第一篇：企业文化在选人
李哲贤博士-企业文化在选人
原文发表于《中国管理科学》杂志
编者语；中国目前大部分企业都面临文化凝聚人心、文化统御团队的问题。可现实中企业文化怎么有效提炼、落地对大部分中国企业来讲甚至对我们HR来讲都面临天花板！有没有一种方式可以让企业文化真正由写文化、抄文化、壁墙文化能够转化为思想影响行为，行为创造结果的企业文化落地方式呢？我们调查了中国大部分做过企业文化咨询的企业，得到的答案基本一致；做完咨询，文化提炼出来了，却依然无法落地。
一直到通过新华社举办的《中国培训杂志》强烈推荐去了解香港人文李哲贤博士所创立的3P文化落地模式，是目前中国唯一可以深入企业一对一辅导让理念、思想落地的有效方式。通过我们走访了解华为技术、融汇地产、重齿集团、美特斯邦威集团等重量级企业反馈，给我们展示了一个中国企业企业文化落地的全新路径与方式。
《中国管理科学》杂志副主编张宏伟
企业文化在选人
香港人文.李哲贤博士
企业文化是你经历了、做到了；总结与提炼出来的智慧，是一种思想管理企业的方式。一流企业；文化管人、二流企业制度管人、三流企业人管人；这是企业做大过程的必然！
一家公司的文化是谁的文化，一开始就是老板的文化，；当老板蜕变后，就要变成销售思想的角色时；就真正成为了企业家。
企业文化也成为企业大家的文化一个真正的企业家的气质是：一个企业家往这一站，所有人向你看齐，我是什么脾气，我是什么性格，我有什么商业原则，就是这样，喜欢则来，不喜欢则走。对老板而言，有一万个错都不是错，唯一的错就是不给客户创造价值。
不要去考虑别人怎么看你，不要去考虑别人不认同你的观点。你不是一会往左看，一会往右看，一会强权，一会又妥协，你是旗帜鲜明，大声激呼，我是这个样子的，我准备这样做一家公司，大家认同则来，不认同则走。我们很多企业学习万科、学习海尔，为什么学习完毕后，无法复制，核心问题是我们只拿出了人家的标准化工具，没有像人家一样拼命的让员工意识成长，形成统一价值观。也就是企业文化一样、企业环境氛围没有一样。企业文化（特别是团队价值观文化）必须是单一文化，不能决策层一套文化、高层一套文化、各部门一套文化，这样团队、文化、人才就无法建立，并形成此消彼长的内部“观点内耗”，团队没有活力、沟通协作精神匮乏、执行没有战斗力！
毛主席一辈子就二大战术；抗日战时期“游击战”，国共内战时期“歼灭战”，无论抗日战争、国共内战为什么我们战斗力强，根本是我们的“思想得到统一”，就一个“思想”，毛泽东思想！
中国一流企业或者正在走向一流的企业都是单一文化，最后到达你认同企业的文化就自发、主动的和企业走得更远、认同企业的文化，上级或者不在都是一个样！
在中国最一流的的企业家都是教父，为什么是教父，因为他自己的企业就是一个教！
任正非、柳传志、张瑞敏、马云、王石..........哪一个不是如此。
乔布斯说；我从来不管别人认不认同我的想法，我只是在不断坚持自己的想法，并实现他！
如果员工有一天他走，你不要郁闷，不是他不好，也不是你不优秀，只是你们两个不合适。什么是合适，就是价值观，和你走得近的人不一定和你做得远，只有价值观一致的人才能走得更远！
企业必须是用企业文化的价值观来选择人才，而不是人才选择你，而企业文化必须是单一文化，不能老板有一套文化、高层有一套文化、部门有一套文化，一个企业开会为什么会是拖而不决、议而不断，开会到最后成为推责会，这一切的根本都来源于价值观不统一，没有统一的企业价值观，怎么会有对解决问题的思想认知统一呢？
企业做好了企业文化建设，他还是要走，天要下雨，娘要嫁人。走自己的路，让别人打车去吧！说不定前面堵车呢！
李宇春，周杰伦；都只有24小时，他们是让喜欢他的人更喜欢他呢？还是让不喜欢的去喜欢？
你不需要全世界的人都爱你，只要你妈妈和老婆爱你足够了。需不需要全世界所有员工都认同你呀？不需要所有人都认同，但只要有几个人真正的认同就可以了。
100个人有50个人说你不好不坏，普通人；100个人有98个人说你好；有2个人说你坏，领袖之才（宗教领袖、政治领袖、商业领袖、思想领袖等）；誉满天下往往也毁满天下！
如果一个员工来了就二天就难受，一个呆了两年，一个呆了两天，哪能一个更好？二天，为什么？因为我们要选择不要培养，不要改造，不是不可以改造，而是成本太高了。
比改造世界更难的是改造人，比改造人更难是女人。
门当户对所是有道理的,企业文化就是选择门当户对！
李哲贤博士背景
一汽丰田汽车（股份）公司战略运营顾问
华为技术（股份）公司战略运营顾问
融汇地产（集团）股份公司企业顾问
宗申（产业）集团公司企业顾问
重庆有线电视（股份）公司企业顾问
长安跨越（车辆）有限公司企业顾问
第二篇：选人用人监督难在何处？
选人用人监督，是部队党委内部监督的一项重要内容，同时也是监督的一个难点和乏力点。当前，在中国这种“人治的法制社会”而非“法治的法制社会”中，选拔和任用领导干部的“任人唯贤”原则很难把握，而“任人唯亲”、“任人唯派”、“任人唯顺”、“任人唯奴”等现象的普遍存在，使选人用人过程笼罩在一种与政治、经济权力共生的庞大“关系网”之下，变得更加错综复杂，难以监督。那么，选人用人究竟为什么难以监督呢？本文拟就此谈点浅见。
一、“人治”大于“法治”，缺乏衡量人才优劣的准确尺度
在领导班子建设中，选用什么人，不选用什么人，关系极大。军队是一个特殊群体，在人才资源配置上不可能完全由市场这只“看不见的手”去完成，更多的还是由政府这只经常“严重变形的手”去运作。此种配置方式，在我国尚处在“模拟市场经济”时期，在各种法规制度还很不完善的情况下，若要达到公平、公正、竞争、择优的标准，其成立前提在于各级党委班子及其成员必须都是思想境界高尚、一心为公的“伯乐”。但从近年来军内外出现的大规模腐败现象我们可以得到反证，这一假设显然过于理想化。既然主体素质并未达到“理想境界”，依靠“人治”就不可能达到最终的和谐与公正。第一，“人治”社会的公权主要通过个人行为来表达，常常带有强烈的个人恩怨和性格好恶，因此，在选人用人问题上由少数人感情用事去操纵，在少数人中选拔于己有利者也就司空见惯。第二，人是历史文化的积淀，又是理性的经济人。在非“法治”社会，必然通过各种手段包括选拔任用自己的“意中人”来编织“关系网”，实现个人利益的最大化。在关系网的笼罩下，人情不但渗入行政执法过程中使社会惩罚变得软弱无力，而且也渗透到意识形态领域，只经过短短二十几年，便使集体主义沦丧，监督观念淡薄，社会道德空前败坏。第三，“人治”社会的识人、用人、考评人政策刚性不足，弹性过大，常常是“靠印象定调，以文凭划线，按年龄设卡，凭资励取人”或者是“靠说情定夺，以关系论处，按好处取舍”。因此很难藉此实施正确及时的监督。
二、“封闭”强于“流动”，缺乏动态考查人才的良好制度
人才合理的流动，是培养锻炼干部，增强党委班子团结协作能力的必要条件。对于部队党委内部监督而言，动态考查人才实质就是坚持全程全方位监督，不但要贯穿于领导干部的培养、选拔、任用、履职、离任的纵向过程，而且还要渗透于横向的交流与调换。现在的问题就是，无论从纵向来看，还是从横向来说，人才都没有形成良性流动，这就必然增大了对选人用人进行考评监督的难度。第一，选人用人囿于一隅。主要是指一些单位把人才看成所属单位或个别领导的“私人财产”，而不是军队的“公共资源”，因此，有人才而没位置时宁肯废置；有位置而没人才时宁肯起用本单位庸人。第二，军内交流限于一地。就是凭老框框、老套套办事，导致视野狭窄，思想僵化，对干部管得过死。一般情况下，师（旅）团以下单位容易交流，而军级单位则相对较难，军区级交流、调换则十分微弱。干部长期处于一地，不但得不到不同环境的磨练，而且对其考查的方式方法也必然习惯化、经验化。第三，军地交流困于一“统”。尽管军队是一个培养干部的大熔炉、大学校，但在“两用人才”培养上却常常因统得过死而与地方相互封闭，不能走出去，请进来。在军队干部的转业、复员问题上，一部分在军队没有培养价值的年轻干部，因统一的年限而得不到上级批准，而在到达一定职务且干满相应年限的转业干部地方政府却很难一统消化安置。人才不能良性流动，其眼界就会受限，从而偏安一时，偏安一隅。党委内部监督的主体也很难在平淡无奇的实践中磨练出较强的应变能力和创新能力。
三、“委任”多于“竞争”，缺乏优升劣汰量才而用的机制
实现优升劣汰，是部队党委内部加强对选人用人监督的根本目的。其前提是党委把竞争机制引入到干部队伍建设中去，造成互相学习，你追我赶，使优秀人脱颖而出的局面。但现在，军队选拔任用领导干部还主要是通过委任制进行，即有任免权的机关或首长委派。而考试竞争方式尽管体现了择优和开放性原则，也基本上没被采用。在这种体制下，面对现行任用、考察干部的方式和标准，很多人必然产生对上的依附性、服从性和被动性，“明智”地将很大精力投入到“经营领导”，即经营人际关系上，从而很难从根本上解决考评失真、用人失误问题，并通过加强监督来减少用人上的“权力因素”、“感情因素”的影响。第一，现在的竞争不是在同等条件下的思想、才能及实绩的比赛和较量，血缘、姻缘、地缘、友缘作为一种重要因素，渗透到对干部的德才政绩考评之中，使“有缘人”拥有一种被长久选中的“先天优势”。第二，现在部队干部的淘汰机制受制因素过多，还很不健全。首先是政策法规的操作性不强。
第三篇：选人用人监督难在何处？
选人用人监督难在何处？
选人用人监督难在何处？
选人用人监督，是部队党委内部监督的一项重要内容，同时也是监督的一个难点和乏力点。当前，在中国这种“人治的法制社会”而非“法治的法制社会”中，选拔和任用领导干部的“任人唯贤”原则很难把握，而“任人唯亲”、“任人唯派”、“任人唯顺”、“任人唯奴”等现象的普遍存在，使选人
用人过程笼罩在一种与政治、经济权力共生的庞大“关系网”之下，变得更加错综复杂，难以监督。那么，选人用人究竟为什么难以监督呢？本文拟就此谈点浅见。
一、“人治”大于“法治”，缺乏衡量人才优劣的准确尺度
在领导班子建设中，选用什么人，不选用什么人，关系极大。军队是一个特殊群体，在人才资源配置上不可能完全由市场这只“看不见的手”去完成，更多的还是由政府这只经常“严重变形的手”去运作。此种配置方式，在我国尚处在“模拟市场经济”时期，在各种法规制度还很不完善的情况下，若要达到公平、公正、竞争、择优的标准，其成立前提在于各级党委班子及其成员必须都是思想境界高尚、一心为公的“伯乐”。但从近年来军内外出现的大规模腐败现象我们可以得到反证，这一假设显然过于理想化。既然主体素质并未达到“理想境界”，依靠“人治”就不可能达到最终的和谐与公正。第一，“人治”社会的公权主要通过个人行为来表达，常常带有强烈的个人恩怨和性格好恶，因此，在选人用人问题上由少数人感情用事去操纵，在少数人中选拔于己有利者也就司空见惯。第二，人是历史文化的积淀，又是理性的经济人。在非“法治”社会，必然通过各种手段包括选拔任用自己的“意中人”来编织“关系网”，实现个人利益的最大化。在关系网的笼罩下，人情不但渗入行政执法过程中使社会惩罚变得软弱无力，而且也渗透到意识形态领域，只经过短短二十几年，便使集体主义沦丧，监督观念淡薄，社会道德空前败坏。第三，“人治”社会的识人、用人、考评人政策刚性不足，弹性过大，常常是“靠印象定调，以文凭划线，按年龄设卡，凭资励取人”或者是“靠说情定夺，以关系论处，按好处取舍”。因此很难藉此实施正确及时的监督。
二、“封闭”强于“流动”，缺乏动态考查人才的良好制度
人才合理的流动，是培养锻炼干部，增强党委班子团结协作能力的必要条件。对于部队党委内部监督而言，动态考查人才实质就是坚持全程全方位监督，不但要贯穿于领导干部的培养、选拔、任用、履职、离任的纵向过程，而且还要渗透于横向的交流与调换。现在的问题就是，无论从纵向来看，还是从横向来说，人才都没有形成良性流动，这就必然增大了对选人用人进行考评监督的难度。第一，选人用人囿于一隅。主要是指一些单位把人才看成所属单位或个别领导的“私人财产”，而不是军队的“公共资源”，因此，有人才而没位置时宁肯废置；有位置而没人才时宁肯起用本单位庸人。第二，军内交流限于一地。就是凭老框框、老套套办事，导致视野狭窄，思想僵化，对干部管得过死。一般情况下，师（旅）团以下单位容易交流，而军级单位则相对较难，军区级交流、调换则十分微弱。干部长期处于一地，不但得不到不同环境的磨练，而且对其考查的方式方法也必然习惯化、经验化。第三，军地交流困于一“统”。尽管军队是一个培养干部的大熔炉、大学校，但在“两用人才”培养上却常常因统得过死而与地方相互封闭，不能走出去，请进来。在军队干部的转业、复员问题上，一部分在军队没有培养价值的年轻干部，因统一的年限而得不到上级批准，而在到达一定职务且干满相应年限的转业干部地方政府却很难一统消化安置。人才不能良性流动，其眼界就会受限，从而偏安一时，偏安一隅。党委内部监督的主体也很难在平淡无奇的实践中磨练出较强的应变能力和创新能力。
三、“委任”多于“竞争”，缺乏优升劣汰量才而用的机制
实现优升劣汰，是部队党委内部加强对选人用人监督的根本目的。其前提是党委把竞争机制引入到干部队伍建设中去，造成互相学习，你追我赶，使优秀人脱颖而出的局面。但现在，军队选拔任用领导干部还主要是通过委任制进行，即有任免权的机关或首长委派。而考试竞争方式尽管体现了择优和开放性原则，也基本上没被采用。在这种体制下，面对现行任用、考察干部的方式和标准，很多人必然产生对上的依附性、服从性和被动性，“明智”地将很大精力投入到“经营领导”，即经营人际关系上，从而很难从根本上解决考评失真、用人失误问题，并通过加强监督来减少用人上的“权力因素”、“感情因素”的影响。第一，现在的竞争不是在同等条件下的思想、才能及实绩的比赛和较量，血缘、姻缘、地缘、友缘作为一种重要因素，渗透到对干部的德才政绩考评之中，使“有缘人”拥有一种被长久选中的“先天优势”。第二，现在部队干部的淘汰机制受制因素过多，还很不健全。首先是政策法规的操作性不强。《军官服役条例》虽规定了“军官不胜任现任职务的，应当
调任下级职务或改做其他工作，并按照新任职务确定待遇”，但却没有明确什么样的干部应列为淘汰对象，什么样的干部必须淘汰，特别是没有具体明确淘汰的基本程序和主要途径，这便无从监督，无从操作。其次是人情等非制度因素的影响。主要是同情照顾。比如让符合转业条件，但身体有病或家有实际困难的干部继续留任；把必须淘汰的干部继续留任一两年使之退休；对
有“苦劳”但不胜任本职的干部不做“无情”调整，等等。三是传统制度及思想的遗患。高素质的军官队伍是由高比例的淘汰率作保证的，但很多军官的现实思想基础却还停留在传统的“官贵民贱”、“官重民轻”之上。加之计划体制时期的干部制度也一般以提拔和晋升为主，只要扎扎实实工作，老老实实做人，不出现大问题，基本上都能被提拔和使用。这种文化模式和干部使用模式，形成一种根深蒂固的误导，客观上助长了“能上不能下”意识和行为的形成。
第四篇：企业文化在韩国（推荐）
基于上述主要国家对韩国文化的影响及韩国自身历史传统与经历，韩国企业形成了具有韩国特色的企业文化，比如灵活的雇佣制度，强调和谐的企业文化氛围等等。尽管在全球化的趋势下，各国企业文化存在着很大的趋同性，然而韩国企业由于根植于同一独特的民族既定文化之上，还是具有很多共同的行为倾向和组织文化特性。下面我们将主要从韩国企业的组织结构、权限分配、工作环境、激励措施、人际交往及人事管理等方面来探讨韩国企业文化的特点。
韩国公司有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制是以来自企划部、财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。企划部和财务部在执行总裁的领导下发挥重要的企业管理作用。此外韩国企业非常重视各部门功能的专业化，比如很多韩国公司都在董事长下面特别设置了计划与调节办公室，专门负责公司内部资源的配置。还有一些企业非常依赖临时设置的功能性机构，例如项目小组、特别委员会和风险资本机构等。与部门功能专业化相对比的是韩国公司中对个体员工的工作分工并不十分明确。员工的工作范围与职责没有清晰的界定。工作内容通常由分管领导视时而定。尽管这样的分工体系常常会导致效率降低，然而分管领导们可以相当灵活地根据随时变化的情形调配下属的工作，在一定程度上倒也弥补了由分工不明而造成的效率上的损失。
权利分配
韩国企业中普遍存在高度的集权化。
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第五篇：企业文化在煤矿
企业文化在煤矿的应用
“企业文化”听起来像是一个很深奥的词，感觉到难理解其阵真正的含义。在工作了三个年头里，见过、听过各种企业文化，但未从真正意义上理解这个词。在xx矿我理解并融入进这个煤矿企业的企业文化中，我的理解中“企业文化”是企业的灵魂，是企业生产和发展的动力，是一种向心力，这是从大的方向理解。我们从平时的工作中更能全面而透彻的体会“企业文化带给我们深刻的内涵。
其实，在现实生活中，我们每时每刻都在于企业文化打交道，但我们接触到一个企业时，这个企业最明显，最不同寻常的现象，事物常常会引起我们的关注和兴趣，比如，你踏入一个企业，马上就能感觉到这个企业所处的氛围。人们是如何彼此问候的，如何待人街接物的，如何规划办公环境等等一些无声的事物向你展示着企业文化，企业文化是如此深入的体现在每一个细微之处，甚至那些被遗忘的角落。正所谓企业文化无处不在。
在xx煤矿工作了两年半时间了，从刚进xx的格格不入，到融入到xx煤矿这个大家庭中。从中体会酸甜苦辣，点滴成长，到随企业共呼吸同命运的转变。从队组岗位工人到业务科室科员，企业文化始终在引领着我成长。我理解的xx煤矿企业文化的核心价值观点就是“安全”。
企业文化是个大课题，安全是煤矿企业文化的核心，在我的理解中安全就是“无危则安，无损则全”只有安全才有一切。把安全放到企业文化的第一位，只有安全企业才有效益，只有安全企业才能和谐。
质量标准化是实现安全效益的保证，大力推行质量标准化是xx煤矿为推进企业文化建设的又一举措，从规范员工行走行为规范，到规范员工着装。从材料规范放置，到办公环境整理。从规范操作到执行规程措施。无不体现质量标准化建设的重要性。
企业文化是企业发展的常青树，我们用钱可已买到产品甚至企业，可买不到企业文化，企业文化必须靠自身的建设和积累。健康的企业文化是企业实现持续成功的驱动力。是企业不可模仿和超越的核心竞争力。尤其是对于面临改革转型，谋求新突破的xx煤矿而言，文化的建设或转型尤为关键，它将直接影响变革转型的成败，并决定企业未来长期发展格局。从xx煤矿产能释放验收成功就更能说明xx煤业的企业文化在企业发展中的重要位置，它引领全郭庄煤矿广大干部职工在工作中实现大跨越，大发展。
作为一名xx矿员工，要以自觉的实际行动积极配合，从规范自己的行为规范，提升自己的业务素质，从自我做起，做一个合格的xx人。
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