余世维第9讲 企业文化测评与主次文化

第一篇：余世维第9讲 企业文化测评与主次文化

第9讲 企业文化测评与主次文化--

第9讲 企业文化测评与主次文化

【本讲重点】

掌握企业文化测评的十个关键特征

区分主文化和次文化

【管理名言】

没有企业文化就没有核心竞争力。

掌握企业文化测评的十个关键特征

测评企业文化要观察它的特征，下面共列出10个关键特征。从这些特征来看企业文化，企业具不具备这些文化，或者这些文化明不明显。

1．个人拥有独立自主权的程度

在一家公司是领导说了算，还是员工可以独立自主地作决定呢，如果领导说了算是一种文化，那么属下员工可以充分自主又是另外一种文化。这两种倾向里你究竟选哪一种，是偏右偏左还是刚好在中间，还是两个极端。

2．鼓励员工冒险的容忍程度

前面讲到管理者用人态度时，鼓励员工冒险，这是情绪商数（EQ）的最高境界。员工犯错以后立刻追究，还是容忍犯错，把犯错当作公司的成本，在这两种情况里，你选择一种，还是两者兼有。重大错误处分，小的错误原谅，不大不小的错误就给一个警告，这叫做鼓励员工冒险的容忍程度。

忠 告◆注意区别不同部门的次文化。◆学会使用这10个特征来测评企业文化。

3．目标和绩效相结合的程度

公司的目标口号提出来了，那么业绩有没有被盯住，还是业绩与目标是两回事情。做不到的也照样升，做到了结果没有升；做不到的照样领钱，做到了钱也并不会更多，这叫做绩效和目标脱钩。如果绩效和目标脱钩，这家公司是一种“大锅饭”的文化，绩效和目标如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化。

4．各部门彼此协调运作的程度

每个部门主管是自己协调运作、水平沟通，还是凡事都等着总经理开会、协调，这叫做彼此协调运作的程度。总经理一句话都不用讲，属下100％的可以协调是一个极端；凡事都要总经理出来召集会议这是另外一个极端。

5．经理人支持员工的程度

员工犯错，经理人承担责任，员工有过错，经理人可不可以连带受过、连带处分。如果经理人凡事都认为过错是员工的，功劳是自己的，这是一个极端；凡事经理都承担所有过错这又是另一个极端。

6．规章制度多寡的程度

对英国稍微了解一点儿的人，都知道英国是一个没有宪法的国家，对一般国家而言，都有一部宪法。管事办法再多，规定再多，如果不依法办事，这是一个极端；管的太严，绑手绑脚，又是另外一个极端。一些公司是规章、规定很少，只有一个简单的框架，大家看着办，反正自主协调，自主沟通，自我规范；相反有些公司规章一套套，规定一本本，却一天到晚地在那里开会协调，这又是一种极端文化。

7．成员认同于整个组织的程度

在公司，老板发现洗手间地上有一张卫生纸，照老板平常习惯是一定会捡起来，这次老板故意不捡，出来以后老板也没有离开就在洗手间不远的附近站着，等一下一个李副经理进去了，他一出门老板看到纸还在地上，他正要走老板就拦住他说慢一点儿，李副经理，那地上有一张纸你没看到吗？他回头望了一下，老板说那张纸是我买的，因为我是我们的股东，也是董

事，所以纸等于是我们的经费。老板又说，这张纸如果在你们家的地板上，不知道你会不会捡起来？老板不好意思叫李副经理捡起来，然后让他去把办公室的同仁都请过来，连老板一共16位，老板叫拿把剪刀过来，由李副经理把纸剪成16块，撒在地上，一个人捡一块，体会一下如何对待共同财产，大家都弯腰下去，一人捡起一块来。老板有时候故意做一点激励的动作就是让大家体会一下，这是一个公司，也就是一个家，公司的东西不可以随便丢、随便用、随便扔，你们家东西怎么不随便丢，怎么不随便扔在地上，这说明成员认同于整个组织的程度。如果你把公司看成一个家，公司发生问题的时候你就不会逃避，公司如果不像一个家，没垮也给你搞垮了。

8．薪酬与绩效结合的程度

一个人拿多少薪水与他立下多少汗马功劳应不应该挂钩？努力的人应不应该要多得一点儿，应该。我把公司的薪水设计成这样：第一个叫做本薪，叫做基本待遇，第二个叫做个人奖金，第三个叫做团体奖金，第四个叫做后勤奖金。每个月大家领的钱可能都不相同，因为每个人的表现都不太一样，有的人有个人奖金，可能团队没有奖金。有的人在团队奖金里可能分一部分，但是个人奖金可能没有；有的人不是营业人员而是后勤人员，比如说财务部，可能发给一部分后勤奖金。所以大家都有奖金，至少要把员工的薪酬和绩效挂钩在一起。

9．允许员工公开争执与批评的程度

中国人开会，有多少人敢当着领导的面斥责、批评或者是纠正呢？人很少，实际上常常是无人敢这样做。开会时一片祥和，出去后放马后炮，扯后腿，挖墙角。在美国、日本、德国，开会时，员工们拍桌子，红着脸粗着脖子，但是一出去只有一种声音，这就是可以容忍员工公开的批评所致。一旦开完会，签完字大家要共同支持这个方案，这一方面是表达团队精神，另一方面是允许员工公开的争执，其实这是一个很重要的文化，也就是让员工公开的争执和批评。只要一旦得出一个结论就要少数服从多数，是错是对，是正确还是疑惑，也都要支持，这才叫做真正地支持一家企业。不是开会的时候一片祥和，嗑瓜子，喝茶，讲的都像真的一样，一出去就都不一样了，这就没有形成文化。

10．内部沟通受不受到层级的限制

如果下属的意见不能上达，经理在中间拦腰截取了报告，那么还有什么管道可以上达呢？一个经理在中间两手一遮，签下的事情被掩盖了，这还行吗？一家公司是官僚到下属的意见不

能够上达，还是乱七八糟的打小报告，还是你在中间给他一个合理的管道能够让他疏通好呢？

【自检】

谈谈你对企业文化测评的10个关键特征的认识。

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区分主文化和次文化

主文化与次文化的关系

图9－1 主文化与次文化的关系

1．主文化的含义和地位

所谓主文化就是主导文化。中华民族是一个大家族，不管是汉族，还是满、蒙、回、藏、苗等少数族群，别人一看都是中国人，因为中国人有一种中国的文化。在美国一看到有人在那里打太极拳，在英国的海德公园里面一看到有人蹲在地上玩牌，很快就可以判断出他是中国人，因为他们身上表现出来很多中国文化。这就是所谓主文化，主文化叫做核心价值，企业运作时完全靠主文化去主导。

2．次文化的含义和地位

在主文化的底下有一个次文化，就是大文化里边的小文化。如图9－1所示，把次文化划在主文化的里面，就表示说它不会超脱这个主文化。从企业来讲，如果有一个主文化，那么各个部门主管就会有次文化。有的公司在整个中国大江南北都有，那么也许在每个省都有一个省的次文化。例如中国移动总部在北京，但是山西分公司有山西移动文化，在湖北的分公司有湖北移动文化。

主文化和次文化的分类

可以把主文化和次文化分成3类：第一类从组织和部门来讲；第二类从国家和族群来讲；第三类从强势和弱势来讲。

1．组织与部门文化

朗琴表的销售部总监带一帮人参观他们公司，大家感受到公司很漂亮。做世界一流的名表，上上下下都很干净，地毯、落地窗都很美丽，墙上挂了一幅尼落瓦油画——世界名画。销售部总监说这是真迹，要做真的表就挂真的画，楼上还有很多，都是真迹。朗琴表做出它的文化来了。文化并不仅是一个冠冕堂皇的口号。国内很多企业，很喜欢写一些冠冕堂皇的口号，其实一些简单的话就可以表达出文化的意思。奥黛丽·赫本是朗琴表的第一代代言人，朗琴表用奥戴丽·赫本来衬托这种文化，高贵、优雅是一种生活态度，所以整个朗琴表都具备这种文化，在他们公司里面就孕育出这种文化气息。第五代代言人是中国小姐瞿颖，依然优雅、高贵，这就是他们的文化。

前面讲到，组织如果是一个大文化，那么部门就是个小文化了。买方跟卖方都在互相的寻找对方，贵公司如果有销售部门，你看看销售部门的文化，他们做事情很主动、积极、灵活，而且胆子大，这就是销售部门的次文化。人力资源部门，特别和蔼可亲，凡事都低调处理，不愿意得罪人，特别重视人际关系，讲话特别不愿意显露锋芒，正好跟销售人员完全相反。财务部门没买单就开始用计算机在仔细计算，是典型的会计，所以财务人员有一种财务文化。销售人员有销售文化，人力资源部门有人力资源文化，这就叫做次文化。

2．国家与族群文化

◆中国文化

国家有国家文化，族群有族群文化。在整个大国家里面有很多小的族群。有些人开玩笑说，东北人把外面的人统统叫胆小鬼；北京人把外面的人都叫老百姓；上海人把外面的人都叫做乡巴佬；广东人把外面人都叫做打工仔；四川人把外面的人都叫做下江人；看到江西人叫江西老表，看到湖南人叫湖南骡子。像这些都叫做次文化，其实合起来就是一个中国主文化。在我国，每个地方都展现出它的地方文化。中国的紫禁城，琉璃瓦上面的琉璃黄，就是北京一种富贵的颜色，看得出来这是北京文化。那么北京人盖房子或盖任何重要的建筑，都免不了的想要把这种文化衬托出来。北京国家图书馆，一看屋顶的样子特点就知道是北京的样子；

北京西站的铁道大厦里，就好象紫禁城一样的威严、富贵，这就是一种北京文化。到了上海就感受不到这种文化。苏州有一种田园文化，苏州寒山寺附近的住宅，它的庭院、白墙和黑瓦，衬托出苏州的田园文化。如果去云南，看看云南的红酒云南红，马上让你感受到云南苗家的特色。云南有云南的文化，他们不羡慕上海也不嫉妒北京。北京有北京的王者气象，上海有上海的雍容华贵，但合起来就都是中华民族的主文化。

◆西方文化

图9－2中，上面是柏林，下面是马克思的故乡，很清静，这是典型的德国文化，所以一看到德国就有严谨的态度，德国人给人的印象就是严谨、冷静，而且做事非常的有秩序，这是这个国家民族给人们的一种文化感觉。图9－3是一张华丽的图片，这是上海一家有名的意大利餐厅，从热闹的气氛和色彩看就知道是意大利模式，意大利的男人喜欢哭而且热情、奔放，是一种地中海式的文化。

强势文化和弱势文化

文化体现出来的还有强势文化和弱势文化。

◆安利公司——强势文化

安利在中国推展一种强势文化。安利的直销商，在火车站的月台上碰到不认识的人，安利人也会掏出一支安利牙膏出来，拿出一瓶安利的洗面奶出来，安利在随时随地展现出它的安利文化。安利人可以在客人面前表演，这边挤一坨安利牙膏，那边挤一坨别的牙膏，两种牙膏在玻璃上磨，他用手一边磨，用水一边涮，还拿来给你看，中间的一片光洁如新，另外一片上面好象毛玻璃一样。他会告诉你那是你的牙，说明用别的牙膏会把牙齿磨的像毛玻璃一样，他的安利牙膏磨上去光洁如新，完全不伤珐琅质。他们能把促销活动做到火车站的月台上，对一位陌生人表演，真是一个强势文化。安利在中国能有今天这样的成就，他们公司有一句名言：“任何时间、任何地点、任何人都可以卖，只要是安利产品都可以卖得出去”，这其实是一种强大的直销文化。

◆杜邦公司——弱势文化

杜邦公司把人看得很重要，他们公司以前是做火药的。杜邦在做火药时，在一次不幸的意外中，死了6个人，老板心里很难过，于是杜邦公司制订了几个简单的规定：①下楼梯时手一定要扶到扶手上面，不是怕你掉下去，而是要感受到生命的重要；②在做事情时一定小心，杜邦公司的人在出去时，开车都要系安全带；③杜邦公司的人到银行去领现金时如果碰到歹徒抢劫，就把两只手举起来让他把钱拿走，把钱拿走没关系，第二天回公司报销，因为杜邦公司认为命比钱重要。公司把员工的命看得比钱重要，公司叫员工开车时都要系安全带，公司说下楼梯时，手都要扶在楼梯扶手上面，这些公司的文化确实让人感动。

◆企业变革——文化革命

杜邦公司并没有把这些东西用白纸黑字写出来，但在日常生活里，就不断的像一根绳子绕在员工的手指上一样，用这种软势的弱势文化缠住员工。安利就是用强势的文化把员工推向市场了。但是，一些企业有些坏习惯，像一堵墙一样地风吹雨打都屹立不动，这是一种强势的坏文化。一家公司如果有一个坏的强势文化，好的弱势文化就很难把它吹倒。除非坏的文化像一道竹篱笆一样，强势的好文化像台风一样地把竹篱笆给吹倒，这才可以形成一种企业变革。一家企业要重新改变它的文化，就要用一个强大的优势文化去吹倒不好的弱势文化。

【本讲小结】

文化就是一种价值观，也是一种思想和行为。企业文化来自创始人的哲学，把这种思想和行为灌输下去。任何企业中都有一些小的文化，主文化和次文化是共存共融的，小文化依附于主文化。但是我们也要承认，国家和族群中有不同的文化，组织和部门之间也有不同的文化，强势和弱势之间也有不同的文化，我们首先要承认它们的存在，再来把他们有机地紧密结合在一起。

第二篇：余世维企业文化-企业变革与文化

余世维企业文化-企业变革与文化

内容简介

余世维介绍

余世维，北京时代光华教育发展有限公司诚聘特级培训师，哈佛大学企业管理博士后、牛津大学国际经济博士后、美国诺瓦大学公共决策博士；曾任美国雅黛公司副总裁、日航副总裁；现任美国富顿集团中国总经理、上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理；曾服务的客户有日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、西门子、摩托罗拉、中国电信等著名企业，是目前中国培训界最受推崇的培训大师

目录：

1.企业变革的基础问题

2.文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为

3.共识

4.“流程管理”（re-engineering）

5.领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响

6.变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

7.企业文化的功能

8.企业文化的特征

9.变革为什么失败

主要内容：

一、企业变革的基础问题：

① 变革的最终目的是为了什么？

② 核心竞争力的“核心”又是什么？

二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为

说明：① 文化应与产业或产品特性有关

② 文化形成的“积累过程”

③ 融入思想与行为的“原理”

案例：① 上海贝尔.阿尔卡特应该补强的文化

② 富安娜的文化应在哪些地方补强

③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？

三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任” 问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？

② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？

③共同责任就是“变革从 开始；自动自发从 开始”。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。

说明：① 变革的背景

② 变革的型态

③ 变革的启动

案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？

五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。

说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。

② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。

问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？

六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

说明：① 变革的条件

② 变革的痛苦（代价）

③ 变革的关键

七、企业文化的功能

1.界定了组织与其它组织有别的角色。

2.传递给组织成员一种身份的感觉。

3.促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求

4.提高社会系统的稳定度与言行标准。

5.发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。

八、企业文化的特征

1.个人拥有独立自主权的程度

2.鼓励员工冒险的容忍程度

3.设定目标与绩效的期望程度

4.各部门彼此协调运作的程度

5.经理人支持部属的程度

6.规定与管制办法多寡的程度

7.成员认同整个组织的程度

8.薪酬给予根据员工绩效的程度

9.允许员工公开争执与批评的程度

10.内部沟通受到职权层级限制的程度

九、变革为什么失败

沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。

第三篇：余世维-企业变革与文化（共）

企业变革与文化》各讲主要内容：

一、企业变革的基础问题：

① 变革的最终目的是为了什么：提高竞争力。

企业变革的基础：企业文化、群体共识。

企业文化是一种价值观，是客户对企业的一种感觉。

企业的核心竞争力源于不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的变革能力；

强大的变革能力基于强势的企业文化。

以强势的企业文化推动变革，做强、做大、做久。

机会在变化的环境里，机会需要变革去掌握，组织的变革速度要比环境变化要快。② 核心竞争力的“核心”又是什么：更贴近客户。通过客户满意度管理 核心竞争力：产品别人很难替代、本事别人很难模范。

如：必胜客急宅配送。（号码好记、30分钟内比送到）

美国西北航空为商务客户设置适用的休息椅。

二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。

文化不是做秀，不是目标，也不是口号。

判别企业是否已建立文化的方法：

1、全体员工都觉得很重要；

2、大家每天都想到这些事情；

3、每个人每天都用此种想法去做事或表现在行为上吗？

文化分为两层：

1、周边文化（一般文化）：服务、微笑、诚信、人本

2、核心文化（主力文化）：文化应与产业或产品特性有关

说明：① 文化应与产业或产品特性有关

例：南方都市报核心文化：不说假话、追求事实、追求真相。

医药、医疗：健康与关爱

便利店：快速与便捷

如是否有10元以下快速通道、是否有明确的商品位置指引。

② 文化形成的“积累过程”：许多许多的历史积累成一点传统，许多许多的传统提炼成一点文化。

如：如酒产品常用历史悠久具有文化沉淀来作宣传。

韩国相当重视端午节，形成一套活动特色体系，向联合国申请将端午节作为其文化遗产。而中国人不看重自己的传统节日，而热衷于洋节。

③ 融入思想与行为的“原理”

寻找切入点或引爆点，不断地强化、坚持，扩及各个部门与功能。象河结冰一样不断地进行强化。

如美国纽约从地铁车厢开次清洁，逐渐整个城市干净了。

人寿保险：信赖与可靠

案例：① 上海贝尔.阿尔卡特应该补强的文化

及时与快速、主动与进取、变通与简化。

及时与快速：决策迅速、反馈迅速、作业迅速

主动与进取：培养竞争与取胜的心态/不断要求自我调适与自我发展

不要问公司能为我做什么，要多问下我能为公司做什么？

变通与简化：简化流程/简化组织（层次）/简化行文与信息——凡事都尽可能简化。宝洁文化：尽可能用一张纸。

丰田汽车组织机构只有五层、而伏特汽车17层。

② 富安娜的文化应在哪些地方补强：舒适、高雅、精致

③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？：公司内部的装横设计/全体员工穿着言行

总结：

两个必须绝对遵守的观念：变革工程，丢掉原有的原则，改变自己的思维方式

1、品质第一；

2、一切是为顾客而做。

三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？

② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里（海尔日清计划）？

③共同责任就是“变革从老板开始；自动自发自己从开始”。

不怕经济衰退，只怕墨守成规。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。

说明：① 变革的背景

竞争环境有了变化/游戏规则有了变化/公司发展有了变化

② 变革的型态

被迫变革（向谁学习）/预见变革（注意社会动向）/创造变革（领导产业，制定规则）如三星每个部门都有一个标杆学习对象。

星巴克预见这个世界是个音像世界，在那里消费的顾客可以在25万首歌曲中挑选喜欢的克录成CD拿会家。

一流的企业制定规格。外国企业从中国企业拿走230亿元专利费，DVD产业面临全面崩溃。③ 变革的启动

案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？

首先检讨企业本身文化的问题和不足，然后寻找改革的方向、重点、切入点，再按照优先顺序列出时间表。

便利店变革：

1、先检查企业文化的关键特征（差异化）：如自主性、机动性

2、接着检讨公司产品或运营的核心价值（顾客的真实需要）：如速度、陈列

3、然后再开次思索我们的切入点（针对性和聚焦性的内化）：全程监控、明亮洁净 打破习惯领域的一些参考做法:

1、流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度。

2、在不需要改变的时间改变，逐步改变，反弹会小，代价也会小。

3、尽量减少出搏我们的想法，影响判断能力的因素；

4、组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩；

5、改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大；

6、要找出满足顾客的需要，就请顾客参与，参与讨论，参与实验，能超越他们的期望，当

然最好。

顾客接受→顾客满意→顾客感动

7、养成顾客优先的习惯；

8、面对顾客时，业务员具有董事长权利；

9、注意品德管理：不仅要有专业能力，而且要有专业素养。

五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。

说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。

俗话说：武大郎玩夜猫子，人以群分，物以类聚。

② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。

如：国家文化和族群文化（中国人和各个地方的人）；

公司文化和部门文化（浪琴表：高贵是一种生活态度）、公司销售部应该有积极、具有冲尽的的文化，而人力资源文化则比较低调。

强势文化和弱势文化：杜邦文化：人命关天

企业主动变革，适应新的市场环境。

成也萧和，败也萧和，成功和失败都是相同的原因。没有好坏是非对错

问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？

六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

说明：① 变革的条件

 领导人的眼光和决心；

 改革团队的组建和权利；

 执行的步骤、方法和监督。

② 变革的痛苦（代价）

 肯定有人反对或不支持；

 肯定会发生内部冲突和摩擦；

 肯定要放弃一些短期利益；

 肯定会让所有人难受一阵子；

 肯定得重新分配资源。

③ 变革的关键

 领导班子的强势作风和紧盯不懈；

 一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；

 变革内容的事前沟通、事中观察和事后修正；

 遇到障碍和阻力，立刻解决或调整，如果是错误，马上停止。

 追逐变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念），形成焦点。如日航发生空难后，开展“百万小时无空难”安全考核。

注意“打靶原理”：变革不要光嘴上讲，要一边改革一边修正，才能达到目标。

“海豚哲学”：一旦有了成果马上奖赏，激发员工继续努力。让员工每个月分红胜过年终奖金，分开发和一次性发奖金感受是不同的，越分享，越赚钱。

如何测度变革效果

 留住并增加客户；

 员工仍然支持变革方案和变革目标。

七、企业文化的功能

1.界定了组织与其它组织有别的角色。（如花旗银行专业、专注、专一的企业文化）

2.传递给组织成员一种身份的感觉。（如高尔副球俱乐部成员）

3.促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求（东京为了让市民能在城市看流星雨，鼓励市民尽量减少光害）

4.提高社会系统的稳定度与言行标准。（如中国家庭伦理文化的稳定性是四大文明古国中国屹立不倒）

5.发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。

个人改造能力对公司产生1倍的效果，部门造对公司产生10倍的效果，整个组织文化改造对公司产生100倍效果。

八、企业文化的特征

1.个人拥有独立自主权的程度

2.鼓励员工冒险的容忍程度

3.设定目标与绩效的期望程度

4.各部门彼此协调运作的程度

5.经理人支持部属的程度

6.规定与管制办法多寡的程度：管制办法不多而员工都积极工作，得分最高。

7.成员认同整个组织的程度

8.薪酬给予根据员工绩效的程度

9.允许员工公开争执与批评的程度

10.内部沟通受到职权层级限制的程度（打小报告属于中伤和造谣，而如实地反映问题则应鼓励）

大企业病造成变革困难：

 只见制度，不见人性和弹性；

 人事增长，而非业务增长；

 事情做好，而非做该做的事情；对做的好不好无所谓。

 危机信号来自外部，而非内部；自我没有发现危机。

 群于内耗，而非样外。

大公司要象小公司一样地灵活，小公司要象大公司一样的健全。

九、变革为什么失败

沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。

解冻：破坏原有的价值观，唤醒危机意识

变化：教育新的想法和行动；

再冻结：用赏罚手段等，固定新的行为模式。

例：新加波开明专制。

国家在转型，社会在进步。

不要为失败找理由，要为成功找方法。

第四篇：余世维-有效沟通(5讲) 课后练习

余世维-有效沟通（5讲）课后练习

一、单选题 共 7 题

题号: 1 本题分数:6 分

下列哪种行为不属于传言的目的行为? A、为了减轻焦虑

B、为了搞清楚支离破碎的消息 C、作为联合群体的一种手段 D、为了获得正确信息的手段 答案要点： 标准答案：D 考生答案：D 题号: 2 本题分数:6 分

制止传言要采取的对策是公开信息、提出对策，并且? A、付诸于行动并进行修正 B、修正 C、暂时保密 D、研讨 答案要点： 标准答案：A 考生答案：A 题号: 3 本题分数:6 分 形体语言不包括? A、动作 B、表情 C、身体距离 D、衣着 答案要点： 标准答案：D 考生答案：D 题号: 4 本题分数:6 分 由上往下沟通时要？

A、安排时间 B、准备对策 C、了解状况 D、相互促进 答案要点： 标准答案：C 考生答案：C 题号: 5 本题分数:6 分 由下往上沟通时要? A、提供方法 B、准备对策 C、了解状况 D、相互促进 答案要点： 标准答案：B 考生答案：B 题号: 6 本题分数:6 分

水平沟通的态度关键是主动、体谅和? A、谦让 B、双赢 C、配合 D、协作 答案要点：

标准答案：A 考生答案：A 题号: 7 本题分数:6 分 传言一般有（）种目的。

A、2 B、3 C、4 D、5 答案要点： 标准答案：C 考生答案：C

二、判断题 共 11 题

题号: 8 本题分数:5 分

形体语言包括动作、表情、身体和距离四个部分。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：错 考生答案：错 题号: 9 本题分数:5 分

水平沟通的关键之一是自已要先对方配合再提供协作。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：错 考生答案：错

题号: 10 本题分数:5 分

面对传言，要采取的首要对策是保密。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：错 考生答案：错

题号: 11 本题分数:5 分

传言的目的之一是作为拥有权力和地位的象征。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：对 考生答案：对

题号: 12 本题分数:5 分

向上沟通时要做到：准备对策和答案并进行优劣对比和可能后果分析。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：对 考生答案：对

题号: 13 本题分数:5 分

在水平沟通表达双赢结果时要先进行利弊分析。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：对 考生答案：对

题号: 14 本题分数:5 分

向上沟通时不但要准备答案，而且要准备两个以上答案，可以不表示自己的倾向意见。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：错 考生答案：错

题号: 15 本题分数:5 分

毫无怨言地接受任务是让上司圆满。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：对 考生答案：对

题号: 16 本题分数:5 分

让你的上司了解你，你必须做到：让上司知道，让上司放心，让上司轻松，让上司省事，让上司有效，让上司圆满，让上司进步等7项。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：对 考生答案：对

题号: 17 本题分数:5 分

自动报告你的工作进度是让上司放心。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：错 考生答案：错

题号: 18 本题分数:5 分

往下沟通时要了解状况（瓶颈）进行反思，提供方法紧盯过程，接受意见共谋对策，并给予尝试机会。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：对 考生答案：对

第五篇：余世维-有效沟通(3讲) 课后练习

余世维-有效沟通（3讲）课后练习

一、单选题 共 5 题

题号: 1 本题分数:9 分 沟通的障碍分组织障碍和? A、思想障碍 B、个人障碍 C、行为障碍 D、信息障碍 答案要点： 标准答案：B 考生答案：B 题号: 2 本题分数:9 分 沟通的障碍有几种? A、5种 B、6种 C、8种 D、10种 答案要点： 标准答案：D 考生答案：D 题号: 3 本题分数:9 分 下列哪项不属于沟通组织障碍

A、信息泛滥 B、时间压力 C、组织氛围 D、认知偏误 答案要点： 标准答案：D 考生答案：D 题号: 4 本题分数:9 分 信息泛滥属于沟通的? A、组织障碍 B、信息障碍 C、个人障碍 D、其他 答案要点： 标准答案：A 考生答案：A 题号: 5 本题分数:9 分 下列哪项属于沟通组织障碍? A、缺乏反馈 B、地位差异 C、来源信度 D、认知偏误 答案要点： 标准答案：A 考生答案：A

二、判断题 共 9 题

题号: 6 本题分数:6 分 会议是一种重要的沟通渠道。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：对 考生答案：对 题号: 7 本题分数:6 分 下情上达不到位是因为危机。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：对 考生答案：对 题号: 8 本题分数:6 分 沟通应由上级主动找下级沟通。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：对 考生答案：对 题号: 9 本题分数:6 分 沟通的障碍有八种。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：错 考生答案：错

题号: 10 本题分数:6 分

沟通的组织障碍分信息泛滥、时间压力、组织氛围、信息过滤和缺乏反馈。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：对 考生答案：对

题号: 11 本题分数:6 分

沟通时过多使用专业术议语会形成沟通障碍。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：对 考生答案：对

题号: 12 本题分数:6 分 上情下达不到位是因为权力。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：对 考生答案：对

题号: 13 本题分数:6 分

沟通的个人障碍分地位差异、来源信度、认知偏误。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：错 考生答案：错

题号: 14 本题分数:6 分

不同的意见会影响有效地进行决策。

1、错

2、对 答案要点： 标准答案：错 考生答案：错