如何做好企业文化营销

第一篇：如何做好企业文化营销

如何做好企业文化营销2011-08-10清华领导力培训谭小芳

企业向消费者推销的不仅仅是单一的产品，产品在满足消费者物质需求的同时还满足消费者精神上的需求，给消费者以文化上的享受，满足他们高品位的消费。这就要求企业转变营销方式进行企业文化营销。

2004年春天，全聚德以其历史故事为背景拍摄电视剧《天下第一楼》，投资500万元。节目播出的两个月里，人们越来越无法抗拒记忆中烤鸭美味的诱惑，纷纷跑到全聚德。一时间全聚德几乎店店排队，北京全聚德各店铺的销售额增加了62%，客流量上升58%，7天卖出了1000万元，相当于多过一个“黄金周”。不但获得巨大利润，更唤回了人们对全聚德的关注，可谓名利双收。谭老师认为，由于人们的消费动机中包括探新求异以及求知的成分，这就决定了品牌与文化之间存在着密切的联系，企业如能把握住这种联系，将文化体验寓于品牌营销中，便可以取得良好的经营业绩——全聚德的企业文化营销案例就说明了这一点。

拿旅游行业来说——市场需求方面，文化型旅游产品的市场逐渐扩大。在可持续发展方面，体验型的文化旅游，有别于传统的文化旅游。传统的文化旅游是建立在单纯的观光基础之上的，对文化具有较强的破坏性；而体验型的文化旅游是建立在体验和学习的基础之上的，既注重文化的展示性，又注重文化的参与性，旅游景区可以在旅游者参与文化体验的过程中，对其施加以保护文化的教育，达到文化可持续发展的目的。

拿白酒行业来说的话——中国白酒行业的本质是品牌及其背后的文化历史积淀。提升品牌势能建立属于自己的一套文化价值体系，已然成为中国白酒行业在夺取市场主动权的过程中讨论的焦点。没有品牌在打造品牌，没有文化在创造文化，郎酒的洞藏文化、洋河的蓝色文化等都在酒文化本身寻求突破与升华；旨在通过营销创新，管理创新将文化植入产品本身，植入消费者心智，形成品牌诉求与客户需求的价值共振。

从量上看，中国白酒行业正在趋于饱和、过剩，市场空间越来越小，但从质上看，行业的集中度将增强，高品质，高附加值的品牌将在酒业市场占据重要的一席，企业文化营销不仅是不断丰富自身文化的过程而且也是推进中国酒文化建设，提升中华民族酒文化在世界影响力的过程。从这个意义上讲，企业文化营销已然不仅仅是一种战略，也是一种企业价值观，因为推进这一战略实施的过程也是丰富企业文化，弘扬中国酒文化的具体实践。请看西凤老字号酒企业文化营销案例：

西凤老字号酒简介——是西凤酒众多系列产品中一个副品牌，目前已有普通装(低档)、精品装(中档)、家藏装(高档)三大系列.在市场格局及消费者心理需求等因素不断发生变化的今天，如何在西凤酒众多系列产品中脱颖而出；如何在陕西白酒市场脱颖而出，已成为摆在公司发展需要解决的首要问题。企业文化营销---引导消费：企业文化营销是酒这种传统

产品独特的经营方式。在酒类经营中，如何能做到精益求精，并实实在在地把文化融入到产品中去，并最终形成企业效益，增加顾客饮酒的情趣，提升品牌的形象。

西凤老字号酒民俗企业文化营销概念：以西凤酒几千年的酿酒历史和其产地浑然天成的西府民俗文化有机的结合起来，以独特的民间文化有形的东西来表现老字号酒无形的文化特色作为西凤老字号酒所独具的文化卖点，使产品形神兼备。并综合运用各种手段和媒体将其传播给消费者，做白酒新文化运动的倡导者。

目前西凤酒的文化就好比是一块未经琢磨的玉，而且不是一般的玉，而是一块“和氏壁”。现今的白酒行业，在变着花样送各种各样的礼品，并且多无新意，而我们选用具有独特西凤酒产地的东西，制造我们产品与其他产品的差异化。竞争对手根本无法跟进！企业文化营销应遵循的五大原则：

1、要有文化内涵、文化烙印的原则

2、关注度、好评度、参与度要较高的原则

3、要不同于同行的企业文化营销的原则

4、营销活动的投入产出比要更高的原则

5、要具有系统性、连贯性的原则

下面，我们来看一个最近的案例：谭老师认为，该案例比较符合上述的几个原则。江苏太阳宝新能源有限公司地处江南水乡，是一家专业从事太阳能研究、开发和利用并集科、工、贸于一体的国家高新技术企业，建厂十年有余。太阳宝企业携手中国奇联编委会，在虎年伊始共同发起的“千古奇联对对看”，以“太阳能出太阳宝太阳宝太阳能太阳能的太阳宝”为上联，万元重金征下联。所有获奖楹联均收入《中国奇联》一书，公共出版。并由全国新华书店发行，作为一种独特的文化藏品。

作为太阳能热水器行业技术领袖品牌，在技术研发等方面拥有强大的基础。在成长路上获得多项殊荣；2008年12月“太阳宝”被认定为中国驰名商标，2009年被评为“国家高新技术企业”，2010继续中标家电下乡，是江苏333工程和国家科技支撑计划单位。活动刚发布第一个星期，便收到全国各地近千条下联回复。迄今为止，应征下联已过万条。应征者中，不乏年近七旬的老人和八九岁的儿童。可谓是全民参加的对联活动，再一次将我国楹联文化掀起了一个新高潮。

企业卖的是什么？麦当劳卖的仅是面包加火腿吗，答案是否定的，它卖的是快捷时尚个

性化的饮食文化（QSCV形象）。柯达公司卖的仅是照相机吗？不是，它卖的是让人们留住永恒的纪念。中秋节吃月饼吃的是什么，我们难道只吃的是它的味道吗？不是，我们吃的是中华民族传统文化－团圆喜庆。端午节吃的是粽子吗？不是，端午节我们是在吃屈原—吃历史文化。过生日吃的是蛋糕吗也不是，吃的是人生的希望与价值。喝百事可乐喝的是它所蕴涵的阳光、活力、青春与健康；喝康师傅冰红茶喝的是它的激情、酷劲与时尚。

通过以上例子我们看到在产品的深处包含着一种隐性的东西——文化。企业向消费者推销的不仅仅是单一的产品，产品在满足消费者物质需求的同时还满足消费者精神上的需求，给消费者以文化上的享受，满足他们高品位的消费。这就要求企业转变营销方式进行企业文化营销。总之，企业应抓住机遇，及时地调整营销策略，将企业文化营销策略运用企业的整个营销管理过程中，增强竞争力！

营销总监应该做好企业文化营销的工作。营销总监在企业中的地位举足轻重。他们要协助公司建立科学的销售战略，确保市场营销对企业经营战略实施的最大支持；他们肩负着制定整体营销计划，并时时监督、控制的重任；他们需要密切关注市场变化，并适时调整竞争策略和营销通路；他们负责组建高效的营销团队，并激励团队主动开拓市场；他们严格控制营销成本，促进营销利润最大化„„

清华大学营销总监领导力再造高级研修班汇集一流的师资团队，辅以案例研讨，和营销管理精英们一起分析市场环境、剖析顾客心理、探索全新的营销理论和商业模式。

第二篇：如何做好企业文化

文化一词定义很多，霍夫斯坦特从管理心理学的角度把文化定义为“一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来”。企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，对企业经营、管理和企业兴衰有深远的指导意义。是一种价值观念，属于社会意识范畴。包括企业内部成员的归属感、责任感、信念、价值观及企业的生命力、凝聚力等，还包括企业的个体形象、品牌形象、对外界造成的吸引力及认同感等具体的方面。

一、企业文化建设的重要性

企业文化学的奠基人劳伦斯？米勒说过，未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的企业，将是采用新企业文化和新文化营销策略的企业。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化能激励与支持创新活动，能够增强企业凝聚力的保证（减少内耗），将能进一步增进创新产品或服

务商业化的机会，是企业可持续发展的动力源泉，决定了企业的发展和未来。

企业文化也是企业精神与企业价值观的人格化。价值观是企业文化的核心。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神

与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。

要办好企业，必须研究好企业文化。因为从某种意义上说一家企业能流传下来的不是产品或服务，而

是企业文化。

二、如何搞好企业文化建设

企业文化分为两个层次。表层的企业文化是企业的形象，即CIS系统；深层的企业文化是价值观和企业精神。要建立一套卓越的企业文化，就需要把表层的企业文化与深层的企业文化有机的结合起来。通过CIS宣传、推广企业的价值观和企业精神；通过企业的价值观、企业精神来增强CIS的内涵和市场认知度。

1、注重树立良好的企业形象

企业的知名度与美誉度有机结合即构成了企业在公众中的形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系。良好的企业形象，是企业一笔巨大的无形资产，能吸引比同行更多的投资、人才和资源。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。2l世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，企业形象将对企业的发展起到至关重要的作用。

2、培养企业精神增强企业凝聚力

培养企业精神增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。“人心齐，泰山移”。企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互了解和沟通，强调协作与团队精神；企业文化建设的外延就是要提高企业的产品文化的附加值。因为企业组织成员的自我价值的实现，都有赖于组织成员之间的相互协作，有赖于企业的发展。没有这种相互协作和团队精神，企业就不可能快速高效发展，从而也就不会有组织成员的自我价值的实现。因而协作与团队精神培育是企业文化建设的基本要求，它包括管理人员和员工的感情紧密度、企业的团队精神、向心力等。任何一个有文化内涵的企业，都会建立一种感情投资机制。要管理就应先尊重对方，使与被管理者建立起信任情结，有了这个感情上的纽带，企业员工对管理人员就有了感情依附意识，管理就比较顺畅；同样，企业管理人员也会充分尊重员工的人格。团队精神是通过运用集体智慧将整修团队的人力、物力、财力整合于某一方面，使整个团队拥

有同一精神支柱和精神追求，各方的价值体系得以融合，从而迸发出创造力，主动将自己的行为与企业的荣誉融为一体。

3、建立激励机制

企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，每个人都能从中感受到事业成就感。

4、注意学习氛围的培养

学习对组织的持续发展至关重要，建立起一个学习型组织是企业文化得到认同和执行的有力保障。

21世纪最成功的企业将是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更

重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业

组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思

维和创造性思维的转变，对组织成员及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得？圣吉在《第五项修炼》

中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。

5、管理者是企业文化建设的领导者、传播者、驾驭者

企业文化通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，但企业文化需要管理者来设计、创建和推动。

管理者是企业文化的领导者、传播者、驾驭者。

任何一个国家和民族的企业文化的底蕴首先来自本民族的传统文化，同时兼收世界各国的优秀文化，是一元与多元相兼容且丰富多彩。一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，必定注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。企业文化发展的总趋势将呈国际化、本土化、多元化、人性化。我们要以开放、兼容的学习精

神，主动吸纳外国优秀的企业文化，把它融合到中华民族的优秀文化之中，而不能全盘西化。

第三篇：如何做好企业文化

如何做好企业文化建设(上)

背景资料：有幸受邀与中山大学MBA班学员一起到广东某企业（洗涤业知名品牌）进行了一次以企业文化为主题的为期2天的考察活动。事先我们得知的情况是该企业在企业文化建设方面的工作开展得有声有色，而从抵达企业并与相关人员接触的最先一刻开始，我们便产生了对其文化成效有所怀疑的疑问。以下是此行结束后，以本次企业文化建设调研为背景，结合曾接触过其他一些企业的案例，而整理的一篇文章。

一、不要轻承诺

企业要招揽到优秀的员工，肯定要满足员工所提出的一定的要求，甚至于对未来的一些行为向员工作出一定的承诺。但是，我们需要提醒企业的是，千万不要轻易向你的员工承诺，因为一旦这种承诺不能兑现，员工便会对企业的人格产生怀疑。可以想像，在企业与员工之间尚不能达成诚信之基础上的企业文化及其建设，就如同行尸走肉，只会让员工觉得无味、冷漠，甚至厌恶。比如说我们曾接触过的一家化工企业，其人力资源部所进行的员工满意度调查结果显示，员工对企业的满意度很高。于是，该企业便自认为员工都感受到了企业文化的温暖。可实际上，我们通过基层员工座谈会所了解的情况却是——企业虽然提倡的是诚信和共赢的文化，但对基层员工的提议根本不关心、不兑现，或者是改善的速度实在是太慢，基层员工对这样的调查都已经是无所谓，甚至产生厌烦的态度。即使员工有什么事情去找人力资源部，他们也总是以自己很忙来推迟。当我们询问他们为什么不把意见投到企业设置的建议箱里去时，员工给我们的答案令我们极为震惊：我们从没有看到他们有打开过那建议箱，或许他们根本就没有打开过，因为锁都生锈了。

我们认为：即便承诺，也要区别对待。对于管理人员来说，你对他作出了承诺，即使没有达成或达成的效果不能令他全部满意，但由于他们的素质和认识相对较高，也懂得以大局为重的道理，所以他们并非不能理解和包容。但对于基层的员工，可能就不能做这样的期待了。因为他们是很单纯的，是爱憎感极为分明的。所以，如果你一旦没有兑现向他们的承诺，或者向他们推拖，或者人为的向他们隐瞒什么，他们就会产生“受骗”的心理。之后，你再推行任何什么，他们在心理上就会条件反射式的产生怀疑和敌对的认识及情绪，而企业的每一件产品都是需要他们经手的。不少企业总是将品质不稳定的原因归结为员工的素质和责任心，其实，归根到底是你的文化（即与员工的沟通）出了问题。

不是说你不可以跟基层员工去谈什么大道理，不能去谈理论，只是以这样的方式是很难于他们达成一致的，因为他们极少有人会懂这些，也不关心这个。你需要做的，就是向他们兑现那些并非有多高多难的承诺，或者要不承认你说了谎，或者承认你没做到，以换得他们至少对你还有诚实的认识。

二、不要等级化

文化应该是一个群体所具有的共性，所以，企业文化对所有的员工都应该具有一致性和平等性。我们不要嘴上讲着人性化，而在最基本的所有企业员工都应该遵守的日常制度建设上，又人为的将企业的员工划分了等级。比如说划分成管理层和员工两个层面，搞得两个层面所享受的企业文化政策和制度不一样。毫无疑问，这会给整个员工层面造成极大的心理不平衡，以至于严重打消其工作积极性。

在我接触的一家外资钢铁企业里，便出现了这样的现象。该公司在办公大楼前为员工备置了雨伞，一共有20把。你粗一看，觉得很人性化，值得赞美。可仔细一看，这20把雨闪中有居然有6把被人力资源部门贴上了“经理级使用”的标签，而且这6把是不用折的那一种，质量也较另外（都是很普通的那种三折的）的那14把要好一些，用起来也更方便。而全厂办公室人员183人，就7个经理级以上人员。另外，这家企业还施行管理层不用打卡的制度，对此，管理层人员的解释是因为企业对他们的自觉自律性提出了更高要求的缘故，而且他们也都从未迟过到。可绝大部分的员工们却不这么以为，他们的观点是：一来大家都是人，大家都是企业的员工，只是做的事情不一样，为什么我们就要打卡，难道就是认定我们就没思想、没文化，就觉悟就低，就不需要自觉自律，所以我们迟到就要被警告和罚款，而他们就可以大摇大摆毫无顾忌的进出？还有就是伙食的问题，管理人员吃的是单独的小桌，连碗和筷子都要高级一些，而车间员工则抱怨吃不饱（尤其是晚班的员工），办公室职员则抱怨食堂供应商连基本的佐料也不愿意配齐。

另外还接触过一家五金知名企业，包括公司老板在内的所有管理层都说要营造一个公平、公正的环境，而且他们自认为在这方面做的都不错，我随着了解的深入，发现他们还是在住宿方面出了问题。公司条件差，不能解决所有员工住宿的问题，于是就规定只有公司办公室的员工予以安排住宿，生产员工自行解决。另外还租了一栋房子作为主管、经理、部长等管理干部门住。本来作为这也无可厚非的，因为

1、作息时间的不一样，不能相互干扰，这是人性化的体现；

2、对人才有所偏爱这也是可以理解；但是后来该公司老总在很多次全体员工大会上就专门说高干楼那边怎么怎么样，这样一来就无形的加大了管理层与员工的等级壁垒。这也说明等级观念在他们骨子里就有了，嘴上说的只是口号而已，所以也就不难理解他们后来在新建成的宿舍楼里分了员工住宿区和管理人员住宿区，并且在管理人员住宿区的楼道里面树了个 “管理人员宿舍，其他员工止步”牌子。（当然，什么都绝对的公平那么是对人才的不公平，其实这与等级是有区别的，这里暂且不讨论）

不患寡，患的是不均。道理似乎很简单的，但做起来并不那么容易。营造“公平、公正”的环境不是挂在嘴上，而得根植在心里。

三、不要复杂化

这是对关于企业文化的提炼，提出要尽量简洁的要求。切忌不要把它搞得复杂化和抽象化，因为这样一来，你的所谓文化就难以让员工理解，更不用说正确的理解和达到理解一致的效果。如此，也就更不用谈员工对你所提炼和建设之文化的消化了，你只是一厢情愿，员工要不只是记住了代表文化准则的那几个文字，而无法对你所提倡的文化进行正确的理解和消化，要不即使有对文化的理解和消化，但是不同员工所理解和消化的结果却不一样。结果，任凭你如何努力，企业文化都无法以一种正确的方式和内容落实到员工的脑子里和工作当中去，你所推行的文化也就不可能为企业带来更高的效益。弄不好，搞得适得其反也并非不可能。

不少企业总会习惯性的把企业文化和企业的目标、方针或原则揉捻到一起，相互拿来或各取所需，结果搞得员工不知所措——不清楚这企业文化、目标、方针或原则到底指的是什么，他们之间有什么样的关联，又有何区别。于是，员工便也只能是稀里糊涂的以背书的方式来进行消化。

如何做好企业文化建设（中）

四、不要过高或过低

企业文化可来源于一些做人处事的道德标准，但企业毕竟是个集体组织，企业文化最终也得体现在一个企业集体的行为上。所以，企业文化的标准也便自然要高于个人的准则。比如说诚实这个词，就不适合于用来做为一个企业的文化准则，因为诚实是我们每个人做人处事的基本准则。如果换成诚信，那么就会好一些，如果换成共赢，那就更好了。顾及到了不犯过低的失误，更要注意别好高骛远。现在我们的企业大多比较浮躁，动不动就是向跨国公司看齐，或喊出百年老店的口号，或要进入世界500强，或者是要承担起整个行业发展的重任，或者是要扛起民族品牌的大旗，或者是要承担起什么社会责任等等。不是说这些伟大的目标和勇于承担责任不对，可问题是你毕竟只是一个企业，别光只顾着喊口号，更要切合实际的能在一定的时期内能切实的做到。而且企业毕竟是个盈利组织，一个企业就只是一个企业，你不要以为你有多么的伟大，你不要以为你的文化可以跟行业、民族、政府或社会的责任来相提并论，更不要简单的以为这些勇于承担高责任的文化行为就一定能得到大家的认可，于是企业就自然能够越来越壮大。中国的改革开放也就二十余年，企业真正的发展也就十来年的时间，比起发达国家的上百年的工业革命，和至少几十上百年积累的企业来说，我们实在还稍嫌嫩了些，需要更务实一些。

更甚者，07年元月份我到广东阳山出差，看见当地的一信用合作社的门口挂着一“为实现党十六大提出的各项任务而努力奋斗”的横幅，好大的口气，试问，这你可能吗？所以，企业文化的正确标准就应该只是介于个人于社会责任之间。你如若将其定得过高，比如说“博爱”、“奉献”、“和平”等，稍有素质的员工在一开始就会产生那是不可能实现的认识。你若真履行，结果只会使得企业为此而不堪重负；你若不履行，你的员工以及社会便认为你只是在打幌子骗人。

五、不要张冠李戴

这说的是企业在文化建设上，在做到一视同仁的基础上，面对内部不同的层级群体之文化需求，也需要具有一定的针对性。好比文化本身在它还没有真正形成之前，不同思想与素质的员工们，对它的理解也是不一样的。所以，即便是在统一的文化标准的基础上，员工和管理层对其需求也是不一样的。

其实，基层员工对企业文化的消费是很容易满足的，他们对企业文化的消费极少，要求也就只是“正当的薪水、吃饱和平等”罢了，而管理者则更多的倾向于“发展、学习和提升”。所以，企业在文化建设上针对管理者的需求，向其提供职业生涯规划和综合素质的提升机会，这是合适的。但如果你拿着这些东西同样去面对车间的生产工人，他们便只会被你弄得云里雾里。在我们服务过的一家建材企业里，企业对车间的员工也搞什么一对一的绩效沟通，说是要提升他们的能力，可目前仍有员工的薪水还不能达到东莞市所要求的最低标准，员工对伙食意见也特别大，甚至于吃不饱的问题，居然一直也未得到真正的改善。

六、不要缺乏沟通

企业文化的建设得以延续和有所成，必须要建立在企业与员工的良好的沟通机制上，而不要搞得向我们现在绝大多数企业里的下级见了上上级，像老鼠见了猫一样的避开。集体之间缺乏沟通的文化，顶多只能说是这个集体内某个人或者某一部分人所

强加给大家的文化，企业文化建设的推行者不应切断任何有助于员工于企业进行平等对话的平台。

比如同是上面说到的那家化工企业，现在就已造成了企业与员工无法沟通的局面，导致其现在的企业文化只能说是管理层的文化。一是企业不能真正的关心员工的提议，或者是反映迟钝，不了了之；二是员工找到家门口了，还以自己很忙来推迟；三是既然搞了建议箱，就要把这建议箱成为企业与员工沟通的真正桥梁来看待，而不是从不去打开；四是不要企业都开办大半年了，一次员工大会也没开过；五是要尽力避免以职务级别、入职时间以及跟随帮带关系等因素为基准，随之而出现的小团体、小圈圈现象的产生。

七、不要贪功图快

企业文化在潜移默化的对员工的思想和行为进行引导的基础上，让他们具备该文化所赋予他们的某种责任感和素质，进而让员工形成一些自觉自发性的习惯，最终在企业内部（包括其干系人群）形成一个良好的工作、学习与生活的氛围。为此，企业必然要付出不小的成本，不只是人力物力，更是漫长的“等待”，因为企业文化建设不是一日之功。可纵观企业的文化建设推行者们，动不动就说我们企业的文化建设开展得很不错，员工很满意，取得了实效。比如说我们在调研的广州那家企业时，企业才正式成立2年半，就大言不惭的说自己文化建设已达到较高的成就，以至于让我们事先还以为能够作为案例来学习。不过，可还别说，这么一整，确实还悟到了一些实料。

当然，也不排除企业文化建设的实际推行者们拿着这速成的业绩来向企业邀功请赏，比如之前说到的那家化工企业，推行者就依据员工满意度调查的高评价，便堂而皇之理直气壮的在“企业文化建设”自评上给自己打了个满分。也有将企业的文化建设等同于老板的口号，企业所提供的游乐或者学习及公益活动，以及条条框框的福利制度的，这也大都是速成之类的范畴。这些文化推行者们，要不就是根本不懂文化，更不懂文化的执行，要不就只是借推行文化来打实现自己在企业的小算盘。

更离谱的，还有企业甚至搞什么企业文化之类的考试，以此来衡量员工对文化的理解、接受和执行的程度，我们曾服务过的一家本土钢铁企业就是这么干的。这种搞法，只会使企业文化的建设偏离轨道，结果自然是南辕北辙，弄得员工对文化考试很看重，而忽略了对企业文化的真正理解和消化，这是典型的应试教育、形而上学主义。

八、不要排斥异己

企业文化的建设肯定需要领导人具备高瞻远瞩的目光。企业文化是个软性的东西，需要具有包容性，格格不入只会导致孤立，那造就的只是个人文化。企业文化在具体落实层面，主要的是看员工的态度和出发点的转变，而非凡事以结果论英雄。而且，在文化建设的过程中，尤其是开始阶段，你不可能让所有的人都能够一下子认同以及消化你的文化，但是你至少可以做到让所有人都能够理解你的文化和理解你之所以为什么要推行这文化的良苦用心。

再者，企业员工也是不断有流动的，而不同的企业由于自身情况的不同，所推行的企业文化又可能有所差别，所以，新员工对新企业的文化的适应也是需要一定时间的。

企业中在人力资源上所常出现的一个情况是：一个高管带来一帮人。就是说，目前我们的企业还不能真正做到职业化，员工也还不能完全做到。在这样的环境下，员工的跟随策略便显得较为普遍，加之大多企业本身运作的不透明，进而导致企业内部也就极易形成诸多的小利益共同圈。这会极大的阻碍企业文化的建设，可以说往往这些圈圈才是企业文

化建设上的最大拦路虎，它们会极大的破坏企业的效率和公平。在我们曾接触过的企业中，过半数都表示这种冲突的存在，以及对员工的心理上所造成的负面影响。

九、不要不识时务

总的来说，对于大多数本土企业来说，需要重新审视企业文化建设的实际状况，以及对于目前企业发展的重要性与紧迫感。比如说是否符合企业目前发展的战略、企业是否具备懂企业文化及其建设的人才、企业是否愿意为此而付出时间和资源、企业上下对此的需求究竟在哪里有多强烈、企业目前最需要去做的工作究竟是什么等等。如果连这些问题都没搞清楚，或者连生存都成问题，也去如火如荼大张旗鼓的来搞什么企业文化建设，结局只会是华而不实加哗众取宠，只会使得企业进一步迷失自我，失去自己健康的发展方向，那就危险了！

只要有了企业，其自然就会形成自己的文化，这就好比人人都有思想一样。对于一个企业的发展来说，正确而具备引导力的文化建设是必要的，但其在企业的不同发展阶段来说，也远远没我们想像的那么重要，好比小企业或新办企业的关键问题是如何确保生存，中型企业的主要问题是如何提升管理绩效和寻找到更上一层楼的突破口，而大企业则是在保持行业领先地位的同时，如何来承担一些力所能及的行业或者社会的责任。

所以，企业在文化建设上的识时务之举，一是要先将那些不利于企业发展的文化苗头控制住，消除掉；二是每个人应首先把自己的那份个人文化建设好，把自己的那份份内的工作做好。如果你确信已经做到了这两项，那么接下来需要考虑的，就是找到真正懂得企业文化是什么的员工的存在，以及给他们一个企业可以承担的空间，让他们能够大声的说话和自由行走。

第四篇：如何做好营销

如何做好营销

一、“营销顶尖高手”一定是心态较好的人。“一切成功都源于好的心态”。好的心态一定是积极的心态。有这样一个问题：“怎样移动富士山”？ 这个问题是比尔。盖茨对那些渴望应聘微软公司的大学毕业生提出的一道面试题。盖茨说，这没有固定的正确答案，我只想了解这些年轻人有没有按正确的思维方式思考问题。唯一的简单答案就是：如果富士山不过来，我们就过去。那么怎么获得好的心态呢？

1、用你的行动去影响你的心态。心态决定思想，思想决定观念，观念决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。

2、不要经常说消极的词语。语言对心理上是暗示的。消极的词语必然会带来消极的行为。

3、心怀感激，不要抱怨。要有感恩之心。感恩家人，让我们能够专心的工作；感恩老师，叫我们很多知识；感恩领导，为我们创造了好的工作环境；感恩同事、感恩同学抱怨除了让人知道你有一些牢骚和不满之外，不会给自己带来加分，只有扣分。抱怨就像是公交车上的“呵欠”，会传染得整个城内呵欠连声，只会让环境越来糟糕，不会起到一点作用。

4、学会自我激励。成功学上要求人每天对自己说“我是最优秀的”来激励自己，也是同样的道理。“高手”不会因一时的成功而沾沾自喜，不会因暂时的失败而气馁自弃；心态好的人干起事来有动力，对待问题的态度就会乐观；对于心态好的人来说，太阳每天都是新的；你很少听到他抱怨，他解决问题的方法永远比困难多；当别人眼里都是困难的时候，他却总能透过问题

看得到机会

第二“营销顶尖高手”一定是勤奋，爱学习、善总结的营销员。离开了勤奋，永远不可能成功。英语里有“no pains，no gains”（不劳无获）；古语里有“勤能补拙是良训，一分辛劳一分才”。看看身边业绩好的人，哪个是懒蛋？所以，如果你想成为“顶尖高手”，最好你先拿“勤”字来组词，并尽力做到。学习是一种基本的能力。“读书读人读事”。向同事

学习，向领导学习，向客户学习，向每一个人的优点学习，你就是集大成者。第三“营销顶尖高手”一定是个做过多个市场的营销员。只有做过多个市场的营销员，才能从不同区域市场找到解决问题的规律。也只有做成过多个市场的人，才能说在某一个或几个方面顶尖。能做好一个区域市场的营销员是一个合格的业务员；能做好不同区域市场的营销员是优秀的业务员；能做好不同企业不同区域市场的营销员就是“营销顶尖高手”；能管理好不同行业不同企业的不同区域市场的人是营销专家。第四“营销顶尖高手”一定是个擅

长沟通的人。“没有沟通，就没有营销。”

第五“营销顶尖高手”一定是有激情有活力的营销员。激情能够感染人，激情能够传递。

第六“营销顶尖高手”不相信经验，只相信主动。

第七“营销顶尖高手”大多是厚积薄发型的。

第八顶尖营销高手”是非常有“悟”性的。悟性就是那客户谈判时的最关键的一句话，是促销

策划时的一现灵感，是铺货时的卖点提炼，是终端销售时的“临门一脚”。

第五篇：蒙牛企业文化及营销

蒙牛的企业文化与营销方法

蒙牛的企业文化

•让创新成为机制

在每一位蒙牛工作人员都要逐月填写的表格中，“工作中的创新”是一项必填项目，它直接关系到员工的奖惩和收入。蒙牛就是用这样的制度约束，把创新动力融入到每一天的工作中，促使大家不断找到新办法、新思路。

蒙牛建立了一个非常完备的考核制度，去评估每个人的创新能力，以及创新能够如何为蒙牛带来进步，这是蒙牛能够超常规发展的重要前提。诚然，创新一定会有风险，但是创新带来的风险，在蒙牛看来远远不如守旧带来的害处。创新已经成为蒙牛考核员工的一个基本内容。

•超强的执行力

蒙牛一直是以执行力超强而闻名的，执行力来源于决策速度和判断。蒙牛有一支经验丰富、合作默契的高素质管理团队，并在内部形成了一种高度和谐的忠诚合作关系，这是蒙牛能够具有超强执行力的决定性因素。

一个创新性强的企业，往往在管理中显得涣散，但是在蒙牛，每一件事情，都有明确的责任者和执行者，并通过强有力的管理机制来要求必须做到，举一个不起眼的例子，笔者在蒙牛采访时，其工厂的路边有一条醒目的线，要求人们走路时必须走在线内，线外则由车走，这一点就在蒙牛得到了非常坚定的执行。正是在这样一个个小事情上蒙牛都能贯彻执行，保证了蒙牛做事的严谨性和到位程度。

在这种机制下，任何一个项目，都要经过起初极为严谨的论证，以及不同意见的激烈冲突；然而，当蒙牛的决策层一旦敲定目标，就意味着所有相关资源都会向这一目标集中，并且可以执行得很好。

•充分的授权

牛根生曾经说过，如果是由他来做决定，很可能就不会选择超级女声了，因为他根本不懂这是什么东西。由此可以看出，在蒙牛，牛根生做出了要扩大乳品的消费方式，甚至跳出餐桌来思考问题后，具体重大的营销决策，就可以直接由杨文俊来做出，而当杨文俊做出这一决策后，下面的人则可以根据各自的职权，各自做出相应的决定。整个过程，是由制度来管理而不是由人治来决定的。

这也许正是许多中国大企业所欠缺的东西，就是如何通过授权和法制来进行企业管理和运营。

•有压力，才有动力

蒙牛对业务增长的指标要求是极高的，当初牛根生提出五年来超百亿的任务时，很多人都认为是天方夜谭，而事实是，蒙牛提前一年在2005年就实现了，由于目标明确，所以蒙牛能将所有的资源，无论是外部的还是内部的都能动员起来，从而最大可能甚至超出可能性的实现目标。

蒙牛的营销方法

•注重事件营销

蒙牛在品牌营销方面一贯重视事件营销的作用，可以说是用事件营销的点来连成品牌成长的线。比如，从最初的“为内蒙古喝彩”，到提出“中国乳都：我们共同的品牌”、到后来的航天员专用牛奶、运动员专用牛奶、志愿北京首席合作伙伴、万人草原游、再到蒙牛酸酸乳超级女声，就是在不同时期根据品牌建设的需要进行事件营销的策划，然后用这些连续的事件营销构成蒙牛品牌的高速成长通道。

•审时度势，事半功倍

2003年10月16日早上7点，举世瞩目的“神舟五号”甫一落地，二十四小时之内，蒙牛航天员牛奶的广告就登上了电视和报纸，登上了全国的户外、车体和站牌广告。一个星期之内，印有“航天员牛奶”字样的蒙牛牛奶被投放到全中国几乎所有大小超市。成为“中国航天员专用奶”后不到一个月，AC尼尔森的检测数据就表明：蒙牛液体奶已经成为中国市场的月度销售冠军并持续至今。

2004年5月，雅典奥运会前最紧张的备战时刻，蒙牛牛奶被选定为国家体育总局训练局运动员专用牛奶。

2003年春夏非典时期，当第一波抢购食品的热潮过去后，中国各大城市的市场都变得极为萧条，老百姓几乎都不出来购物，这个时候大部分企业都采用了退缩和观望的方法，而蒙牛则反而主动出击，不仅提高日供量，使其他牛奶先后在主卖场断货而蒙牛一家独撑危局，而且不撤广告反而加大密度，借机占据空空的货架，当非典过去后，蒙牛的货架占位也成功保持下来。蒙牛也是卫生部红榜上中国首家捐款抗击“非典”的企业，早在当年的4月21日即向国家卫生部捐款100万元，此后，陆续向全国近30个城市或地区总计捐款捐奶1200万余元，成为国内少数几个捐款超千万元的企业。

•顺势而为

在事件营销的背后，还体现出蒙牛对势的把握，由于蒙牛是从极度先天不足的条件下崛起的，因此始终抱着一种非常谦逊的心态，这使其非常擅于借势、助势直至造势，因此无论是在和中央电视台还是地方电视台以及其他资源的合作上，都很懂得如何在最佳的时机，动员起最大的力量，并且将局部的势变成社会的大势。

•强调精准和细节

从神五升天到超级女声，蒙牛一直在创造事件营销的奇迹。以2003年著名的“神州五号”升天事件营销为例，这不是一个简单的事件营销，这是一个结合了高风险、高投入的预测式事件营销，也是一个需要全方位调度人力、物力、财力，讲究每个细节一丝不苟，决不能在一个环节出错的高精准率事件营销。

在大规模的营销活动中，蒙牛对策划的方方面面都做了慎重的考虑和周密的计划，但最关键的是，对于存在的风险或者可能导致的失败，都事先做好分析和判断。

在“神州五号”和“超级女声”中，蒙牛很好地把握了营销策划的节奏，大规模的事件营销固然能在短期内起到神奇的功效，但是肯定存在其边际效应，不应该再重复投资，而应继续在事件基础上巩固营销成果，细分渠道，稳扎稳打，在此基础上再计划开拓新市场。

工商企业管理0902

李 瑞

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