工行支行2007年工作计划打算

第一篇：工行支行2007年工作计划打算

文章标题：工行支行2007年工作计划打算

2007年，我行将在上级行和市委、市政府的领导下，全面贯彻党的十六大、十六届六中全会，市二次党代会和市第二次人代会第一次会议精神，坚持科学发展观，继续走“小而精”的贫困地区银行特色发展之路，为巴中经济社会事业的全面发展做出应有的贡献。

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站在手，写作无忧!]

进一步支持交通建设一是继续为广巴高速公路提供全方位的金融服务。为其提供结算和信贷服务，协助搞好征地拆迁补偿资金兑付工作，加快建设进度；二是积极介入南汉高速公路、巴达铁路、巴达高速公路前期工作，做好项目评估准备工作，提供金融服务，在条件成熟时提供信贷支持；三是为其他交通建设提供必要的金融服务。

进一步支持工业企业的发展按照市委提出的工业发展目标，我行将采取积极措施，支持工业经济的发展。一是支持现有企业的重组改造。进一步支持企业体制、机制改革和技术创新，整合企业资源，做大做强现有企业；二是支持重大工业项目。全力支持天然气资源就地开发、就地转化，为项目提供全程的金融服务，促进产业发展；三是支持民营经济发展。满足其生产、经营流动资金及其他金融需求，全面推动民营经济的持续发展。

进一步支持城镇经济发展工商银行将积极提供系列“幸福贷款”品种，为城镇经济发展提供信贷支持。一是提供个人住房按揭贷款，个人住房加按揭、转按揭贷款，二手房贷款，个人商用房贷款，圆市民的购房梦，有效推动房地产市场的发展；二是提供个人综合消费贷款、汽车消费贷款，满足客户对住房装修、购置耐用消费品、教育支出、旅游、医疗、购车等方面的资金需求，拉动消费增长；三是提供个人经营性贷款，支持城区个体工商户流通资金的需求，推动私营经济的发展。

提供更优质的金融服务2007年是工行的“优质服务年”，在新的一年里我们将把服务作为一项系统工程来抓，从服务的理念、产品、体制、设施、科技含量等入手来提高客户的满意度和信任感；从强化对员工服务技能的培训入手，全方位提高服务水平；从提供更优良的金融自助服务入手，增加自助服务机具，不断增强电子银行产品的服务功能；从为客户提供理财增值服务入手，投放更多的理财产品供客户选择，以不断满足客户保值、增值的金融服务需要；从积极提供财务顾问服务入手，搞好对重大项目、重点机构、优质中小企业和个人中高端客户金融咨询、财务顾问、年金服务工作；从拓展资金汇划渠道入手，进一步为外出务工人员提供更加方便、快捷的金融服务。

继续深入开展扶贫攻坚积极配合总行驻川扶贫组在通江、南江的对口扶贫工作，争取总行更多的资金、物资、信息科技支持，创新扶贫模式，在新村扶贫、产业扶贫、劳务扶贫上进行有益探索，扩大覆盖面，提高扶贫效果。同时，搞好挂扶村的扶贫工作，增强“造血”功能，努力改善村民的生产生活条件。

积极创建和谐银行一是加强党的建设。深入开展创建“四好班子”活动，抓好党员队伍建设，充分发挥党的战斗堡垒作用；二是不断抓好人才队伍建设，抓好管理人员、专业骨干人才、一线员工的分层次学习教育培训活动，有重点、有步骤地推行专业岗位资质认证培训；二是切实加强思想政治工作。有针对性的抓好和解决员工在思想、生活和工作中的困难与矛盾，营造良好的内外环境；三是建立和完善选人用人机制。开展中层管理人员和一般员工的岗位竞聘，建设一支“敢干事、能干事、干成事”的员工队伍；四是进一步维护稳定的和谐大局。加强对各种突发事件的预警和分析，抓好日常应急管理工作，确保全行的平稳运行，努力实现银行与员工的和谐、银行与客户的和谐、银行与社会的和谐。

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第二篇：大同工行振华支行坚持微笑服务

大同工行振华支行坚持微笑服务

振华支行 武轶波

近日，大同工行振华支行组织员工上礼仪课，并组织员工学习研讨相关内容。

课上，在行内标兵的演示和讲解下，员工们切身感受到了微笑服务的魅力，进一步明确了在日常工作中对待不同顾客应有不同的服务方式。这次学习使员工们明白：微笑，是与顾客沟通最好的语言。

近年来，该支行始终坚持“客户为本 服务至上,微笑面对,诚信以待”这一理念，认真贯彻省行服务规范的有关要求，定期组织员工进行各项业务学习，以督促员工不断提高自身的业务素质和服务水平，取得了很大的成效。

如今，走进振华支行的营业大厅，迎接顾客的是一张张真诚的笑脸。顾客们都说：“振华支行的员工让人感到很亲切，服务态度就是好!

第三篇：工行运城盐湖支行青年文明号申报材料

青春之歌 ——工行运城盐湖支行

工行运城盐湖支行位于运城市河东街159号，现有员工14人。特殊的地理位置和同业愈演愈烈的竟争形势，注定了它在夹缝中求生存的命运。同时也成为工商银行对外服务和展示形象的一个重要窗口。

从2005年4月28日成立到现在短短近四年的时间，盐湖支行从一个不见经传的小所发展为一个多功能金融网点，先后荣获2005年运城分行特殊贡献先进单位；2006年山西省分行巾帼文明示范岗、运城分行行风评议先进单位，同年荣获运城市妇联“巾帼文明岗”；2008年城区网点经营绩效第一名、山西省分行先进集体。这是一个年轻的集体，因为年轻，她勇立潮头，锐意进取，实现了社会效益、经济效益的同步增长。截止2009年一季度，存款余额18000万元、中间业务收入84万元、黄金4765克，理财5000万元。

“青年文明号”是群众性精神文明建设的重要形势，也是加强职业道德和创建文明行业的重要手段。今天，在成绩和荣誉面前，我们不是满足现状，而是倍感肩上责任的重大，在各级领导的高度重视与关怀指导下，在分行团委、支行团支部的大力支持和帮助下，积极投身争创市级“青年文明号”

1的活动中，制定了争创计划和有效的督查制度，大胆创新，努力攀登新高峰。

一、优化结构，创新服务，展现工行文明窗口

现代储蓄的本质是服务，谁赢得了服务，谁就拥有主动权。我们从晨训制度、仪表、文明用语入手，在坐姿、站姿、行姿、语调、眼神、手势处起步；从业务记载标准化到业务办理的准、快、好；从掌握基础业务理论、基本技能到营销层出不穷的新业务、新产品；从让给客户一个座位到送给客户一杯水；从为客户提供各项业务的咨询到个体商贩存、转、汇一条龙服务；从与客户交朋友到关心重点客户资金流向和消费意向；从芦兵娟多次退还客户长款到董晓蝶费尽周折找到遗失存折的主人。针对周边商户较多的情况，推出了长期兑换零钞、残钞的服务；针对临近行署十院老人较多的情况，推出了电话银行、上门服务、预约服务等业务。品牌是企业的生命，品牌就是自己的特色，只有突出特色，才能形成品牌，盐湖支行以“人无我有，人有我新，人新我优，人优我专”的理念，用全方位的优质服务和全新的管理理念，形成了自己的特色。今天盐湖支行的服务不仅得到了行内外人士的广泛认可和赞誉，赢得了市场赢得了客户，也为他们带来了可观无尽的效应。

二、以人为本，教育优先，培养盐湖团队精神

追求利润最大化，是关系到商业银行的生存和发展，要达到这个目标做为服务主体的人，起着决定性的因素。盐湖支行始终把提高员工的综合素质、发挥其主管能动性、创造性、放在战略的高度上常抓不懈。

强化职业道德培养团队精神

树立高尚的职业道德是深化服务意识的内在要求。盐湖支行是个年轻的集体，新形势要求不仅有过硬的业务技能、文化水平，更重要的是不能放松学习教育。一方面，该行以敬业爱岗教育作为新员工的入行第一课，以廉洁奉公作为职业道德重要的一环，时时从思想上为所有的员工敲响警钟。另一方面，深入员工生活，关心了解员工的思想动态。同时把学习商业银行经营管理和业务工作进行学习交流。极大地提高了员工的思想政治水平和业务服务水平。

坚持岗位练兵提高业务技能

全员从业务理论到实际操作都进行了培训，根据年轻人多，业务发展快的特点，邀请点钞能手、珠算能手、等为员工讲解每项业务的要领，以争当“青年岗位能手”为动力，采取业务培训，练兵测试的方法，坚持每季进行技能比赛，并制定练功活动计划。学习特殊语言 拓展服务领域

繁华的商业区，进进出出的人形形色色，繁杂的储户群体给员工提出了新的要求，他们聘请了哑语和英语教师，利用业余时间学些简单、实用、标准的会话基础知识，并且边学边用，以实际工作来检验学到的东西。使员工与聋哑人、外地人交流减少了服务障碍，拓展了服务领域。受到了人们的赞许，吸引大量的特殊客户。

三、铜墙铁壁，以章为准，落实盐湖内控管理

为使盐湖支行经营安全、有效、稳健的运行，根据自身特点，他们坚持从严管理的制度，防止事故发生。

1、制定了《员工管理条理》将效益工资与业务量、工作目标量、服务质量、劳动纪律、卫生环境等进行综合考核，拉开分配档次，奖罚有理有据，极大的调动了员工的工作积极性，为客户担供“准、快、好”的服务。

2、支行365天无休息日，支行严格根据防范制度条规，严格执行，条条不放松，并作为日常工作要求制度上墙，人人抬头可见，把安全防范作为各项工作的首要任务。设立各项安全防范责任人，并用业余时间模似防火、防抢、防盗、防诈骗演习，将安全意识渗透到员工的思想深处。

两年的风雨，两年的历程，培育出盐湖支行全体员工不懈努力，不断创新的奋斗精神，他们相信自己能做得更好，辛勤的耕耘终会收获金色的秋天。

第四篇：工行支行多措并举加强贷后管理

工行支行多措并举加强贷后管理

今年以来，工行支行认真贯彻上级行加强贷后管理的要求，积极做好贷后管理工作，不断提升信贷业务贷后管理水平。

一、强化贷后管理认识、完善制度建设。该行不断提高信贷人员对贷后管理工作的思想认识，从观念上彻底扭转“重营销、轻管理”的做法，使信贷人员充分认识到贷后管理是控制风险、防止不良贷款发生的重要一环，是信贷管理的最终环节，对于确保我行资金安全和案件防控具有至关重要的作用。为此，该行年初即针对工作中的薄弱环节，进一步修改和完善贷后管理工作的有关内控制度、办法，使贷后管理工作有章可循、有据可依。

二、增强贷后管理力量、加强队伍建设。该行针对目前公司业务事物繁多、公司客户经理队伍年龄偏大的特点，把两名基础素质高、业务能力较强的的年轻员工补充到客户经理队伍中，并加强信贷业务贷后管理能力培训，提高识别信贷风险和做好贷后管理工作的能力，扎实做推进贷后管理工作

三、加强信息收集分析、查找风险隐患。该行不断加强信息收集分析，掌握客户管理动态，通过对客户账户信息、信贷管理系统、贷后检查、客户财务报表及公开信息、上下游企业、行业及国家宏观经济政策、客户信用等级监测及贷款风险分类等及时查找潜在风险隐患，对发现的问题及时进行预警。

第五篇：工行南山支行电子银行业务快速发展

积跬步至千里汇小流成江海 ——工行南山支行电子银行业务快速发展

近年来,中国工商银行深圳南山支行明确发展定位，以构建整体营销框架为主体，以高效的售后服务体系为后盾，围绕目标客户和目标市场，打造以整合营销能力、售后服务能力、客户关系管理能力和风险控制能力为基础的核心竞争力，逐步建立持续、健康的电子银行业务长效经营机制。南山支行地处深圳市南山区，辖属地域广、网点多。近几年随着深圳城市重心西移及南山区高新产业、房地产行业的迅速发展，南山区成为新的经济增长热点，市场容量不断扩大，人口迅速膨胀，为南山支行的经营发展带来了新的机遇与挑战。面对新形势、新任务、新目标和新要求，南山支行充分意识到继续依赖传统的扩张物理网点和增加人力资源的方式来满足业务的高速拓展是不现实的，只有推动客户分类经营，进行柜面分流，提高优质客户服务水平，实现资源的最优配置，变简单的数量增长与粗放的规模增长为高效益的集约式增长才是唯一的出路。

电子银行业务具有既能缓解柜面压力、分流低端客户、降低经营成本，又能满足优质客户个性化需求、合理配置网点资源、提升支行经营效益的特点，支行果断选择将发展电子银行业务作为中心工作，逐步培养员工销售意识和销售习惯，不断渗透分类经营、分层服务的发展战略，从而推动支行可持续发展能力的快速提升。

统一认识准确定位

“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。为了提高全行干部员工对客户分类经营的认识，自2004年起，南山支行通过召开经营分析会、宣讲会、研讨会和组织培训活动、深入基层宣传解释、下发调研文章等多种方式，将客户分类经营的概念逐步引入中层干部、基层员工的头脑中，首次将“解决客户排队”的问题提升到“客户分类经营”的发展战略高度，明确把电子渠道定义为“结算主渠道、销售辅渠道”和“拓展、稳定、提升中高端客户的服务平台和核心工具”，摒弃了为销售而销售的短视行为，赋予了电子银行产品营销更深层的意义和更广泛的内涵。电子银行产品不再是单独的、被割裂的个体，而是作为统一的产品服务体系，作为高、中、低端客户全方位的营销服务手段，纳入到支行客户分类经营的大格局中。

在市场细分和客户分类经营的基础上，南山支行按照“支行统一领导、部门分工协作，网点分层负责、全员共同参与”的原则，在横向上，成立了以一级支行行长为首，结算、个人、对公分管行长为主要成员的营销推广领导小组，定位于电子银行业务发展全局，充分发挥指导协调作用；领导小组下设推广小组，以个人部、公司部两个市场部门执行助理、二级支行正副行长为主体，直接负责基层的组织推动、营销指导和过程管理等工作。

在纵向上，从电子银行专管员延伸到网点，建立了网点销售柜员——客户经理——网银专管员的分层营销队伍，网点营销柜员/结算柜员重在营销低端客户，向上推荐中、高端客户；客户经理重在营销中、高端客户，维护中端客户；网点负责人重在营销高端客户，协调网银专管员维护高端客户。健全的组织体系有效改变了依靠少数人营销而形成的电子银行业务发展良莠不齐的状况，实现了各项产品齐头并进的良性发展。

整体规划系统推进

第一阶段是“跑马圈地”阶段。一方面，近年来，随着国内各大银行数据集中工程的完成和统一核心业务处理系统的升级，我行数据集中带来的网银竞争优势（快捷安全的电子化结算网络）正在逐步丧失；另一方面，作为新兴的金融产品，电子银行技术的先进性和产品的多样性没有得到广泛认同，知名度和影响面不够，“旧时王谢堂前燕”，依然未能“飞入寻常百姓家”。从占领市场和推广产品的角度，2004～2005年，南山支行采取用“量”迅速扩张市场的策略，“跑马圈地”，抢占市场份额和有利的市场位置，完成品牌传播目标。

第二阶段是“破茧成蝶”阶段。2005年末，在电子银行市场迅速扩张、电子用户快速膨胀的情况下，电子渠道动户率、使用量偏低，功能使用缺乏深层次挖掘等问题日益成为业务发展的瓶颈，南山支行果断将电子银行业务推广深入到第二阶段。这阶段的工作重心从“量”的扩张转变为“质”的提升，重在提高电子银行动户率，提升电子渠道交易量，扩展功能使用，实现电子银行业务的有效发展。

第三阶段是“因需而变”阶段。本阶段，支行通过全员素质的提高与专业部门、前后台人员的协调合作，大规模推广个性化、高附加值的电子金融服务。根据客户经营状况、资金管理特点和金融服务需求，为客户量身定制，提供个性化、全方位的金融服务方案，满足中高端客户在结算、融资和理财等方面的个性化需求。

差别服务分类营销

南山支行结合区域市场环境特征和市场发展趋势，根据客户消费心理和行为方式进一步细分目标客户市场，针对不同类型的客户群体推介和包装相应产品和功能，实现客户定位与业务定位、客户贡献与资源配置的有机结合。在低端客户中，对于企业低端客户，尤其是小微企业客户，主打对公电话银行、企业网银普及版等渠道，主推网银普及版的查询、回单易、对账、税单功能及网银代发工资功能；对于个人低端客户，重点推介个人电话银行、ATM、自助终端等渠道，主推汇款、转账、缴费等功能，提供标准化服务，节约经营成本。

在中高端客户中，对于优质企业客户、网银普及版的常用客户及柜面交易量大户，主打企业网银专业版，主推账户管理、收款管理、付款管理、财务管理等增值功能；对于个人客户，重点推荐个人网银证书版，主推大额、批量资金支付、网上理财及各类付费增值服务功能，以电子产品稳定、拓展、提升中高端客户忠诚度和贡献度。

南山支行在电子银行业务推广过程中，“八仙过海，各显神通”，创造性地开展了形式多样、成效显著的营销活动。

一是柜面营销。为了充分发挥基层柜员独特的营销优势，支行在全行开展了“多说一句话”活动，扭转了网点柜员埋头受理、机械操作的局面，引导柜员在受理业务的同时，善于捕捉客户需求，将我行电子自助产品、功能向客户进行简单推介和引导，并向客户经理有效输送客户，从而形成了网点柜员发现客户，客户经理发展客户，网点与市场部门相互支撑、相互协作的营销局面。二是组合营销。南山支行以电子银行产品撬动支行业务的全面发展。对于个人低端客户，支行整合了基于灵通卡的ATM、自助终端、电话银行等汇款转账功能的“7×24系列产品”；对于个人中高端客户，支行主推个人网银证书版＋余额变动提醒服务＋贷记卡＋理财产品＋个贷按揭等产品套餐；对于对公低端客户，推广对公电话银行＋企业网银普及版＋电子回单箱＋小微贷款套餐服务；对于对公中高端客户，主推企业网银专业版＋贷款业务＋国际结算＋资金理财等综合一揽子服务。这些产品包基本涵盖了客户结算、资金、管理等需求，延伸了网上银行的特色产品和特色服务，打造了集金融交易、代理销售、理财服务、电子商务和营销推介于一体的综合服务平台。

三是批量营销。作为一种事半功倍的营销形式，几年来，南山支行不遗余力地推动批量营销工作。一方面，支行利用推介会、客户联谊会、知识讲座等多种形式，加强与客户的沟通及信息反馈，宣传顾客看重的核心价值，推介电子银行的强大功能和可靠的安全保障，进行批量营销；另一方面，支行实行“走出去”策略，深入社区、学校、企事业单位，开展面对面的宣传演示，让客户全面、直观地了解我行电子银行产品的业务功能、安全保障和使用方法，提高客户的认知度。

队伍培养核心提升

员工是组织的核心价值，是竞争力提升的决定因素。南山支行高度重视对员工进行电子银行培训，力图打造一支能征善战的销售队伍。几年来，支行持续不断地对管理人员、网银专管员、客户经理、营销柜员、一般柜员等营销群体进行针对性培训，采用“集中培训、现场实习、课后作业、动态考试”的培训模式，从产品功能——业务操作流程——实践操作，紧扣柜面业务受理流程，注重培训内容的实用性和可操作性，收到了十分良好的成效。一是对管理人员、网银专管员，进行电子银行与经营理念、战略转型的培训，使其认识到电子银行对柜面业务的拉动、互补和支撑作用，熟练掌握电子银行各种产品功能，提高对优质客户和高端客户的推广应用能力。二是对客户经理、营销柜员，重点培训电子银行产品、功能，适合的客户群体以及为客户带来的核心价值，提高其营销技巧和操作技能，提高个性化、差异化服务水平，总结典型案例及发现问题快速反映的能力。三是对网点一般柜员，重点进行电子银行产品基本功能的培训，使其能够在柜面快速受理业务，对客户进行简单推介和引导，向营销柜员有效输送客户。

业务推广成效显著 经过两年多的摸索和实践，南山支行电子银行业务取得了突飞猛进的发展，电子渠道使用率大幅提高，网点客户分流工作成效显著，客户分类经营、分层服务效果彰显。

一是主要业务指标快速提升。2003年底，支行电子银行客户4.43万户，截至2006年底，已达到20.64万户，在3年的时间增长了3.7倍；2003年底，支行电子银行交易15.2万笔、交易金额52亿元，到2006年底，已实现交易52.5万笔、231.6亿元，较2003年全年分别增长245％、346％。

二是员工观念得到根本性转变。支行电子银行业务推广以“随风潜入夜，润物细无声”的方式，使员工的销售意识与销售习惯在不知不觉中得到了提高与完善，改变了员工重融资、重操作、轻结算、轻销售的陈旧观念，使客户分类经营的发展战略在员工思想中得到渗透。电子渠道推广已由一种理念转变为一种行动，由行动转化为一种习惯，最终形成支行的一种营销文化，并深入了人心。

三是基层行综合竞争力明显提升。支行电子银行业务的发展，不仅极大地分流了柜面普通客户，提升了中高端客户的满意度、忠诚度与贡献度，使网点资源的使用效率与效益大大提高，拓宽了支行中间业务的收入渠道；更重要的是，支行以电子银行业务为支点，撬动了负债业务、信贷业务、理财业务等多项业务的全面发展，从而提高了基层行的综合竞争力。四是内部管理水平全面提高。由于在电子银行业务的迅猛发展，支行逐步摆脱了柜面业务处理压力大、管理人员无暇分身，网点粗线条管理的现状，大力推行网点标准化管理，全面实施岗位职责明晰化、业务操作流程标准化和风险控制流程化管理，促进网点做到业务发展与内部管理并重，大大强化了内部制度约束力和执行力。◆