企业管理者您该如何有效授权[最终版]

第一篇：企业管理者您该如何有效授权[最终版]

企业管理者您该如何有效授权

有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权?

★确定授权的对象和授权的方法

在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。

企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。

★ 确定目标是有效授权的灵魂

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样?小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢?他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。

当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

★不得重复授权

授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围!”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。

企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。

★ 授权要信任下属

“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢?

经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。

★授权是要将责任和权力一起交给下属

授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。

下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。

★进行反馈与控制

作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引

导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。

授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。

授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。

第二篇：企业管理者该提高哪些知识和能力

我国企业管理者应提高哪些方面的知识和能力 我国企业的发展经历了近百年的时间，尤其在改革开放后的２０年，我国企业管理模式也随之发生了很大的变化，许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的管理风格,而我觉得我国企业管理者还应提高以下方面的知识和能力：

1．决策能力

是管理者的最重要能力，管理者水平的高低，实质上就是其决策水平高低的反映。诺贝尔经济学奖得主、美国管理学家西蒙有句名言：“管理就是决策。”这既说明了决策在管理中的地位，也说明了作出决策的人——高中层管理者的最重要能力。正确的决策会使企业发展朝气逢勃，蒸蒸日上；反之，错误的决策会导致企业陷于被动甚至破产的窘境。正确的决策要求管理者能在科学预测基础上获得大量的信息，明确决策目标，尊重科学化、民主化决策原则，提出各种可行方案，按照决策标准，运用科学方法选择切实可行的决策方案，将其付诸实施，并且动态地对决策方案进行反馈控制。管理者要提高决策能力，必须注意：决策思想正确、决策程序科学、决策方法定量、决策标准恰当。

2．创新能力

从某种意义上讲，现代管理本质上是一种创新活动，在激烈的竞争环境中，哪个企业能不断推陈出新，哪个企业就能领导潮流，获得竞争优势，就能使企业保持活力。创新即开拓，创新即进取，创新要求管理者不断接受新信息，学习新知识，掌握新技术，常出新点子。创新的关键是管理者的创造性思维，既能从纵向上在继承前人经验的基础上得出新体会，还能从横向上探索别人未曾涉足的角度提出新见解，也能从逆向上敢于一反常规大胆否定过去的结论，作出解释。创新是一种很艰苦的工作，为此，管理者应具有坚定的意志，坚强的决心，顽强的毅力和扎实勤奋的努力，当然，创新中至关重要的当属勇气和魄力，所以，创新=魄力+智慧。

3．协调能力

现代企业处在一个复杂多变的环境之中，它必须和环境保持动态适应，同时，现代企业内部又是一个多层次、多方面、多部门、多工种相融汇的组织，为了实现企业整体目标，内部还须相互协调，协调即均衡，而均衡是事物发展的基本条件。作为管理者，义不容辞地处在协调的位置上。协调是一种“软”科学，管理者尤其高层管理者，他可能未必是某个专业的“硬”专家。换句话说，他甚至可能是“外行”，但他必须是“职业软专家”，是精通协调艺术的协调大师，他能够把环境中的各方面关系理顺，为企业谋得良好的发展氛围，他能够把内部各方面关系理顺，使企业各项工作井然有序，使各类人员心情舒畅，使企业具有极强的凝聚力。

4．统御能力

统御即统帅驾驭，高层管理者处在这个位置上，他要率领企业的千军万马参与竞争，就还须有杰出的统帅能力。《孙子兵法》上讲，为将者须具备“智、信、仁、勇、严”五种品德，智就是要头脑聪颖，判断力强；信就是言而有信，“军中无戏言”；仁就是对部下爱护、仁慈，“四海之内皆兄弟”；勇就是要勇敢，身先士卒，以身作则；严就是对己对人严格要求，有令必行，有禁必止。这些论述及至今日，对管理者提高统御能力亦有现实意义。现代管理者在汲取古圣教诲的同时，还应注意：一要拥有权力，这是统御的基础，没有权力，或没有实权，就无从谈起统御，但有了实权则要用好权力，既防止滥用权力，又要防止专断用权，要处理好集权与分权的关系；二要具有权威，权威来自权力本身、来自管理者本人，更来自属下的服从，所以，管理者准确理解自己权力的涵义，要端正自己的品行，在各方面给属下做出榜样，同时要和属下保持融洽的关系，使他们心悦诚服地接受统御。

5.规划与统整能力

管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费

6．用人能力

现代企业的竞争归根到底是一种“人才的竞争”，“得人才者得天下”，这就对管理者的用人能力提出了很迫切的要求。提高用人能力要有崭新的人才观念，即一要按德才兼备原则选人，有德无才不能用，有才缺德更不能用；二是用人所长，不求全责备，使人尽其才，才尽其用；三是搞五湖四海，不拉帮结派，要任人惟贤，不要任人惟亲；四要引入竞争机制，使企业各种职务，各个岗位都实行公开竞争，择优选用，做到能者上，庸者下；五要动态调整，建立合理的能级序列，使每个人的能量和相应的能级对应，能量增大者适时提拔到相应能级，使人的潜能得到最大发掘；六要进行人才组合，把不同专长、不同风格、不同性格的人才恰当地组合在一起，发挥人才的群体优势。

7．社交能力

现代管理者的工作是与人打交道的工作，他要处理各方面的关系，要和各种各样的人交往，因此，还须具有良好的社交能力。在这方面，管理者应该具有外交官的风度，仪表仪容要讲究，礼貌礼节要精通，待人接物要老练。要提高社交能力，一要懂得心理学，掌握人的心理活动规律，把握“需要——动机——行为”发展阶段，刺激需要、诱导动机、调动行为。二是懂得文化学，对不同环境、不同地区、不同文化的人，采取合适的交往方式。三要懂得礼仪学，熟练使用各种礼仪技巧，做到待人接物不卑不亢，落落大方，礼节得体.8．沟通能力

为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。其中沟通能力可以从下面几方面提高：

（1）．表达能力

一个善于表达的管理者能把群情鼓动起来。机智幽默、生动风趣的谈吐能使管理者的魅力大增。要提高语言表达能力，一要博学多才、博闻强记，能在恰当的时候说出最精彩的语言，这是一种硬功夫，必须勤学苦练，要有“语不惊人死不休”的精神；二要有幽默感，幽默能给人愉悦，特别是在比较紧张的情况下，幽默可使人摆脱窘境，缓和气氛；三是注意表达的语气、速度、音量、场合和韵律，使语言表达具有高度艺术性，让人感到不是在听说教，而是在欣赏艺术，让人感到“听君一席语，胜读十年书”。

（2）.幽默的能力

幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天备一篇幽默故事。幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响

(3).倾听的能力

很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：

1、让别人感觉你很谦虚；

2、你会了解更多的事情。每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。

（4）.控制情绪的能力

一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。

9．激励的能力

优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。

第三篇：浅论现代企业管理者的有效沟通

浅论现代企业管理者的有效沟通

摘要：对企业来说，企业管理工作能否达到满意的效果关键在于企业内部的沟通，作为管理者，掌握必要的沟通技巧能够为企业创造良好的工作氛围，有效的沟通能够使上下级之间迅速准确的了解必要的信息，激励企业所有工作人员同心协力为企业的经营目标努力。 关键词：有效沟通；沟通的作用；沟通的技巧

一、有效沟通的特征

（1）准确清晰。沟通是信息互通的过程，在这个过程中，信息的准确度和清晰度直接影响沟通的效果。所有的工作人员都希望接受准确又简单的指示，一旦信息传递失真或者信息过于琐碎，员工不能及时准确的从中了解工作任务和工作要求，那么这样的沟通也就成了无效沟通，也会因此影响到员工的工作效率。

（2）双向、多层面沟通。似乎大部分的企业管理者都会遇到这样的问题：每一次跟下属员工沟通都需要浪费一定的精力，不厌其烦的向下属发布命令，可结果仍是效率不高，这到底是为何？在这种情况下，往往是因为管理者忽略了下属对信息或工作任务的意见和反馈，这种单向的沟通模式不仅不利于企业上下级的沟通，也严重打击了员工的工作积极性。有效的沟通应该是双向的、多层面的，应该在企业内部提倡上下级之间、各部门之间互相沟通，让每个员工对企业的管理拥有发言权，这能够使员工感受到管理层对员工的重视，进而有利于上下级、同级之间的理解和交流，为企业的良好发展扫清了信息沟通的障碍。

（3）高效的沟通。沟通是处理管理过程中出现的各种矛盾的重要工具，如果沟通效率过低就无法及时合理的对内部矛盾进行处理。提高沟通的效率关键在于明确管理中的主要矛盾，也就是需要抓住沟通的方向和目标，对症下药才能避免沟通的盲目性和低效；提高沟通效率还可以通过开放式的沟通来实现，所谓开放式的沟通即是指没有固定模式的沟通，沟通既可以是从上到下的，也可以是从下到上的。随着网络时代的到来，管理过程运用网络手段的企业越来越多，管理层可以通过网络向所有员工发布企业的最新政策，还可以就企业管理中存在的问题同员工在网上进行交流，在网络高速运转的情节下就能提高沟通的效率，节省了需要沟通来解决问题需要的时间，沟通的作用也能得到淋漓尽致的发挥。沟通的作用

（1）沟通的目的决定了沟通的首要作用——信息的传递和管理过程中矛盾的解决。企业的经营过程需要多种多样的媒介和载体，而沟通正是信息传递和解决矛盾所需要的最主要的媒介之一。

（2）沟通能够让企业员工明确工作任务和目标。德鲁克给管理下过这样的定义：管理就是确定组织的宗旨与使命，并激励员工去实现它。这里可以看出要想完成企业的目标首先就是让员工了解企业的使命和目标，使员工对企业的宗旨的认识和管理者的认识相一致，这就需要有效的沟通来充当上下级之间信息互通的桥梁。

（3）激励员工间、部门间紧密合作。这一点从德鲁克给管理下的定义中不难看出，作为一个整体的企业组织，组织中各部门间、员工之间的融洽程度在很大程度上影响了整个企业的经营状况。怎样让部门间、员工之间相互交流紧密合作是企业管理层需要进行沟通管理的问题之一，解决这样的问题的一个有效的途径就是给所有的员工指定较明确的工作目标，把企业的总体目标层层分解，具体分配到每个员工，使员工的目标同本企业本部门的目标紧密相连，让员工意识到自己将要完成的工作对企业的整体目标来说是不可或缺的一部分，员工能够在这样的过程中体会到自己的价值，这样就能激励员工为实现自己的价值和企业的目标而相互合作努力工作。

（4）沟通可以增强企业的凝聚力。一个讲团结有凝聚力的团队才是有生命力的团队，作为企业，内部员工之间的凝聚力是其运转过程中不可或缺的重要资源。凝聚力强的公司能够让员工乐意为企业做出最大的贡献，也容易为企业吸引和留住优秀的人才。那么，增强企业的凝聚力应该从那几方面入手呢？第一，鼓励员工之间相互交流和沟通。员工之间在工作过程中由于意见相左或由领导者管理不当导致产生矛盾的情况时有发生，对待这样的问题最有效的方法就是鼓励员工主动的进行交流，抱着对事不对人的原则来沟通工作上的矛盾，这样就有利于员工之间的相互理解相互团结。第二，可以采取群策群力的决策模式。公司在决策时最大程度的听取员工的不同意见，鼓励员工畅所欲言，对企业的管理及发展上存在的问题，甚至管理者的缺点都可以提出建议，让员工切实感受到企业主人翁应有的责任和权利，激发员工爱厂如爱家的思想，进而增强企业的凝聚力。沟通的技巧

现代的企业管理者要使管理工作富有成效，激发员工的工作热情，离不开沟通这条途径。如何利用各种沟通方式和沟通技巧，尽可能的与员工进行细致的交流，已成为企业内部管理的一个重要课题。为使与员工的沟通达到最优的效果，管理者需要掌握一些沟通的技巧。

（1）明确沟通的重要性，正确对待沟通。

管理人员首先要充分认识到沟通的重要性，深刻体会沟通对管理活动的作用，不应该只注重领导者其他的职能，这样有利于管理者在解决矛盾时有更多的手段，使管理者在使用沟通解决问题时不会手足无措。

（2）沟通必须目的明确、思路清晰。

有效的沟通应该是有的放矢的，沟通最好是先征求对方的意见，使沟通的双方都清楚需要沟通的内容。在沟通的过程中尽量保持思路清晰，不向对方提供模棱两可的信息，并恰当的运用谈话方式和说话语气，力求措辞清晰、明确，还要注意些感情上的微小差别。比如安排工作时，就应该对该项工作的工作要求、工作内容进行详细的介绍，这样才能让员工真正了解这次沟通的意图。

（3）相互尊重、赢得信任。

沟通的效果不仅取决于沟通的内容，还受沟通双方的人际关系影响。尊重员工的管理者能够得到员工的信任，能够让员工说出自己的想法，一旦管理者得不到员工的信任那么双方的沟通就会大打折扣。因此，在沟通过程中管理者必须把员工放到与自己平等的位置上，设身处地的为员工着想，像尊重自己一样尊重员工，这不仅能够得到员工的尊重，还会激发出员工与管理者同甘共苦的热情，有利于双方有效沟通的实现。

（4）培养“听”的艺术。

沟通要讲究“听”的艺术，通过积极的倾听可以了解谈话者的真正意图，可以获取对方想要传递的信息。耐心的倾听能够激发对方的倾诉欲，有利于从对方的谈话中找出说服对方的关键，增加沟通的有效性。善于倾听的管理者要在谈话中表现出对对方的谈话内容感兴趣，要全神贯注而不能从事与谈话内容无关的活动，比如说看报、看时间、思想不集中等，这样容易让对方认为你对他的谈话内容不关心，从而打击了对方沟通的积极性；谈话时尽量不要打断对方，不要过快的做出判断，草率的给出结论，这不但能体现你对谈话者的尊重，也可以给对方留下稳重含蓄的印象，在提高对你的信任度的同时也提高了沟通的效率。

（5）学会从员工的不满开始沟通。

员工对企业的不满恰恰说明了员工开始关心企业的管理，同时也说明了企业内部已经存在着诸多的问题。

作为企业的管理者如何对待并处理员工的不满是企业内部管理的关键，正确的做法是乐于接受员工的抱怨，员工的抱怨和不满无非是一种发泄，发泄需要听众，而这些听众恰恰是员工最信任的人，乐于接受员工的抱怨就是乐于接受员工的信任，在员工信任管理者的前提下，双方的沟通也变的简单了。

（6）尊重下属的不同意见。

有很多管理者对敢于提出意见尤其是提出与自己相反意见的员工心存不满，这样就给下属一种领导者是独裁者，是小鸡肚肠的感觉，使下属不敢提出建议，久而久之就不再关心企业的问题。然而，要成为一个合格的管理者就必须摈弃这种思维模式，学会包容下属的意见，无论意见是否正确，管理者都应当鼓励员工的勇气和对企业的责任感。根据马斯洛的需要层次论，人们不但需要满足生理、安全上的需要，还需要自我价值的实现，管理者广开言路，倾听和接受员工的意见能够让员工感受到企业对自己贡献的认可，员工能从中找到满足感和自豪感，这样就有利于激发员工的积极性。所以，管理者在决策以前应该让员工充分讨论发表意见，取得尽可能多的员工的共识，进而减少实施时的阻力，提高工作效率。

（7）掌握说话的技巧。

德鲁克说：“一个基本的技能，就是以书面或口头的形式组织和表达思想，你的成功依赖于你通过口头或书面文字对别人的影响程度，这种将自己的思想表达清楚的能力可能是一个人应拥有的最重要的技能。”在大多数的沟通中，谈话是最主要的方式，与人沟通是不但要会听，还要会说，会表达自己的观点。作为一名管理者同下属讲话时不应该颐指气使，不能故意表达身份地位上的不平等;在同他人沟通时不宜以强加的语气来表达自己的观点，否则就会让对方产生反感，哪怕你的意见是正确的；谈话时要力求简练，用简单明了的语言来表达自己的思想，“要知道浪费别人的时间就是在谋财害命”；谈话时如果发现对方有不耐烦的表情，就应该适可而止或转换话题，以此来改善沟通的气氛，在谈话时切忌自己滔滔不绝而忽略了对方，应在传达自己的信息后适当的停顿，以征求别人的意见，这样就避免了对方有意见而又不愿插话的尴尬，这样对他人尊重的同时也体现了自己的素质；巧用恰当的眼神、手势等肢体语言对有效沟通的实现也相当重要。

（8）把握沟通的时机和场合。

沟通的效果不仅受到以上各种因素的影响，还受到沟通时的环境条件的制约，影响沟通的环境因素有很多，如约定俗成的沟通方式、沟通双方的关系、社会风气以及沟通时对方的心情等。沟通需要抓住最合适的时机，时机不成熟不能仓促行事，贻误时机就使沟通失去了意义;沟通时要考虑对方的心情、对方说话的态度、谈话的地点等，合理的利用这些能够让对方消除心里阻碍的场合进行沟通，如酒会、高尔夫球场、朋友聚会等，能够收到不错的效果。结论

管理的本质不在于知而在于行，所以企业管理目标的实现需要善于沟通和敢于去沟通的管理者。总之，在所有的企业管理过程中，沟通的重要性不言而喻，对每个管理者来说，熟练掌握了各种沟通技巧，就能够在同所有员工的交流中游刃有余，就能够有效的激励员工为企业努力的工作。

参考文献

［1］陈进.是论企业管理中的沟通艺术［J］.市场周刊，2004，（2）：16-20.

［2］刘为军，浅谈管理沟通的作用和途径［J］.江汉石油职工大学学报，2007，（10）：10-12.

［3］周三多，管理学［M］.北京：高等教育出版社，2003.

［4］彼得·德鲁克.卓有成效的管理者［M］.北京：机械工业出版社，2000.(免费论文网 www.xiexiebang.com)

第四篇：如何有效授权试题及答案

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单选题 正确

1.授权的重点是：

1.2.3.4.A 如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力

B 如何将权力进行分配，让上级拥有更多的权力

C 如何将权力进行集中，让下属拥有更多的权力

D 如何将权力进行集中，让上级拥有更多的权力

正确

2.管理者在授权关系中享有的权利不包括：

1.2.3.4.A 监督控制权

B 指挥权

C 了解权

D 验收权

正确

3.不属于身体素质的是：

1.2.3.A 个人的体力

B 心理承受能力

C 精力 4.D 特殊生理现象

正确

4.不能避免任人唯亲的做法是：

1.2.3.4.A 主动对任何人表示格外的亲密

B 不让无才干的亲属干预公司的决策

C 听取多方面信息，包括不利信息

D 对于下属的帮派关系格外警惕

正确

5.下面关于“模糊授权”的理解不正确的是：

1.2.3.4.A 任何事情、任何情况下都需要或者可以进行模糊授权

B 模糊授权主要是针对那些重大而复杂的创新性事务而使用的 C 要进行模糊授权的任务是真实存在的

D 授受双方对于要达到什么目标有一个大致的判断

正确

6.21世纪，管理者的角色转变成：

1.2.3.4.A 保姆型领导

B 教练型领导

C 司令型领导

D 员工型领导 正确

7.不是授权意义的体现的是：

1.2.3.4.A 可以使下属得到更多的发展机会

B 是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心

C 能提高下属的主观能动性

D 可以让下属的时间得到解放

正确

8.不能让员工接受授权不逃避责任的做法是：

1.2.3.4.A 帮助下属正确认识自己的能力，树立自信心

B 加强与下属的情感交流，获取下属的信任

C 为接受授权工作的下属解除后顾之忧

D 确定责任全部由领导承担

正确

9.授权者的权力是多方面的，其特点是：

1.2.3.4.A 每一项权力都没有明确的界限，不能超越界限使用权力

B 每一项权力都伴随着明确的界限，可以超越界限使用权力

C 每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力

D 每一项权力都没有明确的界限，可以超越界限使用权力

正确 10.下面对“文化素质”理解不正确的是：

1.2.3.4.A 学校教育程度，即学历

B 自我适应能力

C 社会化的融合程度

D 自我学习能力

正确

11.授权的方式不包括：

1.2.3.4.A 用钱之权

B 用人之权

C 用力之权

D 做事之权

正确

12.管理者在对员工实施激励之前，首先要对：

1.2.3.4.A 员工的职业规划有一些基本了解

B 员工的实际能力有一些基本了解

C 员工的生活状况及心理状态有一些基本了解

D 员工人际关系有一些基本了解

正确

13.授权事项中，最重要的内容是：

1.2.3.4.A 下属拥有支配授权工作的充分权力

B 管理者拥有的参与程度的大小

C 执行什么任务、希望实现什么样的成果或达到什么目标

D 管理者是否彻底地放弃了干预和控制的权力

正确

14.激励的根本是：

1.2.3.4.A 管理者采取积极的姿态，能够让受权者感受到自己工作的价值及受到的尊重

B 管理者采取积极的姿态，能够让受权者感受到管理者的要求和期望

C 管理者采取消极的姿态，能够让受权者感受到管理者的压力

D 管理者采取消极的姿态，能够让受权者感受到管理者的要求和期望

正确

15.预期成果的特点不包括：

1.2.3.4.A 具有合理性

B 是可实现的

C 由单方面因素得出的 D 应考虑突变事件影响

第五篇：有效工作授权

有效工作授权

李铁华著

时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和员工培育的技巧。

一、授权的基本概述、原则和方法

如何帮助领导者摆脱忙碌的怪圈、提高工作效能，同时培养和激励下属积极、主动、创造性地工作，满足自我成长的需要？20世纪50至60年代，一位美国人基于大公司面临的等级制度弊端和管理效率低下问题，提出了“授权”这一现代企业管理思想。通过半个世纪的不断管理实践，“授权管理”已经融入现代企业管理的重要内容，并逐步成为优秀管理者努力追求的理想之一。

1.所谓授权，就是领导者将自己职权范围内的一部分职权和责任授让于自己的直接下属，并加以督促、控制、协调、激励，使下属在明确的职权范围内，在一定的监督下，拥有一定的工作自主权，从而充分发挥自己的积极性、主动性和创造性。

现实中，任何能干的领导者管理幅度和管理层级都是有限的，如果超过一定的度，必会造成自顾不暇、效率低下，并最终导致整个管理系统的紊乱和失衡。只有授权管理，才能使领导者摆脱烦琐事务的束缚，集中精力抓大局和战略。

2.授权在领导实践中的意义主要表现在：

（1）有效授权有利于领导者集中精力考虑战略规划、全局性、开拓性的重大问题，能更有效地完成决策、指挥、协调和监督等领导者最基本的职能。

（2）有效授权有利于激发下属的积极性和创造性，增强下属的荣誉感和工作满意度，激发下属的工作热情，提高工作效率。

（3）有效授权有利于以提高下属的责任意识，使团队的工作气氛和谐融洽。

（4）有效授权有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足，提高团队整体工作效能。

（5）有效授权有利于培养和历练下属。为下属创造和提供更多的在实践中锻炼和展示自己才华的机会，使他们增长才干，尽快地成长起来。

由此，我们可以得出这样的结论：授权是企业管理的一个重要环节，是主管以上管理者必须掌握的必要管理技巧。

3.授权的基本原则

（1）SMART原则。授权要目标明确，是指授权的任务内容、期望成果、验收标准、完成期限和所需要的资源等，体现SMART原则，即必须是具体的、可衡量的、有挑战性的、与现实和工作有相关性的，以及有明确的截止期限；这样可以复杂的问题清晰化和简单化，让下属明确责任，认真履行。

（2）权责同授原则。授权时，必须向下属交待清楚与职权相对应的责任，保证下属获得的职权与责任相一致，即有多大的职权就应担负多大的风险责任，做到权责统一。

（3）职能授权原则。领导者要力求将职权和责任授予最合适的人来承担。授权之前，要对下属进行认真的考察，要选择有知识、有才能、守纪律的人授予职权。

（4）互相信任原则。信任是授权的前提。互相信任则是授权管理的重要润滑剂。领导者是在认为下属可以胜任之后才把职权授予下属的，所以，职权一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立地完成任务，而不是处处掣肘，事事苛求，时时责备。但是信任又不等于放任，授权后还必须对下属的工作实行必要的监督和控制，如发现问题，应及时纠正；

对严重偏离目标、不胜任或滥用权力的下属，要及时调整或更换。

4．授权的基本方法

（1）制约授权。制约授权也称“为复合授权”，是指领导者将某项极为重要或繁重的任务职权分解以后，授给两个或多个下属，使下属之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。主要适用于对于刚进公司缺乏工作经验的新员工。交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。这时领导者是指导者的身份，只需对下属进行详加指教即可。

（2）弹性授权。弹性授权也称“动态授权”，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。当下属有了一定工作经验，但技能还比较欠缺时，就可以采取弹性授权，不定时地交给他们一些具有挑战性的工作，同时给予他们相当的工作支持。领导者所扮演的是教练角色，把下属扶上马，言传身教，让下属尽快成长起来。

（3）充分授权。充分授权也称为“一般授权”，通常是给予核心员工、重点培养对象的一种授权，允许他们自己进行决策，并能进行创造性地工作。充分授权又可分为柔性授权和模糊授权。柔性授权是仅对工作安排给出一个大纲或轮廓，下属可随机应变，灵活而有创造性地处理工作。模糊授权是只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让下属自己去选择完成任务的途径。

（4）不充分授权。不充分授权也称“特定授权”，是指领导者对于下属的工作范围、内容、目标和完成的途径等都有非常详细的规定，下属必须严格执行。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，可以先要求下属深入调研，提出解决问题的全部可行性方案，或提出一整套完整的行动计划，提交领导者审核修改后，将执行中的部分职权授予下属。

（5）逐渐授权。当领导者对下属还不完全了解或者没有十足把握的时候，可以考虑从易到难、逐步授权的方法，先进行简单地、小部分地授权。经过一段时间的考察和评估后，逐步过渡到复杂的、完整的工作授权，是一种稳妥的授权管理方法。

二、授权的基本内容和基本程序

1.授权方式

授权的方式一般可分为：

（1）经济之权：具有预算内账目、预算外账目的哪些权力，可用金额大小，正式、非正式授予形式；用人之权：决定某时刻增加员工人数权力，选用任用特定人员的权力；

（2）处事之权：依据部属能力、工作性质等因素予以授权，使下属自动履行工作任务，不必事事请示。

2．可授权与不可授权的工作：

可以授权的工作，主要有以下几种：

（1）常规工作和活动；（2）用技术能力去解决的问题；（3）某些特定领域内的决定；

（4）具体管某一项目；（5）准备报告；（6）以代表身份出席会议等。

不可以授权的工作，一般包括以下几种：

（1）计划：计划是目标实现的具体步骤，非常重要，不能授权；（2）人事问题：所有敏感的问题都不能授权，例如绩效考核、纪律检查、惩罚、发放津贴、奖金等；（3）内部纠纷：处理部门内部冲突，如保持团队的士气，处理内部纠纷等；（4）培养下属：培养下属有时需要面对面的交流、学习，还有一些重要的技能指导也不能授权；（5）任务的最终职责：任务的最终职责是由主管承担的，不能授权；（6）没有合适的下属能够承担的工作。

2.授权的基本程序

授权的程序可以分为四个步骤：

（1）确定任务。确定任务，就是让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这

么做。具体体现在：清楚地告诉授权者任务的内容、结构、程序；告知受权者为什么要完成这项任务；让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位；事先明确预期成果；并要清晰授权的风险，明确授权要达到的目的，明确授受双方的权责关系，明确授权工作的资源分配方式等。

（2）制订计划。制定计划即授权的目标、标准与成果评估方法。首先要制定目标与成果，是对受权者工作的整体性规定。目标一旦确定之后，不单是对受权者的约束，更应是对受权者的激励。其次要预先确立成果评价途径与原则。再则要制定工作计划，以便授受双方能达成一致。最后还要预先制定监督控制的程序。

（3）选贤任能。选贤任能是为了选择合适的人才。选贤任能，给予适合的授权，从其目标而言，不外乎两点：一是寻找合适的人选去完成特定的工作，二是通过授权工作，培养企业后备人才。通过选贤任能，把每个人安排到合适的岗位上去，最大限度地激发每个人的工作热情和创造力，让每个人的力量全部贡献出来，这也是管理的根本内涵。选贤任能关键在于建立选拔人才的标准，标准既要能反映出个人的综合素质，又要能体现工作岗位的特殊要求，还要遵循一定的程序，并将之模式化和程序化，才能保证标准被执行，体现对人才的尊重。标准要合理并能全面反映个人能力，要能反映个人的行为习惯和工作作风，通过标准考察被选人才的思维方式等。

（4）落实分工。落实分工，是将工作任务和相应的资源、权力分配给被授权者。相关的工作细节为：陈述背景（说明任务的背景、重要性及选择他的原因）→详述任务（详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺，类似人力资源里的岗位描述）→商定进度(商讨工作方法、制定工作进度、时限要求以及汇报和检讨的形式)→支持指导(对没有经验或者缺乏信心的下属加以培训、指导，提供必要的训练机会)→通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推进工作→报告进度（按时如实报告授权的执行情况和最终的结果，已经所遇困境和难题等）。

（5）跟进完成。这是授权程序中的一项重要工作，领导可以视下属的成熟程度和授权程度，与下属保持一定的联络，检查进度，商讨应变措施。有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上，不能暗中搞地下工作。要积极客观地处理问题，而不只是追究责任。下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代庖，打击士气。所谓疑人不用，用人不疑。应该充分信任下属，但适度的监督必不可少，必要的时候要提供协助。下属任务完成得好，要真诚地表扬其成绩，及时激励，给予下属一定的奖励。如果任务没有很好地完成，也应该根据实际情况使其承担一部分责任。

此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。

三、授权的基本技巧

1.正确理解“授权”

学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权是什么，不是什么。授权不是不参与，不是全部让下属来参与；不是弃权、放弃权力；不是授责，把责任一并交给下属，自己不负责；不是代理业务，临时代理一项职务；不是助理、秘书；也不是简单的分工。授权更多的是委派的含义。

2.要敢于直面授权中容易出现的问题

经常容易出现的问题主要表现在：

（1）简单放权，一放就乱，然后一统就死。严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门控制、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。

（2）若直接控制，就会变得太死板、效率不高。直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。结果就会导致上有政策、下

有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。

3.要避免在授权过程中的认识误区

（1）切忌任人唯亲。授权不但是一种管理方式，也是一种激励手段，授权过程中的任人唯亲对管理者来说，是十分有害的。任人唯亲的最终结果是管理者的权力被架空。要避免陷入任人唯亲的误区，管理者可以采用多种方式：不主动对任何人表示格外的亲密；不让无才干的亲属干预公司的决策；听取多方面信息，包括不利信息；对于下属的帮派关系格外警惕；主动接近那些有才能但性情内向的实干者；不以言词评价人，只以工作成绩评判人；要乐于听取他人反对自己的意见。

（2）避免唯才是用。用人过程中，考虑个人的才能是无可厚非的，错的是只考虑个人能力，而把其他因素都抛之脑后了。要做到重能力但不应轻人品；重能力但不能忽视代价；不能因重人才而使组织结构被破坏。

（3）切忌学历至上。一般而言，学历反映了一个人受教育的程度及相应的学识水平。但是，如果一味看学历，不重能力，便走向了事物的极端。在现代信息时代，经历和能力往往比学历更为重要。学历尽管也是衡量人才的标准之一，但不能一切都以学历为准，而且对于学历的要求也应适度，并不是越高越好。

（4）克服追求完美人才。管理者如果能全面考察人的综合素质，不偏重于某一个方面，应该说是选人用人的一个进步。

但往往很多管理者容易具有这样的倾向。在选人时，要求所选的人才拥有卓越的才能、崇高的理想、高尚的品德、优美的外形、高雅的风范，容不得一点缺点存在。且不说这样的人找不到，即使能找到，他也不会是个甘居人下之人。选拔人才需要理性的眼光和客观的态度，既要全面观察，又不能偏于一端，不能过分苛求，用绝大部分人都达不到的标准去衡量人才。