关于做好收文管理工作的通知

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第一篇:关于做好收文管理工作的通知

各部门、各企业:随着市场经济步伐的不断加快,企业与党政机关和社会各界的交往日益频繁,各类文件和信息资料的交流也随着增加。及时、规范、恰当地处理好这些文件和资料,对于及时了解政策,掌握行情,收集信息,完成上级交办的各项事务,促进企业规范管理,都有着非常重要意义。为切实做好此类文件、资料的管理工作,现做出如下通知:

一、建立收文登记制度,集团公司收到的党政文件,除无保存价值的信函、信息、宣传资料等之外,一律由综合办公室分门别类进行登记、转办、保管、存档。

二、综合办公室应指定专人负责收文工作,建立收文登记薄和收文档案。收文时要对收文日期、收文号、来文机关、文件名、件数等逐一进行登记。

三、集团领导和各部门、各企业直接收到上级发来的公文,或参加会议带回的文件或其他物品(包括奖牌、奖杯、锦旗、证书等),应在最短时间内

(一般在当天或次日上班后)交综合办公室,办公室应办理登记和交接手续。

四、集团公司建立相应的收文处理流程,对需要传阅、传达或转办的文件进行规范处理。基本流程是:文件登记——办公室主任阅批——行政副总裁批示——承办部门执行——结果反馈——文件归档。

五、为了加快文件传递速度,避免延误工作,有的急件或部门必需的文件,承办部门可先将有关文件复印使用,再将原件交综合办公室。

六、参加会议或培训人员,除及时移交文件和材料外,必要时还应将文件以外的重要事项整理成简要的文字材料,以书面文秘范文-http://www.xiexiebang.com形式提交办公室。外出培训的人员一般应在培训结束后提交一份培训提纲给办公室,经有关领导审阅,认为有必要的可通过oa发送给全体(或部分)人员学习,做到资源共享、信息互通。

七、为切实做好此项工作,办公室应加强对收文工作的监督检查,对不及时移交或遗失、擅自处理文件的应提出警告;对因积压、遗失文件而造成不良后果的,要追究当事人的失职责任。

八、各企业的收文工作,可参照此通知执行。特此通知

××集团有限公司

XX年二月二十日

第二篇:关于做好收文管理工作的通知

文章标题:关于做好收文管理工作的通知

各部门、各企业:

随着市场经济步伐的不断加快,企业与党政机关和社会各界的交往日益频繁,各类文件和信息资料的交流也随着增加。及时、规范、恰当地处理好这些文件和资料,对于及时了解政策,掌握行情,收集信息,完成上级交办的各项事务,促进企业规范管理,都有着非常重要意义。为切实做好此类

文件、资料的管理工作,现做出如下通知:

一、建立收文登记制度,集团公司收到的党政文件,除无保存价值的信函、信息、宣传资料等之外,一律由综合办公室分门别类进行登记、转办、保管、存档。

二、综合办公室应指定专人负责收文工作,建立收文登记薄和收文档案。收文时要对收文日期、收文号、来文机关、文件名、件数等逐一进行登记。

三、集团领导和各部门、各企业直接收到上级发来的公文,或参加会议带回的文件或其他物品(包括奖牌、奖杯、锦旗、证书等),应在最短时间内(一般在当天或次日上班后)交综合办公室,办公室应办理登记和交接手续。

四、集团公司建立相应的收文处理流程,对需要传阅、传达或转办的文件进行规范处理。基本流程是:文件登记——办公室主任阅批——行政副总裁批示——承办部门执行——结果反馈——文件归档。

五、为了加快文件传递速度,避免延误工作,有的急件或部门必需的文件,承办部门可先将有关文件复印使用,再将原件交综合办公室。

六、参加会议或培训人员,除及时移交文件和材料外,必要时还应将文件以外的重要事项整理成简要的文字材料,以书面xiexiebang.com-http://www.xiexiebang.com/形式提交办公室。外出培训的人员一般应在培训结束后提交一份培训提纲给办公室,经有关领导审阅,认为有必要的可通过OA发送给全体(或部分)人员学习,做到资源共享、信息互通。

七、为切实做好此项工作,办公室应加强对收文工作的监督检查,对不及时移交或遗失、擅自处理文件的应提出警告;对因积压、遗失文件而造成不良后果的,要追究当事人的失职责任。

八、各企业的收文工作,可参照此通知执行。

特此通知

××集团有限公司

二00六年二月二十日

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第三篇:如何做好管理工作(定稿)

如何做好管理工作

管理是什么?管理不是知识,管理其实很简单。大家不要把管理搞得那么花哨,搞得那么高深。现在很多人谈管理、讲管理、做管理,都把它搞得高深莫测。

我可以负责任地告诉大家,管理没那么高深莫测。肯定有人想,我说这句话的根据是什么呢?就是欧博管理咨询公司到现在为止做了几百家企业的实践数据证明。

几百家企业做下来,我觉得管理其实很简单。就像我们外行人学佛教一样,把佛教看得是神乎其神,把佛经看得是高深莫测。但是读完《六祖坛经》你就明白了,佛教很简单,就是个念头的问题,就是去杂念的问题,就是个转念头的问题。转念成佛,就是一个念头转过来就成佛了,这是《六祖坛经》讲的。你可以去看,很简单的东西。我们现在是把它搞得高深得不得了。那么如此简单的管理,为什么企业里好多问题就解决不了呢?我认为有两个原因,第一个原因是不够。这个问题谁都知道,但是谁都不去解决。当官的不去解决。当官的为什么不去解决?因为又不是他在做。他想靠下面的人解决。

上面的人没有办法解决,因为这个事情本身就不是他在做,是下面的人在做。上面的人不是不想解决,而是他们没有办法解决。

下面的人也不会去解决,为什么呢?下面的人犯不着去解决。因为他觉得解决了有什么好处?又没有人给他加工资,没有人给他加奖金。他干嘛拼命地做?

就像我们一个项目,拉线的拉长对我们说,我们把效率提升50%是轻而易举的事情。我就问他,那你为什么不提升?他说:我们一提升上去,单价就给降下来了,我干嘛要解决?我解决完了以后就是整我自己啊,整死我自己啊。哪有那么蠢的人啊?我在这边冲产量,你在那边砍单价,我冲产量的动作跟不上你砍单价的速度,我跟你玩这个啊?

现在很多企业的车间工人就等着看企业的热闹,等着看你出洋相。听说哪个车间的人又罢工了,他们喜欢谈这个。他们不喜欢谈怎么把效率提升上去。他要谈效率提升,旁边的就警告他,别搞了,我们以前搞过的,我们一搞上去以后,单价就下来了,最后加在一起比以前拿得还少了。哪来的积极性啊?

上面的人当然希望你解决,但是他自己又不在其中,他没法解决;下面人又没有积极性去解决。最后事情搁置很久,也没有解决。

所以大家不要把管理看得很复杂,就是简单的事情没人做,为什么没人做?没有动力,没有压力。动力是什么?动力是做好了有好处。压力是什么?压力是做不好了有坏处。坏处也没有,你奈何他不得,你就不知道他到底能做多好,你就不知道他在不在磨洋工,你搞得定他吗?

可以负责任地告诉大家,这就是我们很多企业现在的真实状况。如果我们绝大部分企业让下面的员工,特别是工人有了冲的积极性和不冲的压力:如果他懒,他不冲,他就有压力,他会受处罚;如果冲,他就有好处,有奖励。这样,很多企业就会大幅度地改观。

之所以简单的管理做不好,或者管理可以很简单地去做,却没有做到,主要有两个原因:很多老板都是这样说:我只要结果,不要过程。很多管理人员也说,做得好会怎么样,做得不好会怎么样,但是不将中间的过程细化。我们跟别人约定时间不细,跟别人约定任务不细,我们讲什么都是笼统地说。不细化就没有办法把任务、压力真正地落实到个人头上去。

这里要强调一点,管理第一项工作是把任务压到每个人头上去。在座的每个人想一想,我们有把任务压到每一个人头上吗?绝对没有的。每天的任务落到每个人头上,这是绝对没有的。

所以,不要学别的,就学海尔的OEC。OEC是什么?就是把任务分到每个人头上去,把它分到每一天去。

管理有什么复杂的?把任务落到每个人每一天,管理就好做了。很多人去海尔学,讲了一句话:你学我别的不重要,因为我所有的管理都是建立在OEC基础上的。OEC就是每人、每事、每天,每一件事有具体的责任人,每一天有明确的任务,每个人有明确的任务,有明确的责任。三个“每”你做到了吗?

OEC就是海尔整个管理的基础,海尔的管理就是OEC的管理,就是“每人、每事、每天”的管理,后面的市场链、价值链都是建立在这个基础上的。很多人去海尔学,把它的资料买回来。因为海尔的这些资料都是内部资料,不公开发行,有些老板就拼命地买,几千块钱几千块钱地买。他们一下子都变成知识分子了,特别好学。

只买这些东西,有用吗?没用!我在海尔亲自听他们讲过这样的事情,有些老板买到这些资料后,回去一搞,就跟海尔的人打电话了,说为什么你们这些方法在你们这边搞得很好,在我们那边就是搞不起来,搞不动。后来海尔的人跟他说,实际上我们海尔所有的管理方法都是建立在最初的OEC的基础上,如果你没用OEC的基础,这些方法你用不了的。“每人、每事、每天”是最基础的,海尔在这个地方是费了很大功夫的。

思路很简单,做起来很麻烦,真正要把任务落到他的头上去,真正让他可以接受。有些人说:那很简单,他不接受我就开除他。那试一试,你看能开除多少人?

你得给他定个任务,要让他跳起来摘桃子。桃子不能离得太远,跳起来也摘不到,他下次就不跳了。你把桃子放到天上去,他跳也摘不到,他跳什么跳?桃子也不能放得太近,你把桃子放到他嘴边,他一动嘴就可以吃到,手都不要动,那叫管理吗?那不叫管理。如果这样,你干脆送钱得了。怎样把这个桃子的位置摆好?首先你要量一量他的身高。他身高1.7米,那你把桃子放到1.8米的位置上比较合适,为什么?把手伸上去还要多点距

离,然后再一跳就抓到了。如果他这个孩子只有一米高,你放到两米高的地方就不行了,两米高的地方,一米的孩子跳起来抓得着吗?你放在1.1米远的地方就行了。

所以,这就得动脑筋了:每个人的身高是多少?每个人的弹跳力是多少?而且你要考虑他原来的弹跳力不够,后来他的弹跳力慢慢高了,你怎么方才最合适。

所以,大家要知道,管理不复杂,管理很简单,管理很麻烦。把这两句话结合起来就懂管理了。有些人说,麻烦与简单相矛盾。麻烦与简单不矛盾,麻烦是什么意思?就是谁都可以做,但是要时间,要花精力,要扑进去做。管理不复杂,不要把管理搞复杂,复杂是想不明白,永远想不明白,这就是复杂了。管理一点都不复杂,很简单,很麻烦。

所以,我们的管理人员要一点一滴的老老实实地去做。

现在之所以管理感觉很难,第一是对员工没有激励,人的状态不够;第二是工作不够细化;第三是自己对从事的工作不了解,对管理的员工不了解。

第四篇:如何做好管理工作

如何做好管理工作

管理知识博大精深,管理理论浩如烟海,随着工作的越深入,你会发现需要学习的东西就越多。

1、管理管什么

管理是一门以实践为导向的学问,是以成败论英雄的。管理要管什么?从管理的5大职能:计划、组织、指挥、控制和协调来看,管理的直接目的是针对具体任务,但其核心依然是人。人是管理的主体,亦是被管理的主体。

2、管理怎么管

(1)从管理以完成具体任务的直接目的来看,管理需要包括以下基本环节: 制定目标+采取措施+指定责任人、完成时间+检查实施情况+激励考核

(2)从管理的核心是人来看,管理需要从人性的角度出发,从人的好恶进行管理。

现代管理理论关于人的研究是从泰勒的科学管理原理开始的,科学管理原理主要从经济人的角度出发,要选择一流的员工,要采用计件工资,充分激发员工的工作热情,提高工作效率;梅奥的霍桑试验开启了对社会人的研究,人不仅仅是经济人,人还需要被关注,被注意。

因为人是有思想,有意识的,人的潜意识中是趋利避害,遇到危险会自我保护的。因此,在工作中大家不难发现,一件事情一旦出了问题,在分析原因,查找责任人时,相关人员都会自觉不自觉的找出诸多为辩解理由,出了问题都是别人的。因此诸如KPI、平衡记分卡等等绩效考核工具所起效果并不好,因为其没有抓住人的内心真真在乎或关心的东西,其主要注重的是经济考核。但因人所处层级和环境不同。对于生产一线的员工,金钱对其的激励考核程度要比其他效果更好。对于管理和技术人员,面子或职业前途对其激励考核程度要比金钱效果更好。

管理是一门科学,因为可以学习、传授,同时其又是一门艺术,因为涉及到人性,人性是摸不到、看不到的。

第五篇:如何做好管理工作

如何做好管理工作

管理工作要想做好,有很大的难度,别看名片上印着经理什么的头衔,很多都是涂有虚名。要真正做好管理工作,需要思想观念、意识、心态和方法方面做足功课。

日本的稻盛和夫说过,“成功就是能力*努力*态度”,从这个角度讲,能力和努力都是正投入,可以根据程度定位0-100%,而态度是-100%-100%,可见心态在人的成功方面显而易见。优秀管理者是可以通过努力达到的,我认为管理的要义在于知行合一,不但要知道,也要做到。做好管理工作,成为优秀的管理者,需要理论、实践和经验等的积累。总的来说,需要做到观念到位、心态积极和方法得当。从思想,到态度,到行为,到习惯,到性格,到命运,在优秀管理者身上是正循环,是个不断强化的过程。笔者从事多年的信息化管理工作,主要从事虚拟的载体管理,也就是信息,是文功;今年以来,我开始介入企业实体经济,从供应链、物流等角度介入管理工作,是武功。现简单总结如下:

一个优秀管理者的能力是客观的,不会因为客观环境变化,管理对象转换而失去。所谓,有效率的人总是积极进取的,没有效率的人总是拖拖拉拉的,即心态决定将来能否把所有事情做好,正向强化的理念是管理获得成功的法宝。

第一,观念修炼。

真正的领导要有良好的观念,意识,明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益,而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作,也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作,往往取决管理者的眼界,没有意识到就不知道该如何做,知道了就会不断找方法去做。管理者的价值在于不断复制自我的能力,提升下属的实力,放手授权。然而,授权不授责任,工作没有做好,永远是管理者的责任,不能让下属跟上自己的思路,未能有效启发下属,是管理者的错。

第二,心态完善。

管理者要有不断总结经验教训,不断提高的反省,遇到问题要从根本上,治标更要治本。作为管理者要始终抱着主动积极地同下属分享的态度,构建高绩效团队。当然,包容的心态也是很重要的,管理者存在的价值就是提升下属的不足,所以,碰到管理问题要始终反省自己的心态,不要认为都是别人的错,打心底里积极地愿意去分享,同时,要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度。

第三,方法得当。

1、管理团队要抓好四个关键点,即有效的愿景管理、建立工作标准、赏罚分明及时、人性化关怀。

2、管事理人,先理后管。管理工作先要有梳理,明确方向和目标,然后要有跟进,有检查,有管的动作。

3、学习标杆管理。管理者要善于寻求外部和内部标杆,找出差距,进行整改提升。

4、做教练型管理者。教练涉及四个过程,也即说给他听,他说你听,做给他看,他做我看。

5、让部属学会思考。下属遇到问题,管理者不要给出直接的答案,要启发下属的思考,培养下属解决问题的能力。

6、从员工内心激发热情和欲望。

7、坚定的工作信念,包括工作是为自己做,而不是为了老板做、工作做不好不是能力的问题,是态度的问题、你在这里做不好,在任何地方也会做不好、每个人都要创造自己的工作价值,不仅仅是完成工作任务。

8、鼓励并身体力行推进团队学习,建立学习型组织。

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