中小酒类经销商内部管理八看[推荐阅读]

第一篇：中小酒类经销商内部管理八看

中小酒类经销商内部管理八看

我们可以看到经销商大多常年奋斗在一线，有点象山头土匪式的“武将”。很多中小经销商都是无所不能的：送货、回款、谈判、发货、卸货……什么都能干，一个能顶N个，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算厂家来一车十几吨的货，夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在“钱眼”中出不来，生意小的时候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的“机器型”业务人员，后果就是雇来了，留不住。中小经销商如何提升经营层次，不仅仅看他的机遇环境，更要看他在业务团队管理上“灵气”。

一看：车销拜访

经销商的作战单元的构成大多是1+2模式，也就是一部车，两个人，司机业务各一个。这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢？也就是1+1模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交；弊端是业务人员跑大店（流转好的店）不跑小店（流转不好店），经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行，一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。

二看：业务流程

所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货，出货回款，到财务管理，很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘（丈母娘或亲戚）。更有一些老板是“悟空型”，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是“肉烂在锅里”，只知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。

三看：工资结构

绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额提成来计算的，营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看的到并且能够拿的到这个提成，对于业务促进是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上作文章。

对于经销商而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销商手中的“指挥旗”，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员“上有政策下有对策”的心态是很正常的，但是经销商必须是“道高一尺魔高一丈”。比如：经销商在发现底薪+提成的考核模式不灵之后，可以推出分品类设定指标的考核方法，更可以结合自己的新品，采取“专案”提成，设定卖一箱新品提成系数，变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标，让业务员的眼睛盯着提成工资的同时，让自己的经营重点随着指标的改变而得以提升。四看：区域划分

经销商初期管理大多是“土匪式”的，在山头上，经销商大手一挥：兄弟们，山外是美酒+财宝，你们去吧！于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤！城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通，局部市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。五看：考核结果

到月底了，经销商给手下发工资，问：张三，你发了多少钱啊？张三：1860元。问：你知道这些工资是怎么来的吗？张三：不知道啊！这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地放在工作上。比如张三回答：这个月我的底薪900元，加上销售额提成360元，卖新产品X啤酒2000件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。

六看：提成导向

经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家的联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错，对于数据汇总和信息传递上困难重重，对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时候看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，甚至会开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻将等，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天！

这种现象的主要原因是经销商的“大锅饭”考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入，畅销品提成占据业务员工资的另外一半，大家一团和气，互相之间的工资差不多，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资，也用不着操很多的心，受太多的累！

经销商的初期提成模式：底薪+营业额提成；中级提成模式：底薪+品类提成+新品专案；高级提成模式：营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如，经销商设立业务员年度业绩成长提成，追加1000元奖金奖励年度业绩提升最快的前几名业务，或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样，奖励到位，发动业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望，这只队伍就会是一只“嗷嗷叫”的业务队伍。七看：回瓶提成对于啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重低价值特点，关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现“一锤子买卖”，终端接货了，但是瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品的几分钱一只瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然出问题。

八看：司机业务工资构成在经销商1+2业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂上钩，也就是说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。

对于经销商业务员来说，即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好的卖酒”，他们也会在出门后当做耳旁风。因为，经销商业务员没人愿意做“希望的”，他们只愿意做考核的。因为只有考核，才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫，做完善，力求通过内部管理力的提升，实现市场竞争力的提升。

第二篇：中小酒类经销商内部管理八看

中小酒类经销商内部管理八看

2010-01-25

□ 方 刚

我们可以看到经销商大多常年奋斗在一线，且无所不能:送货、回款、谈判、发货、卸货……什么都能干，一个能顶N个，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算厂家来一车十几吨的货，夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在“钱眼”中出不来，生意小的时候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的“机器型”业务人员，后果就是雇来了，留不住。中小经销商如何提升经营层次，不仅仅看他的机遇环境，更要看他在业务团队管理上“灵气”。

一看：车销拜访

经销商的作战单元的构成大多是1+2模式，也就是一部车，两个人，司机业务各一个。这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢？也就是1+1模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交；弊端是业务人员跑大店（流转好的店）不跑小店（流转不好店），经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行，一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。

二看：业务流程

所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货，出货回款，到财务管理，很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘（丈母娘或亲戚）。更有一些老板是“悟空型”，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是“肉烂在锅里”，只知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。

三看：工资结构

绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额提成来计算的，营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看的到并且能够拿的到这个提成，对于业务促进是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上做文章。

对于经销商而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销商手中的“指挥旗”，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员“上有政策下有对策”的心态是很正常的，但是经销商必须是“道高一尺魔高一丈”。比如：经销商在发现底薪+提成的考核模式不灵之后，可以推出分品类设定指标的考核方法，更可以结合自己的新品，采取“专案”提成，设定卖一箱新品提成系数，变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标，让业务员的眼睛盯着提成工资的同时，让自己的经营重点随着指标的改变而得以提升。

四看：区域划分

经销商初期管理大多是“土匪式”的，在山头上，经销商大手一挥：兄弟们，山外是美酒+财宝，你们去吧！于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤！城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通，局部市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。

五看：考核结果

到月底了，经销商给手下发工资，问：张三，你发了多少钱啊？张三：1860元。问：你知道这些工资是怎么来的吗？张三：不知道啊！这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地放在工作上。比如张三回答：这个月我的底薪900元，加上销售额提成360元，卖新产品X啤酒2000件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。

六看：提成导向

经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家的联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错，对于数据汇总和信息传递上困难重重，对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时候看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天！

这种现象的主要原因是经销商的“大锅饭”考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入，畅销品提成占据业务员工资的另外一半，大家一团和气，互相之间的工资差不多，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资，也用不着操很多的心，受太多的累！

经销商的初期提成模式：底薪+营业额提成；中级提成模式：底薪+品类提成+新品专案；高级提成模式：营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如，经销商设立业务员业绩成长提成，追加1000元奖金奖励业绩提升最快的前几名业务，或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样，奖励到位，发动业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望，这支队伍就会是一支“嗷嗷叫”的业务队伍。

七看：回瓶提成

对于啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重低价值特点，关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现“一锤子买卖”，终端接货了，但是瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品的几分钱一只瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端投诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然出问题。

八看：司机业务工资构成 在经销商1+2业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂上钩，也就是说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。

对于经销商业务员来说，即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好地卖酒”，他们也会在出门后当做耳旁风。因为，经销商及业务员没人愿意做“希望的”，他们只愿意做考核的。因为只有考核，才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫，做完善，力求通过内部管理力的提升，实现市场竞争力的提升。

（作者系山东银麦啤酒公司营销总经理）

意大利学者巴莱多的二八法则在酒水行业中表现得格外明显。做酒水市场时间久了，就会发现在一个区域市场中真正具备营销理念、内部管理条理而且流动资金稳健的经销商就那么三四家而已，而且他们无一例外地都走上了公司治理的路子，其余的就只是一些靠层级差价过活的小商贩了。虽然利润贡献最大的仍然是白酒产品，但面对白酒生产结构的进一步调整以及白酒总量的萎缩，优质经销商们无不都在思考着未来发展的道路。

宏观上来讲，道路（八部营销策划公司）只有两条。一是往上游发展做自己的牌子，一是扩大经营范围，寻找白酒的替代性产品，如选择代理保健酒、葡萄酒等。

前段时间，有专家奉劝经销商对发展自有品牌的战略要保守审慎一些，而且还列出了一大堆理由来证明这个观点。有史以来人类最大的愚蠢就在于老是对“社会科学领域内的问题”做无休止的争论。因为社会科学所研究的对象是具有主观能动性的人，这个“人”要比自然科学所研究的“光、电、磁”要复杂得多，“人”充满了太多的变数和不确定性。能一定说已经完成原始积累的经销商做不了自有品牌吗?这可不一定。所以专家们所说的“保守审慎”实际上是一句空话，没什么实际意义。他们既不说“做”也不说“不做”，只是说要“保守审慎”一些，这就意味着不管是经销商在这条路上飞黄腾达还是跌下山谷你都找不到他的 任何把柄，但现实中我们恰（八部营销策划公司）恰是那个汉姆雷特王子，需要做出“做”还是“不作”的决定。

经销商要做自己的牌子，需要清楚地知道：资金与策划是品牌腾飞的两翼，缺少两者的任何一个，注定要从高空跌下来摔个粉碎。

本文要讲的，不是讨论经销商有了多少资金之后才能够去运作自己的品牌，而是要讨论策划问题。说到底，要是策划搞好了，甚至连资金都不是问题。从智慧产业云集的北京到思路开阔的前沿地深圳，但凡白酒的策划不外乎从以下四个方面入手。

一是产品质体。

以景芝的芝麻香型、金士力的现代型白酒为代表。至于洋河所推出的“绵柔”型，不能算是香型的创新，只能算是概念创新。

二是产品形体，（八部营销策划公司）即产品视觉要素。

这种做法只是换汤不换药，可能会领导一股潮流，在流行的基础之上建立一个牌子(注意，暂时不能算是品牌。)。

三是产品概念，即文化内涵。

这方面就太多了，比如浏阳河的冠军文化、丰谷特区的友情文化，当然还有大名鼎鼎的金六福与水井坊，这两位为众人所熟知，就不费笔墨了。

四是产品外延，主要指营销技巧等。

比如口子窖的盘中盘模式以及云峰酒业的权威人士营销模式均受到行内企业的推崇。需要指出的一点就是：当一种成功的模式被这个行业内大多数企业效仿时，其模式功效消失的时候就即将来到了。先知先觉者则进入下一个轮回。

经销商要做自己的牌子，必须从一二三四点中找到一个单点进行突破，并且围绕

这个核心在其它（八部营销策划公司）三点上进行配套完善。其整体越具备完整性，就产品就越具有竞争力。时髦一点，这种思路其实这就是所谓的整合营销。

假如读者足够细心会不难发现：产品形体的创新与营销技巧的创新都存在着一定的缺点。所以从根本上说，白酒品牌的策划还是仅仅局限在“质体”与“概念”两点上。袁秀平说：“在国内白酒业的变局中，白酒业的竞争焦点已经转移到了白酒产品的文化品位上。”这可谓一语道破天机。你说水井坊与五粮液哪个口感更好些?可能每个人都有不同的口感偏好，但更多的人认为，300元价位以上的白酒好像都差不多。所以到最后大家最后比的是什么?---------文化概念!

就连茅台都在为自己注入健康文化来保持品牌的鲜活，更何况是初生牛犊的新牌子了。但面对福文化、冠军文化、友情文化、娱乐文化、历史文化、糊涂文化的密集型切割，还有多少文化可以拿来使用?或者干脆这样问：还有没有文化可以用呢?

科技与经济的不断发展（八部营销策划公司），往往会使一些原本的劣势转化为颇具竞争力的优势。比如江西婺源和西藏，在工业经济排行中两者可能是属于最靠后的地区，但正是因为如此才使它们避开了工业污染的灾难，才得以保留住了最珍贵的原生态。正是人们对自然无限向往的利益需求，成就了婺源与西藏在世界旅游经济中的地位和影响。看，这不就是劣势转为优势的一个例子吗?同样，在看似竞争异常激烈的白酒市场，一些小酒厂没有资金、没有网络，又身居偏远地带，好像是没有成为品牌的任何希望，但是却没有意识到自己的劣势可以转化成优势。不仅仅指小酒厂，这对于那些已经在省级区域内做的非常好的经销商而言也是寻求突破的一个点。

既然如此，双方何（八部营销策划公司）不尝试着合作一把呢?(关于产品文化这方面，牵扯到商机问题，我只能笼统一点地说个大概。想在这方面寻找突破的经销商或生产厂家可以联系八部营销策划公司。)

不是笔者对北方的经销商存在偏见，这种战略性合作发生在北方的可能性极小。因为北方的经销商思路比较固化，很少有资源整合意识。尽管现在的黄维菘因为多元化经营而有些疲于应战，但小糊涂仙单品销量业绩的确是一个神话。粤商在这方面的创新力与整合力是领先的，北方人自愧不如。

只要精心策划、合理调控，谁说行外人不能成功?况且你还是做酒水多年的经销商呢?任何问题都会因人而异，别迷信什么权威，关键看是否是找到了适合自己的。

白酒行业的内部核心是自然环境与历史积累，同时赋予白酒外部核心即品牌精神，内外部核

当前，白酒经销商普遍面临着市场竞争日趋激烈和复杂化、厂家和终端的双重挤压、缺失以消费者为导向的市场运作能力、现有经营方式的调整优化“治标不能治本”等诸多难题。

那么，白酒经销商将如何突破困局？未来发展之路将怎么走？

林枫认为：基于白酒经销商群体现状、行业发展大势及市场竞争环境变化，白酒经销商将面临着产业价值链三个发展方向的选择：向上、居中、向下。向上：收购酒厂、买断品牌，进行品牌运营；居中：同区域多商业整合或者多区域价值链整合，形成商业航母型运营平台；向下：整合终端，参与直面消费者的终端竞争，形成自己的终端品牌。不论朝其中哪个方向转型，其核心驱动力都离不开企业家经营理念转变下的组织转基因。

白酒经销商的向上整合之路

经销商向上整合有两大路径：一是买断品牌，进行品牌运营；二是收购酒厂，进入价值链上游。

“华泽集团无疑是行业中向上整合最经典的案例，也是至今为止最大的赢家。而作为普通经销商向上游收购酒厂，近年来也不乏成功的案例，如河南姚花春酒业的新任老板，就是从白酒经销商转型而来。”周祥胜分析说。

案例一：华泽集团的整合华泽集团前身——金六福酒业是典型的白酒品牌运营商，依托五粮液酒水背书进行品牌运营（被成立于2006年3月的华泽集团整合收购）。华泽集团凭借先进的营销模式和管理理念，已发展成为国内专业从事酒类酿造、生产、营销及品牌打造的集团公司，现拥有15000多名员工，总资产60亿，年营业额60亿，业务遍及全国31个省市自治区；拥有上、下游合作企业5000余家；2010年金六福品牌评估价值达71.75亿元。

华泽集团15年来的发展历程是一个经典的资源整合过程。主要体现在两个方面：一是渠道价值链整合，从一个零批商开始逐步发展成为资金实力雄厚的多品牌运营商，目前旗下拥有金六福、福酒、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籁、恒美、湘窖、开口笑、邵阳、临水、今缘春、雁峰等20余个自有品牌；二是产业价值链整合，到目前为止已经成功控股了包括湖南湘窖、湖南雁峰、山东滕州今缘春、四川金六福、安徽临水、广西桂林湘山、广东德庆无比、云南香格里拉、黑龙江玉泉、吉林榆树钱、贵州珍酒等13家酒类生产企业。

华泽集团现行组织概况

案例二：河南姚花春酒厂收购

姚花春酒业现任董事长罗群忠原为江西四特酒的河南总代理。罗群忠拿下四特酒河南总代理后，年销售额很快达到1个多亿，掘得了商业的第一桶金。通过跨行业经营完成了资本积累后，罗群忠于2009年收购了河南姚花春酒业，经过股权调整、内部整合和理顺产品结构，2010年即实现了销售翻番的不菲业绩。

周祥胜认为，姚花春酒业收购案充分说明了一个传统经销商在经营理念转变下的“组织转基因”突围模式。

经营理念的彻底转变：作为四特酒河南总代理商，一定是以追求利润为导向，聚焦在产品的销售功能上，核心能力体现在产品选择、区域布局和市场推广功能上，以此配置相应的组织支撑。而收购了姚花春酒厂后，是要经营一个区域白酒品牌，需要在供——产——研——销价值链全部环节中平衡发展，缺一不可。作为白酒经销商，追求利润无可厚非，可以根据环境的变化自主选择品牌，而入主酒厂后，企业家的核心理念是要持之以恒地进行品牌打造。经销商强调“销”的功能，而厂家则重在“营”的职能。因此说，罗总经营理念适时而有效的转变是姚花春酒业快速取得成功的最核心要素。

组织能力的快速发育：在经营理念转变的前提下，一改商贸公司时代单纯的销售组织模式，依托酒厂既有资源快速完成了供——产——研——销四大环节的组织整合和能力的发育，完善了产品研发、市场调研、渠道推广、消费者沟通等重要职能。

白酒经销商的居中整合之路

白酒经销商的居中整合之路有两大核心方向：一是跨区域在供应链层面展开整合，浙江商源无疑是行业内成功的典范；二是湖北汉川的和其鑫在区域内实现多家经销商的整合，开创了区域内多种商业业态整合的先河。

案例一：浙江商源

浙江商源的前身是杭州地区一家经营酒水的商贸公司，依靠代理新疆伊力特酒开始成为浙江地区规模较大的经销商。从2001年开始，“商源”与跨区域经销商共同合资成立商贸公司，开始跨区域发展，并由此成立专门的投资公司——中商投资，与其它经销商合资运作，在宁波、金华等地区当年即实现销售翻番增长。商源通过与浙江各地区经销商合资成立新公司，建立起遍布全省的经销网络，开始选择性代理产品，与厂家合资或者直接参股厂家运营产品，成为品牌运营商，并推出自己的独立品牌。2010年，商源的营业额超过40亿元。

浙江商源的核心业务之一是“供应链增值模式”，其目的是：整合白酒行业生态链，通过对浙江省内不同地区的经销商按照特定的标准进行筛选，以“产品、咨询和资金”为纽带对商业进行整合；其定位为：“酒水供应链增值服务的提供商”，将“采购、仓储、配送作为其核心业务”。

作为“酒水供应链增值服务的提供商”，其主要包括五种增值服务主要包括五种：其一，品牌推广服务建立在区域市场分析、酒水品牌分析和各经销商实力分析的基础上，协助各经销商打造品牌，梳理产品结构，以获取更大的市场占有率和利润；其二，品牌采购服务，强化联合采购、产品定制的业务能力，在不挤压厂家利润空间的同时，为经销商创造更大的利润空间；其三，物流配送服务，构建形成并不断完善以区域物流配送中心和城市仓储配送体系相结合的物流仓储、配送体系；其四，金融服务，提供多样化的金融服务，如产品保证金融资（即预付一定比例的资金，可享有全额的货物供应保证，以解决经销商资金周转难题）、并购融资服务等；其五，管理提升服务，为促进经销商整体运营效率的提升，商源鼓励并帮助经销商提高内部运营管理水平，如梳理组织运营体系、完善内部管控制度和流程、进行品牌推广培训和HR培训等。对于有此类需求的经销商，商源一方面可以推荐相应的管理咨询机构对其进行管理咨询服务，另一方面依托于商源多年的管理运营经验协助改进，必要时也可对其改进运营管理水平的行为予以资助。

周祥胜总结商源整合成功的优势体现在三方面：其一，有规模和行业影响力，对上游品牌商有谈判优势和议价能力，解决经销商对“产品”需求的问题；其二，强化平台运营能力，向下面的经销商提供市场和经营管理上的咨询服务，解决经销商的成长问题；其三，通过投资银行的模式对经销商进行投资控股，解决经销商的资金问题。

商源的供应链整合模式对具有雄心和抱负、具备较强经营管理能力和资源整合能力的经销商非常具有借鉴意义。

案例二：湖北汉川和其鑫

湖北汉川市分别归属于酒类、副食品、饮料、冲调、日化和家电等多个行业的17家总经销商，在经济发展和商业竞争日益严酷的背景下，面临来自上下游的夹击威胁，积极寻求突破和变革，自发地以股份有限公司方式整合在一起，将个体自有品牌划归为整合后的公司进行统一经营管理，由单个的“小帆船”整合在一起形成区域“商业航母”，寻求上、下游资源的获取、中间渠道资源的整合和运营成本的缩减，于2011年4月1日正式挂牌成立汉川和其鑫有限公司。

整合后的和其鑫具有七大优势：强强联合提升抗风险能力；整合在一起避免价格战，节约了运营成本，业绩及盈利额度快速提升；减少恶性竞争，提升品牌美誉度；形成上下游溢价能力；解决了个体商业面临的内部管理问题并分享管理经验；整合后的公司上规模有形象，在当地享有一定的社会地位；整合后能够多元化发展，有很多可以想象的延伸受益。

周祥胜认为：和其鑫的整合模式对于众多的区域性中小经销商具有很强的借鉴意义和示范作用，其整合成功在于以下几个关键要素：

观念的转变是前提：商业整合本身都是观念的转变，但是在实际整合中由于众多素质不一的经销商参与到一起，观念的转变尤为重要。公司成立之初商业的自私性必然带来下列问题：股权分配问题；商业个体辛辛苦苦建立起来的品牌交给公司，要解决个体利润及品牌持续发展的问题；经销商都是老板，都是一把手，整合后必然有角色分工问题。解决这些问题的前提是观念的真正转变。

规范性的制度是保障：区域商业整合在思想观念转变的前提下，游戏规则的建立是保障。例如股权分配制度、整合后公司的经营法则、关键领导人的选举办法等，公司整合成立之后组织架构的设置、事业部的建立、物流、仓储制度和流程等都需要科学、合理的构建和完善，以保障公司的健康运营。

强大市场职能的发育：整合后的公司在初始时期，核心工作要点是通过对区域经济的研究规划出公司需要的产品，向上游厂家去整合品牌和产品，同时要不断加强公司“营”的能力，整合公司资源、厂家品牌资源以实现产品的有效推广。--所有这些，都需要有强大的市场部职能的发育。

和其鑫业务组织架构示例

白酒经销商的向下整合之路

随着产品结构的升级和行业竞争的加剧，众多白酒生产企业开始了新的渠道模式创新。例如河南仰韶酒业以专卖店的方式整合具有人脉资源关系的新型商业，直接切入终端，面对消费者。在新形势下，白酒经销商也完全可以创新渠道模式，直接参与到终端的竞争中。白酒经销商向下整合是未来发展的一个重要方向，其核心是整合终端烟酒店或自建终端形象店的模式形成自有品牌效应，掌控终端，以这种方式获得向上游的议价能力以及自身长久的成长发展。浙江商源在2007年就开始了以酒水终端卖场连锁经营为主的“久加久”专卖店模式，从而为后来实现价值链整合的快速扩张打下基础。

江苏桐枫烟酒连锁是业内比较典型的整合终端参与终端竞争的案例。它从江苏徐州市起家，在当地形成了很好的终端连锁品牌效应和一整套先进的管理运营模式后，已开始在全国展开布局，北京、江苏、安徽等地都有了它的身影。

周祥胜分析桐枫烟酒在连锁专卖店的布局选址、品牌打造、人脉资源整合等方面具有以下典型特点：

一是产品选择上，必备茅五剑等一线名酒，虽然这类产品的利润不能满足连锁店的要求，但可以满足消费者的品牌形象需求；不选择区域流行品牌的主导产品，而根据主导品牌去上游开发自己的买断产品，买断产品是桐枫烟酒主要利润来源；在不同地区重点运作、推广不同产区的产品，价格上从几十元到几百元不等，以满足不同层次消费者的需求。如在口子窖流行的市场，重点运作推广安徽产区产品。

二是植入现代化的经营管理方式，全方位引进数字化管理。桐枫烟酒的产品种类众多，尤其是在不同区域的强势品牌不同而选择了不同产区的产品，其销售方式多样化，只有通过精细化的数字管理，专业的进——销——存管理，才能有效降低运营成本，实现效益最大化。

三是统一的配送货方式。专卖店品牌形象打造的核心诉求是为消费者提供物美价廉、具文章来源中国酒业新闻网有品质保证的酒品，桐枫烟酒采取总部统一采购和配备，能够有效规避假冒伪劣、以次充好。

桐枫烟酒通过现代化经营管理方式的植入与统一的物流系统配备，全面实现了终端连锁的人、财、物等方面的标准化运营，通过不断放大的终端连锁数量，充分发挥此种模式的规模效应与学习效应，低成本地持续发育企业运营管理的核心竞争能力，在终端的整合和竞争中已崭露头角。

第三篇：经销商内部管理的软件

经销商的好帮手来了！！

友商X6手机软件,经过华东区零售业经销商的亲身使用,获得了非常理想的效果,属于一款真正挑战传统零售业的新型产品。

传统企业，从早期手工开送货单，到借助电脑+打印机通过WORD/EXCEL开送货单，到购买普通软件，通过电脑软件开送货单，这个过程是时代进步、社会进步、企业进步的最基本的表现之一，现在的企业，基本是看不到手工开单的场景，因为事实证明，软件开单是效率最快的工具，并且能为后续的开单数据进行进一步的分析。

挑战电脑软件开单的新产品--“友商X6系统”面市不到一年，深受全国区域性经销商、代理商喜爱，特别是有‘抄单’业务，或者‘车销’业务的企业，是一款挑战目前传统经销商‘手工抄单’，‘手工车销’业务流程的新型武器。

传统型抄单、车销业务，业务员在外面做什么？手上的单据情况如何？公司内部无法马上知晓，只有等业务员回来后才能知道，业务员晚上回来后，会把手上单据集中压到内勤人员，内勤完成工作后，又集中压到仓储配送环节，公司内部各部门对于一天的时间安排非常不协调，大大影响了公司各部门整体运作的效率。

友商公司历经一年多时间，汇集国内零售企业的运作特点，结合国外成熟产品的特点，精心开发X6手机软件，解决了当前传统企业抄单、车销的不足，是企业发展、社会发展的一款新型产品。使用X6软件管理，效率可以提高至少1倍以上，由此带来的人员成本，时间成本等都会得到很大的进步。是传统企业发展必不可少的新型武器。

友商X6软件，不仅具备上述功能，更可定位业务员行程、采集卖场活动现场、采集竞品资料、获得卖场销售数据，以及查询库存，库存盘点等功能，相信新一代的移动软件，会让更多的企业管理发生明显的改变。

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苏州友商软件有限公司

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咨询QQ： 859723760

第四篇：经销商内部管理及业务员培训教材

《经销商内部管理及业务员培训教材》之新产品如何推广？方成是一个快速消费品知名企业的一名销售经理，刚刚负责西安市场，接到总部要求加快一种新产品推广的通知，总部制定了严格的监督和考核制度，特别是针对业务员和经销商制定了末位淘汰制度。方成心想，一旦末尾淘汰制度制定，每个业务员的命运也就被推到了悬崖边缘，谁都有被淘汰的悲运。业务员和经销商还不玩命的推吗？于是，方成召开了经销商和业务员动员大会，将总部的通知进行传达，当时客户的积极性非常高，甚至有部分经销商振臂高呼一定要勇争第一。第一个五日销售通报下来了，西安分公司以零进货的业绩在全国分公司排名倒数第一。想想开会时经销商的表现，方成感到深受经销商的戏弄，火冒三丈。于是，召开了紧急会议，对经销商的恶劣行为进行严厉的批评，方成对经销商下了死命令，五日内仍然没有销售新品，按经销商自愿放弃经销权。第二个五日销售通报下来，西安分公司仍然以零进货排名倒数第一。难道是经销商联合对抗自己吗？方成决定拿一个经销商开刀，杀鸡儆猴。

方成来到一个经销商刘经理的公司，想拿这个经销商开刀。刘经理对于方成的到访，一点也不慌张，带方成来到仓库。迎面看到是还有一个月即将过期的一种新产品。刘经理跟方成说，每一个经销商仓库都有这些新品，我的新品还是少的。我们是经销商，在商言商，都知道新品赚钱，我们难道不愿意做新品吗？像这样的损失不是一次两次了。方经理，您初来咋到，我们不可能对您有什么看法，只是内心压抑的很……

方成回到公司，召开了全体业务员会议，对西安市场面临的问题以及造成的原因，要求所有业务员畅所欲言。通过了解，方成知道了症结所在。原来总部一下达新品推广任务，各地区新产品铺天盖地的推广起来，西安也不例外。但是分公司不讲究方法，也没有详细规划，导致有的市场出现退货，有的市场经销商新产品根本就没有铺货，造成新品积压。由于积压金额较大，分公司经理不敢承担，大多选择溜之大吉，真正害苦的是负责经销商的业务员，因为大多数经销商会把这种怨气撒到业务员身上。

方成认真分析西安市场后，突然感到莫名的恐惧。现在的西安分公司可以说是分公司诚信尽失，经销商和业务员对分公司特别是分公司经理失去了信心。怎么办？

诚信

方成让业务员将最近一次的积压新品库存数量认真统计，汇总后价值将近有100万元。一百万元让总部全部拿出是不现实的，因为总部分拨给西安分公司的全年促销费用一共才300万元。如果不承担的话，新产品根本就别想推起来，重要的是整个西安市场将面临倒塌的局面。产品还有一个月才过期，应该还有销售的价值。另外，说实在话，造成新品积压经销商也有不能推脱的责任。通过业务员对市场的调查，这些新产品可以半价销售出去。于是方成对积压新品的解决办法是这样的，100万元=半价销售50万元+分公司承担费用40万元+经销商自行承担10万元。很多业务员对于方成的解决方案很是不解，既然是给经销商解决问题，为什么还让经销商承担啊？方成告诉业务员，经销商承担的10万元，对于财大气粗的经销商分解到他们身上可以说是微乎其微，但是这是对他们的惩罚，因为造成新品的积压他们也有不可推脱的责任，在今后的新品推广中吸取教训。解决方案确定后，方成又召开了全体经销商大会。不用说，这次会议开的很成功，方成也逐渐重塑公司在经销商心中的诚信。接下来就可以大刀阔斧的干了。

调研

经销商对公司的诚信度已经解决了，关键是如何制定推广方案，才能够不重蹈覆辙。通过分公司上下的分析，制定了新品推广方案。

方成认为，前期新品推广之所以失败，关键一环是没有对市场进行充分的调研，从而为更好制定新产品推广方案提供科学的依据。新产品的推出是面对全国大众，还是针对某个地区，这应该从市场着手，看是否被消费者认可，而不是以某些人的意志为转移，这样才能确定新产品是否适合本地区推广，以及推广策略。为此，方成从分公司选择三个消费水平不等的地区作为活动区域，主要选择地区相对较大的超市进行品尝活动，并配合简单的问卷调查。问卷内容包括：消费者年龄，职业，产品口味，产品包装，产品价格五个方面。

通过对上述地区的问卷调查分析,得出以下结果：新产品以其独特口味,受到少中老年消费者的青睐,消费人群主要以青少年为主。消费者对产品口味和包装比较认可，大多认为产品终端定价5元/袋较为合适。

方成把以上市场调研结果通报给所有客户和业务员，分公司不仅确定了产品的终端售价，也找到了产品的适销人群，更重要的是增强了分公司业务人员和经销商推广该新产品的信心。

渠道选择：通过对市场调研的分析，分公司要选择首轮推广的重点渠道，那就是终端商店，特别是大卖场。新产品前期不可能一推就上量，所以批发渠道绝对不能进入。这一点需要跟经销商和业务员重点强调。还有一点就是，新产品推广前期各级都有丰厚利润，一旦批发商介入，这种利润就会被人为拉低。

压货

市场调查的良好反映，鼓舞了分公司全体成员。方成认为，新产品的推广，仅靠两三个业务员是不够的，如何调动经销商极特别是终端铺货人员的积极性，对于新产品的推广具有重大的推动作用。

首先，调动经销商积极压货

1、加大利润空间，提高经销商经营积极性。由于前期铺货主要针对终端，所以中间的加价利润是比较高的，特别是大卖场的定价，前期采取“高加价，强促销”的定价策略。强大的利润空间，调动了经销商的压货积极性，对于新产品的推广，提供了良好保证。

2、压货方法：新产品推广讲究“一鼓作气,再尔衰,三而竭”。报发货很重要，既不能多报造成新产品恶性压货，也不能断货，造成新产品推广中断。由于前期主要针对终端铺货，终端的平均铺货是1件，另外再加上大卖场新品堆头需要数量，很容易算出经销商需要压货的数量。通常压货主要是考虑批发环节，压货数量出入就很大，也最容易出现不良库存。所以在经销商压货时，分公司要指导经销商正确压货。

其次，调动铺货人员积极压货。新产品的推广，关键在于铺货人员的积极性和推销程度，为了增强铺货人员的推广积极性，分公司特别提出让经销商给予铺货人员每件0.5元提成。同时要求铺货人员在每个终端店压货不低于一件，条件比较好的终端店单点压货不低于2件。但是所有产品必须全面上货架或者开箱陈

列，不允许滞留终端店仓库。大卖场堆头压货要达到每个堆头不低于30件产品，并全部在堆头陈列，不允许滞留卖场暂存间。

拉动

在新产品推广过程中实际上就是一个推拉政策的恰当运用。不仅有合理的压货，还要有充分的拉动，方成认为应该从人员拉动和宣传拉动两方面来做：

人员拉动：

一、经销商方面

1、设专人专车集中时间铺货，加强新产品终端铺货。

2、调动所有员工和车辆关注新产品，扩大铺货面积，加强终端铺货。

3、在铺货过程中，负责提供免费品尝品，以利于铺货人员终端铺货。

4、时刻关注新产品终端铺货，并有义务把市场情况及时反馈公司。

5、在推广过程中，对终端商店保证退货承诺，增加终端零售商的销售信心。

二、公司方面

1、各片区主管业务员，对辖区经销商给予实际指导，跟随经销商市场铺货，及时发现市场问题，指导铺货人员铺货技巧。

2、由分公司经理，渠道主管，区域主管等组成监督团，随时抽查各地新产品进展情况，并对各区域业务员进行奖惩。

宣传拉动

经过一段时间的铺货（一般情况下，新品铺货需要三个阶段），新产品的铺货率已经达到80%左右，如何拉动终端消费，引导消费链良好运转，成为新产品成功上市后的关键步骤。为此，分公司决定采取全方面宣传的手段，拉动终端消费。

1、设置陈列奖，突出新产品形象，刺激终端消费。陈列奖的设置区域主要在于乡镇，总结以往经验教训，我们得知乡镇市场认可与否，决定了我们这个新产品市场推及速度以及存在生命周期。为此，分公司决定在乡镇超市设置陈列奖，每个乡镇选择一家在当地具有较好声望的超市，集中陈列新产品，每月给予一件同类产品作为陈列奖励。

2、采取品尝式铺货方式，让终端店老板和营业员能够成为第一个消费者，从而自发的向消费者宣传新产品。

3、选定学校，进行免费派送，引导终端消费。通过前期的市场调查，我们发现新产品的主要消费群体为学生和老板，在学校进行免费派送对于拉动终端消费具有极其重要的作用。于是，我们采取中心城区影响农村的宣传手段，在市区和县城选择一到二家学校，进行免费派送。学生的口碑宣传，对于新产品的终端消费拉动，发挥了巨大的推动作用。

4、突出新产品卖点，引导时尚消费，带动终端消费。通过前期的市场调查。我们发现，由于消费者对于产品比较陌生，重视程度不高，如果宣传其内在特征，清晰告之消费者新产品特征，将会吸引消费者终端购买欲望。所以，分公司决定采取突出产品卖点，引导时尚消费。无论是在铺货过程中还是免费派送中，统一宣传新产品特征。

5、增加宣传品，加强宣传效果，拉动终端消费。为了更好地配合新产品的推广，如何更加有效的加强宣传，成为新产品推广过程中重要的手段。通过粘贴宣传品，悬挂条幅，进而增加宣传效果，拉动终端消费。

方成将推广方案通报给经销商，经过认真的讨论，经销商认可了方成的推广方案，更重要是认可了方成的才能和品行，月底的时候西安分公司以新品销量遥遥领先位列全国第一。

总结

推广总结：新产品推广讲究“一鼓作气,再尔衰,三而竭”。报发货很重要，既不能多报造成新产品恶性压货，也不能断货，造成新产品推广中断。实际上由于多种原因导致新产品不敢报货造成新品断货，导致推广活动断断续续，更严重的是丧失了推广的最佳时机。新品推广讲究推拉结合的方式，既有压货也有渠道拉动。最后是终端消费拉动。只有消费拉动，使新产品良性循环，确保新产品推广成功。新品的推广不仅仅是渠道的推广，更重要的是还要关注人心环节的疏通。

第五篇：酒类经销商的颁奖词

1、卓越贡献奖：

他们是肥城酒业的佼佼者，担当了行业发展“又好又快”的发展重任；他们为酒业贡献的不仅仅是市场销量，更是一颗永不言弃、勇往直前的精神。

2、最佳绩效奖：

他们搏击商海，不断刷新销售记录，让无数消费者认识了他们；他们是诚信经营的典范；他们以消费者为上帝，消费者也最认可他们。

3、最佳合作奖：

他们诚待天下，不断完善自我和巩固与企业的各项市场合作；他们是酒业合作发展的坚守者和执着者；因为他们，才能共赢肥城酒市。

4、最佳服务奖：

他们长年立足市场一线，不断对终端网点精耕细作；他们是企业和消费者的沟通和服务桥梁；他们以服务终端为职业准则，他们因服务精神而众口皆碑。

5、市场管理奖：

他们是经销商的后勤服务分队，以经销商的最大满意为职业信仰；他们是酒业市场维护和管理的排头兵，他们真诚、睿智，企业的发展最需要他们。

6、优秀经销商奖：

他们是肥城酒类经销商的精英，他们拥有广泛的资源人脉；他们是企业前进发展中的重要合作伙伴；因为他们，企业在肥城才得以拥有广阔的市场发展空间。