关于春节前(天宝物流)

第一篇：关于春节前(天宝物流)

关于春节前,后放假的通知

敬告各新,老客户:

春节临近,为把各项工作做到忙而不乱,紧张有序地进行,现将春节前,后有关工作安排如下:

一.春节前截止收货时间:

1,广西各分公司截止收货日期:

(1)目的地为广东珠三角地区的货物截止收货日期为2012年1月8日

(2)广西各分公司收货运至广州的货物截止日期为2012年1月15日

(3)目的地为广东省外的货物截止日期为2012年1月5日

(4)广州代付代垫货款截止日期为2012年1月6日至2月6日 2,广州分公司截止收货时间:

目的地需中转桂林各县城货物截止日期为2012年1月13日晚8时 其中:天河,大沥,番禺点的收货截止日期为2012年1月16日晚8时广州总部收货截止日期为2012年1月17日晚8时 二,收假时间

2012年1月31日(初九)中午12点分开门营业

以上通知望各客户互相转告,并忠心感谢您们在过去一年里对我公司的支持和厚爱,预祝大家在新的一年里生意兴隆,万事如意,过一个祥和的春节.桂林天宝物流分公司

2012年1月5日

第二篇：物流宝问题总结

有关物流宝问题总结与注意事项

一． 仓库申请有关

1.可以选择（一次）开通两个以上的仓库么？ 可以

2.下次还能开通本次没开通的仓库么？ 可以

3.自定义仓库的名称怎么写？

自定义仓库的作用在于帮助您分辨您申请入住的不同的仓库，可以根据自己的喜好和习惯来设定仓库的名称。例如：按地域分——上海仓库、杭州仓库等；按功能分——家电仓库、数码仓库等。

4.自定义仓库名称可以修改么？

在审核通过后，可以进行各项参数的修改。5.备用快递公司为什么不能选择XX仓库？

先确认是否将XX仓库设置为默认快递公司，当默认快递公司选择后，该公司不在出现在备用快递列表中。

二． 协议相关

1.已经和仓库签订了纸质版的合同，还需要在线上签订电子协议么？ 需要，签订电子协议是在线申请入住中最关键的不可缺少的一步。

三． 仓库审核相关

1.审核时间一般要多长时间？

一般为1-2天，如果有特殊需要可以直接联系仓库的客服，他们会直接联系审核小二，可以立即开通。

2.审核失败的仓库还能再次申请么 可以

四． 商品管理相关

注意事项：

1.在线填写入库单的时候，需要添加入库商品，入库商品的商品信息与商品管理处的商品信息是一致的。

2.在开通物流宝系统服务后，如果对任何已上架的宝贝进行编辑操作，如果商家编码处填写为空，则系统会自动为您在物流宝商品管理处添加一条商品信息，生成的商品信息商家编码为“TB_xxxx”,多规格为编码后加001……009等。商品名称依旧为宝贝标题。3.如果对已填写商家编码的已上架宝贝，编辑修改商家编码，则此时保存后，商品管理处将新生成一条商品信息，而不会覆盖原有的商品信息。

五． 入仓管理相关

1.我的货已经在仓库里，还需要提交入库单么？ 需要，在线提交入库单的作用在于为您物流宝系统中反馈正确的库存数量，有利于进行苦攒管理及后续的订单下发给仓库。2.不能线下直接传真或邮件提交入库单么？

不可以，线上填写入库单与线上库存信息反馈是一致的，没有线上入库单，仓库无法完成扫码入库，无法反馈库存数值，也就无法在物流宝系统中进行库存管理。3.想要删除商家编码怎么办？

先确定商家编码是否有库存：a.如果有库存，先把库存清零，再点击删除。b.如果没有库存，直接点击删除。4.库存如何清零？

填写出库单，完成出库单的时候，库存就会减少。5.修改商家编码怎么办？

删除该商家编码，直接添加一条商家编码。6.可以直接使用物流宝自动生成商家编码么？ 可以。

7.入库单做错了，怎么办？

先确认入库单是否已经同步，一种情况：未同步，状态为“编辑中”，直接点击修改操作。另外一种情况：已同步，此时入库单已经不能再做修改操作，只能重新下一张入库单（做错的入库单必须将状态改为“已完成”，否则会影响以后的操作）

六． 库存查看相关

1.库存数目显示不准确怎么办？

首先确认是否有入库单、出库单之类的没有完成。在以上单据都已完成的情况下，如果库存数不准确，重新盘点。盘点后根据正确库存数反馈系统库存数。

第三篇：前天政协会闭幕

前天政协会闭幕，昨天人代会闭幕，两会结束后，突然发现随手记录下的一些细节很有意义。

担任全国政协常委兼副秘书长以后，我多次有机会聆听俞正声主席的即席讲话，每次都获益匪浅。他的幽默风趣、睿智平和，经常在不经意的讲话中流露出来。

前两天，我在全国政协常委会议室参加政协十二届全国委员会常务委员会第五次会议。在完成议程以后，本来按照惯例他应该做一个正式的总结发言。但是，他却开门见山地说，趁各位政协主席都在，我讲两件事情，希望大家回去好好落实。

第一件事情，是有些学校和科研单位扭曲了中央精神，把八项规定用在专家学者身上，限制大学的老师和科研人员出国学术交流。他严肃地指出，这些规定本来是限制领导干部没有实质性内容的出国考察，现在却用来限制专家们正常的学术活动，是不应该的。一个好政策推向极致，可能就是对好政策的反动和扭曲。俞主席批评的案例，我深有同感，因为同样的事情去年在我身上也发生过，本来在卡塔尔举行的世界创新教育峰会和在东京举行的国际教育论坛都邀请我讲演，对方负责所有费用，时间也安排在周末，结果也因为有关规定没有成行。

第二件事情，是昆明3·01事件以后，有些地方把矛头对准了普通的维族群众，限制维族群众的人身自由，检查住所证件，甚至驱赶相关人员。他愤怒地说，这些都是违反政策的非常愚蠢的做法，正中了暴恐分子的下怀。这种简单化、粗暴化的做法，离间了民族关系，严重影响了民族团结，给暴恐分子可乘之机，这也说明有些领导干部的觉悟还达不到群众的水平。

俞正声语重心长地说，政策和策略是党的生命，希望大家千万注意。讲话虽属即席发言，却点中时弊，赢得了热烈的掌声。（

第四篇：宝供物流案例分析

宝供物流案例分析

摘要：宝供物流企业集团有限公司，是我国目前最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。本文通过对宝供物流进行观察和研究,分析宝供的核心竞争力，以及它所遭遇的挑战，并对国内同类型企业在大环境如何提升竞争力进行探讨。关键词：宝供 核心竞争力 挑战 策略

一、公司简介

宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。

当前，宝供已在全国80多个城市建立了分子公司或办事处，形成了一个覆盖全国的业务运作网络和信息网络，协助客户开拓国内市场，抢夺市场先机。宝供与国内外100多家包括宝洁、联合利华、安利、红牛、强生、飞利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克苏诺贝尔、福田汽车、丰田汽车、吉利汽车、汉高、李宁等世界500强及国内大型制造企业结成战略联盟，为他们提供物流咨询、物流运作、增值服务、信息服务、资金服务等供应链一体化的综合物流服务，成功地为这些企业在降低运营成本、提高服务水平等方面创造了价值，提高了竞争力。

宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。目前企业有员工2200多人，管理人员占总人数的 12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。大学以上学历达到70%，拥有包括教授、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高了企业的咨询、决策水平。宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。2006年，宝供集团主营物流服务收入超过15亿元，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业。

宝供集团是国内第一家将工业化管理标准应用于物流服务系统的企业，并全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序，宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。2004年，宝供集团的货物运作可靠性达到99%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有关货物运输标准。

宝供自成立以来，一直致力于中国物流行业的发展与探索，率先转变传统观念，建立现代物流理念和物流服务管理模式；又大胆尝试用工业化管理标准，质量保证系统运用在物流服务中，并取得了显著的成效，在行业中率先建立物流信息管理体系，以便客户能实时地、动态地了解整个物流运作状况；率先构建基于全球供应链双向一体化的现代大型物流基地，2006年宝供为福田汽车股份有限公司提供从物资零部件的供应和生产生产库存的管理、JIT生产物流支持以及整车运输到备件物流的供应链一体化管理，更是标志宝供时限汽车物流的供应链一体化物流管理服务进入新的里程碑。

二、宝供的优势

(一）运作网络

Ø分子公司：广州、沈阳、北京、上海、合肥、武汉、成都、大连、苏州、配送科技 ； Ø覆盖省会城市及二级城市的111个办事处：天津、石家庄、太原、济南、郑州、长沙、南京、杭州、深圳、海口、南宁、福州、沈阳、大连、哈尔滨、长春、重庆、昆明、贵州、西安、兰州、乌鲁木齐、拉萨、喀什等

Ø覆盖全国网络：宝供已形成以干线运输（大动脉）和区域配送（血管）和城市配送（毛细血管）三级连动的运输配送体系，覆盖全国所有的城市、乡镇和农村。Ø自建物流基地：北京、广州、上海、苏州、合肥、顺德、南京、沈阳。

Ø物流配送中心：50个物流配送中心分布在全国40个城市，仓储总面积达100万平方米，年处理货物2亿件，货值超过500亿元。

（二）物流基地

宝供物流企业有限集团现在已拥有五个自己的物流基地，为全国物流业务的开展提供极大的便利。

宝供广州南岗基地占地面积达13万平方米，建筑面积达7万多平方米，2002年被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地” 合肥物流基地

苏州基地占地面积约115亩，建筑面积42200平方米。交通非常便利，为华东区重要的大型集散和配送中心。

宝供上海物流基地总规划面积5OO亩，一期已投资建设二层现代化仓库，总建筑面积5万多平方米，每层净高9米的二层仓库,分A/B两区，最多可储存30000-50000个托盘位

顺德综合基地位于广东省佛山市顺德区容桂，靠近广珠高速公路，紧邻105国道，广珠轻轨顺德容桂站设在基地旁。项目用地：22万平方米。项目建筑情况：总建筑面积约27万平方米。

北京物流基地位于北京市顺义区空港物流基地物流园内，紧邻首都机场，交通十分便利。物流基地占地150亩，总建筑面积约7.3万平方米，仓储面积6.88万平方米。

（三）先进物流信息系统

宝供物流从1997年开始在国内物流行业中首家开发基于INTERNET的物流信息管理系统，十年来宝供物流信息化一直处于行业前列，取得大量成功案例，多次获得行业最高荣誉。

宝供物流已自主建成国内领先的第三方物流集成平台，能通过EDI对接模块与客户ERP系统实现无缝对接。平台除了支持运输配送管理、仓储库存管理等物流基本管理功能外，还能支持分销管理、成本控制、运输线路规划、立体仓储位管理、材料生产加工管理（VMI）等物流增值服务。

宝供第三方物流信息平台是以订单为中心，通过组织架构、业务流程、IT技术等三方面的变革，最终实现物流信息在一个高效的系统内闭环管理，通过订单将运输管理、仓库管理、订单管理和财务管理模块全面整合到一个集成的物流信息管理平台，即宝供第三方物流信息平台。安全实用的第三方物流信息平台，实现了对物流订单的记录、调度、备货、发运、在途跟踪、客户签收、回单、财务结算、KPI考核、异常处理等各个环节的高效统一管理。

宝供物流在自主研发的第三方物流信息平台基础上，根据不同行业客户需求提供支持其产品特性和业务流程的系统定制服务。通过成立项目小组，自主规划、自主开发，自主实施，系统上线后根据业务需求不断完善并提供后续客户服务支持，使系统对业务达到贴身支持的境界，同时也形成了宝供化工、家电、食品、饮料、日化、汽车零配件等行业信息化解决方案。

（四）完善的运作管理

宝供物流企业有限集团拥有一流的企业管理和物流技术人才，并一直致力于将先进的现代物流理念应用于物流企业实践，运用现代物流管理理论指导公司运作。公司培养一批具备丰富运作经验和管理理论的人员，使他们作为公司发展的中流砥柱。公司通过吸引了一批具有外企经验、熟悉中国市场的管理人才以及以教授、博士、硕士、MBA为代表的物流技术人才，使公司成为学习型组织。

三、宝供所面临的挑战

（一）竞争日趋激烈化

随着WTO的开放，越来越多的外资物流公司进驻中国。随着WTO承诺的物流业开放，外资投资物流企业从此可以超过50%的股份比例，这让一大帮在中国潜行多年的物流巨头浮出水面。这些跨国公司的学习能力很强，它们通过联盟、并购等手段迅速弥补其本地化服务能力不足的短板。当中国的网络构建起来后，跨国公司会将国外的大客户比如沃尔玛、宝洁、吉百利在中国的单子拿过来，因为跟这些客户已有多年合作，很多签了全球合同，那么这样的全球方案提供能力是中国第三方物流公司所没有的。

随着中国全面入世之后，中国市场的进入门槛逐步降低，在一个日趋扁平化的市场上，跨国公司的全球化资源优势迫使宝供这样的中国本土企业重塑新的竞争力。

（二）融资难题

在2003年至2006年之间，宝供利用自己的行业地位以及客户需求，迅速在全国主要城市开展物流基地的建设。然而在建设过程，宝供遇到了融资难题。宝供每年的收入仅5亿多元，每个基地的投入动辄都是上亿元，再加上宝供的客户大多集中在快消品领域，这个行业的物流运作特点是大进大出，资金占用量很大，尽管宝供延长了对供应商的账期，其自有资金支撑其快速扩张仍显吃力。

宝供这些年对基地的投入，大多是来自于一些基金和风险投资的支持，不过由于他一直坚持掌握控股权，从市场上得到的资金有限，曾经一度出现资金链紧张。据上海的一家供应商透露，宝供拖欠了其大半年的运费，后来将设施最好的黄埔基地卖给了美国的物流地产商普洛斯公司，再返租50年进行经营，这才缓解了资金压力。

（三）人才流失

宝供大批高管相继跳槽至新公司，也使得其的先进模式被迅速复制出去。在国内市场的竞争对手现在基本都是旧手下，竞争优势被削弱的宝供很快陷入价格战的泥沼。

四、国内物流企业竞争环境思考

（一）国内物流行业的竞争现状

国内的物流企业均处在同样的市场环境下，面临的挑战也同样艰巨。相对于跨国公司，宝供这类企业的竞争力，很大程度上来自于时间差，来自于跨国公司进入中国时对本地市场的陌生。随着国内市场的逐渐开放，这种竞争能力正在慢慢失效。由于熟悉本土市场，整合社会资源的做法是不少物流企业起家的根本。但这也使得大多数物流企业缺乏核心的业务定位。没有明确定位的主体一起竞争，唯一的武器只能是价格。这种情况导致国内的物流企业陷入价格战的泥沼里，没有真正将精力投入到提升企业竞争力中。

（二）国内物流企业物流基地建设的融资现状分析

在2003年至2006年之间，宝供利用自己的行业地位以及客户需求，迅速在全国主要城市开展物流基地的建设，现在已经初步建设完毕。

但是，我们必须看到物流地产的运作难度并不在于拿地的成本以及客户的入驻率问题，对于中国物流企业要想转型进行物流地产的开发和运营，最大的问题在于投融资渠道的狭窄，这对于一般的物流企业，尤其是民营物流企业来说，是致命的难点。投融资渠道缺乏，导致后期很难有较大的投资支出，最终必将面临功败垂成的局面。

同时我们也要看到因为企业高度的问题，导致不能站在全社会的角度去看待物流基地的未来发展以及准确定位，从而导致物流企业的特性使其具有以物流、运输带动仓储出租、以仓储出租带动物流、运输业务发展的模式，这是国内众多物流企业从事基地建设的初衷。

据行业经验判断，每十万平米的仓储面积可以支撑2亿元的物流业务支出，宝供不过十亿元的物流收入，则最多是50万平米左右，但现在已经储备到120万平米，原则何在?另外其现金流和客户源是否能够支撑，所以资金链断裂对于宝供来说是必然的。宝供想过上市，但是已经错过了好时机，因此和私募基金以及风投合作是必然的，其中有三个基地是和普洛斯有关系，另外像摩根、花旗以及仲量联行都有相应的合作，甚至部分国内的基金都有所支持，图表中凡是用美金作为注册资金的也是实际建造完毕的，同时也都是合资的，证明其资金确实存在问题，但另一方面也反映 出国 外基金或私募还是认可这个项目的。

国内类似于宝供这样的物流企业还比较多，但是主要是以国有大型物流企业为主，诸如招商物流、宝湾物流、中远物流、外运物流、诚通集团(中储物流)这样的各领域巨头，同时也包括传化物流、南方物流这样的民营物流企业。

近两年招商物流以及宝湾物流的行进步伐最大，但招商物流进行的并不是真正的物流地产，主要是搭建自己的高水平物流平台，同时为本企业即招商地产储备土地。而宝湾物流其实与招商物流具有同源的渊源。招商局董事长即为宝湾物流的董事长，宝湾物流的操盘手法是典型的物流地产的手法，并且其背后的国资背景以及资金渠道畅通也保证了其在全国的快速基地建设步伐。

传化物流的模式相对于其他企业而言，具有自己独特的特点，主要是打造货运基地集散地以及未来的全国货运基地联盟的模式，但其资金渠道并不畅通将是其致命的弱项。

（三）国内物流企业应采取的策略

由以上分析可以看出,中国物流企业所拥有的优势少,且很容易丧失,而国外企业所拥有的优势却是我国企业在短期内所无法培育的,因此,我国物流企业亟需进行战略的重新思考。1.我国物流企业应对国际竞争的整体性战略思考

(1)必须以我国物流企业的本土优势为战略基础。首先要打好资源整合牌。由于经济体制方面的原因,再加上近年来我国物流业近乎无序的发展,使得我国的物流资源极为分散,难以形成合力。因此,必须进行物流资源的重新整合;其次要打好关系牌。特别是那些与政府部门脱钩之后并入大型企业集团的物资供销企业,它们拥有专业化或行业优势(经验)、同时拥有商流和物流两种功能、拥有面向一个特定行业的业务网络、拥有良好的公共关系,可以充分利用和发挥自身优势(公共关系),参与供应链建设;最后要打好文化牌。文化是特定人群普遍自觉的规则的系统化,文化具有极强的渗透力与凝聚力。立足具有深厚底蕴的中国文化,通过文化战略实现物流管理的共通、共融,应成为正处于发展阶段的我国物流企业的战略重点。

(2)改变经营管理理念,树立现代物流观。长期以来,我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上,对物流管理比较粗放。为了获取更多的效益,目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本,想方设法从这两个环节中找利润,却往往对物流中潜在的利润视而不见。除了大多数的国有大中型企业对物流认识不够、重视不够,不少地区和主管部门也未能意识到物流管理对市场流通、经济繁荣所起的重要作用,导致物流管理在我国明显滞后于销售管理,给企业在国际国内市场的竞争能力带来不利影响。但物流管理水平的提高,则需要广大生产企业和零售商及早树立现代物流观念,进行物流整体战略规划,建立系统化、规模化的物流管理新体制,减少流通环节成本,从物流环节中挖掘利润。

（3）寻求资本市场支持。目前,在深、沪两地的上市公司中,原来约有26家属物流业,当物流成为新的经济增长点之后,部分上市企业开始把注意力转向这一热流,明确提出要进军并推动仓储--物流体系的建立和发展,按物流理念积极拓展创新运输业务。进军物流业的上市公司主要来自交通运输业如:外运发展、中储股份、深圳机场、上港集箱,商贸业如:华联超市、友谊集团,制造行业如:青岛啤酒、青岛海尔、燕京啤酒。从各上市公司从事物流活动的内容来看,几乎涵盖了仓储、运输、配送、包装加工、代理、信息服务等物流全过程。

（4）市场体系的培育。现代物流经营对经营环境和市场条件要求较高,只有比较规范的市场条件才能发挥其经营管理和技术等综合成本的优势。我国加入wto后,与物流、航运有关的政策走向是开放程度加大,逐步和国际惯例接轨,但是实际进程是不平衡的,物流运输价格体系混乱,服务标准不统一,使物流业务和传统的交通运输业务分离困难,物流的商业模式很不稳定,这也从客观上阻碍了国内物流企业经营和资本化运作。应坚持以需求为导向、以企业为主体、以市场为依托,充分利用市场经济规律合理配置和使用物流资源。政府部门应从与世界接轨的角度出发,尽快建立、健全物流行业有关法律、法规和行业标准。同时,进一步完善行业协会组织,加强物流行业的协调与自律。打破行业、部门和地区保护主义,坚决消除地区封锁和有碍公平竞争的垄断行为。

（5）超前的人才战略。目前,国内谈论较多的是物流人才的匮乏,但有一个问题很多人都忽视了,即当外资物流企业大量涌入,其诱人的人才策略是绝大多数中国物流企业所无法比拟的,培养再多的物流人才也是枉然。因此,在大力培育现代物流人才的同时,建立完善的人才使用与激励机制也刻不容缓。2.我国物流企业应对国际竞争的相机性策略

目前,我国物流企业的实力差异很大,发展水平参差不齐,因此,在应对残酷的国际竞争的对策方面不能一概而论,应在整体性战略思想的指导下,因势利导,结合自身的特点,相机地选择对策。

(1)“合”的策略。这种策略适合实力与规模均处于绝对劣势的中小型物流企业。面对强大的国际物流企业,它们的处境非常艰难,如果效仿跨国公司的市场经营策略来保护自己原本就不大的市场份额则会力不从心,并且无论是采取提高结构壁垒、增加可预期的报复还是降低竞争诱惑力的市场防御策略,其代价和成本均难以得到有效的弥补。所以,明确自身的市场定位,采取“合”的策略应是此类企业的主要选择。“合”的策略一般有两种方式:一是放弃企业的独立性,谋求跨国公司的兼并,成为跨国公司内部的有机组成部分,在学习和吸收国外企业先进的技术与管理的过程中保全自己并谋求不断的发展与壮大;二是以独立企业的身份成为跨国物流企业价值链中运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等若干环节中的一环,从而在跨国公司外部实现与其共存,这种策略在目前具有较强的可操作性,例如国际物流业巨头马士基物流公司在中国的定位是建立一个全面的物流配送网络,做中国市场最优秀的物流运营商,并希望能在中国的港口、铁路、公路及仓库、代理公司等方面开展全面的物流合作,这无疑对具备一定条件的中国物流企业来说是实施“合”的策略的契机。

(2)“御”的策略。对于具备了一定的与跨国公司竞争实力的大型物流企业来说,可以有针对性地采取“御”的策略来保护自己,并在竞争中谋求发展和壮大。此举意义重大,因为大型物流企业不仅是我国民族工业的中流砥柱,更是中国企业做大做强走出国门的希望。

“御”的策略的主旨是“技术+品牌”。根据产业技术创新分布形式的a-u创新过程模型及其发展,物流产业现阶段的技术发展基本处于市场创新以及组织创新和管理创新阶段,技术创新的重点应集中在发现全新的市场机会和组织与管理的流程再造方面。我国的大型物流企业不能只通过为跨国公司提供oem或odm来谋求生存,如果没有自己的品牌,必然会受到外部因素的制约,所以,大型物流企业应谋求独立和发展,大力进行品牌建设,通过品牌获取产品溢价。建立物流战略联盟是“御”的策略的一种十分有效的途径。物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟,它是指两个或多个企业之间,为了实现自己的物流战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。在现代物流中,是否组建物流联盟,作为企业物流战略的决策之一,其重要性是不言而喻的。我国的大型物流企业虽具备一定的实力,但还不足以与跨国公司抗衡,因此,组建物流战略联盟便显得尤为重要。

(3)“立”的策略。平心而论,我国的物流企业面对跨国公司的竞争,目前尚不具备采取主动进攻、以攻为守的“立”的策略的实力。当然,经过不懈的努力,当我国的物流企业在市场上拥有相当的品牌知名度,同时拥有较强的研发能力和市场开发能力时,可以考虑凭借自己的核心能力走出国门开拓国际市场,把与跨国公司竞争的战场延伸到国外,从而在各个竞争层次“立”于强手之林。

参考文献

[1]张宏斌.第三方物流企业发展的经济学分析——宝供物流企业集团案例.中国制度变迁的案例研究.2008 [2]朱洁梅.宝供物流企业集团的发展战略.现代商贸工业,2008(7)[3]周汉华.对《第三方物流企业发展的经济学分析——宝供物流企业集团案例》一文的评论 中国制度变迁的案例研究.2009 [4]杨文静，杨耀球.宝供物流企业集团——抓住机遇 迎接挑战.物流科技，2004（8）.

第五篇：宝供物流集团发展历程

本文在总结宝供物流集团发展历程的基础上, 利用经济学相关理论解释了第三方物流企业的发展。主要结论包括以下几点

第三方物流企业的发展具有一定规律, 一般经历传统储运公司、第三方物流企业、领先物流企业甚至第四方物流企业的阶段。

从企业自营物流业务、物流业务分散外包, 到企业物流业务内部整合、整合物流业务整体外包是分工演进的结果。

在规模经济和学习曲线共同作用的结果下, 第三方物流企业不断演进, 从传统储运企业发展到第四方物流企业。

第三方物流企业与客户的关系是一种特殊的契约关系,介于公开市场和纵向一体化之间。

物流服务中的契约关系是一种多层的复杂契约关系, 每一层的契约具有不同的特点, 反映了不同的关系。

对于第三方物流企业的发展具有至关重要的作用, 因为可以提高整个供应链的反应速度、促进信息共享, 从而降低“牛鞭效应”, 并改善供应链管理绩效。

制定信息化战略对于第三方物流企业的信息化工作具有重要意义, 同时, 信息化应以客户和业务需求为主导。