公平理论与学校管理

第一篇：公平理论与学校管理

公平理论与学校管理

王文斌

公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。他认为，由于人的自然属性决定了人有各种各样的需要，而人的社会属性又决定了人经常在和周围的人进行比较，人的能动性就决定于在进行比较后的心理趋向，这种趋向影响着人的工作动机。

由此，该理论认为，应使人保持一种分配上的公平感，因为个人积极性不仅受所得报酬绝对值（自己的实际收入）的影响，而且还受个人报酬相对值（自己与他人收入的比例）的影响。

人都有估价自己报酬与贡献的倾向。在学校内部，教职工的“贡献”与毕业早晚、受教育程度高低，当然也与教育、教学能力、经验和努力程度相关。教职工的“报酬”包括工资级别、职称、奖金、工作岗位受重视程度等。教职工在进行纵向和横向比较后，如果认为自己“贡献”与“报酬”相符，就有公平感，因而心里平静，心情舒畅，工作积极性高。反之，如果他发现“贡献”与“报酬”不符，甚至相差很大时，则会产生心理上的不平衡，有时会以减少贡献来求得公平、合理，严重的还会影响学校工作的正常进行。因此，作为学校直接指挥者的学校领导，在管理活动中应作好以下工作：

一、处事公正，尊重人格。学校领导必须公正无私，亲不宽，疏不严，对教职工一视同仁，秉公办事，要尊重教职工人格。知人善任，及时消除不公平因素。

二、正确设岗，合理定员。学校岗位设置和人员的确定，应符合教育规律，本着需要与可能相结合的原则，尽可能使每个在岗职工发挥专长，学以致用，人岗相符。

三、根据贡献，支付报酬。在分配待遇上要使教职工看到工作贡献越大，所得报酬越多。同时，加强思想政治工作，使教职工认识到良好的工作绩效还会有其他合理的报酬，如从工作中获得意义感和荣誉感等，而不仅仅是工资、奖金，将消极因素减少到最低限度，从而提高每个教职工的积极性、主动性和创造性。

第二篇：公平理论论文中职学校管理论文

公平理论论文中职学校管理论文

借鉴公平理论,提高中职学校管理绩效

摘 要：中职学校管理最关键的一个问题就是如何激励教师的工作积极性，让他们以最大的热情投入工作中，以便取得最好的工作绩效。教师是文化层次普遍较高的一个群体，所以他们的公平意识较强，对学校领导的管理行为是否感到公平，则往往成为他们能否主动、积极工作的一个重要因素。因此，“公平理论”在中职学校管理中就具有较大的现实意义。

关键词：公平理论 不公平学校管理

提高学校管理绩效已成为各中职学校管理者所追求的共同目标，但是对于自我管理性较强、工作创新性较强而又难以量化的教师群体来说，仅仅靠他们完成基本的工作要求是远远不够的，还必须想办法让其做出更加卓越的行为表现，即组织公民行为。从社会交换理论的观点看，当员工在组织中感受到公正时，他们会表现出一些组织公民行为，对组织予以适当的回报。Organ（1988）认为员工们长期一贯的组织公民行为能够提高组织的效能，也有诸多研究证实组织公平感与组织公民行为之间具有显著的正相关。由此可见，公平理论与学校管理有着密切的关系。

一、公平理论概说

公平理论是美国行为科学家、管理心理学家斯塔西·亚当斯（J.S.Adams）于二十世纪六十年代提出的一种管理学理论。公平理

论即分配公平或结果公平，该理论主要研究管理者如何避免分配不当，以使某一集体中的每个成员在分配中都获得公平感，从而激励起工作积极性和创造性。

公平理论认为，职工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响。所谓相对值是指个人所付出的劳动及所得到的报酬与他人进行横向比较所得到的结果，也包括个人目前付出的劳动及所得报酬与自己过去进行纵向比较所得到的结果。更重要的是与参照对象比较的相对值的大小。人们通常要将自己的投入（学历层次、工作能力、努力程度、工作时间、工作成效等）和回报（工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等），与一个和自己条件相仿的人的投入和回报相比较。如果比较结果大体相同，就会有公平感，心情舒畅，安心工作；如果比较结果不相等或者说相差较远，就会产生不公平感，从而心情低落，工作不积极，也有人以减少自己的支出来寻求公平感或干脆跳槽。还有一种情况叫利己不公平，就是投入少而得到的多，它会让人产生负疚感，造成心理压力。

可见，公平感会在很大程度上影响员工的工作积极性，从而影响管理人员的工作成效，所以，我们应该借鉴公平理论，提高中职学校的管理效率。

二、学校管理中的不公平及其影响

教职工的工作积极性是一个不可忽视的因素，而不公平感会极大地降低教师的工作热情。一般而言，学校管理中的不公平分两种：一

是客观上的公平与否，如奖励分配制度的不完善、管理者素质较差或作风不正、人事管理制度的不合理；二是主观认识上的正确与否，如认识的片面、情感的偏激、传统的公平观念等。

1、客观不公平

客观不公平主要有以下几个方面的表现：

（1）工作安排不合理

学校领导安排工作不合理，教师会产生不公平感。比如有的学校领导在给那些不好说话、意见又多的教师安排工作时，为避免麻烦，会考虑安排他们相对容易的工作；那些平时任劳任怨的教师就会承担难的、量大的工作。这样就会让一部分教师产生不公平感，虽然不一定敢言，但肯定会影响到工作情绪和积极性。还有的学校领导在安排任教班级时也显得不公平：把自己或自己的亲信、亲戚安排教基础好、纪律好的班，其他和领导关系不好的教师则教“放牛”班。这样就会让其他教师感到不公平，打击教师的工作积极性，认为自己再辛苦也比过“关系”，也会造成教职工中的人际关系矛盾。

（2）奖励制度不公平

有些学校领导由于不敢得罪人，奖金实行平均主义，拉不开档次，干多干少一个样，结果让积极的人变得没上进心了；还有一些学校的领导，总是叫教师体会学校的难处，学校没有钱发奖金，但是唯有领导照领不误，其他教师的奖金只是白条，迟迟不兑现。当然，前面的都是横向对比，纵向对比也有让教师觉得不公平的地方：付出同样的 劳动，取得同样的成绩，猪肉价从七、八元涨到了十四、五元，奖金不仅没有增加，反而减少了，领导解释说学校有困难，奖金按所得数的六折算……这样怎么能够保证教师的工作不“打折”呢？

（3）领导选拔与教师晋升制度不公平

有的学校领导的选拔按个人意思进行，使民主成了空谈，上级下来监督选举也完全是走过场而已，一切结果尽在掌握之中。虽然很多教师对此不满，但只能是无奈。职务晋升、工资晋级、总结评比上，实行排队等候制，很多中青年教师工作量大，工作表现好，工作成绩突出，但是由于资历不够，各种机会都得让给“老资格”，这种不公平的做法极大地损伤了中青年教师的积极性。于是，年轻教师无意进取，坐等年头；老教师得到优待也不起激励作用，认为是“多年媳妇熬成婆”的结果。

（4）领导工作方法与工作作风不好

有的领导工作作风不好，想当然地处理一些重要问题；个别领导对教师亲疏不一，处理问题不能一碗水端平；个别学校领导利用奖酬来培植个人感情和个人权威，有什么好处先照顾与自己关系好的教师；极个别领导甚至侵吞集体财产等。这些做法都会引发教师的不公平感，严重挫伤教师的积极性。

2、主观不公平

不公平感是一种主观感受，这种主观反应受人的知识经验、意识倾向、世界观等因素的影响。因而，对于本来比较公平的客观现实，主观上也有可能判断为不公平。产生主观不公平感主要有以下两方面的因素：

（1）自身的心理因素

人们总是有这样一种心理定势，即对别人的绩效估价过低而对自己的贡献估价过高。结果使职工常对自己的奖酬感到不满意。由于教师劳动方式的个体性和独立性，决定了教师在工作上多见自己少见别人，他们大都有一种“看人不如己”、“别人挑担轻松”的知觉心理，把公平合理的差别看作不公平，有些人甚至只比报酬多少，不比贡献大小。这是由于教师个人判断错误而引起的不公。

（2）公平观的影响

社会上存在着三种最基本的公平观：贡献律、平均律和需要律。而其中的平均律是封建社会中所崇尚的公平观，认为公平就是不论劳动贡献如何，大家一律获得同样的报酬。少数教师错误地认为，大家得到的一样多才是公平，他们习惯于不管干多干少、干好干坏、干与不干，应人人有份、平均分配，甚至做干部也要轮流来。这样一来，那些贡献大的人得到的回报多时，他们就会觉得不公平；而如果随他们的意，对于那些贡献大的又不公平了。

三、学校管理者应该运用“公平理论”，做到学校管理公平

从上面的分析我们可以知道，不管是主观方面的不公平感还是客观方面的不公平感，都会挫伤教师的工作积极性，影响工作绩效，不利于学校的管理。所以我们的学校管理者在实际管理过程当中，应该

努力避免教师产生不公平感。下面我们就来谈一下学校管理者应该如何做到学校管理公平。

1、学校管理者应该合理安排教师的工作

要尽量做到“人尽其才”，使工作与人的才能得到最佳匹配。不能以是否听话和与自己关系的亲疏来作为安排工作的参照条件，要真正做到按教师的能力来安排工作，并且努力做到工作划分公平化，使岗位、贡献与成果有机地联系起来，尽可能使之量化，实行目标管理。

2、制定科学的考核标准和奖励制度

对各项工作的评定，尽量做到量化，这样就可以在合理评定教师绩效的基础上，公开奖励教师，并使贡献与奖励有机地联系起来。要尽可能公平，避免“有功不受禄”、“无功受大禄”的不公平现象，建立平等的竞争环境和机制，打破平均主义，实行按劳分配，奖勤罚懒，使多得者安心、少得者心服，充分调动每个教师的工作积极性。

3、尊重并正确评价教师

由于教师这个群体是一个文化水平较高的群体，所以他们被尊重的需要比一般人更强烈，他们希望领导能合理地安排他们的工作，希望得到领导的正确评价，希望适当地参与学校的一些管理工作……教师对各种评价都很重视，公正的肯定性评价有利于强化他们的自尊心；反之，不公正的否定性的评价却容易伤害他们的自尊心。

4、端正领导作风

学校管理者应该深入实际，紧密联系群众，实事求是，力求处理

问题公开、公正、公平，不要以公谋私，这样才能消除教师的不满情绪。比如某个学校尽管奖金不多，但只要学校领导以身作则，没有双重标准，分配得公平合理，还是能发挥激励作用的。

5、教育教师树立正确的公平观

学校管理者要加强对教师的思想教育，引导他们对自己、对别人有一种正确的知觉和评价，教育他们要克服平均主义这种不正确的公平观。在公平分配的基础上要大力提倡无私的奉献精神，注意在物质鼓励的同时给予适当的精神鼓励，一句公正的表扬，对教师来说，其激励作用也是相当大的。

如果学校管理者能够做到以上几点，那么就能借鉴公平理论，利用分配的公平极大地激励教师的工作热情，让公平的分配成为调动教师工作积极性的有力杠杆，提高中职学校管理效率，为学校的发展提供有力的支持。

四、结束语

在教师这个特殊的团体，尽管应该大力提倡无私的奉献精神，但是教师也是人，也有各个方面的需要；而且作为知识分子，教师对于平等公正的工作氛围有着更为强烈的诉求，他希望自己的贡献（承担的工作量、具备的能力、取得的成绩）能换回相应的报酬。从某种意义上说，这也是个人被社会承认的一种具体表现，倘能如愿，就会激发起更高的工作热情和积极性；否则就会大大挫伤其积极性，轻则消极怠工，重则萌生去意。

学校管理者如果能够借鉴、吸取公平理论的合理因素，用于学校管理并正确操作，那么，它对于加强学校的公平管理、创设一个良好的校内小气候、提高管理效率，对于激发广大教师的工作热情，都能起到重要的作用。

参考文献

[1]孔茨 管理学[M].北京：经济科学出版社，2003。

[2]王重鸣 管理心理学[M].北京：人民教育出版社.2001。

[3]斯蒂芬·罗宾斯 组织行为学（第七版）[M].北京：中国人民大学出版社，2003。

[4]熊川武 学校管理心理学[M].上海：华东师范大学出版社，1996。

第三篇：结合实际解读公平理论

结合实际解读公平理论

进一步促进作风转变和激发职工工作积极性

近日，盘县司法局结合干部职工工作积极性依然不很高的实际，局党组成员、政工科科长李政印与机关干部职工以谈心交流的方式共同学习了美国心理学家约翰〃斯塔希〃亚当斯提出的公平理论（职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度，而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬〈包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等〉与自己工作的投入〈包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等〉的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。每个人都会自觉或不自觉地进行这种比较。当职工对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒畅，积极性高，工作努力。如果认为收支比率不相等时，便会感到自己受到了不公平的待遇，积极性低，消极懈怠，甚至产生怨恨情绪。少数时候，也会因认为自己的收支比率过高，产生不安的感觉或感激心理。感到不公平时，他们会采取以下行为：一是改变自己的投入；二是改变自己的产出；三是歪曲对自我的认知；四是歪曲对他人的认知；五是选择其他参照对象；六是离开该领域）。

他结合实际分析不公平感产生的原因指出：一是由于不完全信息往往使“比较”脱离客观实际。公平理论的核心是与他人比较, 所以比较的结果是否符合客观实际, 取决于职工对比较对象的投入和产出情况是否具有完全信息。而在现实中, 职工往往不能够对比较对象的投入和产出情况有足够的了解, 往往把自己的实际情况和他人的不完全信息进行比较。于是, 对本来客观合理的现实, 主观上也可能感到不公平。往往有“看人挑担轻松”的知觉心理, 过高地评价自己的成绩, 低估他人的成绩, 甚至只比拿钱多少, 不比贡献大小。建议每个同志的政绩成绩也要公开，互相了解。二是“主观评价”易使“比较”失去客观标准。既然公平感是一种主观感受, 那么, 主观认识就会极大地受认知主体的价值观念、知识经验、意识形态、世界观等的影响。所以, 每个干部职工对同种报酬、奖励、提拔的效用、同种投入的价值的评价都有可能不同。如有的把工资(奖金)看得比晋升更重要, 而有的却把晋升看得更重要，有的认为学历更重要,而有的则认为经验更重要等等。这就使“比较”失去了客观标准, 即便两个同志的投入产出比完全相当, 但两个人均可能感到不公平。三是“投入”和“产出”形式的多样性使得“比较”难以进行。投入和产出均具有很多具体表现形式。各人所在部门岗位、职能任务要求不同，投入的具体形式不尽相同, 即不同个体在年龄、性别、所受教育、经验、技能、资历、职务、努力程度、对单位的认同感等方面不可能完全相，同样会引起认识上的分歧。四是公平感首先取决 2 于所得报酬的绝对值。人们之所以希望得到报酬, 是为了满足一定的需要、实现一定的目标。如果所得报酬能满足这种需要, 则发挥了很好的激励作用, 就会感到公平。否则就会感到不公平。如某人在单位里的投入产出比尽管与别人的相当, 但因为其家庭负担重, 目前的薪酬水平甚至不能养活家人, 他依然感到强烈的不公平。而另外一些人则由于负担轻, 目前的薪酬水平已经足够满足需要, 自然感到公平。五是公平感最终来自于“认同感”。作为单位中的个人是否感到公平, 最终取决于职工对自己在单位中所处的位臵是否认同。关于什么叫“认同感”，就是对一个单位的感情、一个单位的凝聚力，有了认同感，就会自觉以单位为家，主动参与整脏治乱、节能降耗减排，自觉把工作做得最好，自觉维护单位形象。20 世纪70 年代, 往往是老大穿新衣, 老二穿旧衣,老三穿补丁衣, 老四穿补了又补的衣服。但孩子决不会认为父母对自己不公平, 因为他们对家庭状况是谅解的, 是认同的。同样,单位中的干部职工如果对单位有认同感, 即便报酬低一点, 投入多一点也就无所谓了, 更不会产生不公平感。

学习公平理论对我们的启迪：一是科学引导干部职工形成正确的公平感，激发每个干部职工的工作积极性。作为领导班子及其成员要善于科学引导干部职工形成正确的公平感。教育引导他们要多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多分析自己的投入真正有多少，自己的产出贡献又有多少，多在自己所在地区的同行业、同 3 岗位比较，尽可能看到自己报酬在发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。二是管理行为必须遵循公正原则。领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。要平等地对待每一位职工，公正地处理每一件事情，避免因情感因素导致管理行为不公正。同时，要引导干部职工认识到公平是相对的，是相对于比较对象的一种平衡，而不是平均。在分配问题上，必须坚持“质量效率优先，兼顾公平”的原则，考虑承担工作的数量、质量和效率特别是承担急难险重任务的态度和完成情况，否则就会产生“平均主义”，打击先进的现象，使管理机制失去活力。三是报酬、奖励、提拔要有利于建立科学的激励机制。对干部职工报酬奖励的分配要体现“多劳多得，质优多得，责重多得”的原则，坚持精神激励与物质激励相结合的办法。在物质报酬的分配上，应正确运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平，在精神上，要采用关心、鼓励、表扬等方式，使职工体会自己受到了重视，品尝到成功的欣慰与自我实现的快乐，自觉地将个人目标与单位目标整合一致，形成无私奉献的职业责任感。

他也同时指出：公平并不是决定干部职工积极性、主动性的根本因素。公平理论作为一个研究公平感对人们积极主动性影响的理论，确实解释了很多因自感不公平而对其行为的影响，如抗日战争时期许多主动投靠日寇的高官显贵溥 4 仪、汪精伟等，或多或少都存在着自以为在国内受不公平待遇等因素影响。但古往今来许多所谓权臣奸相赵高、王莽等，所受待遇不可谓不隆厚，但仍难以节制他们谋国篡位的图谋；同时，就中共党史来说如毛泽东、朱德、邓小平等在革命过程中屡遭党内不公平待遇，也未见他们的革命意志和信仰有所改变。再比如我们身边的一些同志拿着同样或更少的待遇，也在默默无闻、兢兢业业、任劳任怨地工作着。所以说，作为公平感对人们积极主动性的影响终究只是辅助性的，起决定性作用的，终究还是人们基本需求、信仰与其所能接触到的任务目标相统一的结果。所以，我们每个同志都要充分认识自己的付出和自己的收获、自己的投入和产出，充分认识自己的不足和差距，不断给自己充电，也才会有付出和投入的本钱，才会有更大的产出贡献，也才会有更大的收获和回报。刘剑书记在会上说：有些股室的同志在一个岗位干了十几年就没有把自己的本职岗位业务学透学精，愧对单位、愧对组织、愧对自己，值得深思。特别是我们共产党员更要向老一辈革命家学习，牢固树立学习意识、责任意识、大局意识、服务意识，全面真正形成对我们司法行政单位的认同感，努力学习，积极工作，做出更好更大的业绩。

学习结束时，李延勇局长号召干部职工要深刻领会和感悟所学知识，提升综合素质，扎实工作，切实做到服务能力水平高一点，服务质量高一点，微笑多一点，说话甜一点，事情多做点，动作快一点，理由少一点，让群满意多一点。通过学习，对干部职工思想灵魂起到了积极的触动作 5 用。

第四篇：公平理论在项目管理中的作用

公平理论在项目管理中的作用

摘要：本文将亚当斯的公平理论引入项目管理过程，着重从薪酬的角度研究了公平理论在项目管理中的作用，并引入管理学中的一个常用案例对此作了讨论，阐明了采用何种激励措施以最大化公平效果。对于项目管理实际具有一定的启发意义。

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1064，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。我们认为，公平理论的作用不仅仅体现在工资报酬分配这样一个狭小的范围内。本文将其引入项目管理，通过结合项目管理的实际，对公平理论的作用给出了新的注释。

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。另一种称为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。

在项目管理中，项目经理对开发人员的管理是一个很重要的内容。随着项目管理理论的日益发展与完善，越来越多的企业家特别是项目经理意识到在开发人员中倡导一种公平氛围的重要性。

但由于下面几个方面原因，公平本身是一个相当复杂的问题：

第一，它与个人的主观判断有关。在现实生活中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。特别地，目前许

多软件开发人员刚从单打独斗的作坊式开发环境脱离出来，还带有那种对个人能力十分崇拜的情结。这使他们更加高估自身的投入。

第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有的开发人员认为补助改为奖金才合理，有的开发人员认为在团队内部应平均分配才公平，也有的开发人员认为按经济困难程度分配才适当。

第三，它与业绩的评定标准有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？一个刚博士毕业没有开发经验的软件人员和一个拥有10年软件开发经验的本科学历者，谁应获得较高的报酬呢？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。

第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定？是公司领导评定还是项目经理评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不

一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

公平理论认为，当一个人察觉到自己的工作与所得到的报酬之比，同其他人的工作与报酬之比相等时，就公平，否则就不公平。公平能起到激励的作用，不公平会起消极的作用。人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。公平的实质是平等，它体现在对人格及其权利的尊重上。

下面，我们来看一个简单的案例：

案例 由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术软件开发公司，不久前有两位精明能干的年轻软件开发人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的技术主管早在数月前也曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻软件开发人员的薪资水平，按同行业平均

水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。

对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与技术、生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。

我们认为，作为一个项目经理，如何衡量开发人员的业绩并给予物质上的激励，在决定工作满意感，激发员工工作动机，增强团队凝聚力等方面起着重要的作用。合理的激励制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为团队目标奋斗，提高项目开发效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支高素质，具有竞争力的软件开发队伍。激励制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上。亚当斯认为：公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发工作的积极性。激励与绩效挂钩是公平理论的一条基本原则，好的激励方案一定是公平的。

如何做到让每一个开发人员感到公平?

首先绩效评估体系应该科学合理。

①评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握 SMART原则，即“S”是明确的（Specific），“M”是可衡量的（Measurable），“A”是可操作的(Attainable)，“R”是相关的（Relevant），“T”是有时限的（Time-defined）。摩托罗拉公司在其员工业绩考核方面设定的目标不仅包括财政、客户关系、员工关系以及合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、个人发展、过程管理方法等的考察，考察的目标具有多层次性、明确性、可量化性特征。

②量化评估结果。评估目标的多层次性决定了评估结果的复杂性，如对软件开发人员的评估可分为编写程序代码行数、每千行的出错率、每千行的编写时间等评估子目标，这些子目标的评估并不直观，所以必须有一套完善的量化机制，对各层次目标进行量化分析，最后按轻重加权得该员工的综合绩效。绩效评估的结果是给予软件开发人员何种激励的依据。对很多开发人员来说，他们所获得的激励不仅仅是钱的问题，更重要的是它还反映公司或开发团队如何看待他们的贡献，根据绩效确定的报酬，能反映其自身的价值，使其感到公平和满意。柯帕尔曼哈恩和比尔在对一个大型金融机构的研究报告中指出：这些把工作实绩和报酬相联系的分支机构在取得有价值的绩效方面远较那些在两者联系不够紧密的分支机构为优。其次，采取灵活的激励形式。以薪资发放为例，良好的薪资发放形式能增强激励效果，改善人际关系和维护员工心理健康。目前，薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发放。公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化，使每个开发人员的报酬情况均可被了解。

(1)优点

A 公开发放薪酬，使奖酬与绩效之间的关系公开，如果奖励公正，开发人员的业绩能在报酬中体现出来，他们就认为公平，从而产生较强的激励作用。

B 薪酬的透明易于改善组织的人际关系。公开的薪酬使员工与管理层，下级与上级，员工与员工之间的关系优化，形成一种信任、坦诚相对的关系，有利于增强企业的凝聚力，使团队全体成员共同努力实现组织目标。

C 公开发薪有利于先进推动后进，优秀开发人员当众领取高额报酬对其本身是很好的激励，同时对非优秀开发人员也是一种促进，D 公开发薪可以减少项目经理凭个人主观代替客观标准发放薪资的暗箱行为，并能够及时从开发人员的反馈中得到建议，进而可对下一步薪酬设计进行修正，这样人事部门就能更有效更公平地作出薪酬决策。

(2)缺点:

A 公开发放可能会造成员工主观上的“不公平感”。人们在认知上常常会高估自己而低估他人，认为自己比别人优秀应该比别人拿更高的薪酬，这样往往是客观上的公平却被人们主观上认为不公平，从而公开的薪酬使人们的不公平感在比较中产生，这将大大减弱了薪酬的激励作用。

B公开发薪可能会给员工造成心理压力。首先，优秀员工在“非正式组织”（梅奥，人群关系论创始人）中将受到抵制，这时他们担心脱离群体，会自动降低投入，以求得归属，同时，优秀员工一旦失去高薪地位心理上又难以接受。其次，对非优秀员工来说，公开薪资虽在一定程度上，有催其奋进的作用，但公开低薪会使员工自卑，这种负强化对员工心理无疑是消极的，所以，公开发薪无论对优秀或非优秀员工都具有心理上的不良后果。

秘密薪酬模式指薪酬的决策，分配，发放过程均不公开，每个员工的报酬情况不可被了解。

秘密薪酬模式可以避免组织内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，最重要的是可以缓解员工的心理压力，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑，同时也不会产生高薪者轻视低薪者，低薪者嫉妒高薪者的现象。

当然秘密模式也有缺点，如可能造成员工与员工之间，员工与管理者之间猜忌，造成不信任感，模糊心理和身处局外的感觉，也可能造成管理者凭个人主观好恶分配报酬的暗箱行为，产生不公平，这样就弱化了薪酬的激励作用。

据以上分析，我们不难知道，公开、秘密发放薪酬的两种形式，各有其优势和不足，单纯采用某一种模式是不能达到最佳的激励效果的。一个优秀的项目经理应该将两种形式结合起来，取长补短，才能让员工感到满意，激发员工工作热情。

两种模式结合，并不意味着两种发放形式简单的折中，项目经理应根据开发人员的工作性质，受教育程度，努力水平，人员素质等条件灵活制定该员工的付酬模式比重。在案例中，如果该公司能够根据员工素质参差不齐的特点，采取月工资、奖金公开，年终奖金秘密发放的形式，或是发放薪资时不公开某一职员的具体薪金数额，只公布各不同数额的职工人数的薪金平均值，就可以较好的解决问题了。

公平的尺度是制度。一个先进的项目开发团队应在项目经理管理、开发人员管理和奖惩措施等方面都制定了比较完备的制度，这些制度充分体现着公平原则，只要严格落实这些制度，就能满足团队成员渴望公平的心理需求，起到公平的激励作用。造成不公平的原因，一是某些团队负责人私心作怪，违背团队制度，独断专行造成的；二是制度不完善，尤其是对项目负责人的决策行为还缺乏有效监督。根除不公平现象，重要的是建立和健全保证决策公平的规章制度。

公平的保证是公开和民主。要在项目开发团队内部建立一种平等的内部氛围，使每个普通的开发人员也能够参与团队的决策和管理。而这种参与的前提，是把决策的事情公开，在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。坚持这一制度就可以保证决策公平，防止暗箱操作、个别人说了算。公开程度提高了，群众监督加强了，公平就有了可靠的保证。坚持公平原则，还需要勇气和魄力。项目管理过程的不公平现象，尽管只局限在项目管理领域，说到底也是一种腐败现象，而消除腐败现象肯定会遇到各种阻力和压力。在涉及团队某些成员切身利益的一些问题上，必然会得罪人，会遭到他们激烈的反对。这就要求团队负责人要有敢于同不正之风作斗争的勇气和魄力，以公正无私的良好形象，树立正气，打击歪风邪气，从而激励大多数员工的工作热情。

在项目管理的过程中重视公平的激励作用，必定会极大地提高整个项目的效益。我们可以从亚当斯的公平理论得出重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使人们基本满意，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。这些，都是一个出色的项目管理人员应该具备的。

作者: 未知 来源: 51cmm

第五篇：组织行为学 公平理论 案例及讲稿

在1995年之前，在中高级职称的技术和管理人员中，30岁以下的青年仅占到10%,公司从设计到生产各部门都由一批年纪较大的员工把关，年轻人很难把自己一些创新的想法运用到实际生产过程中。合资公司成立后，为了改变这种状况，公司采取了一些积极的措施，包括1&2。就是在这个时候，小李进入了经营部。一切都仿佛在往好的方向发展，当其实一些问题已经渐渐显露出来了。

在激烈的市场竞争压力下，公司为了提高产品的性价比，加强销售人员和技术人员的沟通，及时根据市场需求的变化来调整产品，经公司高层研究决定，把原来的经营大楼迁至技术大楼。因为多年来，公司的指导思想一直是以经营为龙头，以技术为后盾，在多接订单的前提下争取好的品质和创新产品，并且公司的总经理也多是搞营销或者是管理出身，经营部一直被放在公司最为重要的位置。销售人员出差可以比较自主地安排日程，食宿交通等方面也都有较高标准，他们的年终奖金和任务挂钩，所以销售人员都很有干劲儿，公司也能不断接到订单保证生产，老的销售人员都很认同这种奖励方式，公司的其他员工心里明白，没有订单，车间就会停产，几千人的工资奖金就会受到影响，所以经营部门人员的收入多一点儿也无可厚非。公司每年会有一笔专款直接供销售人员使用，这其中自然有很大一部分用于招待费，比如说吃饭、娱乐、送礼等等。但这一切在技术部的眼里却不是应该的，他们觉得经营部的人不是靠实力吃饭，对他们极为鄙视。公司将两个部门放到一起后，矛盾更加激化，技术部对经营部更为傲慢，对经营部反映的客户意见不重视。而经营部有技术问题需要技术部解决时，技术部也推三阻四，造成了经营部对技术部的不满。

2000年6月，公司新来了以为搞技术出身的总经理。新老总对科研情有独钟，认为科研才是企业生存与立足的根本所在，他上任不到半年，就对公司进行了一次大的变革，给技术部大幅度增加工资，而经营部则与此次调整无缘。矛盾更加激化。经营部的顾经理向员工许诺，经营部在短时间内也一定会加薪，但在过去了三个月重复了无数次后，依然没有落实。

小李毕业于国内一所著名大学，在进入经营部后，凭着自己的专业知识和年轻人特有的干劲儿和热情，工作一直红红火火，很快被加了薪，小李一开始很高兴，但在公司待得时间长了以后，他有了烦恼。

小李是个事业心很强的小伙子，对于他来说，工作不只是为了赚钱，更是为了在工作中多学习、充实自己、多交朋友，在SQC公司的这四年里，他发现了公司的很多问题。首先是，领导说而不做。经营部的顾经理经常口头承诺会给员工加薪或者升职，但10次中有1次兑现承诺就不错了。其次是，阻碍出国深造。在半年前，小李申请自费出国参加培训，但部门领导以工作紧张为由拒绝了，让小李不能释怀。第三，三年没有职位变动，社会上流传一种观点，一个年轻人如果三年时间既没有变动工作，也没有变动职位，那么他很快就要被淘汰了。小李工作一直非常努力，但只得到加薪的奖励，并没有被升职。而在另外一个相似的企业，他的同学已经晋升了四次。第四，部门副经理名不副实。在小李刚来到经营部的时候，副经理的职位是空缺的，过了半年以后，来了一个比小李还小两岁的女孩儿，女孩儿没有工作经历，也不是名牌大学毕业，更没有什么能力，只因为她的亲戚和公司上层是很好的朋友，所以能一进公司就当部门副经理。第五，技术部和经营部矛盾不断深化。小李对技术方面的问题知之甚少，在一开始他遇到技术问题，都会去技术部向老同志请教，但几次后发现他们总是找各种理由搪塞，说太忙，说不太清楚，在这种环境下工作，小李觉得非常不舒服。所以他选择向顾经历提交了辞职申请。如果是按照时间计酬

如果是按照产量计酬

他会降低努力程度，会有更低的质量和产量

更高的生产率，他会通过增加公平比例中的投入部分，从而维持其公平性

更多影响的是员工的满意度

首先，技术部和经营部在薪酬和奖励制度上的不公平，让小李觉得公司没有做到组织公平

并且小李关注到了调节变量中的在组织中的地位和教育程度

从某种意义上说，企业的竞争就是人才的竞争，谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，是企业的领导者们面临的一个至关重要的问题。

首先，做到内部公平、外部公平和员工个人公平。内部公平的重点，是根据各种工作对组织的相对贡献大小来支付报酬。某项工作所需的知识和技能越多，对实现组织整体目标的贡献越大，得到的报酬也应该越多。外部公平强调组织之间薪酬水平的相对高低。为了保持公司薪酬政策的外部竞争力，公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，至少与其他公司保持一致，否则公司就难以避免人才流失和生存危机。员工个人公平。公司的薪酬政策还应该反映员工个人的能力差异在薪酬决定中的影响。

第二，把握员工的需求变化，抓住奖励的主动权，以保持员工的积极性。人的需求是行为的动力，尽管员工的需求是多方面的，但在一定时期内，总有一种是处于优势地位的。因此领导要深入了解员工的需求，做到对症下药。比如说一直以来，企业奖励员工的方式都是发奖金，长期下去可能效果大打折扣，但是如果组织大家携带家属进行一次集体旅游，不仅能给员工全新的体验，员工的家属也会有自豪感，会更加支持家人的工作。再比如说案例里的小李，他要的是晋升。

第三，尊重和切实保证员工在企业中的主人翁地位，是员工积极性得以发挥的前提。目前，企业员工意见最大的一个方面，就是民主管理不健全，员工的应有权利得不到切实保证，员工缺乏参与感，长期下去，就会造成员工对企业漠不关心，工作积极性降低。而反过来说，一旦员工切身感觉到自己主人翁的责任，就会焕发出无穷的智慧和力量。企业再好，也是全体员工干出来的，离开了广大员工的热情，企业发展也会困难重重。尤其是在市场经济的今天，企业发展更是会面临更多问题，仅仅依靠领导班子的努力是不够的，群众的理解和支持决定这企业的生命。

第四，增强透明度，防止员工产生不正确的知觉。想要完善组织的沟通体系，注重对员工公平心理的引导。有效的解决方式之一就是实行公示制度。一个完善的沟通体系有助于在组织与员工间建立信任关系，帮助员工全面和客观地评价自己和他人的投入产出情况。员工明确知道他们在企业中的相对位置如何，并且可以互相比较和监督，纠正自身不正确的知觉。在这样的环境中，员工会具有很高的觉悟和自觉性，不存在做一天和尚撞一天钟的思想，在工作中人人都会尽智、尽力、尽职、尽责。

第五，提高领导的自身素质，防止官僚主义和不正之风。管理者的管理方式和个人意志直接影响着企业管理过程的公平性。领导者任人唯亲、领导的关怀差异化、管理执行中有偏见以及不尊重员工等行为，都会导致员工的不公平感上升。因此要克服管理的主观随意性，对员工一视同仁。

第六，在企业中塑造公平的文化氛围。在企业中营造关怀、友爱、信任、公平的氛围，用情感来增进员工集体的归属感和温暖感，这也是员工积极性得以发挥的必要条件。优秀的企业领导人，会把企业的未来成功地描绘出一副理想壮观的蓝图，并把它变得通俗易懂，让全体员工充分理解并变成自己远大的理想和希望，为之不屈不挠地努力奋斗。