xin选煤厂五精文化建设专题片角本

第一篇：xin选煤厂五精文化建设专题片角本

选煤厂五精文化建设专题片角本

为进一步深化企业文化建设，弘扬选煤厂建厂半个多世纪以来的多元文化元素，在继承选煤厂传统文化的基础上，提炼整合实体文化、制度文化、理念文化的优秀成果，通过制度创新与观念更新相结合，形成了以精魂文化、精兵文化、精细文化、精品文化、精忠文化为内容的“五精文化”，以精魂文化为拉动，以精兵文化为促动，以精细文化为推动，以精品文化为带动，以精忠文化为牵动，党政联动，建设具有选煤厂特色的的企业文化体系，以更好地发扬文化管理企业的软实力优势，进一步探索行为文化的新路子，实现现阶段企业文化建设和企业制度建设相互融合、相辅相成的新形式、新功能，最终把企业的文化管理优势转化为企业的竞争优势，提升企业凝聚力，增强区域影响力，使企业和员工共同发展，力争把选煤厂打造成“龙煤第一、全国一流”的洗选洁净煤生产基地。

为保证五精文化建设的健康发展，出台了“五精文化”考评办法和考核细则，落实考核部门和责任人，把考核工作与党委“六大工程”建设一并考核。建立了定期例会制度。根据工作开展情况厂党政班子成员不定期召开班子会，研究解决在活动中出现的问题，保证“五精文化”建设健康发展。一年来，厂党委认真按照分公司党委工作部署，紧紧围绕安全生产，结合自身五精文化特色，努力以精魂文化塑人，以精兵文化筑基，以精细文化求效，以精品文化树形，助推了企业健康、持续发展。

（一）精魂文化建设

精魂文化是企业的旗帜，是厂核心价值观。我们总结提炼了“求精、务实、创新、超越”的企业精神；“奉献企业、奉献社会”的奉献精神；“吃苦耐劳，以苦为荣”的吃苦精神；“爱厂如家，爱岗如己”的敬业精神；“终生学习，持续提高”的学习精神。一年来，我们在广大职工群众中大力开展了一系列选树典型活动，注重对典型的宣传和培养，使先进典型成为敬业精神、奉献精神、吃苦精神、学习精神、企 1

业精神的综合体现。我们积极开展了“领头雁”式干部选树活动，采取自上而下、层层联动的评选方式，推荐初级管理人员13名、段队班组长14名。下发“领头雁”先进事迹简报5期，开展事迹演讲10场，形成了边评选、边宣传、边学习的良好宣传氛围；开展了“十大状元”评选活动，评选出十大状元12名，在七一创先争优表彰大会上进行了表彰；开展了“企兴我荣我富，企衰我耻我穷”大讨论活动，开展各类讨论活动659次，提出合理化建议431条。

面对严峻的煤炭形势，如何能够凝心聚力、共渡难关，是摆在各级领导干部面前的一道课题。我们大力弘扬五种精神，深入开展了“五大讲”活动，确保全厂上下团结一心、共渡难关。成立了队伍稳定工作调研小组，由厂党、政主要领导担任组长，每月对全厂各单位进行一次稳定工作调研，召开一次稳定工作会议，对基层党支部队伍稳定工作进行评价，并针对各种不稳定思想苗头制定有针对性的工作方案和措施，确保员工思想稳定，不出现波动。我厂对龙煤集团到我公司所做的形势任务报告进行了全程录像，组织全厂员工分批进行了观看，使广大干部员工看到，选煤厂是优良资产，前途是光明的，是有希望的，进一步增强团结一心、共渡难关的信心与决心。

（二）精兵文化建设

精兵文化是企业的基础，是队伍建设的核心，集中体现为劳动组织精干、员工队伍优良。目前，我厂各分厂人员均按精干高效型选煤厂进行配备，七星分厂定员330人，实际在册207人；一矿分厂定员170人，实际在册105人；二矿分厂定员226人，实际在册148人；三矿分厂定员256人，实际在册100人。

经过一年来的强力打造，我厂每个岗位的员工都能熟练胜任本职工作，一职多能员工（持两证以上人员）达到32.6%，拔尖人才（工人高级技师和高水平技术人才）达到10.1%； 大力开展了五型班组建设，努力打造本质安全型、经济创效型。、质量创优型、管理精细型、亲和聚力型段队班组。强化了安全培训工作。将“考试、考问、考核”做为“三考”内容，纳入到厂月份党群考核工作中，对全年考核低于9

5分以下的单位给予一票否决；把季度考试改为月份考试，提高了考试频率，加大了考问密度，1-9月份，共考问员工30411人次，考问合格率98.25%。完成专业工种安全培训初训班17期495人、复训班38期608人。强化了干部夜校培训工作。下发了《干部夜校工作实施方案》，建立了十项管理制度（例会制度、培训制度、出勤制度、考试制度、结业证制度、考核制度、公开制度、计划审批制度、授课制度、内业管理制度），实行“三挂钩”制度，即与职称挂钩、与工资奖金挂钩、与干部提职挂钩。夜校开展以来，广大干部的综合素质得到不断提高，特别是工程技术人员拓宽了知识领域，接受新知识、新信息的能力不断增强，结合工作实际，破解技术难题。如，优化了原煤入洗方案，产品质量合格率累计完成70.05%；加强了洗水闭路循环管理，提高了压滤循环数，使尾煤处理量大幅度提高，保证了洗水闭路循环；强化了设备管理，设备完好率达到98%以上。截止9月末，干部夜校共授课22学时，2556人次参加培训，出勤率达到99.1%，优秀率71%，合格率98.7%。

（三）精细文化建设

精细文化是企业的内功，是对生产管理、安全管理、经营管理等诸多方面全员、全过程的严格考核、精细指挥、过程管控，以保证预期目标和效果的实现。

一年来，我厂严格按照精细文化管理要求，细化流程、精细操作，使各项管理工作得到有效提升。认真执行分公司成本倒逼方案和龙煤集团“两升一降”工作方案要求，本着“能修则修、能改则改、能用则用”的原则，降低材料成本。加强材料费管理。下发了《大型材料使用管理办法》、《变动材料管理方案》、《车间、段队、班组材料费考核方案》，将材料费分解到车间、班组及个人，材料费与工资挂钩，按照节超总额30%奖罚；实行单项材料费审批制度，对重点材料考核指标进行了调整，降低了柴油消耗的比例，由原来的吨煤0.152kg调至吨煤0.142kg，将氯化镁由吨煤0.253kg调至吨煤0.203kg，铁粉控制在2公斤以内。加强了交旧、修旧管理，对废旧物资全部进行回收，本着吃干榨净的原则，进行修复再利用。1－9月份，吨煤材料费完成10.87元/吨，同比

降低0.08元/吨；加强了电力费管理。出台了《电力费考核管理办法》和《机电设备运行维护、评价管理办法》，加强了峰谷比管理、小时处理量管理、严格控制影响时间。强化了对风机开动、浮选系统、压滤系统开动的管理，加强了非生产用电管理，减少了供电设备空耗、空开现象。设备空开30分钟以上按事故追查，从点滴抓起，降低电耗。1－9月份，吨煤电耗完成10.3度/吨。

对各项规章制度落实情况进行检查。由各专业线、各部门负责检查全厂各项制度的执行情况，特别是文件的落实情况。联系问题查制度、看执行，对责任人要按规定进行处罚。建立了领导干部安全量化考核机制，对每名初级管理人员，按月下达反“三违”指标，如未完成指标，要形成书面材料，向安全厂长进行说明情况；建立了厂长安全办公制度，下发安全办公会纪要10次，解决专项安全问题46项；建立了领导干部安全检查日志，基层班子成员每天至少深入工作现场一次，并留有检查记录，对检查出的安全隐患，按照“谁检查、谁负责”的原则，进行督办、闭合，促使领导干部自觉养成深入现场检查安全工作的良好习惯；认真执行全员安全分值制管理，每名员工每年安全分值为5分，出现“三违”现象，除按照相关制度对员工进行处罚外，从班组长至车间主任层层进行连带处罚，提升了全员反“三违”、保安全的责任意识；制定了临时检修作业单，将车间临时性检修按照重点检修项目进行管理，设立安全负责人，制定施工措施，出具验收报告，进一步提升了一线员工的安全责任意识；出台了五不开车制度（质量不合格不开车、小时处理量达不到570吨不开车、吨煤介耗超2公斤不开车、洗水浓度大不开车、66#涝坑满不开车），制定了生产过程检查信息汇报制度，取消了对稳定率的考核，改为考核合格率，压缩了产品指标波动空间；重新制定了产品质量管理程序，详细规定了指标岗位之间如何联系、如何汇报、如何操作，进一步细化了管理流程，提高了质量管理水平；建立了设备运行、管理、维护、保养、评价机制，设立了机电设备故障率考核分析表、设备运行岗位人员点检卡和机电维修人员点检卡、设备润滑周期卡；重点设备建立了五级包机管理制度，从岗位、维修

人员到段队、车间以及厂领导形成层层包保机制，进一步提高了设备的运行可靠性。

对权力管理流程运行情况进行督查。制订了廉政风险防控考核方案，建立了领导干部承诺制度，印制了领导干部廉政风险防控手册，对管理岗位进行了重新梳理，确定了40个高风险管理岗位，形成了廉政风险防控汇编。

大力推进质量标准化工作。以党员示范岗建设为引领，在全厂创建了一大批标准化示范岗位，质量标准化做到处处达标、动态达标、高标准达标。精品车间、精品区域、精品岗台达到较高水平和较大比例，实现人人上标准岗、干标准活、出标准果。一年来，我们本着“少花钱多办事，不花钱办好事”的达标原则，对全厂生产、生活环境进行了全面达标，基本做到了运输不见尘、洗煤不见污、排矸不见矸、排污不见水。开展了质量标准化观摩活动，召开了季度质量标准化工作推进会。

（四）精品文化建设

精品文化是企业的形象。创造精品，创造知名品牌，做到标准化生产、文明生产是我厂的追求。

一年来，我们牢固树立精品意识，以一流的产品质量占领市场，寻求客户。我们在357产品皮带设立了3名产品质量监督员，凭借丰富的工作经验，对产品质量进行实时监控，有效指导了洗煤生产；设专人每天对各入洗矿煤层变化情况进行跟踪、分析，按照煤层和入洗矿原煤煤质的不同，随时调整洗选方案，以求达到质量最佳、产率最大；严格执行超灰重洗制度，不合格产品决不出厂，有效保证了外销产品质量；一年来，我们成功开发出十级1/3焦煤、精块等新产品，拓宽了市场渠道，先后与佳木斯红星化工厂建立了伙伴关系，与建龙化工厂确立了长期合作意向。

开展科技兴厂活动。动员全厂工程技术人员开展技术攻关、技术革新，不断引进和应用新产品、新工艺、新技术，充分展现工程技术人员和拔尖人才在科技兴厂活动中的主力军作用。以科技兴厂，促进精品文化的完善。

（五）精忠文化建设

精忠文化是企业的灵魂，忠诚就是优秀。员工对企业的忠诚度、对岗位的忠诚度是我厂争生存、求发展的财富和依靠。

开展周一升旗宣誓活动。把精忠理念和精魂文化写成誓词，每周进行一次集体宣誓，以培养广大员工的精忠意识。

开展员工岗位承诺兑诺活动。每月组织员工写岗位承诺书，进行岗位兑诺讲评，引导员工信守承诺，诚实做人做事。

开展各级干部岗位诚信建设活动，建立和完善干部履职尽责量化考核和诚信档案管理，努力培养各级干部忠于职守、诚信履责的品性。

强化干部作风建设。建立了全厂初级管理人员量化考核机制，每个领导干部全年总分为100分，按照所分管的工作项目进行月份考核，全年进行总评，对低于考核分数线的干部，予以免职处理，进一步提高了初级管理人员的责任意识和勤政能力；建立了领导干部分厂锻炼机制。将全厂初级管理人员分期分批派到分厂锻炼，包括重点岗位和工程技术人员，强化了对分厂生产、经营、安全等方面的管理，提高了总厂干部的综合素质和管理水平；开展了工作作风整肃活动，将9、10两月做为工作作风转变月，集中对领导干部工作作风进行抽查、改进；开展了党员“逢三”夜查活动，截止9月末，共开展夜查26次，参加人数993人次，查出安全隐患95项，全部落实整改。

开展了丰富多彩的文化体育活动，凝聚团队力量。积极开展了乒乓球赛、羽毛球赛、书法摄影展、安全漫画展、拔河赛等文化体育活动，举办了庆“七一”文艺汇演，丰富了职工文化生活，增强了企业的活力。成立了爱心超市，全厂党员干部为贫困员工捐衣物610件，为困难员工救急之用；共青团在五精文化建设中，开展了“争当雷锋精神传人，弘扬社会文明新风”主题活动，召开了“五〃四”表彰大会，举办了以“强化安全基础，推动安全发展”为主题的青年安全漫画展。

第二篇：邮储银行公益片角本

邮储银行公益片角本

我，是邮储银行的一名普通员工，在我从事工作5年中，我和同事爱岗敬业、乐于奉献，不断提高业务技能。作为一名扎根鸢都大地的邮储银行人，不仅要有强烈的事业心，高度的责任感，还有对鸢都百姓贴心服务的品行。虽然没有明星那耀眼的光环，却有着勤勤恳恳、兢兢业业、全心全意为客户服务的天职。

从事一线服务工作，意味着要付出很大的努力和承受更多的艰辛，有的时候冒严寒、顶酷暑，奔波在田间地头，为三农客户送去贴心服务。有的时候要步行几公里去客户家里做回访，特别是为了让贷款客户早日走上脱贫致富的道路，我和我的同事不厌其烦地一遍遍叮嘱客户朋友注意经营事项。

不管多苦多累，我和我的同事总是面带微笑，以温暖的双手和一颗真挚的心为客户送去良好的金融服务，得到了大家的理解与尊重，付出总有回报，在每年的年终评比中都受到了上级部门的表彰。

朴实的行动、至纯的爱心，在邮储银行人身上闪耀的是无私奉献的人格、人性魅力，我和我的同事选择了这一行，就心甘情愿，勇于面对各种挑战，不懈追求，是一心为客户的邮储银行服务理念，是守望相助的和谐社会真谛。

第三篇：园本文化建设

园本文化建设

长海县幼儿园 杨薇

幼儿园的文化建设首先要注重人的因素，教师的人格力量和魅力是幼儿成长的重要精神源泉，教师只有不断地强化理论学习，才能不断提升、创新，才有可能为幼儿一生的长远发展打下良好的基础，因此，我们积极倡导建立学习型组织，通过学习培训传播幼儿园文化,为教师营造一种学习、进取、积极向上的氛围，我们通过全员参与的方式强化教师对《纲要》精神、幼教理论等方面的学习，重点进行了三个层次的理论学习，即：管理人员理论学习、骨干教师理论学习、全园教师理论学习，同时保持三个不变，一是每单周例会后管理人员理论学习的制度不变；二是坚持教师自学为主的学习方式不变，并要求教师每学年阅读一本教育专著，坚持写学习笔记。每学期都要组织教师学习体会交流，共同分享教师的学习收获；三是把教师理论学习纳入教师业绩考核的制度不变。在学习内容上，一是将教师实践中的困惑和问题，逐一进行梳理，针对工作中的具体问题，查找理论支点，如：针对幼儿交往中的行为方式不恰当，攻击性行为多等问题，我们组织教师学习各年龄段幼儿认知特点和行为特点，了解幼儿行为背后的原因，在日常工作中，我们一方面为幼儿提供一定数量的利于幼儿开展合作、分享的活动材料，鼓励、引导幼儿进行分享、交流，一方面创设游戏活动情境，观察与同伴的交往，了解幼儿真实的交往行为，并通过与幼儿一起制订规则，规范幼儿在交往中的行为表现，使幼儿交往行为朝着积极、友好、合作的方向发展。二是制定教师学习计划，丰富教师自主学习渠道，通过查阅书刊、上网收集等为教师参加教研活动、转变教育行为提供理论知识储备，同时我们加强了图书资料的管理工作，幼儿园图书室专人负责，每天开放，及时向教师传授新的信息，并为师德标兵、教改标兵、管理标兵等配备专业书籍，我们充分利用学校图书室的有利条件，实现资源共享，拓宽了教师学习的深度和宽度。

2012年4月24日

第四篇：选煤厂特色企业文化建设汇报材料

推行“三工”并存、动态转换建设务实管用的管理文化选煤厂年入洗能力630万吨，是国家炼焦煤重点生产企业。近两年，我厂把推行“三工”并存、动态转换（以下称称“三工”考核）作为特色企业文化建设的关键环节，成立“三工”考核领导小组和企业文化办公室，经过两个多月的总体策划，在广泛深入的思想发动基础上，分三个阶段进行推进，取得了良好效果。

一、从行为规范起步，奠定“三工”考核的运作基础“三工”考核的主要目的是评价员工的工作绩效和行为规范，通过考核把员工评定为优秀、合格、试用三个层次，形成有效的激励与约束。推行“三工”考核，是对我厂传统管理的一次改造，必须考虑员工的接受程度问题。推行之初，我们没有急于把绩效考核完全纳入，而是先从“5S”行为规范入手，制订管理细则和作业标准（A卡），在七个主体车间和厂机关试点，而后在全厂除两个多经公司以外的18个单位推开。根据各单位、各工种的特点，由企业文化办公室进行分类指导，经过合并归类，全厂共确定21类“5S”考核标准，然后制订班组考核日卡（B卡）和考核汇总卡（c卡），每月按照A卡标准，在B卡上形成日考核记录，c卡为全月综合排序。考核程序确定之后，我们又认真研究考核的范围。以前我厂也搞过双文明、生产经营指标等方面的考核，但效果不够理想，究其原因，在于只考核基层单位和普通员工，厂级领导层没有真正接受考核。这次搞“三工”考核，我们吸取以往的教训，首先从领导层入手，两级领导层既是考核者也是被考核者，都要接受考核与监督。厂副总以上领导由企业文化办公室组织有关部门进行考核，中层管理人员由主管厂领导和所在单位员工代表考核，考核情况及时公示，促使两级领导成员真正重视和认真对待考核。领导层考核问题的解决，产生了很强的示范效应，使考核工作很快在全厂推开，并在短时间内得到员工的认同。全厂每名员工都按照分值在月末排序，5％的高分值者为优秀员工，5％的低分值者为试用员工。海尔集团的优秀和试用员工每天站在大脚印上公开讲经验和教训，我们觉得这种做法暂时不适应我厂员工的心理承受能力，因此我们采取了由班长作班前讲评的精神激励法，并对优秀员工奖励50－100元，试用员工扣罚50－100元，连续试用三个月者到培训中心待岗学习，并将考核情况及时公开，接受群众监督。行为规范考核被广大员工认可和接受后，开始发挥出特有的效能，全厂劳动纪律明显好转，倡导文明言行渐成时尚。

二、向绩效考核延伸，增强“三工”考核的管理效能以往企业管理中一个重要的薄弱环节就是对员工的评价机制不健全，而“三工”考核一经向绩效考核延伸，就很好地解决了这个问题，成为发挥企业文化管理功能的有效载体。基于这种认识，我们开始把“三工”考核向绩效考核延伸。全厂进一步完善A卡，把A卡考核细则分为共性和个性两大块，共性的主要是“5S”基本行为规范，个性的是根据各工种、各岗位实际，逐一制定的工作标准，并确定相应的考核分值。绩效考核细则的制订过程非常繁琐，制订后又经过上下反复推敲、论证、修订，才得以最后确定，基本上达到了岗位作业标准要求，具有较可靠的严密性。为防止考核流于形式及防止不公正现象的发生，厂“三工”考核领导小组下设了监督检查组，随时检查全厂考核情况，发现问题及时纠正。在一次检查中发现一个生产班长对全班二十几名员工的考核记录都是简单的“正常”、“无事”几个字，每名员工的分值也都一样，就马上对其进行了批评教育，并按照规定给予这名班长直接转为当月试用员工的处罚，然后针对这种现象对生产一线班组长进行了培训，做到亡羊补牢，及时防范。对考核中认真负责、扎实有效的单位、班组和个人则给予表扬，推广典型经验，以先进带整体，促进全厂规范考核。以前我厂对基层单位实行的是按人数定指标的工资政策，“三工”考核推行后，一些车间对连续三个月被评为试用员工的，不愿交到培训中心待岗学习，因为去待岗就要带走工资指标，而且人少了车间活不好干，因此就发生了人为控制连续三个月评为试用员工的现象，影响了正常的考核秩序。针对这一情况，我们在重新对全厂进行定编定员基础上，定死工资指标，做到增人不增，减人不减，激励员工兼岗兼职、多劳多得，既调动了员工积极性，又为“三工”考核良性运作创造了条件。两年来，通过“三工”考核共评出优秀、试用员工各1700余人次，优秀、试用高层管理人员各25人次，9名管理人员、17名普通员工到培训中心待岗学习。“三工”考核如抛石入水，在员工中产生强烈反响，干多干少、干好干坏有了评价，明确了奖罚，员工的积极性和危机感倍增。

三、把管人和育人相统一，打造高品质的管理文化“三工”考核基本规范并显现成效之后，我们又对这一机制进行了深入思考。我们感到，虽然考核有效果，但激励和约束的根本目的却不限于此，更重要的是培育人塑造人，使人受制不如让人自觉，硬性约束不如人本质的自我规范。为此，我们在全厂搭起创建学习型企业平台，大力开展学习培训、愿景激励和理念引导，以及文化补习、业务培训、礼仪教育、健康讲座等活动，使员工身心得到前所未有的充实和陶冶，员工素质不断提高，心态和思维方式逐步改善，管人与育人的有机统一，使“三工”考核步入了一个新的境界。厂党委在基层单位共召开三次企业文化现场推进会，及时总结“三工”考核的经验和差距，认真整改完善，促进了考核工作健康发展。近两年，我厂整体工作取得优异成绩，经济效益和员工收入持续攀升，企业综合实力显著增强。获得鹤岗市“财税支柱、煤海明珠”、省文明单位标兵、全国十佳选煤厂等荣誉称号。我们认为，成绩的取得离不开“三工”考核对员工素质的提升和对企业管理的整合，凝聚了“软实力”的保证和支撑作用，体现了以文化力提升生产力，激发创造力的现代企业发展模式。今年5月，我厂组团赴海尔、徐矿、新集等企业，针对员工绩效管理进行了学习考察，以期使我厂“三工”考核更趋科学、更具实效。我们坚信，“三工”考核一定会在我厂新的发展实践中产生更加积极的影响，发挥更大的促进作用。

第五篇：经验交流-选煤厂特色企业文化建设汇报材料

经验交流范文:选煤厂特色企业文化

建设汇报材料

选煤厂年入洗能力630万吨，是国家炼焦煤重点生产企业。近两年，我厂把推行“三工”并存、动态转换作为特色企业文化建设的关键环节，成立“三工”考核领导小组和企业文化办公室，经过两个多月的总体策划，在广泛深入的思想发动基础上，分三个阶段进行推进，取得了良好效果。

一、从行为规范起步，奠定“三工”考核的运作基础

“三工”考核的主要目的是评价员工的工作绩效和行为规范，通过考核把员工评定为优秀、合格、试用三个层次，形成有效的激励与约束。推行“三工”考核，是对我厂传统管理的一次改造，必

须考虑员工的接受程度问题。推行之初，我们没有急于把绩效考核完全纳入，而是先从“5S”行为规范入手，制订管理细则和作业标准，在七个主体车间和厂机关试点，而后在全厂除两个多经公司以外的18个单位推开。根据各单位、各工种的特点，由企业文化办公室进行分类指导，经过合并归类，全厂共确定21类“5S”考核标准，然后制订班组考核日卡和考核汇总卡，每月按照A卡标准，在B卡上形成日考核记录，c卡为全月综合排序。考核程序确定之后，我们又认真研究考核的范围。以前我厂也搞过双文明、生产经营指标等方面的考核，但效果不够理想，究其原因，在于只考核基层单位和普通员工，厂级领导层没有真正接受考核。

这次搞“三工”考核，我们吸取以往的教训，首先从领导层入手，两级领导层既是考核者也是被考核者，都要接受考核与监督。厂副总以上领导由企业文化办公室组织有关部门进行考核，中层

管理人员由主管厂领导和所在单位员工代表考核，考核情况及时公示，促使两级领导成员真正重视和认真对待考核。领导层考核问题的解决，产生了很强的示范效应，使考核工作很快在全厂推开，并在短时间内得到员工的认同。全厂每名员工都按照分值在月末排序，5％的高分值者为优秀员工，5％的低分值者为试用员工。海尔集团的优秀和试用员工每天站在大脚印上公开讲经验和教训，我们觉得这种做法暂时不适应我厂员工的心理承受能力，因此我们采取了由班长作班前讲评的精神激励法，并对优秀员工奖励50－100元，试用员工扣罚50－100元，连续试用三个月者到培训中心待岗学习，并将考核情况及时公开，接受群众监督。行为规范考核被广大员工认可和接受后，开始发挥出特有的效能，全厂劳动纪律明显好转，倡导文明言行渐成时尚。

二、向绩效考核延伸，增强”三工”考核的管理效能

以往企业管理中一个重要的薄弱环节就是对员工的评价机制不健全，而“三工”考核一经向绩效考核延伸，就很好地解决了这个问题，成为发挥企业文化管理功能的有效载体。基于这种认识，我们开始把“三工”考核向绩效考核延伸。全厂进一步完善A卡，把A卡考核细则分为共性和个性两大块，共性的主要是“5S”基本行为规范，个性的是根据各工种、各岗位实际，逐一制定的工作标准，并确定相应的考核分值。绩效考核细则的制订过程非常繁琐，制订后又经过上下反复推敲、论证、修订，才得以最后确定，基本上达到了岗位作业标准要求，具有较可靠的严密性。为防止考核流于形式及防止不公正现象的发生，厂“三工”考核领导小组下设了监督检查组，随时检查全厂考核情况，发现问题及时纠正。

在一次检查中发现一个生产班长对全班二十几名员工的考核记录都是简单的“正常”、“无事”几个字，每名员工的

分值也都一样，就马上对其进行了批评教育，并按照规定给予这名班长直接转为当月试用员工的处罚，然后针对这种现象对生产一线班组长进行了培训，做到亡羊补牢，及时防范。对考核中认真负责、扎

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