销售人员过程管理

第一篇：销售人员过程管理

销售人员过程管理

A、周工作计划

销售人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，制订每周拜访计划，包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间；计划拜访的内容和目的（开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他），这些都应在“周拜访计划表”上仔细填写。这张表须由主管或负责人审阅后批复核签。

B、日工作报

销售员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在“日拜访表”上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过“客户拜访计划表”，知道销售员每天要做什么；通过“每日销售报告表”，知道销售员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。

C、周市场简报

每周进行，销售员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。

D、周进度控制

各区域市场的业务经理（主管）为了让公司掌握销售动态，每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也就是中层主管的周进度控制。销售人员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为销售员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。

E、销售会议

销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段，主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议；也有一些专题会议。由于业务主管需随时掌握最新市场信息和销售中的问题，所以晨会要非常重视。晨会主要在区域市场进行，由区域主管和经理参加，如果公司中高层在区域市场巡视，最好参加晨会。在了解了各个销售员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。

晨会不要搞成一言堂；也不要大家说完问题就散了，要分析问题，找到解决的办法。如果当场不能解决，要记录下来，向上级汇报，并将结果在下次会议时进行通报。如果只是谈了问题或者解决不了就算了，这样以后的晨会销售人员就不会去发现问题、分析问题，也不去会提问题，因为反正是解决不了的，还提干什么？！

周会主要进行一周工作总结，阶段性销售目标的达成，问题和问题解决办法，以及进行例行和专题的培训，业务人员经验交流等。

月度会议，将区域内所有办事处人员集中在一起进行，地点可以轮流，邀请中层人员参与。如这个月销售较好的办事处，在该地组织一个月度的会议，分为业务探讨、总结、下阶段思路，现场的市场观摩等等。

以上几个方面的要求请好好参考！！

第二篇：销售人员招聘过程诠释

编者按：越来越多的企业已经确立了销售部门的核心地位，加强并稳定销售队伍，是许多企业保证竞争力的选择。但一份近10年国内销售型企业人员管理咨询统计资料表明：销售人员的年流失率在30%-80%，同时，平均每流失一个销售人员，企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上(其中最大损失是该员工的不良情绪对团队和客户产生的影响)。另有一组数据表明,以100名销售人员为例，业绩排在30位的优秀销售人员完成的业绩占销售总量的60%以上。

是什么造成了销售人员业绩的巨大差异？企业怎样才能发现隐藏在销售人员内心的“特质”，招聘到有用的人才？又怎样来留住那前30位的销售员？希望本期策划能为帮你回答这些问题。

标准建立：招怎样的销售人员？

大多企业招聘销售人员的要求大致如下：有一定的工作经验，大专以上文凭，积极主动，吃苦耐劳，良好的形象和表达能力，有一定的社会关系。但是，据权威机构追踪调查发现，与销售业绩相关性最小的因素恰恰是：文化程度、工作经验。

销售领域不存在通用型销售人才，即使在同一个企业内部，商场销售和批发经销网络以及大客户销售所要求的人员特质也是不一样的，新产品推广和老产品维护的销售人员风格差异也很大。如保险代理人需要有强烈的说服欲和“屡败屡战”的勇气；而麦当劳的服务生应该懂得欣赏别人对他服务所回报的赞美，并以此更努力地工作；一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。

因此，企业在招聘销售人员时，如果仅仅只是凭感觉，而不是根据企业特定的需求设定销售特质的话，招来的人员往往不能给企业的销售带来大的起色。因此，招聘专员可以用一些计量的方法，挖掘出企业现有的表现特别出色的优秀销售人员身上的共同特点，并以此为标准，建立起一套真正适合本企业的招聘测评系统：

1、建立40个以上的优秀销售人员有效样本。企业内部若缺乏40位优秀销售人员样本，可以借鉴同行业的样本信息；

2、由优秀、中等、差等样本销售人员填写笔试和标准化面试表格；

3、样本测评资料结果，量化进入minitab统计分析软件；

4、通过销售业绩和多项测试数据之间进行多元回归分析，找出优秀销售人员共同拥有最大的前五个相关因素；

5、建立有效销售招聘测试能力评估数据模型，并进行有效性验证。

自信：最高的是保险业；最低的快餐业。理解力：最高的是金融业 影响力：最高的是保险业 取悦：最高的是品牌食品 恒定性：最高的是快餐业 员工的招聘规划及面谈技巧 ■ 罗利亚

企业的招聘人员首先会有一个选人的原则或是标准的确定；第二个就涉及到了具体的职位分析：在一个大的选人标准或原则确定以后，针对每一个职位，我们要做的是职位说明书，因为职位说明书要解决四个要点：工作职责、任职资格、岗位价值、层级关系。有了这个职位说明书，不管谁去招聘，选择的人员都会基本相同，这里有一个标准化的问题。

一、人员的招聘规划：

1.人数：人员需求的数量，一个企业经营战略计划的实施势必要有人力资源的支持，所以，这是一个重点，还有就是内部职位晋升计划，也会有一部分人员的补充，再有就是人员流动（辞职、辞退等）因素，而造成人员缺少，总之，人员招聘规划必须与各个方面结合起来考虑。

2.职能标准。

3.预算：招聘人员所需的预算，即成本控制。

4.诉求优势：是指招聘渠道，招聘渠道各种各样，这里主要讲了一个行销招聘理念，就是说招聘人员要有“行销”的理念，为了达成这个目的，你可以用任何方法，有点“不择手段”的意思，当然更多的是你的一种职业眼光。另外招聘广告要遵循四个原则： 1.attention：注意（会不会引起别人注意、醒目？）2.interest：兴趣（注意了会不会有兴趣？）

3.desire：渴望（兴趣之后会不会产生加入愿望？）4.action：行动（会不会采取具体行动？）

二、面谈技巧： 总的一个原则是：“通过考量这个人以往的行为，来推测或预测他以后的行为结果”。首先，我们在所要求的职能中选择必须具备的或重点要求的职能设计问题，通过提问让对方回答，考量其行为，以判断对方是否适合该岗位，提问可以包括三个方面的内容： 1.他能做什么？ 2.他愿意做什么？ 3.他曾做过什么？

在一般情况下，我们要求面谈把重点问题放在开头，而不是在后面，因为这样可以不浪费时间，一旦前三个问题回答不对你要求，你基本上可以淘汰他了。而且对应聘同一岗位的人员，你的提问应该是相同的，否则你也会无法判断谁好谁坏。其次，提问一定要是开放式的，而不是封闭式的。

封闭式的提问只要用“是”或“不是”就可以回答，而开放式回答是绝对不可以这么简单就应付过去，所以，要得到更多信息，我们必须要设计开放式的问题。开放式问题可以分三种：

1.理论性问题：你将如何对付难缠的雇员？ 2.向导性问题：你善于化解矛盾吗？

3.行为性问题：告诉我，作为监管人员你曾经如何对付难缠的雇员？

前二种的回答是比较虚的，回答者会投其所好，而造成你无法判断其行为，所以，我们要尽量少提这类问题。

另外，提问的回答要有一个标准，这样你才能考量出谁是其中较为优秀的或是符合你要求的人。

再次，在面谈中可以善用沉默和让对方复述这两个工具，其实这两个的功能是差不多的，目的就是要让对方多讲述一些信息（或是在复述中你会发现是不是有自相矛盾的地方），以便你了解更多的资讯作判断。

最后，对履历的审查，目前社会上有“三假”：假文凭、假资历、假履历，所以，要特别重点关注以下几个问题：

1.离职原因：必须深入了解原因，以便防止出现再次跳槽。可以问：哪些因素使你产生离职意向？你如何提出离职申请的？你当时提出的离职理由是什么？你觉得你想应聘的这个职位与以前的职位有什么最大不同？

2.要注意工作时间上的连续性：不可以有空缺和间断，否则很有可能是造假。

3.要关注他求职过的单位及岗位、职位，有可能的话我们应该求证对方单位，当然这在目前还不太现实，但这是以后我们要注意的重点。附1：销售人才招聘与甄选诊测

1、运用柏拉图分析法找到影响业绩结果的关键因素：（回归分析模型）业绩影响力（100%）=招聘选拔（25%）+业绩目标+薪资标准+奖金制度+培训制度+考评制度 我们要的最大的苹果是哪一个？业绩影响力→人的因素→招聘。

提取某公司销售人员业绩完成指标数，并按优秀、合格、不合格分成三组。（招聘职责：防止后1/3招进公司）

2、销售人才统计数据甄选模型建立原则与流程 原则：先人后事、先内后外、先旧后新 流程：22级台阶。目的：按照模型筛选决定本公司销售人员招聘标准的五种基本元素：自信、理解力、影响力、取悦、恒定性。

3、几种错误的认识概念

领导喜欢的； 业绩量最高的； 客户喜欢的； 业绩成长快；

4、销售招聘的心理测评

（1）使用心理测试问卷的n注意事项： a、必须由专业人员进行施测和解释； b、区别兴趣和能力； c、防止伪造结果；

d、测试问卷的标准化和常模； e、测试题目的难度； f、测试题目的区分度； g、了解题目的信度； h、评估题目的效度 录用标准

（1）销售招聘比较好用的两种测评工具： a.16pf——卡特尔16个性因素 b.mbti——主要用于了解受测者的个人特点，潜在特质、待人处事风格、职业适应性以及发展前景等，从而提供合理的工作及人际决策建议。（测试结果为esfj类型，适合做销售员）（2）行业所需要特殊能力测试：

a、商业能力测试； b、社交能力测试； c、逻辑能力测试； d、倾听能力测试； e、表达能力测试； f、外围观察记录；

（3）销售人员筛选方法和今后业绩的相关性： 测试：0.53 申请书：0.18 面试：0.31 学校成绩：0.11 过去的经验：0.08 附2：x集团公司营销总监笔试题（摘选）

一、“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： a “双鸟在林不如一鸟在手”； b “带马到河边容易，逼马饮水难”； c “唯勇者早逝”，“直木先砍”； d “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； e “老家伙比小家伙怕死”。

第三篇：销售过程的管理

销售过程的管理

一个好的销售结果，必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来，不外乎三个管理工具，二个管理方法，现分别予以阐述。

一、一个表格。即销售日报表，这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格。这个表格显示了如下管理内容：

1、体现了销售人员工作的区域，具体日报人、填写日期，以及天气状况。通过天气填写，可以避免销售人员借此不出勤、推脱工作责任等现象。

2、序号。序号的填写，能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量，可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。

3、访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了，如果在表格最后一栏“其他记录”，加上拜访客户的电话号码，更便于检查销售人员工作内容是否属实。

4、访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行A、B、C分类，不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间，有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段，从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么?

5、访问目的。分为订货、收款、开发、服务，说明(比如新产品、新政策等)，由此可以看出销售人员每天的工作重点，进而有助于主管纠偏。

6、商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效，从而可以看出一个销售人员的工作技能，进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等，以提高工作效率和效益。

7、客户类别。包括开发、新增、原有三种，可以看出一个销售人员客户结构是否合理，销售增长是否有保障等。

8、预定再访时间。是根据与客户访谈结果，与目标客户进行二次沟通的具体时间安排，根据四次拜访法则，即80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的，从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。

9、其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。

二、一个电话。作为销售主管，要想做好销售过程管理，促使团队业绩保质保量完成，除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外，还要坚持每天给下属一个电话，通过这个举措，可以达到如下目的：

1、威慑偷懒者。通过询问销售人员一天工作状况，尤其是重点工作表述，间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中，通过询问一些关键事项，比如，拜访客户的名字，具体访问的时间段，具体参与人员等，可以发现销售人员是否按照要求进行了工作，是否在撒谎等，从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。

2、树立正反榜样。每天的电话，作为销售主管，都别忘了一件事情，一定要在电话里，把区域的大致销售情况，尤其是做得最好的，以及最差的，告知团队所有人员，尤其是做得不太理想的销售人员，从而起到激励先进，鞭策后进，最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。

打电话需要注意

1、电话不要较有规律。虽然每天一个电话，这是一个应该保持的习惯，但具体一天当中什么时候打，建议不要有规律，可以早上打，检查销售人员的工作是否有计划，可以中午打，检查销售人员是否在岗，可以下班打，看他是否按计划行事，以及效果如何，可以晚上打(当然，不要太晚，建议10点前)，看当天销售人员工作绩效以及是否有不达目的决不罢休的意志力，从而也便于发现典型。通过这种规律中无规律的电话，让销售人员感觉背后有一双无形的眼睛，从而“不用扬鞭自奋蹄”。

2、要不打无准备之仗。也就是销售主管要根据自己掌握的销售人员的销售状况、工作状态，每次打电话前，要准备好询问什么内容，有哪些注意事项，需要哪些敲山震虎的技巧，尤其要重点关注平时喜欢爱耍小聪明、偷懒等的销售人员。如果主管手中掌握一些销售数据等，以及通过客户了解销售人员的行踪，会更有说服力，从而让销售人员口服心服。当然，电话当中，要以正面激励为主，即多表扬，少批评，倡导一种积极向上而和谐的团队文化氛围。

三、一个短信。这个短信内容很简单，就是把每天的销售业绩以及累计销售业绩龙虎排行榜以信息的形式发送到团队的每一个成员那里，从而让他们看到每天以及累计自己的排名状况，从而让后进者“知耻而后勇”，起到“激将法”的作用，让先进者，继续保持领先状态，掀起一股人人赶超先进的热潮。通过掌握每天的销售业绩及销售进度，销售主管对工作安排可以游刃有余;而通过销售业绩累计排名，昭告天下，能够起到潜移默化的激励、鞭策作用。

发短信有两个关键点：

1、要保持与总部销售内勤的联系。以便让每天的销售状况能够及时反馈给销售主管，以便自己进行排名编发。

2、短信可以选择在早晚两个时段发。即销售人员不工作时，可以让他们更好地反思自己的工作状态及其绩效，从而决定是否要调整工作计划，进而迎头赶上，或者创造更好的销售业绩。

除了以上三个销售过程管理的工具外，作为销售主管还要运用两个管理手段：

走动管理。麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑，后来发现，一些管理人员在办公室做管理，而很难快速、便捷地解决问题，后来，麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉，让喜欢待在办公室里的管理人员，没有了舒服的靠背，从而主动到现场去做管理了，结果，快速扭转了局面，提升了业绩。

其实，销售主管要想更好地去做销售过程管理，走动式管理必不可少。娃哈哈集团为何作为一家民营企业而多年保持增长而不衰，归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑，他熟悉市场，熟悉客户，熟悉销售人员，所以，减少了娃哈哈决策失误的几率。因此，销售主管要想正确决策，取信于下属，就必须要走动管理，不局限于“办公室管理”、“电话管理”，从而掌握一线市场情况，取得更有效的管理效果。

现场管理。走动管理的目的，其实是现场管理。现场管理对于下属及客户，更有吸引力。不论是销售人员，还是客户，都喜欢能够现场解决问题的主管，而从不喜欢在办公室、在电话里指手画脚瞎指挥的领导。销售主管要想树立自己的威信，更好地帮扶下属与客户，就必须走到现场去。

1、在现场解决市场问题。很多问题是需要主管到现场去调查、去取证、去喝彩、去助威的，比如，窜货、乱价等问题，就不能轻易听信一方说辞，就必须要到现场去调查，去摸排，从而追根溯源，合理地予以处理。

2、在现场培训销售人员。销售主管可以通过现场管理方式，发现销售人员工作中存在的问题，尤其是技能方面存在的不足，从而可以现场手把手地教，并即时演练，更便于销售主管及时地予以纠偏，从而找到目标达成的根本解决途径或者方法、技巧。

总之，销售过程管理要想达到预期效果，需要“思路+方法+工具”，思路，即销售策略与方案能够确保正确，这是方向问题;方法是“术”，过程管理的手段是否适应市场，适合团队成员，并能否有效地坚持下去;工具是“器”，就是辅助手段，是否有用，是否流于形式。同时，还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此，销售过程管理才更有效，才能更好地为目标达成推波助澜，更好地完成销售任务。

第四篇：销售过程的2Q管理

销售过程的2Q管理

消受进程的两个枢纽身分：数量（quantity）与质量（quality），目标是希看零乱的消受也无经管变得简略起来，希看由结果导向的消受经管转向进程导向经管。而把握住这两个要素，就能使得消受的结果成为天然。厥后，本文获得了浩瀚消受经管者的积极回响反应。个中也有部门同仁泄漏表现，2Q提得好，然则在落实上还存在着疑心和疑问。切实，经管的枢纽就在于落实，若是只是提概念性的器械，不仅不会使经管变得简略有用，反而加倍零乱化。那么，2Q若何做得更实更有用，笔者在近两年的企业咨询案例以及与许多消受经管者关于该话题的应用商量中，获得些许新知，愿与人人分享。

重申一下，无论是消受经管者照样消受人员，我们的方针是经由过程2Q的有用经管使得月底的事迹天然实现。不需要再只为“结果”愁而耗力。因为进程决意结果，进程才应是我们的发力之处。那么，所谓2Q：数量与质量，就成了进程经管的两个焦点身分，数量（quantity）就是确保天天迎接或接见客户的数量请求；质量（quality）就是担保数量标有用性和推动性。今天我们所交换的内容就是将数量与质量进行分化细谈，以使得在应用中更易落实和推动。

先来谈谈数量（quantity），就是无论质量有多“高”都要对峙的数量尺度，否则寻找“高质客户”不是成功的轨则，也许会成为“低尺度”工作的饰辞，甚至是失踪败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注，难以下沉，久之滋生烦躁；或是“一‘叶’障目”，只是盯住些许“高质客户”，而忘乎“数量”请求，一旦少数“高质客户”泛起“意外”，结果是可想而知，而这种“意外”在消受工作中其实算是常事，当然“‘视野’越窄”也就越随意马虎出“意外”；也或者“乐极而生悲”，因为客户给了个承诺、收到一个客户的款项等等，得了些小成就就高兴的住手工作而失踪往完成全部设计的机会。这些都不是职业消受部队该泛起的。

数量（quantity）的经管，具体来讲包含两个量，一是开源量（或叫开辟量），二是跟进量（或叫进程量）。这两个数据需要我们在天天或每个消受阶段给予关注和追踪。

所谓“开源量”（开辟量）就是天天或每阶段必需担保的迎接或接见的客户数量。关注它的意义在于，一是消受源的保障，即新准客户或经营客户的起原担保，使得消受力久持远；其次是可以实现消受的平均轨则，让我们当下就能发明更为高质的准客户资本，选择面广、备用客户资本更多些。多些资本，我们的空间就更大些。所以，我们的工作必需担保这一数据的充盈和延续性，既成现在又达未来。天天或每阶段必需对这个数据进行记载和追踪。有了这个开源的意识，许多消受伙伴还会应用起像信函、广告、多发些咭片，多列入些聚会沙龙等等诸多体式格局往尽量扩大消受客源。有了这个开源的意识，我们的消受人员在消受中会显得自在而自负。

所谓“跟进量”（或叫进程量），就是在上一个数据的根蒂根底上天天或每阶段的推动工作的搜检和掌握。在前开辟的客户数据中，掌握今朝有若干客户“进阶”了，清晰地知道我们现在有若干在培养栽种提升经营的客户。这里可凭证自己行业的消受流程阶段给予命名经管，好比可以以提交计划为命名，清点好手上今朝有若干已提交计划客户；或者更前些，以填写客户需求表（或挂号或下单）为命名，清点好手上今朝有若干可以跟踪经营的客户；也可以就以促成阶段为命名，清点好手上今朝有若干可以促成的客户。跟进量是一个偏向性的和进度的指导和经管。同时，经由过程与“开源量”比例声名，也是一个对市场或者团队才能测评和把握的有力数据。

那么两个量化数据的关系是什么呢？若是一向关注前面的开源量，就会使得消受行动勾留在面上，平日人人看到的工作量很大，消受人员很敬业很辛苦，却没有结果那就是“跟进量”关注不足。这个事理很浅近，职业的消受经管人都邑用到“消受漏斗图”，对消受进程

进行管控，然则在许多公司消受部用的是“消受漏斗图”，仔细看看却是个“消受葫芦图”。什么叫“消受葫芦图”？就是像葫芦一样，中央有个细颈，如同消受进程的微弱环节，它尽管客户开辟量或者迎接量照样对照大的，然则因为没有关注和扩大“跟进量”，也许产物机能好、市场好，也许消受促成手艺照样不错的，惋惜都被“细颈”卡住，意向客户无法达到下一步。这个环节不解决可要命，投进了大批的人力物力和时刻，都被卡在这里了，而不能产生成绩。仔细研究一下你的消受这两个数据，看看是否能形成真正的“消受漏斗图”。

所以，无论是哪一天或在某个阶段，在你的“帐簿”上，都要清晰地记录这两个数据，开源量（或叫开辟量）和跟进量（或叫进程量），并赓续地关注他们的转变，并进行调适。当然若是再加上终局性的数据，那就是三个数据，它们就组成了一个完整的消受数据组。不外在终局性数据之前，我们应当来谈论消受进程经管的另一个要素了，那就是质量（quality）。质量（quality）的经管，细分一下也同样包含着两个质，一是我们的质，一个是客户的质，这两个质都需要我们往关注，切弗成片面关注哪一方。否则就很难获得提升或解决消受进程的问题。

所谓“我们的质”就是我们自己消受人员的消受技术手段、专业性职业化的水一致，好比我们给客户的印象、我们的谈话技术手段、我们的指导手艺、我们的同理心应用。同样一个客户，分歧的企业和分歧的消受人员，会泛起两个截然分歧的排场，前一个是“我们这里尽对没有这个需要，你可以离开了”，而随后又会泛起的排场是“你来得正好，我们需要谈藤铮而我们听到反应对照多的是“那个客户太没本质了！”“那个客户基础底细就没有需求！”；却少少闻声消受人员说“我觉得他是有需求的，我自己还需要再提升！”“我得换个策略，把它的需求经营出来！”。这个中重要的原因就是我们很少关注“我们的质”。所以我们需要赓续提升我们的品德和技术手段以及行销策略，以获得更广的资本和平台，顺应更快速和更新的客户；需要拟定自我演习和培养设计，多给自己些空间，事实结果有“老兵老油条”的潜划定例矩和“独一不变就是变”的客不雅观纪律存在，所以我们不得不学会关注“我们的质”。所谓“客户的质”当然也就是要关注客户方的质量了。其实不用避忌，当一提到客户的质，多半消受人员都邑想到“对照有需求的客户”“可以成交的客户”，觉得这些才是“有质量的客户”！事实上也没有错，有需求才应当是客户，然则我们只关注了片面的一点，那就是“显性需求”，而需求还包含着“隐性需求”。所以我们关注的“有质客户”应是定位的问题，就是会存在需求的（包含隐性和显性）客户。那么，这里的定位包含两个内容，一是企业自己产物（干事）的客户定位，必需清晰地让消受伙伴懂得，那才是他们所要的客户，不要随便越出局限或无理抉剔。市场上的“显性需求”客户比例不跨越10%，还有90%的需求客户是“隐性”的，我们可不能“只盯几木而摒弃整片森林”。否则就会感触感染市场很小客户很少，因为多半的客户照样靠我们经营出来的，这才是真正的消受工作。那么那10%的客户我们是否都能搞定？那90%的客户我们是否也都能搞定呢？谜底是否定的，为什么？这就是我们要关注的第二个定位，就是每个消受人自己的定位。

为每个消受人员因为脾性、经历等诸多身分而形成分歧的消受风格，而这些风格会有必定的顺应群体，反之也有些不顺应的客户群体，他们的选择应当是尽量不要触动“雷区”（不顺应的客户群体），而是把实力尽量投进“高效区”（顺应的客户群体），再尽量争取“有用区”（中性客户群体）。

那么两个定位的锁定客户，就是我们所谈的“客户的质”。而它们的关系也很易见，许多的消受人员只关注产物（干事）的定位，只关注产物（干事）有没有市场、有多大市场，却

没有斟酌过“自己的质”有多大市场，忽视了自己的自己也有“定位”，就会泛起低效能的消受行动。若是消受人员觉得自己还行，而遗忘了企业产物（干事）的客户定位，那就会泛起“客情”搞得都不错，就是很难有高的事迹产生。若借“三圈理论”一用，那么，产物（干事）的客户定位这个圈，消受人的客户定位一个圈，还有客户需求时刻限一个圈，三个圈的重叠区才是我们现在所能成交的客户。

所以在将要接见的客户名单中，需要关注定位把握的若何；在每次客户接见中，要关注当次的沟通方针是否达到，相对消受流程是否进步阶了？速度若何，为什么？这些就是我们对质量的搜检，若是泛起了“否”，那就会影响结果。所以质量的经管，就是对我们消受行动的有用性进行把握。所谓“力使在枢纽处，钱花在刀刃上”，就是要我们不要“搞错了对象”或是“用错了策略”。

以上就是今天所细谈的2Q：数量（quantity）与质量（quality），它们的经管组成了消受进程的经管，它们的担保也就使得消受结果有了担保。而两者的合力是积的关系，而非和的关系，所以两者必需担保和谐性，不得偏颇。当在项目标最先阶段，消受人员可能很有实力冲击数量，但若“定位欠好，质量不高”就会奏效甚微，人人就珍重不住自己的决心信心，甚至意气低沉；当我们觉得很熟谙也无，对客户的质对照有把握的时刻，而忽视数量标请求，虽有事迹但却波动不定，也同样影响功课心态，对消受工作感应没底、感应愁闷。所以只有把两者和谐经管好，我们的团队事迹才能真正地实现先稳后升，甚至倍数超出。

第五篇：销售过程管理的方法

销售过程管理的方法

企业在制定了销售目标（包括销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）后，那么实现这一目标的关键在两方面，一是销售经理要具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、别或产品别、地区别的销售目标。二是要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。

销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。

销售过程管理分为：业务员与办事处主任要进行每日追踪（也可说是自我管理），中层主管要掌握每周进度，而高层主管则须控制每月管理，至于经营者则只要看成果即可。

业务人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域；拜访的时间安排；计划拜访的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他），这些都应在“每日拜访计划表”上仔细填写。这张表须由主管核签。

业务员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在“每日拜访报告表”上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过“客户拜访计划表”，知道业务员每天要做什么；通过“每日销售报告表”，知道业务员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。

在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。

如有必要，应召集业务员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。这是第二个过程管理，也是最重要的管理内容。

业务员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。

各区域市场的业务主管为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也就是中层主管的周进度控制。

业务员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为业务员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。

销售过程管理的一个重要手段，就是销售会议，包括早会、晚会及周会。由于业务主管需随时掌握最新市场信息，所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。有些公司的业务员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会时，应将其拜访报告表以传真或电话联络方式，随时向公司反映。

在了解了各个业务员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的业务员、新业务员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。

总之，销售经理若能掌握人（业务员）、事（报表及会议）、地（现象和问题）、物（产品和货款），销售过程管理也就做好了。