够让受权者感受到自己工作的价值及受到的尊重

B 管理者采取积极的姿态，能够让受权者感受到管理者的要求和期望

C 管理者采取消极的姿态，能够让受权者感受到管理者的压力

D 管理者采取消极的姿态，能够让受权者感受到管理者的要求和期望

正确

15.预期成果的特点不包括：

1.2.3.4.A 具有合理性

B 是可实现的

C 由单方面因素得出的 D 应考虑突变事件影响

第三篇：有效工作授权

有效工作授权

李铁华著

时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和员工培育的技巧。

一、授权的基本概述、原则和方法

如何帮助领导者摆脱忙碌的怪圈、提高工作效能，同时培养和激励下属积极、主动、创造性地工作，满足自我成长的需要？20世纪50至60年代，一位美国人基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，提出了“授权”这一现代企业管理思想。通过半个世纪的不断管理实践，“授权管理”已经融入现代企业管理的重要内容，并逐步成为优秀管理者努力追求的理想之一。

1.所谓授权，就是领导者将自己职权范围内的一部分职权和责任授让于自己的直接下属，并加以督促、控制、协调、激励，使下属在明确的职权范围内，在一定的监督下，拥有一定的工作自主权，从而充分发挥自己的积极性、主动性和创造性。

现实中，任何能干的领导者管理幅度和管理层级都是有限的，如果超过一定的度，必会造成自顾不暇、效率低下，并最终导致整个管理系统的紊乱和失衡。只有授权管理，才能使领导者摆脱烦琐事务的束缚，集中精力抓大局和战略。

2.授权在领导实践中的意义主要表现在：

（1）有效授权有利于领导者集中精力考虑战略规划、全局性、开拓性的重大问题，能更有效地完成决策、指挥、协调和监督等领导者最基本的职能。

（2）有效授权有利于激发下属的积极性和创造性，增强下属的荣誉感和工作满意度，激发下属的工作热情，提高工作效率。

（3）有效授权有利于以提高下属的责任意识，使团队的工作气氛和谐融洽。

（4）有效授权有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足，提高团队整体工作效能。

（5）有效授权有利于培养和历练下属。为下属创造和提供更多的在实践中锻炼和展示自己才华的机会，使他们增长才干，尽快地成长起来。

由此，我们可以得出这样的结论：授权是企业管理的一个重要环节，是主管以上管理者必须掌握的必要管理技巧。

3.授权的基本原则

（1）SMART原则。授权要目标明确，是指授权的任务内容、期望成果、验收标准、完成期限和所需要的资源等，体现SMART原则，即必须是具体的、可衡量的、有挑战性的、与现实和工作有相关性的，以及有明确的截止期限；这样可以复杂的问题清晰化和简单化，让下属明确责任，认真履行。

（2）权责同授原则。授权时，必须向下属交待清楚与职权相对应的责任，保证下属获得的职权与责任相一致，即有多大的职权就应担负多大的风险责任，做到权责统一。

（3）职能授权原则。领导者要力求将职权和责任授予最合适的人来承担。授权之前，要对下属进行认真的考察，要选择有知识、有才能、守纪律的人授予职权。

（4）互相信任原则。信任是授权的前提。互相信任则是授权管理的重要润滑剂。领导者是在认为下属可以胜任之后才把职权授予下属的，所以，职权一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。但是信任又不等于放任，授权后还必须对下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；

对严重偏离目标、不胜任或滥用权力的下属，要及时调整或更换。

4．授权的基本方法

（1）制约授权。制约授权也称“为复合授权”，是指领导者将某项极为重要或繁重的任务职权分解以后，授给两个或多个下属，使下属之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。主要适用于对于刚进公司缺乏工作经验的新员工。交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。这时领导者是指导者的身份，只需对下属进行详加指教即可。

（2）弹性授权。弹性授权也称“动态授权”，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。当下属有了一定工作经验，但技能还比较欠缺时，就可以采取弹性授权，不定时地交给他们一些具有挑战性的工作，同时给予他们相当的工作支持。领导者所扮演的是教练角色，把下属扶上马，言传身教，让下属尽快成长起来。

（3）充分授权。充分授权也称为“一般授权”，通常是给予核心员工、重点培养对象的一种授权，允许他们自己进行决策，并能进行创造性地工作。充分授权又可分为柔性授权和模糊授权。柔性授权是仅对工作安排给出一个大纲或轮廓，下属可随机应变，灵活而有创造性地处理工作。模糊授权是只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让下属自己去选择完成任务的途径。

（4）不充分授权。不充分授权也称“特定授权”，是指领导者对于下属的工作范围、内容、目标和完成的途径等都有非常详细的规定，下属必须严格执行。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，可以先要求下属深入调研，提出解决问题的全部可行性方案，或提出一整套完整的行动计划，提交领导者审核修改后，将执行中的部分职权授予下属。

（5）逐渐授权。当领导者对下属还不完全了解或者没有十足把握的时候，可以考虑从易到难、逐步授权的方法，先进行简单地、小部分地授权。经过一段时间的考察和评估后，逐步过渡到复杂的、完整的工作授权，是一种稳妥的授权管理方法。

二、授权的基本内容和基本程序

1.授权方式

授权的方式一般可分为：

（1）经济之权：具有预算内账目、预算外账目的哪些权力，可用金额大小，正式、非正式授予形式；用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力；

（2）处事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。

2．可授权与不可授权的工作：

可以授权的工作，主要有以下几种：

（1）常规工作和活动；（2）用技术能力去解决的问题；（3）某些特定领域内的决定；

（4）具体管某一项目；（5）准备报告；（6）以代表身份出席会议等。

不可以授权的工作，一般包括以下几种：

（1）计划：计划是目标实现的具体步骤，非常重要，不能授权；（2）人事问题：所有敏感的问题都不能授权，例如绩效考核、纪律检查、惩罚、发放津贴、奖金等；（3）内部纠纷：处理部门内部冲突，如保持团队的士气，处理内部纠纷等；（4）培养下属：培养下属有时需要面对面的交流、学习，还有一些重要的技能指导也不能授权；（5）任务的最终职责：任务的最终职责是由主管承担的，不能授权；（6）没有合适的下属能够承担的工作。

2.授权的基本程序

授权的程序可以分为四个步骤：

（1）确定任务。确定任务，就是让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这

么做。具体体现在：清楚地告诉授权者任务的内容、结构、程序；告知受权者为什么要完成这项任务；让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位；事先明确预期成果；并要清晰授权的风险，明确授权要达到的目的，明确授受双方的权责关系，明确授权工作的资源分配方式等。

（2）制订计划。制定计划即授权的目标、标准与成果评估方法。首先要制定目标与成果，是对受权者工作的整体性规定。目标一旦确定之后，不单是对受权者的约束，更应是对受权者的激励。其次要预先确立成果评价途径与原则。再则要制定工作计划，以便授受双方能达成一致。最后还要预先制定监督控制的程序。

（3）选贤任能。选贤任能是为了选择合适的人才。选贤任能，给予适合的授权，从其目标而言，不外乎两点：一是寻找合适的人选去完成特定的工作，二是通过授权工作，培养企业后备人才。通过选贤任能，把每个人安排到合适的岗位上去，最大限度地激发每个人的工作热情和创造力，让每个人的力量全部贡献出来，这也是管理的根本内涵。选贤任能关键在于建立选拔人才的标准，标准既要能反映出个人的综合素质，又要能体现工作岗位的特殊要求，还要遵循一定的程序，并将之模式化和程序化，才能保证标准被执行，体现对人才的尊重。标准要合理并能全面反映个人能力，要能反映个人的行为习惯和工作作风，通过标准考察被选人才的思维方式等。

（4）落实分工。落实分工，是将工作任务和相应的资源、权力分配给被授权者。相关的工作细节为：陈述背景（说明任务的背景、重要性及选择他的原因）→详述任务（详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺，类似人力资源里的岗位描述）→商定进度(商讨工作方法、制定工作进度、时限要求以及汇报和检讨的形式)→支持指导(对没有经验或者缺乏信心的下属加以培训、指导，提供必要的训练机会)→通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推进工作→报告进度（按时如实报告授权的执行情况和最终的结果，已经所遇困境和难题等）。

（5）跟进完成。这是授权程序中的一项重要工作，领导可以视下属的成熟程度和授权程度，与下属保持一定的联络，检查进度，商讨应变措施。有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，不能暗中搞地下工作。要积极客观地处理问题，而不只是追究责任。下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代庖，打击士气。所谓疑人不用，用人不疑。应该充分信任下属，但适度的监督必不可少，必要的时候要提供协助。下属任务完成得好，要真诚地表扬其成绩，及时激励，给予下属一定的奖励。如果任务没有很好地完成，也应该根据实际情况使其承担一部分责任。

此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。

三、授权的基本技巧

1.正确理解“授权”

学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权是什么，不是什么。授权不是不参与，不是全部让下属来参与；不是弃权、放弃权力；不是授责，把责任一并交给下属，自己不负责；不是代理业务，临时代理一项职务；不是助理、秘书；也不是简单的分工。授权更多的是委派的含义。

2.要敢于直面授权中容易出现的问题

经常容易出现的问题主要表现在：

（1）简单放权，一放就乱，然后一统就死。严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门控制、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。

（2）若直接控制，就会变得太死板、效率不高。直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。结果就会导致上有政策、下

有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。

3.要避免在授权过程中的认识误区

（1）切忌任人唯亲。授权不但是一种管理方式，也是一种激励手段，授权过程中的任人唯亲对管理者来说，是十分有害的。任人唯亲的最终结果是管理者的权力被架空。要避免陷入任人唯亲的误区，管理者可以采用多种方式：不主动对任何人表示格外的亲密；不让无才干的亲属干预公司的决策；听取多方面信息，包括不利信息；对于下属的帮派关系格外警惕；主动接近那些有才能但性情内向的实干者；不以言词评价人，只以工作成绩评判人；要乐于听取他人反对自己的意见。

（2）避免唯才是用。用人过程中，考虑个人的才能是无可厚非的，错的是只考虑个人能力，而把其他因素都抛之脑后了。要做到重能力但不应轻人品；重能力但不能忽视代价；不能因重人才而使组织结构被破坏。

（3）切忌学历至上。一般而言，学历反映了一个人受教育的程度及相应的学识水平。但是，如果一味看学历，不重能力，便走向了事物的极端。在现代信息时代，经历和能力往往比学历更为重要。学历尽管也是衡量人才的标准之一，但不能一切都以学历为准，而且对于学历的要求也应适度，并不是越高越好。

（4）克服追求完美人才。管理者如果能全面考察人的综合素质，不偏重于某一个方面，应该说是选人用人的一个进步。

但往往很多管理者容易具有这样的倾向。在选人时，要求所选的人才拥有卓越的才能、崇高的理想、高尚的品德、优美的外形、高雅的风范，容不得一点缺点存在。且不说这样的人找不到，即使能找到，他也不会是个甘居人下之人。选拔人才需要理性的眼光和客观的态度，既要全面观察，又不能偏于一端，不能过分苛求，用绝大部分人都达不到的标准去衡量人才。

第四篇：有效教学讲稿

提高课堂教学效率 打造有效课堂教学

——由“先学后教 当堂训练”课堂教学模式的思考

韩

正

江

2011.4.18 提高课堂教学效率 打造有效课堂教学

———由“先学后教 当堂训练”课堂教学模式引起的思考

韩正江

一、蔡林森简介

蔡林森，原江苏省泰兴市洋思中学校长，在任24年，他用20多年的心血搞了20多年的课改，逐步形成了“先学后教，当堂训练”的教学模式，建成了一支高素质的教师队伍，把一所面临被合并的农村学校，打造成了名满天下的教育品牌，制造了中国基础教育的神话。2006年他功成身退后，又受邀被聘担任河南省沁阳市永威学校校长，在不过3年多的时间里，他又把一所生源基础较差、师资水平薄弱的民办学校，塑造成了河南教育界一张名片，成了全国名校。

蔡林森校长曾说过：和洋思一样，永威在我的生命里也是独一无二的，我把洋思精神带到永威，又以永威特色丰富洋思理念，走出了一条扎根我们中国土壤，又充满我个人色彩的教育改革之路。欢迎更多的志同道合者与我们一同前行！

二、对“先学后教，当堂训练”的认识

“先学后教，当堂训练”是蔡林森校长在洋思中学研究、实施的一种有效的教学模式，这8个字辩证的处理了“教”和“学”的关系，把“学”放在了首位。“先学后教”和“先教后学”，虽然只是一个次序变更，但对于传统的教学方式（填鸭式教学、满堂灌）来说，“先学后教”无疑是一场革命，从哲学观点看，“先学后教”是对实践经验的总结升华，是符合现代教学观的一种课堂教学模式，是建立在“学生是教育的主体”这个这个教育理念基础上的。符合人的认知规律，科学的处理了教师与学生、教与学的辩证关系。长期以来，我国的教学总是把“教”放在主要位置，忽视学生的主体作用，不重视调动学生的主动性和积极性，从而教学效率低下。“先学后教，当堂训练”就改变了这种状况，也切合学生的思想，贴近学生实际，可以因材施教，使学生容易理解，学得活、记得住、学得兴趣并且印象深刻，易于巩固。“当堂训练”既能及时巩固，又减轻了学生课外作业负担，这是提高教学效率和质量的最好方法，符合教学规律和学生认知规律，具有普遍意义。

“当堂训练”就是不把教学时间前移和后推，达到“堂堂清”，让学生在课堂上紧张有序地学习、思考、探究做作业，当堂完成本课时教学目标，这样有利于提高课堂效益，使学生养成良好的学习习惯，从而减轻学生学习负担。

“先学后教，当堂训练”是一种教学方法，并非教学规律本身。有的老师说：“小学生连1+2等于几都不知道，怎么先学后教？”，这就有点机械的理解“先学后教”了，作为一种教学方法不是万能的，总是在某种场合适用，某种场合不适用，但是他的精神实质是尊重学生在学习中的主体性，调动学生学习的主动性和积极性克服传统教育中教师“满堂灌”的状况，这就是叶圣陶先生提出的“教是为了不教”。

三、“先学后教，当堂训练”的教学流程

明确学习目标——学生根据自学要求自学——教师巡视发现问题——学生汇报自学结果——教师指导学生讨论——学生完成作业——教师当堂批改。

具体操作：

数学、常识课采用“四个一”的教学模式，即看一看（学生看例题）、做一做（学生模仿例题做习题）、议一议（学生更正、讨论，教师点拨、归纳）、练一练（学生当堂完成作业）；

语文、英语课采用“五个比”的教学模式，即比读书、比认字词、比写字、比说话、比当堂完成作业，每一个“比”都是一次“先学后教”。

“先学后教”：学生先学发挥了学生的主体性，让他们自己先去了解教材、多动脑筋，初步认识所要认识的事物，同时产生疑问，然后教师再根据学生的疑问进行答疑；对学生没有理解或领会的内容进行深入讲解，对学生已经理解的内容就可以少讲和不讲，从而节约了时间，留给学生思考和解决疑难问题。把课外时间留给学生，学生就有更多的时间发展自己的爱好、特长。

“当堂训练”其实不是什么新方法，但是却切中当前教学实际的要害。（简述以前课堂情况：复习铺垫5分钟，讲授15-20分钟，复习巩固10分钟，作业5分钟），许多老师只顾当堂讲授，把讲授充满课堂，把训练巩固留在课外，试想我们一节课罗里罗嗦说这么多学生能真正的记住多少呢？知识是不是需要学生消化在吸收？我们的语言是不是也需要学生消化在吸收？可是学生消化、吸收的时间从何而来？这样不仅增加了学生的课业负担，而且学生在练习中遇到疑问也无法及时得到老师的指导。许多学校的经验都说明，老师在课堂上少讲一些，留给学生的时间多一些，教学效果反而更好一些。我们往往低估了学生的思考力和创造力，其实学生对许多学科的知识有丰富的想象力和理解力。

四、学习后的思考

1、课堂教学要注重提高效率，减轻学生的课后负担 蔡林森校长从多年前九主张上课要像考试一样紧张，这句话乍一听觉得有些极端，但仔细一想也有道理：现在全国正在为推荐素质教育的艰难而困惑。其实，推荐素质教育，除了要克服教育外部的干扰以外，最根本分途径就是提高课堂教学效率和质量。有的老师课堂教学效率很低，学生在课堂上没有紧张起来，知识并没有真正掌握，只能课上损失课下补，校内损失校外补，作业越来越多，学生的负担越来越重。如果学生在课堂上紧张起来，把应该掌握的知识学懂了，学会了，练习了，巩固了，课外的负担就减轻了。这样，课外时间就可以还给学生，学生就有更多的时间发展自己的爱好特长。就像温家宝总理所说的：给学生“留下了解社会的时间，留下思考的时间，留下动手的时间。”

2、课堂教学要回归文本，注重对课标和教材的把握

新课程倡导“用教材教而不是教教材”，永威学校提高教学质量的关键就是紧扣课本，首先让学生把课本学好，有余力才拓展教材。课本是课程标准的直接体现，抓好了课本就是落实了课程标准的基本要求。我们国家的基础教育改革已经9年了，9年来，我们创造了许多好的经验，但是学生的负担依然很重，原因之一就是人们只注重了课堂教学方式的转变，而忽视了教师对教材的把握，在强调学生主体地位的同时淡化了教师的主导作用。

教师的主导作用主要体现在两个方面：一是对课程标准和教材的把握，二是对学生的引领和指导。如果教师本身对课程标准和教材都不能把握，对学生的引领和指导作用就很有限。所以作为教师，也应“先学后教”在上课之前就要先认真备课，不打无准备之仗，切实提高课堂教学效率，打造有效课堂教学。最后，我用蔡林森校长的话来结束我的发言：我更加坚信，只要遵循教育规律，老老实实的运用“先学后教，当堂训练”教学法，就一定能让学生学好知识，形成能力，养成良好继续服务教育事业、实现人生价值的大好机会。我十分珍惜，一定不负众望，继续当好课改的排头兵，为沁阳，为教育事业不断创新，做出应有的贡献。

第五篇：有效授权的力量读书笔记

有效授权的力量读书笔记

有效授权的好处：

 给你更多时间；

 帮助你集中精力解决最重要的问题；

 让你的员工有机会得到成长，增强自信；

 让你有时间指导自己的员工更好的成长；

 让你有更多的机会对别人的工作表示认可；

 帮助你对下属的表现作出记录；

 保证你能够得到自己想要的结果；

有效授权的六步骤：

 提前作好准备；

 清晰的定义任务内容、你的期望，一定要具体。要求任务的执行者重复自己听到的信息，以确保对方完全理解你的意思；

 列出被授权项目的截止时间；

 定义执行者在完成任务过程中所享有的权限：推荐、告知、执行；

 确定检测会议时间，跟执行者一起讨论任务进展情况，在必要的时候提供指导。刚开始的时候要经常召开这些会议，之后会议之间的间隔可以逐渐延长；

 在任务完成之后作出一份任务报告，指出哪些地方完成的很好，哪些地方有待于改进，以及从这次任务当中学到了什么；

授权时最好将整个任务的责任授权给一个人，而不是分摊给多个人，避免责任不清、推诿、扯皮；

不能因为别人会花费更多的时间、比自己做的差就不授权；

授权给具备有效执行任务所需最低技能的人，而不是现有人员中最有经验的人；

授权通过将技能与人员对应，充分利用组织资源提升总体生产力，可以通过授权考察员工的综合能力是否适应新职位的要求；

不能按照自告奋勇者、资历、责任安排工作，而应根据任务、职能安排，考虑此项任务要求具备怎样的思考能力、必须进行哪些活动、需要哪些技能，不能以下情况作为授权对象的人选：

 谁有时间；

 谁以前曾处理过此类任务；

 谁可能具备合适的设备；

 谁会按照你希望的方式执行此任务；

 谁不会介意承担此任务涉及的额外工作；

确定任务的合适人选后，应该明确的传达你的想法，最好能面对面的与之会谈，开诚布公的进行讨论、沟通，清楚阐述项目、任务或者职能，说明所授权职责的范围，调查可用资源以及是否需要任何特殊培训、辅导或者协助，不能讨论新的工作对员工职业生涯和薪资水平的影响；

授权后对员工提供最佳行动建议，是干预、大忌；

为了从授权行动中吸取经验教训，你赢在每次任务结束时进行回顾和反思，与员工展开讨论，对结果进行评估，询问员工在此次授权中收获如何，认可员工取得的成绩，并对表现出色之

处进行褒奖和赞扬，对出现的问题不能加以批评和指责，委婉告知；

好的业绩和好的关系来自于和别人协同工作，而不是驾驭别人；

改变的时候是一件非常困难的事情，有时候也是一个漫长二费神的过程；

我们不仅从书中学到东西，还在实践中获取知识；

认真分析每个团队成员的特点，考虑他们的个人兴趣和发展目标，根据他们特点和兴趣分配工作；

有效的授权不但不会消弱管理者的权力，还有助于扩大权力根基；

对于管理者来说最重要的是培训员工，这样他们就可以在没有管理者干预的情况下独立的完成工作了；

有效管理避免了诸多问题的发生，从而为自己节省了大量时间；

推荐权限：列出所有方案，供选择；

告知权限：告知选择的最好方案，将要执行；

执行权限：采取行动；

碰壁才会自省；

能用他人的智慧完成自己工作的人是伟大的；