矿大工程项目管理要点

第一篇：矿大工程项目管理要点

一填空管理体制 ：项目法人制 建设监理制 招投标制 合同管理制项目实施阶段：设计招投标 施工保修

3每个阶段对监理工程师的七个任务：控制进度质量安全生产合同管理组织协调信息管理中心任务;3大目标控制（资金目标 进度目标 质量目标）监理工作核心内容 ：实际监理过程中的 规划控制协调监理过程的控制措施 ：组织措施 技术 经济 合同

7监理的五种方法：目标控制 动态控制 组织协调 信息管理 合同管理准则：诚实 守法 公正 科学监理费用的构成有哪些？直接成本、间接成本、税金、利润

二名词解释质量体系，质量管理，质量保证，质量控制的含义是什么？

质量控制：为达到质量要求，所采取的作业技术和活动。

质量体系由质量策划，质量控制，质量保证，质量改进四大支柱工作予以支持。

质量管理：质量方针，质量目标，质量职责的制定与实施。质量保证:指为使人们确信某一产品、过程或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。也可以说是为了提供信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。

2什么是“见证点”？“停止点”，“旁站点”？

答：见证点：凡是列为见证点的质量控制对象，在规定的关键工序施工前，施工单位应提前通知监理人员在预定的时间内到现场进行见证和对其施工实施监督。工程施工过程中的见证取样和重要的试验等应作为见证点来处理。停止点：也成为待检点或H点监督，其重要性高于见证点质量控制点。是指那些施工过程或工序施工质量不易或不能通过其后的检验和试验而充分得到验证的“特殊工序”。所有的隐藏工程验收点都是停止点。旁站点：或S点，是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位，关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动，如混凝土灌注，回填土等工序。

3：什么是“质量控制点”？

答：质量控制点是指质量活动过程中需要进行重点控制的对象或实体。它具有动态特性。具体地说，是生产现场或服务现场在一定的期间内、一定的条件下对需要重点控制的质量特性、薄弱环节，以及主导因素等采取特殊的管理措施和方法，实行强化管理，使工序处于良好控制状态，保证达到规定的质量要求什么叫工程延期？什么叫工程延误？

答：1）工程延误：由承包商自身原因造成的工期延长，一切损失由承包商承担（包括监理工程师同意才取得加快进度，采取必要措施所增加的费用），工程延误造成的工期延长，承包商要进行赔偿。

2）工程延期：由承包商以外的原因造成的工期延长，经监理工程师批准的工程延期，可加入工程竣工时间，称作合同期。索赔：承包合同履行中，当事人一方，因对方不履行或不完全履行既定任务，或由于对方的行为使权利人受到损失时，要求对方补偿损失的权利。

6什么叫主动控制？什么叫被动控制？应用中应如何注意两种控制方式的选用？

答：A主动控制：预先分析目标偏离的可能性，并拟定和采取各项预防性措施，以实现计划

目标。

B被动控制：指控制系统按计划，运行过程中，管理人员的跟踪控制，发现问题，找出

1偏差，采取措施，加以纠正的过程。

选用注意事项：做到有效控制是将主动控制与被动控制紧密结合起来，力求加大主动

控制在控制过程中的比例，并进行定期、连续的被动控制。

7解释建设监理三大目标控制的含义？

答：1）投资控制：a投资控制不是单一目标的控制

B投资控制是微观性投资控制

C投资控制应对建设中全部费用进行控制

2）进度控制：指在实现建设项目总目标的过程中，按项目计划要求的时间、进度所开

展的相关管理活动，最终达到按时可以动用的目的。

3）质量控制：指在实现建设项目总目标的过程中，为满足项目总体质量要求而开展的有关监督管理活动。建筑工程质量的形成，具有明显的过程性，每个阶

段对最终质量的形成，可能都有这主要的影响。

三 简答

1工程建设监理 概念的要点是什么？

（1）工程建设监理是针对工程项目实施的监督管理活动

（2）监理范围（由合同明确）

（3）工程建设监理的行为主体是监理单位

（4）工程建设监理的实施，需要业主的委托和授权

（5）工程建设监理是有明确依据的工程建设行为

（6）工程建设监理是微观性质的监督，管理活动

（7）表明了工程建设监理工作的性质（财务性 独立性 公正性 科学性)设监理工作有哪些基本方法?

A 规划：以目标控制为目的的规划 计划 B动态控制：又叫过程控制，通过对过程 目标 各项活动的跟踪，全面 及时 准确的掌握信息。及时反馈 调整 纠正偏差 为实现目标服务

C 组织控制 包括设计 施工 材料等单位的协调 监理单位内部的组织协调等D信息管理 信息的收集 整理 处理 储存 传递 应用 计算机化管理 可以说监理的中心任务是目标控制 而控制的基础是信息。E 合同管理 合同管理起着控制整个项目实施的作用 是项目实施的直接依据。

3.监理工程师应遵循的职业道德守则是什么？

(1)维护国家的荣誉和利益，按照“守法、诚信、公正、科学”的准则执业；

(2)执业有关工程建设的法律、法规、标准、规范、规程和制度，履行监理合同规定的义务和职责；

(3)努力学习专业技术和建设监理知识，不断提高业务能力和监理水平；

(4)不以个人名义承揽监理业务；

(5)不同时在两个或两个以上监理单位注册和从事监理活动，不在政府部门或施工、材料设备的生产供应等单位兼职；

(6)不为所监理项目指定承包商、建筑够配件、设备、材料生产厂家和施工方法；

(7)不收受被监理单位的任何礼盒；

(8)不泄露所监理工程各方认为需要保密的事项；

(9)坚持独立自主的开展工作。

4、在工程建设中，影响质量的因素有哪些？

工程建设中，无论是勘察、设计、施工，还是安装，其影响质量的主要因素有：人、材料、机械、方法、环境五大方面。

5：施工阶段、质量的事前、事中、事后控制涉及哪些方面的内容？

答：事前控制：1）施工准备质量控制：a）质量控制系统组织，确定质量标准要求、建立质量监控系统，人员资质审查；b）施工场地质量验收，拆除、拆建验收、轴线、高程、标桩测设等；c）原材料，构件质量控制；d）机械设备质量控制；场管理环境监督检查；g）新技术、新工艺、新材料检查；h）工程技术环境监督检查。事中控制：1）施工过程质量控制：a）工序控制；b）工序之间交接检查；c）影藏工程质量控制；d）行使质量监督权，下达停工令；e）严格开工、复工报告审批制度；f）实行“进度款支付签署质量认证意见“制；g）组织现场质量协调会；h）质量监理日记及定期向总监、业主报告工程质量、动态、情况。2）中间产品质量评定3）分部、分项工程质量评定4）设计变更、图纸修改的审查5）事故处理。事后控制：1）竣工质量检查：a）联动试车；b）验收文件、审核；c）竣工检查；2）工程质量评定3）工程质量文件审核及建档。工程项目竣工验收的条件是什么? 竣工验收的指导思想是什么？

1)生产性工程和辅助公用设施，已按设计建成，能满足生产要求。

2)主要工艺设备已安装配套，经联动负荷试车合格，安全生产和环境保护符合要求，已形成生产能力，能够生产出设计文件中所规定的产品。

3)生产性建设项目中的职工宿舍和其他必要的生活福利设施以及生产准备工作，能适应投产初期的需要。

4)非生产性建设的项目，土建工程及房屋建筑附属的给水排水、采暖通风、电气、煤气及电梯已安装完毕，室外的各管线已施工完毕，可以向用户供水、供电、供暖气、供煤气，具备正常使用条件。

7.招投标方式有几种？各自有什么特点？

1.公开招标——国际竞争型招标

优点：投标人范围广，竞争激烈，可以引进先进设备、技术和工程技术及管理经验。可以保证所有合格的投标人都有参加投标、公平竞争的机会。可以保证采购工作根据公开的招标文件中规定的程序和评标标准 公平、公正、公开、客观的进行。

缺点：耗时长，耗费大。发展中国家中标少。

2.邀请招标——有限竞争性招标，或 选择性招标

特点：招标不实用公开的招标形式，接受邀请的单位才是合格的投标人，投标人的数量有限，一般选择3——10个投标人较为适宜。

3.议标

优点：易达成协议，可节省时间。

缺点：无法获得有竞争力的报价

8开标前的投标技巧有哪些，具体做法？

（1）不平衡报价a能最早期结账收回进度款的项目的单价可报以较高价以利于资金周转b 后期项目的单价可适当降低 c今后工程量可能增加的项目 其单价可提高，反之则可降低d没有工程量而只需填报价单的项目，其单价可提高f对于暂定的项目 实施的可能性大的项目 可定高价 不一定实施的项目可定低价

（2）零星用功一般可稍高于项目单价表中的工资单价

（3）多方案报价法先按原招投标文件报一个价，然后向招投标单位提出，如某些条款做某些变动 则报价可以降低多少，由此报出一个较低的报价，以吸引招标单位，增加中标率。

（4）增加建议方案法 如果招标文件中提出招标单位可以修改原设计方案 即可提出自己的建议方案，则招标单位就可通过提出更为合理可行。或价格更低的方案来提高自己中标的几率。

（5）突然降价法 在整个报价过程中，投标人先按一帮态度对待招标工程 按一般情况进行

报价，甚至可以表现出自己对该工程不太感兴趣，但等到投标截止时，再突然降价，使竞争对手措手不及。

（6）低投标价争夺标法为了减少大量窝工造成的亏损，或为打入某一市场，可以力争亏损标，立志投标。

9评标委员会的人数组成，人数要求，人数比例？

答：由招标人或其委托的招标代理机构熟悉相关的业务的代表和有关技术，经济等方面的专家组成。成员人数为5人以上（单数）。其中技术，经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。

10安全生产管理的指导思想及原则是什么？

答：思想“安全第一，预防为主”。原则：（1）安全第一，预防为主的原则（2）以人为本，关爱生命，维护作业人员合法权益的原则（3）职权与责任一致的原则

11监理对施工合同的管理分为那两个阶段？各阶段管理的重点是什么？

答：A 施工合同签订阶段的管理

发包商和监理工程师，对承包方得资格，资信，履约能力要进行审查，合同谈判要按“示范文本”逐条进行该阶段的管理重点

B施工合同的履行管理

1）首先管理好发包方守信履约，发包方应严格履行应尽义务，这是管理的基础.2）对承包方施工活动进行监督检查

3)监理施工合同档案

12.合同管理的两个层次？合同管理的意义？

两个层次：1，各级行政工商管理机关，建设行政主管部门和金融机构对合同的管理2.合同当事人及监理单位对合同的管理。

意义：1，有利于建立法治经济，有利于提高企业经济效益，有利于开放国际建筑市场2.促进工程项目“三个目标控制”的实现3.预防和减少纠纷的发生4.即使发生纠纷，也可以通过仲裁机构后法院依据“合同”保护当事人的合法权益。

13监理规划的重要性和作用是什么？编写的依据有哪些？

答：1）监理规划的作用：a基本作用是指导监理组织全面开展工作的纲领性文件（无监理

规划，等于无施工图）

B监理主管机构（对监理单位）实施监督、管理的依据性文件C是业主确认监理单位是否全面、认真履行监理合同的依据之一。D存档的重要资料之一。

2）编写依据：A调研资料：自然条件、社会经济条件

B工程建设方面的法律、法规，规定、规范、标准。

C政府批文

D监理合同、其他合同。

E规划文件层次

F已知的工程信息

G监理大纲

第二篇：工程项目管理要点

工程项目管理要点

工程项目管理可简单概括为“四控、二管、一协调”七部分。“四控”指“进度控制”、“质量控制”、“成本控制”、“安全文明施工管理控制” “二管”指“合同管理”、“信息管理” “一协调”指对“项目的协调管理”。

一、进度控制 ——进度控制目标、主要控制计划、进度控制措施

1、进度控制目标 根据项目发展计划及扩初设计图纸确定项目总控制目标、阶段控制目标。

2、主要控制计划 根据进度控制目标制定主要控制计划包括总进度控制计划、工程招标计划、物料采购计划、物料样板审定计划、承包商进场计划、施工图纸交付计划、甲供材料进场计划、资金使用计划、工程验收计划、工程报批报建计划的编制工作。

3、进度控制措施 根据总进度计划工程的实际进展要求承包商编制每周每月计划监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况进度款是否专款专用对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比分析进度滞后的原因针对影响进度的因素前瞻性地采取措施及时报批报建、合理安排工序穿插解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。

二、质量控制 ——质量控制目标、质量控制措施

1、质量控制目标 在评审招标文件和合同条款中注意有关质量和现场配合的条文的审核确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。

2、质量控制措施采取事前控制、过程监控、事后控制的管理措施 a、事前控制 根据工程特点、质量控制目标编制《工程管理指导书》对容易出现投诉的质量问题要编制有效预防措施。严格审查监理、承包商报审的《监理规划》、《监理细则》、《施工组织设计》以及重点分项工程的施工方案和技术措施。开工前督促监理单位组织施工图纸会审和技术交底组织向监理、施工单位作设计变更的技术交底和实施 b、过程监控 测量及定位放线的监控项目部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点并要求监理单位对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。重要材料、设备的质量监控对于甲供材料、设备必须严格审核招标文件和合同条款对于乙供材料必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告监理对于部分材料必须进行有见证送检未经检验合格的材料不得使用。发现不合格品时予以退货并考虑向供应商索赔。隐蔽工程及重要和关键工序的监控项目部应坚持经常性的质量检查制度对隐蔽工程及重要和关键工序如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等要会同监理单位到施工现场进行检查。对不合格工程要求监理工程师填写《整改通知单》限期整改。施工中间验收监控在需进行中间验收的分部工程完工后项目部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。c、事后控制 对于重要分部分项工程如防渗漏的有关工序在完工后交工前要督促监理单位100检查验收。在移交物业公司时针对各分部分项工程组织四方验收。

三、成本控制 ——成本控制目标、成本控制措施

1、成本控制目标 由成本管理部提供。

2、成本控制措施 根据公司付款程序负责工程进度款的初审注意各项扣款的及时执行 汇总当月工程资金使用情况提交下月工程资金使用计划控制工程款的支付监督承包商及供应商的资金使用情况在工程快结束时注意规避超付的风险 及时进行设计变更、现场签证确认及造价审核 根据有关规定办理工程结算和保固金支付 根据合同条款、工程投保合同及时收集有效资料和证据与成本部一起对承建商和供应商进行索赔、反索赔工作及时办理工程保险索赔。

四、安全文明施工管理控制 ——安全文明施工管理目标、安全文明施工管理措施

1、安全文明管理目标 杜绝重大伤亡事故争创文明施工样板工地称号

2、安全文明管理措施 在施工合同中对现场硬地化、安全网等安全文明施工措施作出明确的规定对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为按合同罚款扣除相应的措施费审定不同施工阶段的施工现场平面布置 督促监理单位做好施工安全和文明施工的监控管理在每周的监理例会或其他工程会议上要监理讲评现场安全和文明施工的落实情况对于存在的严重隐患要以《整改通知单》的形式责令施工单位限期整改并负责验证和封闭 对于政府及公司工程部检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题要监理跟踪落实。

五、合同管理——合同评审、合同履行、合同变更

1、合同评审 项目部有关人员要清楚的了解本公司的要求和合同条件并有计划的实现所有合同目标

2、合同履行 项目部代表公司履行合同条款必须注意合同履行的及时性和有效性并注意留存对我方有利的证据以便应付可能的索赔与反索赔

3、合同变更 项目部应参与对合同变更的评审工作重点关注合同变更对工程质量、进度及成本的影响。

4、承包商、供应商履约评估 对工程进度、质量、成本、安全文明施工、服务态度、管理水平、劳动力资源、机械设备情况等进行评估并填写履约情况评估表。

六、信息管理——文件管理、工程档案管理

1、文件管理 项目部印章使用要记录在一览表中印章用途由项目负责人指定 统一发文格式文件标记、编号建立总文档目录 文件签署、审批、传阅、存档、更改的权限报公司备案 文件的签收、盖章、转发、传阅、存档由文员负责 项目部有专人负责图纸的管理、发放、整理以及竣工资料的管理 进行各种工程信息的收集、整理和存档 定期提供各类工程项目管理报表 建立工程会议制度 督促各施工单位整理工程技术资料

七、协调管理——公司内部协调、与政府部门及周边关系协调、与工程供方关系协调、项目部例会管理

1、公司内部协调 协助相关部门办理开工前的部分报批报建手续及工程竣工验收 编制《工程月报》抄送公司有关职能部门内容包括项目的进度、质量、成本及需公司协调解决的问题

2、销售配合计划 项目部将已确定的销售配合计划以书面形式下达指令给监理单位及承包商承包商组织施工确保按时提交相应的销售场地

3、与政府部门及周边关系协调 项目部负责现场“三通一平”及施工用水用电的报批手续 协调与政府有关职能部门以及与工程场地周边关系

4、与工程供方关系协调 a、对监理单位的协调管理 依据《监理合同》每月审核监理提交的《监理月报》重点关注项目的进度、质量、成本及需我方协调解决的问题 b、对施工单位的协调管理 项目经理部对承建商的管理是通过监理单位对项目施工现场的管理来实现的监理单位对施工工程的进度、质量、成本以及安全文明施工负全部责任。当承建商与监理单位发生由其自身不能解决的矛盾时项目经理部有责任及时发现并给予妥善解决。项目经理部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及项目经理部与监理之间的关系 c、项目部例会管理 项目部的协调管理主要是通过召开各种会议来实 对监理单位的协调管理 监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位并协助开发商进行成本控制。因此对监理单位监理行为的监控必须得到有力控制。

1、控制依据《监理合同》、经审定的《监理规划》及有关法规和监理条例。

2、对监理工程师的资格审查项目经理部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在《监理工作人员登记表上》。

3、督促监理单位向承包商移交施工场地发布《监理配合要求》向承建商明确现场管理规定和程序。

4、参加由监理单位组织的施工组织设计评审由监理监督承建商根据审核意见完善《施工组织设计》。参加由监理单位组织的施工图纸会审配合设计管理部催促设计院完善设计图纸解决设计问题。

5、督促监理单位对建设工程使用的材料进行有见证送检监督监理单位对现场实体质量的检查、旁站监理执行情况监理对有关质量问题的跟踪解决措施。

6、监督监理单位完成上墙资料晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责、每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等。

7、监理的文件管理监督 a、《监理月报》项目经理部应要求监理单位每月上报《监理月报》并对其中所反映的质量、进度、安全文明等情况形成反馈意见填写《监理月报审核意见表》。对于其中存在的问题以及项目经理部平时巡视所发现的问题应要求监理敦促施工单位予以整改并将整改结果再上报项目经理部核实。b、监理例会或其它专题会议督促监理单位每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行监控和协调必要时项目经理部也可以组织监理单位和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保存所有的会议纪要必须经项目经理部审核通过以便监督监理和施工单位落实纪要内容。c、监督监理的其他质量记录和质量文件管理督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知等质量文件并监督监理在施工单位整改后的验证与文件的封闭。d、按照国家有关基本建设程序的法律、法规、规定应由建设单位参加并签署的各种中间隐蔽验收、各种质量保证表格等项目经理部有责任在签署之前予以核查。

8、监理与承建商的关系协调在施工单位刚进场时项目经理部应首先与之取得联系并将其介绍给监理单位。由监理单位向其发放有关配合监理管理的配合要求在施工过程之中当承建商与监理单位发生由其自身不能解决的矛盾时项目经理部有责任及时发现并给予妥善解决。

9、承建商之间的协调各承建商之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的地方原则上由监理单位负责解决。但当矛盾较大时项目经理部也有责任根据监理单位的要求从中给予协调解决。项目经理部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及项目经理部与监理之间的关系。具体可参照项目经理部例会指引的相关规定来执行。对于每次协调的结果应形成例会纪要并发给各相关单位。另外项目经理部也可以通过书面文件的形式来协调上述单位之间或与上述单位之间的关系。

10、监督监理对施工单位编制的索赔签证的审核工作。

11、参加由监理单位组织的分部分项工程验收及工程初验。工程初验后督促监理单位提交监理档案资料由监理检查施工单位的竣工资料协助整个竣工资料验收工作。项目经理工作职责

1、对公司确定的项目开发计划、质量目标以及成本目标的实施、监控及完成情况负全部责任

2、代表公司履行总包合同及各分包合同的责任

3、负责项目经理部的日常管理工作

4、负责确定项目经理部组织架构审定各岗位职责协助人力资源部确定项目经理部的人事任免及奖惩

5、负责项目经理部零星工程合同的签署参与总包、分包、材料采购的招标工作

6、审定并执行《工程管理指导书》中确定的计划、程序、制度及措施

7、审定重要的施工方案

8、负责政府部门、项目周边关系、总包单位、分包单位、监理公司及公司相关部门的综合协调工作

9、主持项目部内部会议审定、签发对内对外的重要文件

10、负责审定工程款支付 项目经理部管理架构

1、管理架构

2、主要岗位职责描述

3、人力资源计划

4、办公设备计划

5、培训计划

第三篇：工程项目合同管理要点

工程项目合同管理要点

为了全面贯彻、落实项目施工合同，确保工程项目按时、保质顺利竣工，在合同的履行过程中应做好以下管理要点：

一、施工前的合同交底：项目部应做好合同交底工作，使项目部及相关成员悉知合同的主要条款，对合同的工期进行周密安排和部署，列示出工期计划和施工进度表。

二、施工中的往来联系确认：在开工前即和业主等相关方约定，双方存在需沟通、联系或确认事项时应采取函件，文件等书面资料形式，并且必须要经双方签收，此项约定必须共同遵守，无正当理由不得拒绝签收。以下几种事项应当采取书面形式：

1、如具备开工条件，应要求业主方或监理方及时时下达开工令，我方以开工令的日期为正式开工日期。

2、预合同约定事项需顺延工期的，项目部应及时向监理单位提出书面报告，并经其签收。

3、遇设计变更的，需业主或监理单位书面下达书面变更通知，必须是原件，否则我方不可拒绝设计变更施工。

4、遇合同主要条款变更的，应提前向对方提出书面变更报告，经协商一致后双方再进行变更内容项下的实施。如：合同外的增项，应先办理书面签证并经业主签字后再施工。

三、项目分包合同管理；项目部应按业主或监理单位的要求进行项目分包管理。

1、需要分包的项目，必须与分包商签定分包协议，并履行合同

评审程序。

2、对分包商的要求：并且明确要求分包商不得以业主或项目部的名义对外签定采购、分包合同或其它形式的经济合同。

3、必须将分包商纳入项目部统一管理。在安合施工、文明施工、工程质量管理方面必须遵守和履行项目部统一规定，双方沟通、联络及确认事项时应采取我公司统一格式的工程联络单形式，并经双方签收确认。

四、工程项目竣工后的合同管理：

1、竣工后项目部及时向业主、监理单位提交竣工验收报告等资料，组织相关单位进行初验，并将验收相关资料整理归档。

2、竣工后向业方方移交时，做好交接工作，履行交接手续，形成书面记录并整理归档。

3、竣工验收后，项目部应及时将合同履行过程中的相关资料报送公司，由公司合同部归档管理。

第四篇：浅析施工企业工程项目成本管理的几个要点

浅析施工企业工程项目成本管理的几个要点

摘要： 文章指出目前施工企业成本管理过程中存在的问题，并针对这些问题，分析了施工企业工程项目成本管理的几个要点。关键词：施工企业 项目 成本管理 要点

中图分类号：c29文献标识码：a 文章编号：

工程项目作为施工企业的前沿和创效的基本单位，是企业利益的源头，而项目成本管理又是关乎施工企业生存发展的一个的命脉。可以说，工程项目成本管理的好坏，直接关系施工企业的生存。如何管理好项目施工组织流程中的每个环节，切实提高项目管理效率，打造出安全好、工期短、质量优、成本低和用户满意的建筑产品，实现企业效益的最大化和可持续发展是施工企业项目管理的重中之重。

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强导致责任不明确

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理指标不量化导致成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业还没有建立一套科学的定量指标体系，指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚

至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高导致管理手段落后

由于现在市场上人员流动较频繁，目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足。在开展成本管理活动中，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”。

1．4责任意识不强导致材料管理浪费严重

有些公司项目没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。出现仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重；计件承包只包工不包料，出现人材机过渡消耗；小型工器具有借无还；钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散导致系统工程不系统

成本管理是一个系统工程，需要全员、全过程、全方位来运行。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是眉毛胡子一把抓，进度一紧放

松了成本，进度一松又想起了成本，不能一贯坚持。成本管理又是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，劳资、材料、机械、工程、财务任何一个部门不把关，都会造成项目成本的亏损。

1．6责权利不统一导致成本管理失效

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致成本管理的绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些施工单位由于重视成本管理，从人材机方面有效控制成本，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2项目成本控制的几个要点

项目的成本控制不仅仅要停留在施工阶段，而是要从项目报价开始直至项目竣工结算为止的全过程都要进行控制，才能达到项目管理的利润最大化。

2．1充分利用投标报价的不平衡性

目前项目投标大多采用清单报价，其最大特点是工程量是暂估量，而一旦中标，其工程单价是固定的。对于看准的项目，在投标前应根据本工程招标有关文件、现场调查有关资料，以往施工经验，对该工程进行分析。对于清单工程量大于同类机组的分项工程，其单价可适当报低些；对于清单工程量小于同类机组的分项工程，其单价可适当报高些；对于按套报价而本单位又自行施工的分项工程，其单价也可适当报高些；对于那些有可能本单位不施工的分项工

程，其单价可适当报低些。总之，要充分利用投标报价的不平衡性，确保项目总价浮动不大，来保证中标；又要利用清单报价的特点在分项工程的单价上做文章，确保施工时按实际施工量和中标单价调整合同价时的利润最大化。

2．2施工过程的风险共担

由于现在每一个施工项目的工期要求都相当紧，大多施工企业都无法全部独立完成所承包的施工项目，施工企业手下都有多年合作的施工队伍。近年来，建筑市场全面推行招标制，在“无标底中标”和“低价中标”过程中，施工企业几乎暴露于各种风险之中，建筑市场已经进入了“微利时代”。而我们在施工过程中，又往往采取的是上封顶下不封底的管理。对上，业主给我们的报价是封死的；对下，施工队伍又拿市场人工费太贵来说事，使我们承包出去的工程下不封底，施工队伍只面对施工企业，工程量一再签证，而这些签证的工程量对合同工种量变化来说又无立足之地，使施工企业在中间受 “夹板气”。这就要求施工企业与其下面的施工队伍风险共担，在施工任务承包前，首先要核算清楚承包工程在投标报价时定额造价，在此造价的基础上往下承包。如果施工中确实发生施工量与清单量不同，要由施工队伍报基础数据，再由施工企业的项目管理部门向业主申报，业主认可的工程量变化的费用才有效，避免那种施工企业找业主要不上费用，而又必须要向承包工程的施工单位付费用的现象少发生，让承包队伍也分担一些风险。

2．3 目标量化分解到部门，全员参与有数可依

成本控制强调的是全员参与与控制，施工企业在项目施工前，要首先按合同的费用将目标分解，分解要量化，要分解到各部门。如财务部门要控制的费用有多少，材料部门要看到投标时各种主要材料的单价报价，工程部门要清楚合同中的工程量是多少，机械部门要明白合同中的机械费用有多少，只有这样，全员参与才有数可依，每个部门工作时才清楚是超支还是节余。

2．4 以合同为依据，运用好工程签证

建设工程合同是承包人进行工程建设，发包人支付价款行为的协议，是变更、终止上述民事权利义务关系的协议。其对合理地控制工程造价，有效地调节承发包双方的权利义务关系，保证双方履约的顺利进行十分重要。而工程签证是按发承包合同“约定”，由发包人、承包人两个法人代表的委托代理人，就合同价款之外的责任事件所作的签认证明，涉及合同价款之外的款项。工程签证的行为从内涵到外延，利用它法人委托平台小循环处理问题的优势，快速协调发承包双方及有关各方，迅速处理了施工过程中的问题。因此，在施工中，我们要利用好工程签证这个武器，凡中标工程施工合同中未包括的项目和费用，要事先办理签证，提前做足功课，做好索赔的准备，使该要的钱能够据理力争要回来，增加项目预算收入。3 结论

工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起，即开始了该项目的施工成本管理。因此，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种

制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。参考文献:

[1]施工项目管理[m].北京:建筑工业出版社,2004,11.[2]施工项目成本管理[m].北京:建筑工业出版社,2008,12.[3]项目决策与管理[m].北京:中国财政经济出版社.[4]工程项目组织与管理.北京:中国计划出版社

作者简介:

李叶梅 女 1974.1月出生，现职称：经济师 现工作单位：中国能源建设集团山西省电力建设一公司

注：文章内所有公式及图表请用pdf形式查看。

第五篇：工程项目管理

工程项目管理

一、1、建设项目管理：在建设项目的施工周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求，控制工期、投资总额、资源限制和环境条件，圆满的实现建设项目目标。

2、流水步距：两个相邻的工作队相继进入同一施工段的时间间隔，以符号Ki,i+1表示。

3、工作的总时差：指不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。

4、工作分解结构：是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量的目标，使他们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。

5、建设工程索赔：指工程合同覆行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权力损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程项目管理的主要方法

答：1）、目标管理方法：项目管理的基本方法。

2）、网路计划方法：因控制项目的进步而产生，是进度控制的主要方法。

3）、全面质量管理方法：是质量控制的主要方法。

4）、可控责任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全责任制方法：是用制度规定每个项目管理成员的安全责任，是安全控制的主要方法。

2、施工项目进度计划的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工项目进度计划横道图。

2）、施工项目进度网络图。

3、建设项目的全寿命周期主要有那几个阶段？

答：包括两个阶段：建设期、运营期。建设期包括决策期、准备期、实施期、试运行期。

4、项目管理中的窄跨度、多层次组织结构的特点

答;1)、严密的监督和控制，一般不会出项失控现象，但项目组织层次太多，使决策速度放慢，当项目比较多时，使计划和控制发杂化。2）、上下级之间的联络顺速，但上级往往过多的干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。3)、管理层次多，管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。4）、联络复杂，最底层与最高层之间的距离过长。5）、造成项目的低效率，工期延长，实施工程延缓。6）、采用多层次的分包时，会出现高层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调的作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。

5、简述工作队式项目组织的优点

答：1）、项目经理从职能部门聘用的一批专家，在项目管理中协同工作，可以取长补短，有利于培养一专用多能的人才并充分发挥其作用。2)、个专业人才集中在现场把办公，减小了扯皮和等待时间，办公效率高，解决问题快。3）、项目经理权力集中，运用权利的干涉少，决策及时，指挥灵便。4）、项目与企业的职能部门关系弱化，易于协调关系，减少了行政干预，是项目经理的工作易于展开。5）、不打乱企业的原建制传统的直线职能组织仍可保留。

6、网络计划中的工作的六个时间参数

答：1）、最早开始时间2）、最早完成时间3）、最迟开始时间4)、最迟完成时间5）、总时差

6）、自由时差

四、1、1)图未画 画了好几次没有画出来，你们自己做吧!不会再问我吧2）43天 2、1）关键线路：1—2—3—5—6—8—9—10（记得要用虚线画在原图上）