第一篇：领导人才的选育策略
智慧365-企业管理在线学习领导者/d1878.html 领导人才的选育策略
俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝，可见领导人才的选拔，事关重大。领导人才通常有将才与帅才之分，所谓将兵之才谓之将；将将之才谓之帅。对于任何企业和组织而言，如何有效地选育将才和帅才，以建立各层次的领导团队和人才梯队，都是极具有挑战性的问题。
当然，从实践中依然可以总结出一些关键的原则，供有心者借鉴，并据此建立符合自身情况的领导人才选拔和培育策略。选择不同类型的人作接班人老子《道德经》的基本观点之一是相克相生，所以，很多成功的企业在选拔领导人才的时候，往往秉承差异化原则，即刻意选拔跟前任领导者具有显著差异的接班人，或跟现有领导班子成员具有显著互补性的新成员。比如美国GE公司，百年以来一直有一个不成文的惯例，要求每一任CEO都必须选择跟自己不同类型的人作接班人，例如，杰克.韦尔奇的前任雷金纳德.琼斯，是一位温文尔雅的绅士，偏偏就选择了性情暴烈、号称中子弹杰克的韦尔奇作接班人，而韦尔奇本人又选择了号称阳光大男孩的杰夫.伊梅尔特为接班人，彼此之间的性格差异非常明显。
又比如联想集团的柳传志先生，在2001年的时候，选择了杨元庆而不是郭为作接班人，据说他当时给出的理由之一就是：因为我个人感情上更喜欢郭为，所以不选择他，因为一般而言，个人感情上越亲近的人，越有可能属于同类，所谓物以类聚，人以群分。再比如万科集团的王石先生，也是经过长期的培养和考察，最后选择了财务背景和幕僚出身的郁亮先生，作为自己的接班人，二者的背景和性格气质，差异很大。
正因为这种性格、背景、气质的差异，往往意味着思维模式和行为模式的差异，才有可能产生超越前任的商业模式创新和管理制度创新，从而推动企业取得新发展和新突破。韦尔奇把GE从琼斯时期的高科技实业多元化发展模式，转型发展为高科技实业+创新型金融的新商业模式，而伊梅尔特则推动GE向环保和新能源全面解决方案供应商的新一代商业模式转型。
联想集团在杨元庆的率领下，大胆实施蛇吞象战略，跨国收购赫赫有名的IBM公司PC部门，并成功实现国际化大战略布局。万科集团也在郁亮的执掌下，借助于高超的资本运作进行行业资源整合，实现了千亿级企业的大跨越。德才兼备以德为先首先，德才兼备者，乃栋梁之才。对于这样的优秀人才，要确保其拥有广阔的平台、充分的授权、足够的信任和丰富的资源，鼓励其充分发挥自身的优势和创意，上级对其工作不应干预过多。同时，要赋予其最具竞争力的薪酬待遇，并且一有条件就予以晋升，使其承担更有挑战性的职责，进一步激发潜能，促进其全面发展。对于德才兼备者，要好钢用在刀刃上，用其啃硬骨头和挑重担。
但与此同时，也要宽容他可能遇到的挫折，偶然一两次未能实现业绩目标的，也并不草率追究责任或予以惩罚，保护其开拓创新的勇气，维护其对企业的忠诚。公司事业的发扬光大，高度有赖于栋梁之才的领导和开拓。其次，德厚才薄者，乃可造之才。所谓德厚，是指富有使命感和责任心，高度认同公司价值观并身体力行，积极进取且学习观念和能力强。所谓才薄，是指由于实践不够，暂时性能力不足或业绩欠佳。这样的员工往往是具有慧根的好苗子，应该提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并有效落实，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐。组建优势互补的团队，使其置身其中，通过群策群力的方法解决难题，树立其信心，促进其成长。
上级对他的支持，可以按照情景领导模式，根据其能力成熟度，由指令性方式逐渐过渡到指导性方式和参与性方式，最终实现有效的授权。只有经过本企业成功培养而成才的人，才是真正意义上的子弟兵。公司事业的生生不息，高度有赖于可造之才的传承和推进。
第二篇：人才的选育用留
人才的选用育留浅见
一、选人：不是寻找一个完美的人，而是学会用完美的眼光，欣赏和挑选一个不完美的人
城市里的剩女往往都是因为自己太优秀，这样什么样的男人都入不了她的“法眼”，从而自己被剩下了。一些管理者往往因为自己太优秀，以自己的标准去挑选、衡量别人，结果谁都看不上。相信会带来被信任，抱怨则会带来反抱怨。
在人力资源管理中，选育用留是一个完整的闭环，“选”可能更重要一点。之所以这么说，是因为人才的选择往往会影响到后面几个环节的效率和效果。如果在选择阶段就出现错误，一个根本不适合从事财务工作的人做了会计，再如何培养也是事倍功半，差强人意；而一个性格内向的人从事销售工作，后期无论如何激励，销售业绩与男友质的提升。因此个人认为，如果非要在几个环节中找出重点，人才的选择是后期所有工作是否能够成功的关键。
选择合适的人才的方法：
1、建立、完善内部培养机制，培养骨干队伍。
2、通过制定个人职业生涯规划，挖掘员工潜能。
3、采用内部竞聘的办法，选拔那些与公司价值观相符的，懂技术会管理的优秀人才充实到管理岗位上，使公司的管理团队始终处于良性循环中。
4、以具有竞争力的薪酬积极引进外部优秀人才，充实到公司的关键岗位上。
5、建立内部人才库，将内部人才分为管理类、技术类、业务类，分别建立人才信息库，定时更新。
二、用人：不是让员工按照你的方法工作，而是让员工按照你想要的目标工作 管理目标、而不是管理方法，即使在你看他的工作方式不顺眼的时候；用好现有人才。
用好现有人才的建议：
1、建立轮岗制为基础的内部实践性培养途径。
2、改进工作流程，打破部门墙，增强团队合作。
3、以结果为导向的绩效体系，关键业绩指标绩效管理体系
4、在内部实行“以人为本”的管理理念，在公司内部人人平等。
5、为员工制定多元化的上升通道，使每个员工都有符合自身特点和需要的晋升途径。
三、育人：不是把自己复制给员工，而是让员工通过工作（甚至犯错误的机会）自我成长
通往成功的方法有很多种，不要把自己的方法强加给你的下属、让他们学习你的方法。每个人的特点、习惯都不一样，管理者应该懂得给员工独自完成工作的机会、包容员工犯错误的心胸，让其通过工作本身获得成长。
1、公司根据实际需要设立项目小组或者任务小组，提高员工的实战能力。
2、建立内部学习的平台，学习交流成果纳入绩效体系，促进员工之间互相学习，互相启发的氛围，创建学习型组织。
3、组织以企业内部骨干员工和高级管理人员为核心的内部培训讲师队伍。
4、对于公司重点岗位的外派培训，通过一系列奖励政策，鼓励员工不断自我学习。
5、建立接班人计划，培养骨干队伍的后备人才。
四、留人：不是让那些不适合的人也留下，而是让留下的人都适合 一个企业最可怕的是，想要留下的人留不下，不想要留下的人赖着不愿意走，公司需要留住的是核心人才！
核心人才有以下基本特点：
重视贡献（价值）：才而不财非才也。无论拥有多么渊博的专业知识与经验，如果不能创造价值或增加资源的产出，皆没有意义。
注重执行（结果）：优秀的人才总喜欢说这样二句话：（1）老板，没问题，交给我吧；（2）老板，事情彻底解决了。态度很重要，但比态度更重要是做事情的结果是否让领导满意。
拥抱责任（担当）：能力固然重要，但如果没有责任心或责任心不强，定会影响事情的最终结果。在责任面前没有应不应该，只有愿不愿意，解决问题第一、追究责任第二。一流员工找方法，末流员工找借口。
善于学习（进步）： 悟性好，并善于及时总结，平时主动学习与请教。留住核心人才可行的举措：
1、为员工提供具有市场竞争力的薪酬体系。
2、在充分的市场薪酬调查和岗位分析后，结合新的职系要求，采用组合薪酬的方式，将长期激励和短期激励相结合。
3、加强企业文化建设，建立宽容的人才流动观。
4、鼓励员工创新，实行试错机制
5、帮助员工解决后顾之忧，在员工生活、学习各方面提供力所能及的帮助，对核心员工的落户、住房、就医以及孩子入学等方面提供方便和必要的补贴和倾斜政策。
第三篇：选育用留人才心得报告
选育用留人才—培训心得
企业智商的关键-如何选育用留人才。企业管理已经从强调对事的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。现今人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作，而作为一名管理者，首先应该是部门的人力资源管理者，其次是下属的教练，最后才是自己本部门的管理者。
企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能，如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展，是作为一名管理人员的必要条件。下面我从“选、育、用、留”四方面谈谈自己的看法。
如何“选人”。好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。首先要看其专业是否达标，有没有在公司长期发挥的潜能；其次要看其是否有团队合作精神，是否能同团队人员和睦相处。
如何“育人”。代社会变迁的加快，使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。因此，加强员工的培训与训练便成为企业维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。首先要详尽了解下属员工的特长与不足，对其不足的方面选用合适的方式加以强化，使其成为部门的多面手；其次就是对培训的效果一定要评估检查，必要时可做书面测试，以期达到预期的效果。如何“用人”。企业应该不拘一格用人才，不求全责备，用才所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的选人用人机制，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。同时，通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置。首先我们应知道能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。其次要注意人才与职位的兼容匹配性，应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会逼使人才流失，造成资源浪费和成本升高。
如何“留人”。高薪为何留不住人才？因为人的需要不只是高薪，作为管理者没有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企业管理者应该创造足够的沟通机会，从言谈中、从生活工作交往的琐碎中去充分了解人员的内心世界，以其心理需要为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。
第四篇：选育用留人才心得
选育用留人才心得
在市场经济全球化的大环境中，无论是个人或者是企业单位都面对着激烈的竞争，公司在我们上班之余的时间里组织了这管理课程，让我的综合能力得到一定的提高，在此特别感谢公司对我的培育与重视，在上完公司为我准备的时代光华管理课程后，我从中学习丰富的内容，如下：
第一讲
招聘如何为公司带来竞争优势：1.招聘如何为公司带来竞争优势，2.招聘流程及可能的误区，3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点。
第二讲
在招聘过程中如何为经理建立必备的技能：1.经理怎样控制招聘成本，2.人力资源部和部门经理要各尽其职，3.为经理建立必要的技能，4.招聘中的误区。
第三讲
选才给公司带来的竞争优势及选才的类型：1.选才如何给公司带来竞争优势，2.人力资源部和其他部门的职责，3.面试选才的方式。
第四讲
面试的每个流程及流程中的注意事项：1.求职申请表的重要性，2.行为表现和面试相结合，3.面试中怎样区分“事实”和“谎言”。
第五讲
面试的目标和围度：1.面试的目标和围度，2.考察销售代表的目标及围度，3.考察部门秘书的围度，⒋考察人力资源经理的围度，⒌经理怎样根据围度设定面试计划，⒍怎样做面试前的准备工作。
第六讲
结构化面试的步骤及相关技巧：1.面试准备及技巧，2.面试开始的技巧，3.结构化面试，4.结束面试的技巧。
第七讲
专业的结构化面试技巧：1.问行为表现的问题，2.做完整的关于行为表现记录，3.倾听时全神贯注，4.掌握面试速度，5.维护候选人的自尊，6.非语言性暗示。
第八讲
结构化面试之后的后续工作：1.面试之后应首先进行评估，2.面试打分中可能出现的误区，3.对关键职位的面试者做心理测评，4.取证的目的及如何进行取证。
第九讲
培训的战略及实务：1.公司培训发展战略的三个阶段，2.培训怎样取得预期效果，3.成年人对培训的五个要求。
第十讲
企业培训的流程及培训需求分析：1.培训流程——ＩＭＰＡＣＴ培训模式，2.决定学员需求中存在的四个障碍，3.培训需求分析。
第十一讲
如何确保培训中的效果：1.使培训效果最大化的手段，2.培训成本控制——最适当的才是最好的，3.国内目前的四种培训渠道，4.如何保证学以致用。
第十二讲
培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法：1.培训效果的评估，2.培训评估的方法，3.培训的误区及避免方法。
第十三讲
新员工培训经验介绍：1.新员工入职培训的目的，2.入职培训应覆盖的话题，3.入职培训的陷阱，4.入职培训实际操作。
第十四讲
用人的真谛在于适才适岗：1.企业如何使用处于不同发展阶段的员工，2.员工根据年龄分为不同的职业发展阶段，3.企业用人要区分不同的职业倾向，4.不同的员工有不同的职业定位。
第十五讲
员工的职业生涯规划：1.如何设计员工的职业生涯，2.如何做好公司的人才梯队计划和人才测评。
第十六讲
如何使用和开发经理级的人才：1.如何评估现有经理的技能和潜力，2.如何培训和使用经理人才。
第十七讲
中小型企业如何使用员工和经理级人才：1.中小企业用人四步曲，2.案例分析——诺基亚、索尼。
第十八讲
员工的授权：1.授权的模式，2.授权的误区和避免方法。
第十九讲
留人的激励模式：1.马斯洛的人类需求理论，2.赫茨伯格的双因素理论，3.麦戈莱伦的成就需求理论，4.弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论。
第二十讲
其实留人并不难：1.中国企业新旧激励机制对比，2.激励机制的运行流程，3.企业薪酬福利系统，4.福利百宝箱。
第二十一讲
中小型企业的留人方法：1.没有规矩不成方圆——制度留人，2.工作着是快乐的——事业留人，3.家的感觉真好——企业文化留人，4.得人心者得天下——感情留人，5.有钱用在刀刃上——福利留人。
第二十二讲
员工的离职管理：1.什么是淘汰管理，2.员工离职前的征兆，3.专业的离职面试。
在这一管理课程里，我主要学习到选、育、用、留人才的方法与技巧，面试的流程及注意事项，企业的培训特性与技巧，要适才适岗地用人，做好人才的职业发展规划，找到合适的激励方法，为公司留住人才的方法。
从三国的曹操识才、用才而成大业，到现在的马云创立阿里巴巴、淘宝、天猫等网上贸易市场平台，成为亚太最大的网络零售商圈，古往今来，欲成大业必先得人才。在市场竞争如此激烈的现在，人才是企业成功的永恒主题，是企业兴衰之本，如果没有源源不断的高素质人才支撑，企业也就没有长盛不衰的活力，企业要健康的生存和发展，不但要拥有优质的人才，还要正确地使用人才和留住人才。
第一 首先要选择适合公司的优质人才，十个人有十个样，有的工作起来俐落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢埋头默默工作，等等不一。如何了解他们？面试时面对面交谈是最直接的办法，与对方很随意的交流、沟通，谈话中，你就会初步了解对方反应的快慢、说话的思路和话语的逻辑性等。在试用期内再通过实际工作，进一步观察他的工作积极性、工作态度和工作技能。在聘请人才时，一定要做到公平公开、一视同仁，不能因为私人关系，走后门等，而影响公司的文化环境。
第二 培育人才，公司要不断发展繁荣，离不开员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，做到员工与公司一起发展成长进步。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益，是一个良性的循环系统。无论是技术人员还是业务人员、管理人员，都应该每隔一段时间进行相关的技能培训，有必要时可以组织外部培训、向同行学习，为公司注入新的活力，同时也要让员工在工作中得到进步。相应岗位的员工不但要培训其相应岗位的技能，还要让其他岗位的员工一起相互习，企业发展需要专项高手，更需要复合型人才。有些公司对于一些投入大的培训课程，在培训员工前与员工签订培训合同，确保员工培训后仍能为公司服务以保障公司的利益。
第三 用人，用人是对公司成败、兴衰最直接的体现，也是最关键的。作为企业的管理者，一定要做到知人善任，取长舍短，充分调动各类人才的积极性和创造性。在大胆起用人才、给他们压担子的同时，积极寻找适合他们工作的最佳位置。在处理纠纷时，要对事不对人，不搞特殊化，在下属前树立威信，同时要因人而异，灵活变通。古云：疑人不用，用人不疑，而有觉得：用人要疑，疑人也要用，把权利全都下放到当时相信的人手中，但时间久了人会变，事也在变，有时候相信的人也会渐渐变得可疑了，到时公司也迟早会乱，但如果对下属都抱有怀疑之心，谁都不相信，那最后人就越用越少了。所以不以一时一事定英雄，不以小恶掩大德，不因小过斩大将，合理调配下属，相互制约保持组织的平衡，发挥团队协作的最佳效果。
第四 留才，作为管理者，要为企业留住人才，一定要具备爱才之心、容才之量、护才之胆。从工作到生活，从思想上重视人才，要海纳百川，选贤任能，不存私心，对有争议的人才，在关键时刻敢于保护，为其提供机会。人才跳槽，究其原因，很大一部分，是因薪资待遇和个人发展空间的考虑，作为公司，在公司盈利的前提下，尽量提高在同行的薪资优势，完善考核制度，做到公正公平，同等职位的员工薪资差距不能太大，可以采取优化淘汰制度，既可以给公司带来活力，也可以为员工提供发展晋升的空间。定期开展真实的员工满意度调查，合理分配利用各各资源，做到人性化管理。从精神、物质方面关心员工，让员工在公司上班有家的感觉。
第五篇：多项措施为企业选育人才
多项措施为企业选育人才。近年来，紧贴企业发展需求，建立健全人才工作新机制，全力为企业发展壮大提供人才和智力保障。一是向企业开放干部人才资源库。分专业特长、工作经历等7个类别建立专业人才库，并向企业开放，鼓励企业到机关事业单位选兵点将，直接服务经济建设主战场。二是采取组织推荐、双向选择的方式向企业选送挂职干部。先后向县内“双重点”规模企业选派了200多名工作能力较强、综合素质较高且年龄较轻的科级干部。三是大力引进高层次人才。突出养殖、矿冶、种植等主导产业，组织进行人才调研，走访企业、客商100多家(次)，发放调查问卷、情况了解表2000余份，收集需求信息1000多条，在此基础上，出台了《2010人才引进工作的实施意见》。今年上半年，通过在省高校引才等办法，引进并向企业输送矿冶、种植等专业本科生50余人。四是多渠道培养技能型人才。以企业的实际需求为导向，努力做好育才工作，积极创设人才开发平台。针对矿冶等劳动密集型企业招工难、招技术工更难的现状，主动帮助企业搞好人才培训，把人才引进与就地培训、提高技能结合起来。会同县劳动保障部门建立了电脑、刺绣、种养等5个培训基地，有效解决了企业招工难和一线技术工人短缺的问题。
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