中小酒类企业生存（推荐5篇）

第一篇：中小酒类企业生存

中小酒类企业生存之痛

主流媒体的“势利眼”，消费者的背弃

随便打开主流电视媒体，我们能够看到铺天盖地的名酒广告。茅台、五粮液、青啤等名酒企业轮番上阵，电视广告充斥消费者眼球，被消费者评头论足；郎酒、洋河、古越龙山等名酒更是频繁出现在《新食品》、《糖烟酒周刊》等行业主流媒体上，让经销商怦然心动。然而在这些权威主流媒体上，我们很少能够看到中小酒类企业的身影，同样在各种公关活动以及媒体访谈场合中，也很少有媒体关注到中小酒类企业的困惑现状以及未来发展。

为什么呢？主流媒体的“势利眼”。一方面是因为媒体更多的是从商业运营角度出发，因为抛头露面的名酒企业是媒体的客户，“为客户服务”是媒体的责任和义务所在。中小酒类企业往往没钱投放广告，当然媒体本身关注度也就很低；从另外一个层面上，由于中小企业受发展思路的影响，企业领导的根本意识也不愿意和媒体打交道，担心媒体关注的目的就是“拉广告”，换句话说，中小酒类企业“害怕”媒体。久而久之，媒体就忽视了中小酒类企业。使得我们越来越少看到媒体，尤其是主流行业媒体关注到酒类行业的“弱势群体”。加上消费者越来越“追星化”以及其消费的“理性化”，而媒体的漠视更是强化了消费者的产品选择与品牌关注方向，如今，中小酒类企业被集体边缘化。

边缘化的背后，是中小酒类的集体不作为

笔者一直在从事酒类行业的营销咨询服务工作，对国内酒类行业的发展现状，尤其是中小酒类企业的发展问题了解颇多。笔者在2005年撰写的一篇文章《2010，中国白酒攻略》中，提到一个观点：啤酒行业已经完成了第二阶段的资本整合，第三阶段的整合将是以市场整合为主。白酒行业的“马太效应”已经凸显，并且在近五年内呈加剧演变状况。曾经红火的双沟镇数十家中小酒类企业，如今只有不到4家企业处于盈利状况；古井镇的数百家中小酒类企业，如今销售业绩较好的也不过3－5家。笔者的一位江苏双沟镇酒厂的朋友向笔者道出了企业的状况。无市场：企业没有清晰的规划思路，基本上是全国市场一把抓，哪里有经销商愿意做，哪里就是企业的重要市场；无产品：企业没有自己的主导产品，完全根据经销商的“需求”开发产品；无管理：前几年某市场销售业绩不错，近

两年来销售直线下滑，企业根本不清楚市场下滑的原因，而是简单的认为经销商没有利润，不愿意做，没有从根本上了解经销商为什么不卖的原因，消费者为什么不喝的原因。一句话，中小酒类企业缺乏自己的核心竞争力。

有业内专家就此问题提出，是这些中小酒类企业不注重产品品质造成衰落，固然对于中小企业来说在产品品质控制上的确不能和行业强者相媲美。但笔者并不完全是这样认为。探讨中小酒类企业集体衰退的深层次原因，我觉得更多的原因来自市场层面以及企业管理层面，主要有以下几个方面。

第一，“限制性”政策的惯性。政策的惯性体现在顺应行业发展的脉搏与趋势把握上，企业整合步伐没有及时根上产业整合的步伐；国家对酒类产业的限制性发展的宏观产业政策，制约了酒类行业的发展速度。而在这个大的宏观环境下，作为地域性非常强的酒类产业，必然会加快产业整合步伐，这就会出现“大鱼吃小鱼”“快鱼吃慢鱼”的现象；外来资本的介入，加快了酒类行业整合的步伐，产能、市场规模、品牌、地域集中度高等较弱的中小酒类企业必然会受到中大型酒类品牌的挤压；第二，“老板式”管理的惯性。管理的惯性体现在用人上，中小酒类企业集体的通病“换人不换脑”；我们能够看到，近些年来很多中小酒类企业领导已经意识到自身的管理水平、营销意识已经不能适应现代酒类的市场竞争。于是，纷纷采取“空降兵”策略，高薪聘请职业经理人。然而事与愿违的状况是：职业经理人走马换灯，据笔者了解，古井镇很多中小酒类企业总经理更换频率极高，职业经理人平均“寿命”不到一年，究其原因，很多中小酒类企业是“换人不换脑”，还是老板说着算，职业经理人只是“花瓶”，无法改变企业的现状。从深层次分析，“脚踩西瓜皮式”的意识惯性。现代酒类行业的竞争是以品牌、渠道、产品以及消费者，甚至是上游供应链的系统化竞争，任何忽视某一环节的企业行为都会影响到企业的未来生存与发展。而中小酒类企业看到的、关注的仅仅是短时间的销量与业绩。而没有从长远考虑到渠道价值链的维护、上游供应链的巩固以及下游消费者的关系营销，这就必然会导致了忽视经销商利益，消费者价值的漠视，从根本上无法建立其品牌的长远性和持久性，最终丧失消费者，丧失经销商，丧失市场。

中小酒类企业，如何在劣境下求得生存与发展

一方面，随着消费水平的提高，消费习惯的改变，酒类行业将会遭遇前所未有的市场冲击，传统意义上的“酒类”不可替代性正在被红酒、黄酒等替代，品类间的竞争与角逐将会异常激烈。另一方面，酒类企业的横向整合力度与整合步伐越来越快，大型酒类企业的市场侵蚀会加快。中小酒类如何面临来自纵向以及横向的双重冲击呢？笔者认为：在目前中国多元化趋势进一步强化的今天，在消费市场上，尤其是对具有传统意义上的中国酒类企业来说，品牌多元化在未来很长时间内依然会是主流趋势。也就是说，中小酒类企业具有生存的空间，中小酒类企业要从竞争激烈的红海中走到蓝海中去，笔者认为必须要从以下三个方面着手，建立其品牌性壁垒，才能够走出危机，走向发展之路。

第一，以消费者个性化为导向的“品牌链体系管理”。实现以“产品营销为导向”的营销思维到“以品牌营销为导向”的思维转型。目前中小酒类企业更多的是向渠道经销商卖“低价产品”，而没有真正树立品牌营销思维。以产品为导向的营销，企业高层也会很容易陷进“价格思维”的死胡同，陷进“算死账，无利润”的恶性循环圈中去。我们经常能够看到，中小企业老板拿着一个计算器，精确地算着一毛一分。我们不是不说不算帐，而是要跳开产品说品牌，这样我们才能走出困境。品牌无大小，老大能够被消费者很清晰的记住。消费者能够记住古井贡酒，双沟大曲，而不能记住其他古井镇、双沟镇的中小企业，是因为古井贡酒、双沟大曲是老大。如果不是老大，个性化也是能够被消费者记住的。消费者之所以能够记住“小糊涂仙”“金六福”、“水井坊”，是因为他们建立其清晰的品牌个性。而我们更多的中小酒类企业在品牌链管理上比较落后，品牌无个性，产品无差异。就连企业老板也不清楚自己的产品和其他产品相比，优势在哪里？何以竞争！仅仅提供相对便宜的“产品”的时代已经过去，消费者不认账，相信经销商也不会买单。

品牌链管理的核心，是建立在品牌自身基因基础上的后天挖掘与培育系统。通过系统性的品牌链管理，使得品牌有一个清晰的品牌个性、品牌主张、品牌延伸脉络，以利于企业长期发展。我想对于中小酒类企业来说，我们可以学习一下安徽金坛子酒，它就是典型地中小酒类企业树立清晰品牌个性的代表。

第二，以上下渠道一体化的“价值链体系管理”。进一步从产业上下游整合着手，强化上游供应商的价值链体系，以降低企业平均产品成本以及商业运营成本。同时，以规模效应作为谈判砝码的上游供应商价值链管理，对中小酒类企业

来说不具有核心竞争力。未来酒类企业不仅仅是产品供应商，而且是产品管理服务商。中小酒类企业在中游渠道价值链体系中具有一定的优势，在相对产品成本和运营成本优势下，以较低产品价格以及“风险”给与渠道经销商，能够给渠道以较高“利润诱惑”。如果改变目前以产品为中心的思维方式，向以渠道、消费者为中心的营销思维导向，必然能够迅速获得渠道以及消费者的信赖。一方面要给渠道“画饼”，同时也要让渠道能够真正得到“饼”，这才是中小酒类企业生存之道，如果还像笔者在一篇文章所说“带着打手要款”的话，那中小企业的命运就可想而知了。

渠道上下游价值链体系的核心不是显在的以价格为导向的利润空间，而是以从渠道长期的、稳定的以及潜在的“价格”为导向的价值链，包括对渠道利润的稳定以及市场的管理与维护。

第三，以消费全过程的“智能化服务体系管理”。在经历了广告为王、渠道为王、终端为王以及品牌为王阶段之后，中国酒类已经进入了“服务为王”阶段。服务为王阶段，要求企业不仅仅要心服务意识，更需要建立起企业的服务标准和服务技巧，也就是要建立其智能化服务体系。

服务不是大企业的专利，对于中小酒类企业来说，未来生存的唯一出路在于服务。不仅仅是服务经销商，不仅仅是给经销商提供一系列支持、解决市场问题等是服务。如何有效地了解经销商的潜在需求并提出相关可预期的和不可预期的服务。对于中小酒类企业来说，树立服务目标终端、服务目标消费者的意识和行为是渡过危机的有效途径。这里的服务不是简单地提供良好的产品，而是扩展形的智能化服务。何谓智能，简单地说就是能够潜意识地、自动化地为目标消费者提供适时有效的服务。智能化服务决不是仅仅从客户价值和成本效益出发，为客户提供溢价性服务。要提供智能服务，酒类企业要为其产品植入智能要素——即产品的信息感知。而且你必须做好准备，为收集到的产品信息进行分析，抓住其商机。通过智能化服务体系，酒类企业能够清晰经销商状况、消费者状况，能够为消费者提供具有个性化的服务，满足消费者的消费多层次的需求。三大体系管理思维是辩证统一的，其核心思路是建立在创新思维上的系统整合。对于中小酒类企业来说，要想在下一轮的市场淘汰赛中能够脱颖而出，必要要建立起企业自己的核心竞争力。

第二篇：中小水泥企业生存问题

中小水泥企业生存问题

记者：在水泥产业政策的指引下，近年来以大型新型干法企业为骨干的技术结构、企业结构基本形成。目前全国各地水泥仍以发展新型干法水泥为主，加大淘汰落后生产力的力度，为发展大型新型干法水泥提供市场空间，因此大型水泥企业有着绝对的发展优势，众多中小水泥企业面临的形势十分严峻。中国水泥工业还需要不需要中小水泥企业?中小水泥企业还有没有生存发展空间?这成为众多中小水泥企业关心的问题，您能否就此谈一下看法?

甘智和：经过多年的发展，我国水泥工业取得了很大成绩，保障了国民经济发展的需要。经过全行业的共同努力，大型新型干法水泥生产的比例日益提高，一批大型水泥生产集团逐步实现了集约化经营，一批质量差、污染严重、生产效率低、能耗高的落后企业被淘汰、关闭，大型水泥生产装备和自主创新的新工艺的出现和成熟推动了我国水泥工业的技术进步，水泥工业结构调整已取得了长足的进步。但是，我国水泥工业结构性矛盾仍然十分突出，资源和能源消耗高，环境污染比较严重，部分落后的生产工艺还占相当比重，可持续发展面临严峻挑战。

水泥是国民经济的重要原材料，其具有十分突出的地方性和对资源、能源、交通高度依赖的特征，作为重要的投资类产品，它的发展和地区的市场容量以及区域经济的发展水平有极高的相关性，而能源、资源及交通运输能力是其发展的基本条件。首先，综观我国水泥消费市场的分布情况，可以把我国地区水泥市场大约分成为7个档次，水泥消费市场无论是市场的集中度，还是水泥的消费量差异很大。大的消费市场主要集中在大城市、沿海和经济发展地区。在大多数的内陆地区，围绕中小城市形成了一批分散、但具有一定消费规模的较小市场。而在绝大多数县级市，特别是城镇密度较小、交通条件较差的经济不发达地区很难形成较大的消费市场，市场分布地极其分散。这种布局在新疆、青海、四川等中西部地区和经济不发达地区表现尤为突出。从全局看，我国水泥消费市场在相当一段时期内的两个特征，即：在规模上大、中、小相结合，在布局上集中和分散相结合。水泥作为重要的投资类产品对消费市场的依存度很大，因此消费市场的分布状况将直接决定水泥企业的规模和布局。

此外，由于水泥生产所需燃料、原料和成品运输量大，因此它是适宜短距离运输的大宗建筑材料，表现出极强的地方性特征。目前我国水泥企业中，公路运输约占我国水泥运量的70％以上。其余依靠水路和铁路运输。由于运输费用对水泥生产成本影响大，作为一种低值的投资类产品，其市场销售范围受合理消费半径的制约十分明显（市场生产成本和所在市场的水泥销售价格差距较大的情况除外)，按照我国现有的运输条件和费用水平，一般情况下，公路运输在200km以内，铁路运输的500km以内是比较经济可行的。超过以上范围，运输距离每增加100km，吨产品的运费增加50～70元。水运由于其廉价的运输成本，水泥的运输费用约为公路运费的1／3左右，合理的运输距离可以延长。

综合考虑水泥消费市场分布格局、石灰石资源储量、能源供应能力及交通运输成本的差异性等因素。我国水泥工业合理布局应该围绕水泥消费市场的分布状况展开，在合理的销售范围内建设不同规模的水泥企业，根据地区经济发展规模和交通条件，在组织上应充分发挥集团化管理的优势，鼓励发展大集团战略实现集约化经营，但工厂建设规模应实事求是，不宜片面追求生产规模的大型化，要避免原料、燃料和产品的长途运输，造成资源和社会宝贵资源的浪费。在市场集中、拥有大型矿山、交通方便、特别是水路通道沿线，建设一批4000t／d以上的大型水泥生产企业。在公路运输距离半径200km，铁路运输距离<500km范围内，水泥消费量100万-200万吨的地区，应该明确工厂的建设规模应根据建设条件确定。工厂的年水泥生产能力不宜小于100万吨。单线生产能力不宜小于2500t／d。而在消费市场较小、城市密度较稀，运输条件较差的地区，在公路运输距离半径200km，铁路运输距离<500km范围内，市场消费<100万吨的地区内，如：四川、新疆、青海等地区，企业建设的合理规模应为30万～80万吨水泥/年，单线生产规模不宜小于30万吨。具体建设规模应因地制宜由企业自主决定。

综上所述，我国水泥工业企业结构布局应该是以大型新型干法生产企业为主体，大、中、小生产规模企业并存，不能只搞大的，可以集团化经营，但应该根据消费市场来布局企业。企业单线生产规模拟在30万-300万吨，而单线年产生产规模为30万-80万吨水泥企业也应占有一定的比例，中小水泥企业有存在的必要性。

◆中小水泥企业发展问题

记者：随着国家大力推广新型干法技术,淘汰落后立窑,原本生产线以立窑为主的中小企业由于规模及资金等各方面原因,不少企业没有能力建设新型干法生产线,对于这类中小水泥企业来说,有什么发展出路?

甘智和:实践证明新型干法水泥生产技术代表了水泥技术发展的方向。大型新型干法水泥生产装置能够充分发挥新型干法生产技术和装备的优异特点，形成规模化生产的高效益，是当代水泥工业发展的主流，这一点是毋庸置疑的。

同样，用发展的眼光来看待目前被作为落后生产力，被要求限期淘汰的立式煅烧方法，如果它能从技术上实现创新，彻底改变它在工艺技术和装备上存在的致命弱点，形成一种新的技术，在技术经济指标上达到国家产业政策规定的技术指标，实现、甚至达到4000t/d以上新型干法的指标水平。这种先进的新型水泥生产工艺，尽管仍采用了立式煅烧方法，但由于它革命性的技术创新，仍可为我国水泥工业的现代化做出贡献。由南京建通公司、甘肃博石水泥设计院、上海福丰电子公司和嫩江华夏水泥有限公司共同研制开发成功的新型半干法JT窑生产核心技术和在新型干法生产中广泛采用的原料均化、大型布袋收尘、DCS自动控制、高效粉磨技术，通过优化设计实现了完美结合，实现了技术经济指标的飞跃。如今，JT窑已经发展到第二代，数据表明，能源消耗指标达到水泥行业的先进水平，在应用第二代JT窑技术的青海乐都华夏水泥有限公司测定，熟料可比综合煤耗93.52kgce/t、熟料可比综合电耗46.14kWh/tcl。窑、生料磨、水泥磨、烘干机的粉尘排放浓度均小于30mg/m2，3天后抗压强度达到35.4MPa矿等，28天强度55.4MPa，废渣利用率达到40%，利用了当地的钢渣、粉煤灰、炉渣、白渣灰、硅粉、镍渣、铜尾矿等。并且投资远远少于新型干法水泥，适合中小水泥企业淘汰落后的需要。

新型半干法JT窑生产技术为淘汰立窑等落后工艺开辟了一条新的途径，由于它具有投资省、占地少、技术先进的优点，它为中小规模的水泥企业升级提供了十分有利的机会。可以将适应不同生产规模水泥企业的水泥技术分为：建设单线规模大于2500t/d 的水泥生产线，应采用大型新型干法生产技术。建设单线生产规模2000t/d～2500t/d的水泥生产线，可以根据建设条件选择采用新型干法或JT窑水泥生产技术，并用于淘汰落后的立窑等生产工艺装置。建设单线生产规模1000t/d～2000t/d的水泥生产线，根据建设条件选择采用JT窑水泥生产技术，并用于淘汰落后的立窑等生产工艺装置。

因此，对于一些处在经济还比较落后、市场容量小的地区，在国家淘汰落后水泥生产工艺目标范围内可以保留的立窑企业，在定期限内可以采用JT窑，对落后设备进行局部改造，也可以实现节能减排目标。

◆创造有利发展环境

记者：今年，在国内外经济环境变化的双重作用下，中小企业融资难度加大，一些企业经营出现困难。为扶持中小企业渡过难关，您认为从哪些方面入手可以为中小规模水泥企业创造更有利的环境，中小企业自身又应该做好哪些准备呢？

甘智和：我国经济发展的条件和经济发展水平不均衡决定了我国水泥企业结构在相当时期内应该是以大型水泥骨干企业为主。大、中、小企业并存，并进行合理的布局。这种适宜水泥工业发展规律的布局结构在积极推行水泥企业跨部门、跨行业、跨区域的重组联合，向集团化发展，逐步实现集约化经营，提高大型水泥企业竞争能力的同时，也为中小企业的发展提供了机遇和发展空间。

中小企业必须审时度势，积极调整发展战略，依靠技术进步，积极淘汰落后工艺装置。中小水泥企业只有在生产规模和技术进步上采取有力措施，加之科学的管理，才能在我国现代化水泥工业中占据一席之地，取得有利的竞争地位。有条件的中、小水泥企业的生产规模要努力向年产30万～80万吨熟料/年水平发展，成为区域市场的供应中心。

中、小水泥企业要创造条件，在技术进步上要积极采用新型干法或JT窑技术，淘汰落后工艺装置，提高节能减排水平，达到国家规定的2010年的技术先进水平。必须要说明的是JT窑技术是拥有我国自主知识产权的JT窑技术和现代化的均化粉磨、收尘、自动化技术等先进技术完美结合的全套生产技术，只有全面、完整地应用采用新型半干法JT窑技术，才能保证生产取得理想的结果。

党中央、国务院对中小企业的发展十分重视，将加大对中小企业的支持力度放到了重要位置，未来我国将实施促进中小企业成长的一批关键工程和行动计划。并切实解决中小企业融资难的问题，加强财税支持，支持中小企业实行产业转型和结构优化升级。加强和改善对中小企业的服务是当前最紧迫需要解决的政策问题。

要统一对中小水泥企业的认识，要按照科学发展观的要求，实是求是地分析，明确：在相当长时期里，我国水泥工业以大型新型干法生产企业集团为龙头，大、中、小生产企业长期并存的合理结构和布局特点。不能把“中小水泥企业和落后生产力等同起来”，对待中小企业不能“一炸了之”、“一关了之”。更不能对中小企业的技术进步和节能减排工作放任不管，积极引导中小水泥企业的节能减排和结构优化提升工作。积极鼓励以千里的新型干法水泥生产技术和新型半干法JT窑水泥生产技术淘汰落后的立窑、中空窑、湿法窑等落后生产工艺，鼓励有条件的中小水泥企业发燕尾服粉磨站。调整政策为中小企业发展创造宽松的环境，对于能够达到国家水泥工业先进技术指标的水泥企业，应给予享受同等优惠政策的待遇。

本文来自: 中国国际水泥工艺网(www.xiexiebang.com)详细出处参考：http://www.xiexiebang.com/focus/detail/shownews.asp?newsid=195

第三篇：中小酒类经销商内部管理八看

中小酒类经销商内部管理八看

2010-01-25

□ 方 刚

我们可以看到经销商大多常年奋斗在一线，且无所不能:送货、回款、谈判、发货、卸货……什么都能干，一个能顶N个，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算厂家来一车十几吨的货，夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在“钱眼”中出不来，生意小的时候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的“机器型”业务人员，后果就是雇来了，留不住。中小经销商如何提升经营层次，不仅仅看他的机遇环境，更要看他在业务团队管理上“灵气”。

一看：车销拜访

经销商的作战单元的构成大多是1+2模式，也就是一部车，两个人，司机业务各一个。这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢？也就是1+1模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交；弊端是业务人员跑大店（流转好的店）不跑小店（流转不好店），经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行，一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。

二看：业务流程

所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货，出货回款，到财务管理，很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘（丈母娘或亲戚）。更有一些老板是“悟空型”，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是“肉烂在锅里”，只知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。

三看：工资结构

绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额提成来计算的，营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看的到并且能够拿的到这个提成，对于业务促进是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上做文章。

对于经销商而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销商手中的“指挥旗”，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员“上有政策下有对策”的心态是很正常的，但是经销商必须是“道高一尺魔高一丈”。比如：经销商在发现底薪+提成的考核模式不灵之后，可以推出分品类设定指标的考核方法，更可以结合自己的新品，采取“专案”提成，设定卖一箱新品提成系数，变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标，让业务员的眼睛盯着提成工资的同时，让自己的经营重点随着指标的改变而得以提升。

四看：区域划分

经销商初期管理大多是“土匪式”的，在山头上，经销商大手一挥：兄弟们，山外是美酒+财宝，你们去吧！于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤！城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通，局部市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。

五看：考核结果

到月底了，经销商给手下发工资，问：张三，你发了多少钱啊？张三：1860元。问：你知道这些工资是怎么来的吗？张三：不知道啊！这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地放在工作上。比如张三回答：这个月我的底薪900元，加上销售额提成360元，卖新产品X啤酒2000件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。

六看：提成导向

经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家的联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错，对于数据汇总和信息传递上困难重重，对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时候看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天！

这种现象的主要原因是经销商的“大锅饭”考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入，畅销品提成占据业务员工资的另外一半，大家一团和气，互相之间的工资差不多，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资，也用不着操很多的心，受太多的累！

经销商的初期提成模式：底薪+营业额提成；中级提成模式：底薪+品类提成+新品专案；高级提成模式：营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如，经销商设立业务员业绩成长提成，追加1000元奖金奖励业绩提升最快的前几名业务，或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样，奖励到位，发动业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望，这支队伍就会是一支“嗷嗷叫”的业务队伍。

七看：回瓶提成

对于啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重低价值特点，关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现“一锤子买卖”，终端接货了，但是瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品的几分钱一只瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端投诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然出问题。

八看：司机业务工资构成 在经销商1+2业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂上钩，也就是说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。

对于经销商业务员来说，即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好地卖酒”，他们也会在出门后当做耳旁风。因为，经销商及业务员没人愿意做“希望的”，他们只愿意做考核的。因为只有考核，才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫，做完善，力求通过内部管理力的提升，实现市场竞争力的提升。

（作者系山东银麦啤酒公司营销总经理）

意大利学者巴莱多的二八法则在酒水行业中表现得格外明显。做酒水市场时间久了，就会发现在一个区域市场中真正具备营销理念、内部管理条理而且流动资金稳健的经销商就那么三四家而已，而且他们无一例外地都走上了公司治理的路子，其余的就只是一些靠层级差价过活的小商贩了。虽然利润贡献最大的仍然是白酒产品，但面对白酒生产结构的进一步调整以及白酒总量的萎缩，优质经销商们无不都在思考着未来发展的道路。

宏观上来讲，道路（八部营销策划公司）只有两条。一是往上游发展做自己的牌子，一是扩大经营范围，寻找白酒的替代性产品，如选择代理保健酒、葡萄酒等。

前段时间，有专家奉劝经销商对发展自有品牌的战略要保守审慎一些，而且还列出了一大堆理由来证明这个观点。有史以来人类最大的愚蠢就在于老是对“社会科学领域内的问题”做无休止的争论。因为社会科学所研究的对象是具有主观能动性的人，这个“人”要比自然科学所研究的“光、电、磁”要复杂得多，“人”充满了太多的变数和不确定性。能一定说已经完成原始积累的经销商做不了自有品牌吗?这可不一定。所以专家们所说的“保守审慎”实际上是一句空话，没什么实际意义。他们既不说“做”也不说“不做”，只是说要“保守审慎”一些，这就意味着不管是经销商在这条路上飞黄腾达还是跌下山谷你都找不到他的 任何把柄，但现实中我们恰（八部营销策划公司）恰是那个汉姆雷特王子，需要做出“做”还是“不作”的决定。

经销商要做自己的牌子，需要清楚地知道：资金与策划是品牌腾飞的两翼，缺少两者的任何一个，注定要从高空跌下来摔个粉碎。

本文要讲的，不是讨论经销商有了多少资金之后才能够去运作自己的品牌，而是要讨论策划问题。说到底，要是策划搞好了，甚至连资金都不是问题。从智慧产业云集的北京到思路开阔的前沿地深圳，但凡白酒的策划不外乎从以下四个方面入手。

一是产品质体。

以景芝的芝麻香型、金士力的现代型白酒为代表。至于洋河所推出的“绵柔”型，不能算是香型的创新，只能算是概念创新。

二是产品形体，（八部营销策划公司）即产品视觉要素。

这种做法只是换汤不换药，可能会领导一股潮流，在流行的基础之上建立一个牌子(注意，暂时不能算是品牌。)。

三是产品概念，即文化内涵。

这方面就太多了，比如浏阳河的冠军文化、丰谷特区的友情文化，当然还有大名鼎鼎的金六福与水井坊，这两位为众人所熟知，就不费笔墨了。

四是产品外延，主要指营销技巧等。

比如口子窖的盘中盘模式以及云峰酒业的权威人士营销模式均受到行内企业的推崇。需要指出的一点就是：当一种成功的模式被这个行业内大多数企业效仿时，其模式功效消失的时候就即将来到了。先知先觉者则进入下一个轮回。

经销商要做自己的牌子，必须从一二三四点中找到一个单点进行突破，并且围绕

这个核心在其它（八部营销策划公司）三点上进行配套完善。其整体越具备完整性，就产品就越具有竞争力。时髦一点，这种思路其实这就是所谓的整合营销。

假如读者足够细心会不难发现：产品形体的创新与营销技巧的创新都存在着一定的缺点。所以从根本上说，白酒品牌的策划还是仅仅局限在“质体”与“概念”两点上。袁秀平说：“在国内白酒业的变局中，白酒业的竞争焦点已经转移到了白酒产品的文化品位上。”这可谓一语道破天机。你说水井坊与五粮液哪个口感更好些?可能每个人都有不同的口感偏好，但更多的人认为，300元价位以上的白酒好像都差不多。所以到最后大家最后比的是什么?---------文化概念!

就连茅台都在为自己注入健康文化来保持品牌的鲜活，更何况是初生牛犊的新牌子了。但面对福文化、冠军文化、友情文化、娱乐文化、历史文化、糊涂文化的密集型切割，还有多少文化可以拿来使用?或者干脆这样问：还有没有文化可以用呢?

科技与经济的不断发展（八部营销策划公司），往往会使一些原本的劣势转化为颇具竞争力的优势。比如江西婺源和西藏，在工业经济排行中两者可能是属于最靠后的地区，但正是因为如此才使它们避开了工业污染的灾难，才得以保留住了最珍贵的原生态。正是人们对自然无限向往的利益需求，成就了婺源与西藏在世界旅游经济中的地位和影响。看，这不就是劣势转为优势的一个例子吗?同样，在看似竞争异常激烈的白酒市场，一些小酒厂没有资金、没有网络，又身居偏远地带，好像是没有成为品牌的任何希望，但是却没有意识到自己的劣势可以转化成优势。不仅仅指小酒厂，这对于那些已经在省级区域内做的非常好的经销商而言也是寻求突破的一个点。

既然如此，双方何（八部营销策划公司）不尝试着合作一把呢?(关于产品文化这方面，牵扯到商机问题，我只能笼统一点地说个大概。想在这方面寻找突破的经销商或生产厂家可以联系八部营销策划公司。)

不是笔者对北方的经销商存在偏见，这种战略性合作发生在北方的可能性极小。因为北方的经销商思路比较固化，很少有资源整合意识。尽管现在的黄维菘因为多元化经营而有些疲于应战，但小糊涂仙单品销量业绩的确是一个神话。粤商在这方面的创新力与整合力是领先的，北方人自愧不如。

只要精心策划、合理调控，谁说行外人不能成功?况且你还是做酒水多年的经销商呢?任何问题都会因人而异，别迷信什么权威，关键看是否是找到了适合自己的。

白酒行业的内部核心是自然环境与历史积累，同时赋予白酒外部核心即品牌精神，内外部核

当前，白酒经销商普遍面临着市场竞争日趋激烈和复杂化、厂家和终端的双重挤压、缺失以消费者为导向的市场运作能力、现有经营方式的调整优化“治标不能治本”等诸多难题。

那么，白酒经销商将如何突破困局？未来发展之路将怎么走？

林枫认为：基于白酒经销商群体现状、行业发展大势及市场竞争环境变化，白酒经销商将面临着产业价值链三个发展方向的选择：向上、居中、向下。向上：收购酒厂、买断品牌，进行品牌运营；居中：同区域多商业整合或者多区域价值链整合，形成商业航母型运营平台；向下：整合终端，参与直面消费者的终端竞争，形成自己的终端品牌。不论朝其中哪个方向转型，其核心驱动力都离不开企业家经营理念转变下的组织转基因。

白酒经销商的向上整合之路

经销商向上整合有两大路径：一是买断品牌，进行品牌运营；二是收购酒厂，进入价值链上游。

“华泽集团无疑是行业中向上整合最经典的案例，也是至今为止最大的赢家。而作为普通经销商向上游收购酒厂，近年来也不乏成功的案例，如河南姚花春酒业的新任老板，就是从白酒经销商转型而来。”周祥胜分析说。

案例一：华泽集团的整合华泽集团前身——金六福酒业是典型的白酒品牌运营商，依托五粮液酒水背书进行品牌运营（被成立于2006年3月的华泽集团整合收购）。华泽集团凭借先进的营销模式和管理理念，已发展成为国内专业从事酒类酿造、生产、营销及品牌打造的集团公司，现拥有15000多名员工，总资产60亿，年营业额60亿，业务遍及全国31个省市自治区；拥有上、下游合作企业5000余家；2010年金六福品牌评估价值达71.75亿元。

华泽集团15年来的发展历程是一个经典的资源整合过程。主要体现在两个方面：一是渠道价值链整合，从一个零批商开始逐步发展成为资金实力雄厚的多品牌运营商，目前旗下拥有金六福、福酒、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籁、恒美、湘窖、开口笑、邵阳、临水、今缘春、雁峰等20余个自有品牌；二是产业价值链整合，到目前为止已经成功控股了包括湖南湘窖、湖南雁峰、山东滕州今缘春、四川金六福、安徽临水、广西桂林湘山、广东德庆无比、云南香格里拉、黑龙江玉泉、吉林榆树钱、贵州珍酒等13家酒类生产企业。

华泽集团现行组织概况

案例二：河南姚花春酒厂收购

姚花春酒业现任董事长罗群忠原为江西四特酒的河南总代理。罗群忠拿下四特酒河南总代理后，年销售额很快达到1个多亿，掘得了商业的第一桶金。通过跨行业经营完成了资本积累后，罗群忠于2009年收购了河南姚花春酒业，经过股权调整、内部整合和理顺产品结构，2010年即实现了销售翻番的不菲业绩。

周祥胜认为，姚花春酒业收购案充分说明了一个传统经销商在经营理念转变下的“组织转基因”突围模式。

经营理念的彻底转变：作为四特酒河南总代理商，一定是以追求利润为导向，聚焦在产品的销售功能上，核心能力体现在产品选择、区域布局和市场推广功能上，以此配置相应的组织支撑。而收购了姚花春酒厂后，是要经营一个区域白酒品牌，需要在供——产——研——销价值链全部环节中平衡发展，缺一不可。作为白酒经销商，追求利润无可厚非，可以根据环境的变化自主选择品牌，而入主酒厂后，企业家的核心理念是要持之以恒地进行品牌打造。经销商强调“销”的功能，而厂家则重在“营”的职能。因此说，罗总经营理念适时而有效的转变是姚花春酒业快速取得成功的最核心要素。

组织能力的快速发育：在经营理念转变的前提下，一改商贸公司时代单纯的销售组织模式，依托酒厂既有资源快速完成了供——产——研——销四大环节的组织整合和能力的发育，完善了产品研发、市场调研、渠道推广、消费者沟通等重要职能。

白酒经销商的居中整合之路

白酒经销商的居中整合之路有两大核心方向：一是跨区域在供应链层面展开整合，浙江商源无疑是行业内成功的典范；二是湖北汉川的和其鑫在区域内实现多家经销商的整合，开创了区域内多种商业业态整合的先河。

案例一：浙江商源

浙江商源的前身是杭州地区一家经营酒水的商贸公司，依靠代理新疆伊力特酒开始成为浙江地区规模较大的经销商。从2001年开始，“商源”与跨区域经销商共同合资成立商贸公司，开始跨区域发展，并由此成立专门的投资公司——中商投资，与其它经销商合资运作，在宁波、金华等地区当年即实现销售翻番增长。商源通过与浙江各地区经销商合资成立新公司，建立起遍布全省的经销网络，开始选择性代理产品，与厂家合资或者直接参股厂家运营产品，成为品牌运营商，并推出自己的独立品牌。2010年，商源的营业额超过40亿元。

浙江商源的核心业务之一是“供应链增值模式”，其目的是：整合白酒行业生态链，通过对浙江省内不同地区的经销商按照特定的标准进行筛选，以“产品、咨询和资金”为纽带对商业进行整合；其定位为：“酒水供应链增值服务的提供商”，将“采购、仓储、配送作为其核心业务”。

作为“酒水供应链增值服务的提供商”，其主要包括五种增值服务主要包括五种：其一，品牌推广服务建立在区域市场分析、酒水品牌分析和各经销商实力分析的基础上，协助各经销商打造品牌，梳理产品结构，以获取更大的市场占有率和利润；其二，品牌采购服务，强化联合采购、产品定制的业务能力，在不挤压厂家利润空间的同时，为经销商创造更大的利润空间；其三，物流配送服务，构建形成并不断完善以区域物流配送中心和城市仓储配送体系相结合的物流仓储、配送体系；其四，金融服务，提供多样化的金融服务，如产品保证金融资（即预付一定比例的资金，可享有全额的货物供应保证，以解决经销商资金周转难题）、并购融资服务等；其五，管理提升服务，为促进经销商整体运营效率的提升，商源鼓励并帮助经销商提高内部运营管理水平，如梳理组织运营体系、完善内部管控制度和流程、进行品牌推广培训和HR培训等。对于有此类需求的经销商，商源一方面可以推荐相应的管理咨询机构对其进行管理咨询服务，另一方面依托于商源多年的管理运营经验协助改进，必要时也可对其改进运营管理水平的行为予以资助。

周祥胜总结商源整合成功的优势体现在三方面：其一，有规模和行业影响力，对上游品牌商有谈判优势和议价能力，解决经销商对“产品”需求的问题；其二，强化平台运营能力，向下面的经销商提供市场和经营管理上的咨询服务，解决经销商的成长问题；其三，通过投资银行的模式对经销商进行投资控股，解决经销商的资金问题。

商源的供应链整合模式对具有雄心和抱负、具备较强经营管理能力和资源整合能力的经销商非常具有借鉴意义。

案例二：湖北汉川和其鑫

湖北汉川市分别归属于酒类、副食品、饮料、冲调、日化和家电等多个行业的17家总经销商，在经济发展和商业竞争日益严酷的背景下，面临来自上下游的夹击威胁，积极寻求突破和变革，自发地以股份有限公司方式整合在一起，将个体自有品牌划归为整合后的公司进行统一经营管理，由单个的“小帆船”整合在一起形成区域“商业航母”，寻求上、下游资源的获取、中间渠道资源的整合和运营成本的缩减，于2011年4月1日正式挂牌成立汉川和其鑫有限公司。

整合后的和其鑫具有七大优势：强强联合提升抗风险能力；整合在一起避免价格战，节约了运营成本，业绩及盈利额度快速提升；减少恶性竞争，提升品牌美誉度；形成上下游溢价能力；解决了个体商业面临的内部管理问题并分享管理经验；整合后的公司上规模有形象，在当地享有一定的社会地位；整合后能够多元化发展，有很多可以想象的延伸受益。

周祥胜认为：和其鑫的整合模式对于众多的区域性中小经销商具有很强的借鉴意义和示范作用，其整合成功在于以下几个关键要素：

观念的转变是前提：商业整合本身都是观念的转变，但是在实际整合中由于众多素质不一的经销商参与到一起，观念的转变尤为重要。公司成立之初商业的自私性必然带来下列问题：股权分配问题；商业个体辛辛苦苦建立起来的品牌交给公司，要解决个体利润及品牌持续发展的问题；经销商都是老板，都是一把手，整合后必然有角色分工问题。解决这些问题的前提是观念的真正转变。

规范性的制度是保障：区域商业整合在思想观念转变的前提下，游戏规则的建立是保障。例如股权分配制度、整合后公司的经营法则、关键领导人的选举办法等，公司整合成立之后组织架构的设置、事业部的建立、物流、仓储制度和流程等都需要科学、合理的构建和完善，以保障公司的健康运营。

强大市场职能的发育：整合后的公司在初始时期，核心工作要点是通过对区域经济的研究规划出公司需要的产品，向上游厂家去整合品牌和产品，同时要不断加强公司“营”的能力，整合公司资源、厂家品牌资源以实现产品的有效推广。--所有这些，都需要有强大的市场部职能的发育。

和其鑫业务组织架构示例

白酒经销商的向下整合之路

随着产品结构的升级和行业竞争的加剧，众多白酒生产企业开始了新的渠道模式创新。例如河南仰韶酒业以专卖店的方式整合具有人脉资源关系的新型商业，直接切入终端，面对消费者。在新形势下，白酒经销商也完全可以创新渠道模式，直接参与到终端的竞争中。白酒经销商向下整合是未来发展的一个重要方向，其核心是整合终端烟酒店或自建终端形象店的模式形成自有品牌效应，掌控终端，以这种方式获得向上游的议价能力以及自身长久的成长发展。浙江商源在2007年就开始了以酒水终端卖场连锁经营为主的“久加久”专卖店模式，从而为后来实现价值链整合的快速扩张打下基础。

江苏桐枫烟酒连锁是业内比较典型的整合终端参与终端竞争的案例。它从江苏徐州市起家，在当地形成了很好的终端连锁品牌效应和一整套先进的管理运营模式后，已开始在全国展开布局，北京、江苏、安徽等地都有了它的身影。

周祥胜分析桐枫烟酒在连锁专卖店的布局选址、品牌打造、人脉资源整合等方面具有以下典型特点：

一是产品选择上，必备茅五剑等一线名酒，虽然这类产品的利润不能满足连锁店的要求，但可以满足消费者的品牌形象需求；不选择区域流行品牌的主导产品，而根据主导品牌去上游开发自己的买断产品，买断产品是桐枫烟酒主要利润来源；在不同地区重点运作、推广不同产区的产品，价格上从几十元到几百元不等，以满足不同层次消费者的需求。如在口子窖流行的市场，重点运作推广安徽产区产品。

二是植入现代化的经营管理方式，全方位引进数字化管理。桐枫烟酒的产品种类众多，尤其是在不同区域的强势品牌不同而选择了不同产区的产品，其销售方式多样化，只有通过精细化的数字管理，专业的进——销——存管理，才能有效降低运营成本，实现效益最大化。

三是统一的配送货方式。专卖店品牌形象打造的核心诉求是为消费者提供物美价廉、具文章来源中国酒业新闻网有品质保证的酒品，桐枫烟酒采取总部统一采购和配备，能够有效规避假冒伪劣、以次充好。

桐枫烟酒通过现代化经营管理方式的植入与统一的物流系统配备，全面实现了终端连锁的人、财、物等方面的标准化运营，通过不断放大的终端连锁数量，充分发挥此种模式的规模效应与学习效应，低成本地持续发育企业运营管理的核心竞争能力，在终端的整合和竞争中已崭露头角。

第四篇：酒类企业如何计算消费税

酒类企业如何计算消费税

在2001年5月11日，财政部、国家税务总局发布《关于调整酒类产品消费税政策的通知》（财税[2001]84号）（以下简称《通知》），该通知自2001年5月1日起执行。该通知对酒类产品消费税政策的规定与原政策相比最大的不同是，酒类产品计税方法的改变。其中白酒产品从单一计税改成复合计税方法。那么，酒类产品消费税政策调整后，酒类企业如何计算应纳消费税额呢？下面介绍一下消费税政策的变化和计算应纳税额时应注意的问题。

首先，应注意纳税子目。酒类产品的税目分粮食白酒、薯类白酒、啤酒、黄酒、其他酒和酒精。这次政策调整仅涉及粮食白酒、薯类白酒和啤酒。通知规定，下列酒类产品比照粮食白酒（含果木或谷物为原料的蒸馏酒，下同）纳税：粮食和薯类、糠麸等多种原料混合生产的白酒；以粮食白酒为酒基的配置酒、泡制酒；以白酒或酒精为酒基，凡酒基所用原料无法确定的配置酒、泡制酒。

其次，应注意税率的变化。（1）白酒消费税税率包括定额税率和比例税率，而原规定白酒产品的税率为比例税率。税率的变化说明白酒消费税政策调整，将白酒产品从单一的从价计税方法改为实行从价和从量相结合的复合计税方法。通知规定：比例税率为粮食白酒25%、薯类白酒15%，定额税率为粮食白酒、薯类白酒每斤（500克）0.5元。（2）啤酒税率为定额税率，但单位税额有所变化。每吨啤酒出厂价在3000元（3000元，不含增值税）以上的，单位税额为每吨250元；每吨啤酒出厂价在3000元以下的，单位税额为每吨220元。娱乐业、饮食业自治啤酒，单位税额每吨250元。原规定不分金额，啤酒一律每吨220元。

再次，应注意计税依据的变化。

（1）从量定额计税办法的计税依据为应税消费品数量。如《通知》规定，生产销售粮食白酒、薯类白酒计税依据为实际销售数量；进口、委托加工、自产自用粮食白酒、薯类白酒的计税依据分别为海关核定的进口征税数量、委托方收回数量、移送使用数量。

（2）对从价定率计税办法的计税依据，《通知》规定，生产、进口、委托加工、自产自用粮食白酒、薯类白酒从价定率计税办法的计税依据仍按《中华人民共和国消费税暂行条例》及其有关规定执行。原规定计税依据为应税销售额，但应注意，消费税为价内税，计税价格中包含消费税金，而增值税为价外税，增值税金不包含在计税价格中，即计税依据包含成本、利润和消费税三部分。但计税依据的具体表示应有所不同，其中的消费税应有两项，即按定额税率计算的应纳消费税税额和按比例税率计算的应纳消费税税额。计税依据的计算具体有以下几种：

生产销售应税消费品的，计税依据为不含增值税的销售额。

进口应税消费品的计税依据为组成计税价格。

组成计税价格=关税完税价格+关税+消费税

=（关税完税价格+关税+进口数量×消费税定额税率）÷（1-消费税比例税率）委托加工应税消费品的计税依据为受托方同类应税消费品的销售额，如果没有同类应税消费品的销售额，则按组成计税价格计算。

组成计税价格=材料成本+加工费+消费税

=（材料成本+加工费+委托加工收回数量×消费税定额税率）÷（1-消费税比例税率）

自产自用应税消费品的计税依据为同类应税销售品的销售额，如果没有同类应税销售品的销售额，则按组成计税价格计算。

组成计税价格=成本+利润+消费税

=（成本+利润+自用数量×消费税定额税率）÷（1-消费税比例税率）

第四，应注意用外购酒或委托加工已税酒和酒精生产酒的企业，其外购或委托加工酒已纳消费税款将不能得到抵扣。《通知》规定，停止执行外购或委托加工已税酒和酒精生产的酒（包括以外购已税白酒加浆降度，用外购已税的不同品种的白酒勾兑的白酒，用曲香、香精对外购已税白酒进行调香、调味以及外购散装白酒瓶出售等），外购酒及酒精已纳税款或受托方代收代缴税款准予抵扣政策。2001年5月1日以前购进的已税酒及酒精，已纳消费税税款没有抵扣完的一律停止抵扣。

第五，应注意应纳消费税额的计算。

应纳税额=从量计算的应纳税额+从价计算的应纳税额

=销售数量×定额税率+销售额×比例税率

《通知》规定，小酒厂一律实行查实征收办法，不再实行定额、定律的双定征税办法。

例如，某卷烟厂本月销售1000大箱（每大箱250条）卷烟，其中500箱调拨价格（不含增值税）为每条40元，另500箱调拨价格（不含增值税）为每条80元，本月进项税额为1300000元。应纳消费税和增值税计算如下：

（1）消费税计算

从量计税：应纳税额=150×1000=150000（元）

从价计税：

调拨价格每条40元的卷烟应纳税额=40×（500×250）×30%=1500000（元）调拨价格每条80元的卷烟应纳税额=80×（500×250）×45%=4500000（元）应纳消费税额=150000+1500000+4500000=6650000（元）

（2）增值税计算

应纳增值税额=[40×（500×250）+80×（500×250）]×17%-1300000=2550000-1300000

=1250000（元）

例如，某酒厂生产白酒，本月销售粮食白酒10000件（每件12斤），出厂价每件（不含增值税）40元，销售薯类白酒10000件（每件12斤），出厂价每件（不含增值税）20元。本月进项税额40000元。应纳消费税和增值税计算如下：

（1）消费税计算

从量计税：应纳税额=0.5×（10000+10000）×12=120000（元）

从价计税：

粮食白酒应纳税额=40×10000×25%=100000（元）

薯类白酒应纳税额=20×10000×15%=30000（元）

应纳消费税额=120000+100000+30000=250000（元）

（2）增值税计算

应纳增值税额=（40×10000+20×10000）×17%-40000=62000（元）

第五篇：中小酒类经销商内部管理八看

中小酒类经销商内部管理八看

我们可以看到经销商大多常年奋斗在一线，有点象山头土匪式的“武将”。很多中小经销商都是无所不能的：送货、回款、谈判、发货、卸货……什么都能干，一个能顶N个，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算厂家来一车十几吨的货，夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在“钱眼”中出不来，生意小的时候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的“机器型”业务人员，后果就是雇来了，留不住。中小经销商如何提升经营层次，不仅仅看他的机遇环境，更要看他在业务团队管理上“灵气”。

一看：车销拜访

经销商的作战单元的构成大多是1+2模式，也就是一部车，两个人，司机业务各一个。这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢？也就是1+1模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交；弊端是业务人员跑大店（流转好的店）不跑小店（流转不好店），经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行，一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。

二看：业务流程

所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货，出货回款，到财务管理，很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘（丈母娘或亲戚）。更有一些老板是“悟空型”，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是“肉烂在锅里”，只知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。

三看：工资结构

绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额提成来计算的，营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看的到并且能够拿的到这个提成，对于业务促进是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上作文章。

对于经销商而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销商手中的“指挥旗”，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员“上有政策下有对策”的心态是很正常的，但是经销商必须是“道高一尺魔高一丈”。比如：经销商在发现底薪+提成的考核模式不灵之后，可以推出分品类设定指标的考核方法，更可以结合自己的新品，采取“专案”提成，设定卖一箱新品提成系数，变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标，让业务员的眼睛盯着提成工资的同时，让自己的经营重点随着指标的改变而得以提升。四看：区域划分

经销商初期管理大多是“土匪式”的，在山头上，经销商大手一挥：兄弟们，山外是美酒+财宝，你们去吧！于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤！城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几部车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通，局部市场出现问题能及时发现弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。五看：考核结果

到月底了，经销商给手下发工资，问：张三，你发了多少钱啊？张三：1860元。问：你知道这些工资是怎么来的吗？张三：不知道啊！这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地放在工作上。比如张三回答：这个月我的底薪900元，加上销售额提成360元，卖新产品X啤酒2000件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。

六看：提成导向

经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家的联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错，对于数据汇总和信息传递上困难重重，对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时候看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，甚至会开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻将等，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天！

这种现象的主要原因是经销商的“大锅饭”考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入，畅销品提成占据业务员工资的另外一半，大家一团和气，互相之间的工资差不多，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资，也用不着操很多的心，受太多的累！

经销商的初期提成模式：底薪+营业额提成；中级提成模式：底薪+品类提成+新品专案；高级提成模式：营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如，经销商设立业务员业绩成长提成，追加1000元奖金奖励业绩提升最快的前几名业务，或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样，奖励到位，发动业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望，这只队伍就会是一只“嗷嗷叫”的业务队伍。七看：回瓶提成对于啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重低价值特点，关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现“一锤子买卖”，终端接货了，但是瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品的几分钱一只瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然出问题。

八看：司机业务工资构成在经销商1+2业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂上钩，也就是说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。

对于经销商业务员来说，即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好的卖酒”，他们也会在出门后当做耳旁风。因为，经销商业务员没人愿意做“希望的”，他们只愿意做考核的。因为只有考核，才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫，做完善，力求通过内部管理力的提升，实现市场竞争力的提升。