涉外企业管理总结

第一篇：涉外企业管理总结

从涉外企业并购看文化整合摘要: 随着世界和中国经济的发展，在市场经济竞争日趋激烈的今天，企业并购日益成为经济领域一种重要的经济现象，越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大企业规模的有效手段。而企业并购中的文化整合成为并购活动成败的关键之一。选择一个合适的整合方式是企业进行文化整合的首要问题。本文将从企业并购中文化整合的主要内容出发，讨论文化整合的不可或缺性到整合方式的分类，讨论如何使涉外企业更好的实现快速发展。

关键词： 企业并购 文化整合 企业文化 整合方式

企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整

合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。

一、文化整合是企业并购成败的关键因素

企业并购中的文化整合非常重要。并购重组的完成并不意味着新公司就能顺利的发展，并购后企业之间文化的碰撞不可避免，企业战略投资、资产管理等有形资产整合固然重要，但是文化整合也成为并购成功与否的关键性因素之一。

企业文化整合是一项长期艰巨任务。国外许多企业并购案例中说明，由于文化的冲突和价值观的相互排斥，导致并购后生产效率低下，管理成本增加。比如前些年日本住友商社在美国性别歧视纠纷案，表面上看只是性别歧视，但实际上，源于日本传统文化影响下日本管理体系和美国管理体系本质上的文化差异。美国企业分工明确，男女员工原则上平等。但在日本企业中，职务分工极为模糊，由于日本女员工的地位远远低于男员工，不成文的工作习惯和社会风俗给日本女员工增加了无数的义务劳动，如给客人倒茶递水、陪客人游玩、应酬客户等等。当日本公司把这套模糊的管理体系带到美国时，便遇到了强烈的文化冲突，当日本管理者用本国内对待女员工的态度对待美国女员工之后，种族歧视、性别歧视等法律纠纷也就由然而生。甚至导致企业走向失败。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，因未考虑到公司文化差异，导致“埃克森办公系统”项目失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。其原因就在于并购双方企业的文化严重冲突。汉普是一家以平等、自

由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

上述事实充分说明，一个企业要想真正在激烈的竞争中立于不败，除了拥有一系列“硬件”之外，更重要的是拥有核心价值观、先进的管理理念等“软件”，文化是企业重要并购资源，通过文化的整合增强企业内部凝聚力，提高企业竞争力，从而应对市场经济竞争中的残酷挑战，使企业并购真正达到1+1〉2的效果。

二.企业文化整合的内容

企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：

（一）企业精神文化的整合企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。

1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值

观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2.企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。并购后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。

（二）企业制度文化的整合制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

（三）企业物质文化、行为文化的整合物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的并购后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

（四）企业管理模式的整合企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力达成并购企业内部的真正整合，形成企业科学管理运行机制。企业管理整合，必须重视现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求

管理上的新境界。卓越的企业是靠卓越的管理造就的，而卓越的现代化管理则注重人本管理，就是将企业管理与企业文化有机地结合起来，就是强调人的素质、能力、道德、精神风貌等综合因素在企业生存和发展中的极为重要的作用。而企业管理模式的整合，就是要将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体，建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制，建立一套令人耳目一新的现代企业文化管理运行机制。

三、企业文化整合的方式

企业文化对于其他外来文化以及文化变革具有排他性和对抗性的特征，在并购文化整合模式的选择过程中，不仅要考虑企业文化差异的影响和并购企业的管理能力，还要考虑并购双方企业文化的类型、优劣、强弱程度、文化引力以及双方公司对多元文化的容忍度等因素。企业文化整合的模式是多样的，综合国内外的研究成果，并购企业文化整合的模式主要有吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种。

1、吸纳式

当并购双方强弱分明,尤其被并购方经营不善濒临破产时,在并购方为显著优势主导情况下。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。

在这种模式下，优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业。吸纳式文化整合模式的优点，在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。此模式由于是一种自上而下的文化整合，虽然是完全以一种文化取代另一种文化，但被并购企业原有文化很弱，并购企业文化优势明显，因此吸纳式整合方式能得到被并购企业员工的一致认同。当然，这里必须注意的是，吸纳融合并不是一个强制的过程，吸纳的前提是一方愿意接受另一方的文化。

2、渗透式

渗透式文化整合模式，又称融合式文化整合模式，即并购双方组成新企业后，在不改变各自文化标准的前提下，文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，有目的地吸纳对方企业文化中的精华，弃其糟粕，相互融合，取长补短，以寻求新企业的文化生长共同点，从而形成一种双方认同的新型文化。由于这种强强联合的文化整合方式，同时吸收了两种文化的优点，以无法比拟的优势推动新型企业的发展。在这种文化整合时应注意以下问题：(1)相互尊重对方文化。两种文化在融合过程中容易产生优劣之争、主次之争，每个员工都希望改变对方文化价值来适应自己，在这种思想的主导下，员工之间极易产生对立情绪，其结果往往是两败俱伤，甚至会导致并购失败。因此，双方应该本着相互尊重、客观真实的态度，积极交流，全方位的促进文化传播和融合;(2)企业文化逐步融合。在不同背景下产生的两种文化，其融合为一体往往需要一个阶段性的磨合。在磨合过程中，应做到有计划，有选择，不应急于求成，在阶段性的时间内应允许不同文化并存，以减少文化冲突对企业带来的负面影响。

3、分离式

分离式文化整合模式，即对两种文化不进行融合，被并购方的原有文化基本不变动，在文化上保持相对独立性。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，或者并购企业之间的文化差异较大，短期内无法消除双方的分歧，并购后双方接触机会又不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。如果并购双方业务处在不同的市场环境，彼此员工之间接触机会很少，不会因为文化差异而产生明显的文化冲突；或者由于行业文化的差异性，并购方文化不能成功植入被并购企业，而并购方又很看重目标公司所在行业的战略业务，期望以此获得多元化经营的收益，并购方将允许被并购方保留较大的经营自治权和文化独立性。跨国并购往往因地域和行业的不同，而产生剧烈的文化冲突，如美国通用公司在世界并购浪潮中，往往是有选择的采取分隔式文化整合，使因处在不同地

域和行业而文化冲突降至最小。但分离式文化整合通常只是一种权宜之计，往往会给企业的长期稳定的发展留下隐患。企业在并购完成后，要注意逐步消除企业间的文化冲突，在时机成熟后注意及时整合、重塑企业的新文化。

4、消亡式

消亡式文化模式是指并购企业为了己方目标的实现，被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃原有文化，从而处于文化迷茫的整合状态。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业文化和心理纽带断裂，其价值观和行为就会混乱无序以便于控制。消亡式文化模式有时却是导致文化整合失败的根本原因。它的实施往往会伴随着各种沮丧、愤怒、不满和紧张情绪，有时会受到被收购企业的强烈抵抗。因此，采用此种策略应当十分谨慎。

结语

涉外企业并购的文化整合作为长时间以来被众多并购企业所忽略的问题，往往却是决定并购是否成功的标志。企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程。其最终目的就是建立企业共同的价值观，逐渐造就一个拥有共同价值观为核心的企业文化。只有这样，才能向公司新的远景目标迈进。

第二篇：涉外企业管理

海尔国际化经营战略

“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出口创汇，而且是给国外大公司做定牌，这种企业现在为数不少；“国际化”在另一些企业眼看来是自讨苦吃，“凭着12亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？”

而海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，这不是企业愿不愿意的问题，而是有没有这个能力的问题。进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。

一、海尔的三个战略阶段

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。

海尔的发展经历了三个战略阶段。

1．名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题

这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。

海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场

时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服(续致信网上一页内容)务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。

经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。

2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化

关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？

我认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。

3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。

但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。

二、面对全球经济一体化，提高竞争力是当务之急

1． 企业只能利用外部环境，能利用多少取决于企业自身

对企业来讲，面临的问题和困难会更多一些，因为国际市场进一步开放，现在面临的就

是要和所有的国际化（跨国）大公司摆在一起来较量。国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验，感受这种竞争氛围，提高我们的竞争力，问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力。

我想，无论怎样，外部环境不要去管它，这对所有企业而言是一样的。关键是如何提高自己的竞争能力的问题。比如气温是-5摄氏度，对所有人都是-5摄氏度，你身体好，有抗冻能力，在外面就不感冒，如果身体不好，出去肯定感冒，你不能因为你感冒了，而埋怨天气不好。我看，企业只能是利用外部环境，能利用多少还是取决于企业自身。

2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场

我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么，而是我认为哪一个产品竞争力最强，先让它当尖兵，打开市场之后，其它的跟进，这样算起来总的交易成本比较低。

美国市场，就是冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。后边再跟进的是洗衣机，就不需要大肆宣传了。但是在欧盟市场上，是由空调打先锋，现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大，集中优势兵力打歼灭战，这是毛泽东的理论，对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。

在国际市场上，我们不想打价格战，打价格战的话，不一定会获取更好的市场信誉，而中国货本身就被认为应该是低价格，如果摆脱不了这个状况，那你永远不可能树起你自己的牌子。在美国的超市里，我们的冰箱售价和美国一些公司差不多，比韩国的高。像我们在伊朗卖的空调就是这样，他们认为中国货嘛就应该便宜，而我们坚持不降价，摆在商场里一开始就是卖不动，我们就告诉消费者为什么要卖这么贵，总归有好奇的买来试试，逐渐的，当地消费者开始认同海尔空调。价格低一开始就比较好卖，也是一种战略，但是再提价是不可能的，市场不会给你再提价的机会，你永远只能在这个低价位上徘徊。

3．“与狼共舞”与爱国

关于比尔-盖茨的维纳斯计划，很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。其实这只狼本来就已经进来了，企业就是要与狼共舞。我们还不具备和微软和Intel抗衡的力量，我们所能做的就是在和他合作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的就是在这个行业内占有一席之地。

4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题

进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织结构上的问题，最重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大。

对我们来讲，只能靠人的素质，靠我们自己的拼搏精神，靠我们自己创新精神。和国外公司打交道、包括进入国际市场时，虽然我们的规模比他们小，但我们的精神，我们的速度还是令他们惊讶。我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。一次，一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品，但要两天之内发出货物。下午两点接到的电话，五点机关要下班，我们还要办船等问题，两天内从青岛发出，实际上意味着给海尔人的只有3个小时。定单就是命令单，全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系，一般情况下办好这一切要7天时间，我们最后在3个小进内办完所有手续，9点钟时货全部装上船了。所以这个经销商说，我干了10几年经销商，没有给客户发过感谢信，给你们是第一个，感谢的不只是你给准备了一批货，而是精神，精神是不可战胜的。

三．海尔国际化战略启示

很多国际化大公司发展到一定阶段都受到大企业病的困扰，因为企业大了以后会有很多防范性的规章制度，在发展过程中，出现一个问题制定一个相应的制度，结果制度越来越多，把所有的行为都规范了，都制约了，但是创造力也没有了。海尔在内部实行市场链的做法把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算，而是市场说了算，市场链制度非常有效，但毕竟还是制度约束，海尔现在正在进行自主管理建设，已涌现出不少自己住管理班组。

海尔以非凡的速度不断成长壮大，有赖于集团审时度势，适时调整其国际化的生产战略，而其对国际化生产战略的调整，恰恰是遵循产品生命周期理论这一规律。因此，海尔的不断壮大对于我们国家一些已经，正在或是将来走上国际化企业战略的人来说，是很具有借鉴意义的。同时也希望中国企业的国际化生产战略要量力而行。

第三篇：企业管理总结

1、管理四大职能有哪些？

计划、组织、领导、控制

2、绘制出直线职能制组织结构图并说明其特点

图P11，特点：直线职能制吸取了以上两种形式的优点，设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统．另一套是按专业化原则组织的职能系统。职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能对下级进行直线指挥和命令.优点：集中领导。便于调配人、财、物。而且职责清楚，有利于提高办事效率。

缺点：部门之间信息沟通少，传递路线较长，使整个组织系统对环境的适应性较差。

3、“经济人”假说的内容。

“经济人”又称“实利人”或“唯利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作目的只是为了获取经济报酬。

4、画出产品生命周期曲线，并标出相应的阶段

P134，投入期、成长期、成熟期、衰退期

5、简述机会成本的概念

机会成本是指在决策分析过程中，从各个备选方案选取某种最优方案而放弃次优方案所丧失的潜在利益，也可称作机会损失。

6、简述资金时间价值产生的原因

通货膨胀、风险承担、货币增值、时间偏好。

7、管理的科学性和艺术性

“管理是科学”，是说管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的。这些管理的基本理论对管理的实践有很大的指导意义。它能阐明实践、指导实践，并能帮助管理人员从过去的经验中汲取精华，找出在不同情况下的基本因果关系，并运用这种知识去解决新的问题。管理作为一门科学知识。是可以通过学习和传授而得到。

“管理是艺术”，是说管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性。很难用规律或原理把它禁锢起来，它有很强的实践性。

8、马斯洛需求理论

生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现

9、泰罗的科学管理理论

主要内容有：1.运用观测分析的方法制定标准的操作方法和工资定额。2.实行有差别的计件工资制对于完成或超额完成工资定额的工人，以较多的工资率支付工资；反之则按较低的工作率支付工资。3.把管理职能和作业职能分开。4.实行职能工长制。5.主张实行“例外原则”。对管理理论的贡献：主张一切管理问题都应当而且可能使用科学的方法加以研究和解决，实行各方面工作的标准化，使个人的经验上升为理论；并且提出了管理职能专业化和“例外原则”。

10、整体产品概念产品核心、产品形体、产品附加利益。

11、市场定位与市场细分、目标市场选择

市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的、给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。

市场细分就是根据消费者需求的差异性，把整个市场划分为若干个消费群体，并在此基础上确定企业目标市场。其中每一个需求的特点相类似的消费者群称为一个细分市场。

目标市场的选择策略，即关于企业为哪个或哪几个细分市场服务的决定。通常有五种模式供参考：

1、市场集中化、2、产品专门化、3、市场专门化、4、有选择的专门化、5、完全市场覆盖

第四篇：企业管理总结

1． 什么是企业？企业是为满足社会需要并获得盈利，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、具有法人资格，从事商品生产和经营的基

本经济单位。（填空）

2． 企业划分，按股东对公司债务承担的责任分类：无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份有限公司。

3． 产品的生命周期：导入、成长、成熟、衰退。

4． SWOT是指：SO优势—机会战略、WO劣势—机会战略、ST优势—威胁战略、WT弱势—威胁战略。

4P是指：产品、价格、渠道、促销。5.企业管理首要职能是：用人（选择）

6.组织结构的形式：职能型，（选择）直线型？7.各类招聘形式中：猎头公司是效率高、针对性强的1企业类型划分。

答：

一、按所有制性质分类：国有企业、集体企业、私营企业、混合企业；

二、按资本来源的国别分类：中资企业、外资企业、中外合资经营企业和中外合作经营企业；

三、按信用基础分类：人合型企业、资合型企业、两合型企业；

四、按股东对公司债务承担的责任分类：无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份有限公司。

五、按组织形式分类：个人独资企业、合伙企业、公司；

六、按企业间的从属关系分类：母公司与子公司、总公司与分公司。

2.现代企业制度特征是什么？

答：

一、产权清晰：企业的设立必须有明确的出资者，必须有法定的资本金。

二、权责明确：现代企业制度有效地实现了权责关系的辩证统一。

三、政企分开：两层含义：1）政企职能分开；2）政企职责分开。

四、管理科学：现代企业制度确立了一套科学完整的组织管理制度。总之，现代企业制度这四个特征是一个有机的整体，它们具有很强的关联性，互为因果，又互为条件。

3.目标管理实施步骤是什么？

答：1制定组织的整体目标和战略；2在经营单位和部门之间分配主要的目标；3各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4各部门的所有成员参与设定自己的具体目标；5管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6实施行动计划；7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现。

4马洛斯需求层次理论。

答：1生理需要。2安全需要。3社交需要。4尊重需要。5自我实现需要。

5人力资源规划程序是什么？

答：1组织战略信息的核查；2企业现有人力资源状况的核查；3人力资源需求预测；4人力资源供给预测；5起草计划，匹配供需；6执行规划和实施监控；7估计与反馈。

6.我国现代企业管理的发展趋势：

当今社会企业管理发展有其自身的规律，有其自身发展的历史趋势。我们在努力提高企业管理水平时，必须认识和掌握企业管理发展规律和历史趋势，跟上世界企业管理发展的步伐，以最终在世界企业管理之林中独树一帜。

一、从科学管理到文化管理

企业管理的总趋势是从科学管理转向文化管理。纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。上世纪 80 年代起的企业文化理论，完整的提出了与科学管理不同的管理思想和管理框架，成为世界企业管理的大趋势。

二、从资本管理到人本管理世纪20-30 年代以来，由于世界资本主义大量的资本输出和全球统一金融市场的形成，管理的战略资源表现为金融资本，于是形成了以资本为本的管理思想。由于信息时代的到来，这时的战略资源是信息、知识和人的创造性，企业能够取得利润的主要途径，就村存在于职工本身，“人先于利润”，于是就形成了以人为本的管理思想。人本管理风靡西方发达国家，至今仍是方兴未艾的一种管理对人的管理，从来没有像今天这样的重视，进行这样的系统、深入的研究，这是世纪之交企业管理发展的又一个重要趋势。

三、从集权管理到分权管理

从集权管理到分权管理的转变，除强调参与决策、自主管理外，还表现在以下几点：其一，施行公司的“内企业”制。其二，维持较小的事业部门规模。其三，发展具有充分自主权的工作小组一类是“专案团队”。另一类是“工作团队”，通常是长期性的，主要从事日常事物工作。

四、创新管理仍然是企业管理成功的关键

由于各种事物都在变化中得到发展，企业的环境在变，特别是于企业直接联系的市场在变，企业也应随之而变，因此企业管理也应随着变化而有所创新。这是当今激烈竞争条件下得以生存与发展的最首要条件。

7.企业文化的作用，企业文化建设的意义何在？（论述题）

企业文化的作用

1、企业文化推动企业提高核心竞争力

1.1凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。

1.2 导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。

1.3激励功能。

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。

1.4约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

1.5塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

2、企业文化促使企业可持续成长

众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。

3、良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。

如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。

企业文化建设的意义：

一、企业文化建设，是新世纪企业生存和发展的内在需要。

二、建设企业文化，充分发挥人的作用，是当今世界企业发展的一种趋势，是经营企业的新思想、新观念。调动和科学组织广大职工的积性、智慧和创造力，是现代化管理的高层次选择。

三、建设企业文化，增强企业的凝聚力和在市场上的竞争力，使企业生存和发展的根本战略。通过建设企业文化，增强企业活力，保证市场经济健康发展，促进经济上新台阶的迫切需要。

四、树立企业文化的战略意识，增强企业文化的战略观念，强调企业文化的战略决策，进行企业文化的战略实施，是当前转换经营机制和进行科学管理以赢得市场经济竞争优势的迫切需要和必然趋势。

五、通过企业文化建设，培育企业价值观把企业全体员工拧成一股绳，为实现企业目标而奋斗。

六：企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成和提高具有重要意义。企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

8案例分析：关于人力资源管理的案例 人力资源管理的案例分析

J公司是一家实力雄厚的集团公司，近几个月来，公司的高层管理人员正在进行一项重大的投资决策：在西部经济欠发达地区进行上亿元的巨额投资，建立大型的纸模生产企业。

传统的包装材料有许多是木材和不可降解的塑料生产而成，这些材料有的造成资源的浪费，如木材等等，有的造成污染。使用由稻草`麦秸和芦苇等待处理的弄农业废弃物和野生资源生产的纸模材料，是一种新型的包装材料，它既可以缓解自然资源的过度开采和使用，利用这些废弃和野生的资源；还可以减少环境的污染，净化环境。因此，具有较好的发展前景。J公司在西部省某经济欠发达地区考察后，发现该地区稻草`麦秸和芦苇等纸模产品原料的资源十分丰富，交通运输非常便利，从原材料和生产的角度来说，是理想的纸模生产基地，于是，J公司组织有关的人员对在该地区投资建立国内最大的纸模生产基地进行论证和决策。其中包括人力资源管理方面的分析和论证。

公司人力资源总监是一个经验十分丰富的资深管理人员。为了对当地的人力资源环境进行深入详尽的了解，他几次去当地进行实地的调查。最后，将有关人力资源环境方面的主要问题 如下：

1．当地的劳动力资源十分丰富，有大量的没有技能的劳动力，而且劳动力的成本很低。

2．在当地劳动力资源的结构中，具有工业生产技能的熟练工人很少，原有的一些熟练工人大多也去经济较发达地区打工，当地的熟练工人的数量远远不能满足新建企业的大量需求。

3．如果在当地建立大型的纸模生产企业，需要相当数量的中高级专业技术人员和管理人员，对企业的生产和经营进行管理，而这些人员在当地严重短缺，企业必须从其他地区招聘和引进这类人员。

4．由于该地区的经济落后，生活条件差，要招聘和引进中高级的专业技术人员和管理人员，有一定的难度，而且需要提供优厚的新酬福利待遇，其标准远远高于公司的目前水平

5．由于当地的劳动力缺乏必要的劳动技能。如果早当地建立大型的纸模生产企业，必须对大量的当地员工进行必要的入职培训和岗前培训。

人力资源总监将这些问题向公司作了详细的书面和口头汇报，希望这些问题在投资分析和论证时进行进一步的讨论和研究。讨论题你认为当地的人力资源环境如何？为什么？

2请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源环境存在那些问题？应如何妥善解决？

3你认为应采取怎样的措施，才能招聘和留住那些高级的专业技术人员和管理人员？

最佳答案

1，当地人力资源情况并不能从以上条件得以充分的分析，从LOCATION的介绍中并没有提到许多条件，比如人的平均文化程度等等。但是从已知条件中可以分析出当地的人力资源还是属于比较有潜力的，具体原因牵扯到了企业运营管理的一些知识，作为工厂，需要的是比较多的enter level的员工，他们所做的工作也许是每天单一的重复某一个配件的组装，或者简单的控制仪器，还或者是做一些基本的劳动，所以，在培训里，技术方面的培训成本不需要很高。根据已知条件，此企业可以作为当地的一种扶贫企业，提供足够的就业机会，还可以得到当地政府的支持，所以说当地的人力资源其实是一种潜力劳动力市场。

2，当地的问题主要体现我觉得应该是人的能力和素质两个方面，这些都需要人力资源大量工作去做，能力需要在培训中做出安排，这里涉及到2个方面，一是招聘，二是培训，具体的你可以GOOGLE一下找些理论的东西写，关于道德关，也就是企业道德，这个你也可以找一些相关的问题和解决办法，比如涉及企业道德规范，举个例子，在墙上帖出一些道德守则，文明公约等。对于这些基本员工，企业文化加深，初始并不是很重要，但是不能忽略，比如统一的制服等等加深企业文化的方法不可少。

3，对于高技术人员和管理人员，如果预算不大，那么就不要在薪水上做调整，在那个地方消费水平如果不高，可以在福利上做调整，这点是直接诱惑性比较大的，当然，另外其他的还有在工作多样化，工作延展性，工作丰富性，工作难度挑战性等等，都要设置合理。另外，一定要注重的是企业文化的同化与加深。

总的来说，人力资源部门对于这样的CASE是要做许多工作的。并不简单。而且需要与运营管理部门进行充分的合作。

人力资源管理案例题

某公司是一家做仪器仪表销售的小型公司，由于成立不久，规模小、资金也并不充足。

这天，刚从外部招聘了若干名新员工，刚到公司第一天，公司负责人要求这些员工签订公司员工违约责任书，内容如下：

1、工作不足一个月而辞职，结算工资减半；

2、因工作能力不符合岗位要求，被公司辞退，结算工资减半；

除此之外，这些新招募的员工，其薪资标准都是按照面试当天个人的要求而设置的。

由于公司人员较少，业务又比较繁忙，于是每天的下班时间都延长了2个小时左右。

这些新员工刚工作满一个月，人力资源专员不满公司上班时间过长，提出辞职；公司负责人便将一名文员调到该岗位。不久，该名文员被公司辞退，由于违约责任书，公司给该名员工结算半薪，而该员工认为公司所签合同书不合法，与公司发生争执，公司负责人只得结算了全薪给该名员工了事。而这件事对其他员工产生了不小的影响，几名司机认为自己在面试当天所提工资标准太低，而向公司负责人提出涨薪，否则便辞职……

问题：请问该公司有哪些做法不合理，需要马上改进？

如果你是公司招聘负责人，将怎样做好小型公司的招聘工作？

最佳答案

该公司不合理的地方：

1、该公司没有完善的人力资源政策：人员招聘、薪酬体系、绩效考核、员工离职等等一系列的工作都没有比较完善正规的流程文件。

2、管理工作比较随意，没有原则性，公司靠人治而非法制，其业务量比较繁忙，说明公司在发展，但相关配套的制度建设没有跟上，在对临时性文件的原则性上也没有坚持。

如果我是公司招聘负责人，要做好小型公司的招聘工作，首先要整理好公司的人力资源政策，起码有个成型的比较稳定的薪酬体系及绩效福利体系，然后根据公司的人力需求，选择需要招聘的岗位，这个重点要考虑人力成本的问题，因为越小的公司，人力成本在总成本里占的比例越大，所以钱要用在刀刃上，要招公司确实紧缺的岗位。然后准备相关招聘材料，包括公司简介、岗位需求信息、岗位职责说明等。然后组织招聘工作，人招到后还要做好员工培训的工作。

第五篇：企业管理总结

第一章：

1、企业的特点、分类、作用

特点：经济性、社会性、独立性、盈利性

分类：

1、按照所有权形式不同：独资企业，合伙企业，公司制企业；2按照占用资源的集约程度：劳动密集型企业、劳资密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业；

3、按照企业的规模不同：大型企业、中小型企业

作用：

1、提供产品或服务

2、提供就业机会和创造财富的渠道

3、缴纳税收

4、将利润进行再投资，创造财富

5、推动社会进步

2、独资企业、合伙企业、公司制企业的定义、优缺点；

独资企业优缺点:

1、开办或结束企业很容易

2、做自己的老板

3、作为所有者的自豪

4、留下一份遗产

5、保留公司利润

6、没有企业所得税（只交个人所得税）缺点:

1、无限责任

2、有限的资金来源

3、管理上的困难

4、巨大的时间压力

5、较低的福利待遇

6、有限的增长

合伙企业的优缺点：

1、更多的资金资源

2、共同管理以及互补性技能和知识的整合3、更长的生存时间

4、没有企业所得税；缺点：

1、无限责任

2、利润分配

3、合伙人之间产生分歧

4、很难终止

公司制企业的优缺点：

1、有限责任

2、便于筹集资金

3、规模

4、变更所有者简单

5、易吸引有才能的员工

6、所有权与经营权分离；缺点：

1、双重征税

2、规模大不利于快速反应

3、股东和董事会可能会发生冲突

4、启动成本高

3、什么是管理、特点；

管理： 是为达到一定的组织目标，有效地利用人、财、物和其他资源的过程。

特点：科学性、艺术性、权变性、系统性

科学性：管理是有一定规律可循的，人们可以利用反映管理客观规律的管理理论和方法来指导其管理活动。

艺术性：灵活运用管理理论和方法、艺术性强调管理的实践性。

权变性：对环境的适应性和具体问题具体分析

系统性：企业是一个开放的社会系统，企业内部各部门之间要协调一致；企业受外部 环境的影响。

4、经理人的十大角色；

人际角色：

1、形象人物

2、领导人

3、联络人

信息角色：

1、神经中枢

2、信息传递者

3、发言人

决策角色：

1、创业家

2、问题处理者

3、资源分配者

4、谈判者

5、管理者需要掌握的技能

概念技能、人际技能、技术技能

概念：

企业:企业是指为社会提供产品或服务并获取赢利而依法成立的经济组织.独资企业：又称单业主制企业或个人企业，它是由个人出资经营、企业归个人所有和控制，独自承担企业风险，对企业债务负无限责任。独资企业是一种自然人企业.合伙企业： 分为普通合伙企业和有限合伙企业。普通合伙企业：由普通合伙人组成合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业:普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的有限合伙人以其认缴的债务承担责任。

公司制企业 ： 又称法人企业，是指由两个或两个以上出资者投资，依法定条件和程序而设

立的，具有独立人格的企业。

第二章：

1、战略的涵义与特征；

定义：企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。

特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性、相对稳定性

2、企业的战略结构；

公司战略（公司层次的管理者）-——经营战略（经营单位层次的管理者）——职能战略（职能层次的管理者）

3、企业战略类型，每一种战略的特点与使用范围

稳定型战略：特点：1企业对过去的成绩满意

2、业过去的战略是成功的3、企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）

发展型战略：特点：

1、企业比同行业的市场增长的快；

2、企业利润超过社会平均利润；

3、企业注重创新和差异化，而不注重成本领先

收缩型战略;略

概念：

企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。选择做正确的事。

企业使命：企业目的：一个企业存在的理由。

企业宗旨：一个企业长期的战略意向。

企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化。

第三章：

1、组织设计的原则；

1、目标原则

2、有效管理幅度原则

3、命令统一原则

4、权责对等原则

5、因事设职与因人设职相结合原则

2、组织设计的基本问题

1、组织部门化

2、管理幅度和管理层次

3、直线和参谋

4、集权和分权

3、组织结构类型，每一种类型的优缺点

直线制结构、职能型结构、直线—职能型结构、事业部制组织、矩阵型组织、网络结构 直线制：优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速

缺点：

1、由于直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；

2、各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；

3、在层次较多的情况下，横向信息沟通较困难。

职能型：优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。

缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难

直线—智能型:优点：保留了职能层，克服了多头领导的缺陷；缺点;职能层与管理层协调

有难度

事业部制:优点: 绩效导向型结构。既鼓励了事业部经理的进取精神，又使公司高层摆脱日常事务，集中精力与组织长远发展方向和战略规划问题；有利于培养高级管理人才.缺点：各事业部自成体系，机构设置重叠，增加了总的管理费用。

矩阵型:优点：绩效导向，有助于提高责任感，而且有利于发挥专业化优势；缺点：各事业部自成体系，机构设置重叠，增加了总的管理费用。

网络结构：优点：

1、网络组织的最大优点是全球性的竞争能力；

2、劳动力的灵活性和挑战性。

3、是所有组织结构中最精干的一种。

缺点：

1、缺乏实际控制

2、具有较高的不确定性

3、员工忠诚度较低

概念：

管理幅度：一个管理者能有效直接领导（指挥）下属的人数。

管理层次：一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送。

集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。（如封建制）

分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

组织：按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。

第四章：

概念：

市场细分：通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。

市场营销：是对商品和服务的定义、构想定价、促销和分销进行规划并执行规划的过程，目的是为了使交易更加便利，更能满足个人和组织目标

1、市场细分的标准、条件；

标准：地理因素（地理位置、经济形态、自然环境、气候条件）、人口因素（年龄、性别、收入、教育和职业、家庭、信仰）、心理因素（性格、生活方式、购买动机）、行为因素（购买时机、购买频率、购买数量、品牌忠实）

条件：

1、可衡量性

2、可进入性

3、可盈利性

4、相对稳定性2、5种市场覆盖面模式；

1、市场集中化

2、产品专业化

3、市场专业化

4、选择性的专业化

5、全面覆盖3、3种目标市场战略的特点；

（1）无差异性营销战略（最大的优点是成本的经济性；最大的缺点是顾客的满意度低； 适用范围有限。如食盐、食糖等商品）

（2）差异性营销战略（最大优点是可以有针对性地满足不同顾客群体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购买者。最大缺点是市场营销费用大幅度增加。如服装、鞋帽、手袋、饰品等商品。）

（3）集中性营销战略（企业在市场细分的基础上，根据自身的资源及实力选择某一个细分市场作为目标市场，并为此制定市场营销计划。专业化经营，能满足特定顾客的需求。集中资源，节省费用。经营者承担风险较大。适合资源薄弱的小企业）

4、市场定位的方式、战略与步骤

方式：迎头定位、避强定位、创新定位、重新定位

战略：

1、产品差别化战略

2、服务差别化战略

3、人员差别化战略

4、形象化战略 步骤：明确竞争优势—选择竞争优势—显示竞争优势

第五章：

1、人力资源管理的内容；

选、育、用、留

2、人力资源计划中的人员配备原则；

因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则

3、工作分析的概念、内容与方法；

略

4、员工招聘的来源于方法；（参考）

内部招聘：平级调动、工作轮换、重新招回原有员工、外部招聘：内部人员介绍推荐、上门求职者、劳务中介机构、5、人员培训的目标与方法

略

概念：

人力资源管理：根据组织和个人发展的需要面对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、技术和方法的总和。工作分析：所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。

组织：组织就是在一定的环境中，为实现某种共同的目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放系统。

结构化面试与非结构化面试： 结构化面试：又称标准化面试它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分 方法、分数等对面试者进行系统的结构化的面试。

非结构化面试：非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。

第六章：

1、生产运作管理的含义、内容与目标；

含义：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。

内容：设计、运行、维护、评价与改进

目标：高效、灵活、准时、环保

2、生产运作的作用；

1、作为一种转换过程

2、作为一种基本职能

3、作为一种管理的核心

3、生产运作的类型

（1）管理的角度：制造性生产、服务性生产

（2）过程特征的角度：大量生产运作、成批生产运作、单件生产运作

概念：

生产：把原材料加工成产品的过程。

批量生产：品种比较多，每种有一定的批量，生产运作有一定的重复性的生产

第八章：

1、供应链的概念、特点、类型；

概念:生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网状结构。特点：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性

类型：

1、根据网状结构分:V型供应链、A型供应链、T型供应链

2、根据不确定性的产品来源分：效率型供应链、风险规避型供应链、响应型供应链、敏捷型供应链

3、根据供应链动力因素的来源：“推式”供应链、“拉式”供应链

4、根据供应链存在的稳定性:稳定的供应链、动态的供应链

2、供应链上的“流”；

物流、商流、信息流、资金流

3、供应链管理的内容；

需求、回流、供应、物流、计划

4、实施供应链管理的意义

降低成本、改善客户服务水平、加快资金周转、提高市场占有率、实现“共赢”

第九章：

1、企业危机的内涵及分类；

危机有五种内涵：危机即事故；危机即事故发生的不确定性；事故发生的可能性；危机即危险性的结合；危机即预料和结果的变动。

分类：根据危机发生的成因：偶发性危机、结构性危机

根据危机发生的根源:外部危机、内部危机

2、危机对应6S原则；

1、速度原则（speedy）：危机发生后，能否首先控制住事态不使其扩大、升级、蔓延，是处理危机的关键。

2、坦诚原则（sincerity）：企业积极坦诚地与公众沟通，并且无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。

3、权威原则（standard）：企业不是自已去徒劳地解释或自吹自擂，而是采取“曲线救国”的方式，请重量级的第三者到前台讲话，使公众解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。

4、灵活原则（smartness）：计划赶不上变化。随着危机事件的进展变化，原有的预案和既定措施要灵活运作，切合实际。

5、系统原则（system）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须

系统运作，绝不可顾此失彼。

6、情感原则（sensibility）：站在公众和受害者的立场进行换位思考，感受处理结果，扭转并改善企业形象。

3、危机中的四大公关主体

政府、公众、媒体、员工

概念：

危机：危机是具有严重威胁、不确定性和危机感的情景。

危机管理：危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机监控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的损害，将危机转化为新的发展机遇的活动过程。

第十章：

1、领导者权利的来源；

正式权力：法定权力、奖励权、惩罚权

非正式权力：个人魅力、专长

2、管理者与领导者的区别；

管理者：任命式的，拥有合法的权力进行奖励或处罚，影响力主要来自于正式权力 领导者：任命式或自发产生的，可以不用正式权力影响他人

理想情况下，所有的管理者都是领导者，但不是所有的领导者都是管理者。

3、领导特质理论、领导行为理论、领导情景理论的具体内容

领导特质理论：某些特质对有效领导非常重要，但并非都是必要的，如：努力进取、自信、领导动机、才智、诚实和正直、业务知识

领导行为理论：具体理论有领导四分图理论、（关心人和关心工作）领导方格理论（关心人和关心生产）

情景领导理论：权变领导理论、路径目标理论、生命周期理论

概念：

领导：影响员工，实现组织目标的过程。