企业文化分析工具

第一篇：企业文化分析工具

测量企业文化的有效工具

虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主 张大家都来开发。设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测 出的结果值得怀疑。一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可 download 一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一件费力而无效的工作。感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍 认可的量表是一个不错的选择。选用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论 基础？第二，量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些受 到广泛认可的量表。当然，在这仅能介绍量表，提供线索。如果您对其中的一些量表感兴 趣，寻找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。

（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。

（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通过收集遍布 50 多个国家的 100000 份 IBM 员工问卷，用因子分析 的方法获取四个维度：权力距离（Power distance），指人们如何对待社会承认的权力在 组织中分配的不平等性；个人主义（Individualism），关系到个人与其同伴间人际关系的 本质；避免不确定性（Uncertainty avoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；男性 特征（Masculinity），反映了社会对不同性别扮演角色的看法。这四个指标广为流传，但 是 Hofstede 研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解 释的第五个指标，即长期性导向维度（Confucian dynamism）。后来，Hofstede(1991)又 尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度 与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。Hofstede 是在对国家文化研究的基础上提出测量组织文化，因而没有充分考虑组织有 效性问题，而是通过文献回顾提出了组织文化层次结构。Hofstede（1990）认为由价值观 和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbo l）、英雄（hero）和仪式（ritual）。在这些研究的基础上，Hofstede(1990)设计了文化测量量表，采用一系列陈述，包括 两大部分：实践方面包括过程——结果为导向、雇员——工作导向、偏狭的——职业的、开放——封闭系统、宽

松——严格的控制、规范的——务实的，用 61 个项目测量；价值方 面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用 57 个项目测量。Hofstede 划分的维度在西方用 Rokeach 调查量表（Hofstede and Bond，1984）证明了 其有效性，在东方用中国价值观测量表（The Chinese Culture Connection，1987）证明。Hofstede 划分的维度已被广泛运用（Harrison and McKinnon，1986； Schweikart，1986； S oeters and Schreuder，1988；Chow et al.，1991；Frucot and Shearon，1991；Pratt a nd Beaulieu，1992； Harrison，1992，1993； Cohen et al.，1993，Chow et al.，1994）。杨宜音（1998）认为，Hofstede 在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清晰、统一和可 以进行实证研究的分析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化 的文化变量操作化。但是刘孝全（2004）认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。

（三）Denison 组织文化测量量表 Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确 界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；连续性（consistency），确定价值观和构建强势文化 体系，通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；适应性（adaptability），

把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量； 使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方 向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。Denison 认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internal focus）和关注外部（external focus）四个方面。某一方面的业绩是由两个 文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性 和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，2000）开发了 Denison 组织文化测 量量表（Denison organizational culture survey），通过测量四个文化特性来评估组织 文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应 5 个题项，量表总共有 60 个题项。每 个题项均是陈述题，用五点量表法（从 1=强烈不赞同到 5=强烈赞同，此外还可选择“不适 用”）表明同意或不同意的态度。根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两 端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使

使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。每个象 限三等分，12 个扇形分别对应 12 个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各 指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数 在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。通过象数模型，可以直观反映该 组织文化的与其它组织相比的状况。Denison 在 15 年中对 1000 多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（D enison and Mishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）还通过 36542 份数据进行了验 证。该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化 对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表为人 们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直 观的测量模型和工具（张慧铃，2004）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘 孝全，2004）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的 数据，因此，建立数据库是关键。

（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年间，John Kotter 和 James Heskitt（1992）对美国 22 个行业中挑选 出的 207 家公司的组织文化和经营状况进行研究，发现强力型、策略合理型和灵活适应型 组织文化对企业长期经营业绩有着不同的影响。在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式。大多数学者认为此类文化与企业经 营的优秀业绩相联系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理 型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为，这类文化更有 助于经营业绩增长（Lorsch，1967；Burns and Stalker，1961）。灵活适应型组织文化，具有适应性强、协调性好的特点，是能够使企业适应市场经营环境变化的文化。一些学者 更关注此类文化（Simon and Schuster，1983；Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。为了测量组织文化，Kotter 和 Heskitt 设计了测量组织文化力量指数的量表。他们在 每个公司选择 6 名最高管理责任人作为调查对象，要求对公司的竞争对手的组织文化力量 进行评价，而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出判断，量表首先给出 3 个问 题，并告知这些问题的肯定答案与强力型组织文化相联系。量表列出一系列公司的名称，要求对这些公司的组织文化进行判断。采用五分量表法（1=过去十年间存在很强的强力型

组织文化，5=过去十年间组织文化力量薄弱或没有），此外，还可选择“不确定”。回答 者根据对其他公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指数，不同公司对某家公司评分的平均值就是该公司的组织文化 力量指数。根据调查结果，Kotter 和 Heskitt（1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中

价值观念和组织规范在调整、激励、管理一个组织部门员工中的某种作用；策略合理型组 织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义；灵活 适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个组织 和它的组织文化的变革。

（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）构建了双 S 立方体模型，以社交性为纵轴，以团结性 为横轴，将立方体的一面划分成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的 文化称为网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化，社交性低团结性高的文 化称为图利型文化，社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的 Z 轴被分 为两段，前段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。想要企业特色转化为竞争 优势的资源，必须先定位自己的组织、部门或团队，才能知道是否需要重新调整组织定位（Goffee and Jones，1998）。因此，他们设计了四种工具来评估组织文化。工具一，观测检查表，设计实体空间（physical space）、沟通（communication）、时间（time）和认同（identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现，回答者选择出最符合组织情况的文化类别。工具二，企业特征量表，设计 23 个题项，每个 题项是一句陈述句，回答者根据题项与组织的相符程度选择，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 题得分相加得到社交性分数，12 题得分相加得到团结性分数，有一 题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范围从 12 分到 60 分，以 36 分作为分界 线，根据两个维度的得分确定是哪类组织文化。此步仅判断文化类型，还没说明文化是倾 向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应 6 个题项，共 24 题。根据工具 二得知文化类型，在相应文化类型下判断 6 道题。每道题是一句陈述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判断。如果单项总分高，说明文化是负面型；如果双项总分高，说明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境，根据已判断的类型阅 读该类型下的情境。每种情境均

列出正面型和负面型的反映，回答者判断在每种情境下组 织倾向于哪种反映。此步是为了确认是否已正确辨识文化。普遍认为共有型文化是最理想的文化，但社交性和团结性往往相互矛盾，维持很困难。Goffee 和 Jones（1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于 领导者极富魅力的小公司和志工团体，而营利组织难以仿效；网络型文化在需要高度弹性 和创造力的竞争状态下，可产生极大力量；图利型文化适用于变化迅速，需要领导快速反 映的产业；散裂型文化在一些情况下令人满意，如工作相互依赖性低、成果主要靠个人活 动的情况（Goffee and Jones（1998）。Goffee 和 Jones 设计的测量工具很实用，并且通过四个工具检测，不但从不同方面来测量 组织文化，而且还能确保测量准确。

（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为 标准和期望来评价组织文化，并指出有 12 类标准和期望可以测出三类文化。影响组织成员 思考和行动的 12 套标准化信仰（Normative beliefs）和分享行为期望（Shared behavior al expectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。标准化信仰是指，个人认识 到当作为一个特定团体或组织中的成员时，别人对他的行为的期望。分享行为期望是指，一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰(Cooke & Szumal, 1993)。套标准化信仰和 12 分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-A ctualization）等。三类组织文化是建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。Cooke 和 Lafferty（1983）设计了组织文化清单（the Organizational Culture Inv entory，OCI），OCI 量表可以测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。OCI 量表有 两个版本：一个是电脑计分版，由 96 个题项组成；另一个是手工计分版，由 120 个题项组 成。每类标准和期望都由大约 10 个题项测量，描述组织成员期望或需要的行为。用五点量

表法衡量（1=一点也不，5=完全是），测量人们认为的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。OCI 被广泛运用，并被实践证明是可靠的(Acumen International, 2000)。Cooke 和 Szuma l（1993）分析 4890 份问卷数据，检验三类可靠性（internal consistency, interrater, a nd test-retest）和两类有效性（construct and criterion-related），结果均较好。但 Cooke and Szumal(1993)也发现 OCI 量表可能存在关于判别式有效性的缺点

。OCI 量表是可以用在任何组织框架中的工具，并有多种用途，如识别什么地方需要变革、进一步观察文化变革、评价文化变革的结果、管理差异和跨国关系。OCI 量表几乎可以适用 于所有组织。

（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）开发组织文化测量工具，其目的是洞察组织成 员的规范和态度，而不是为了区分组织文化类型。Post 和 Coning 准备设计问卷时，通过文 献回顾鉴别出 114 个文化维度，借助人力资源专家的帮忙将维度降到 15 个。这 15 个维度 是：文化管理（Culture management）、顾客导向（Customer orientation）、面向变化 的部署（Disposition towards change）、员工参与（Employee participation）、目标 明晰（Goal clarity）、人力资源导向（Human resource orientation）、组织识别（Ide ntification with the organization）、有权者的地位（Locus of authority）、管理风 格（Management style）、组织重点（Organization focus）、组织综合（Organization i ntegration）绩效导向、（Performance orientation）回报导向、（Reward orientation）、任务结构（Task structure）等。早期此问卷包含 225 个问题，需要回答者花费大约 30 分钟完成，最后的版本只包含 97 个 问题，仅需要 15 分钟回答。问卷的每个题项有正面或负面的陈述，根据回答者对组织情况 的判断，用七分量表法衡量。正面陈述的分数加上负面陈述的分数的负值，得到每个维度 的总分。Post 和 Coning 通过因子分析，发现此量表在可靠性和有效性上的得分都较高。一个可能被 考虑到的缺点是缺少问卷分数的解释，单个维度的计分结果仅提供很少的说明。最初 Pos t 和 Coning 是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表后来的版本可用于测量任 何类型的组织。

（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker(1987)开发了组织文化测量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），该量表是标准的测量量表，在调查过程中，可以与其它测量技术结合，如关键事件访谈、编码访谈等。OCS 量表主要测量组织文化的六个组成部分：合作——冲突（teamwork-conflict）氛围——士气、（climate-morale）信息流、（information flow）、包含（involvement）、监督（supervision）和会议（meetings）。OCS 量表有 62 个题项，分为 5 个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时要求员 工描述在组织中的工作是什么样的，并鼓励通过故事来解释他们的感受。然后将问卷发给 所有成员，并在规定的地点和规定的时间填写完，从而消除回收率低的问题和取样错误，增加量表的有效性。五个子量表的每个题项都是符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。

修订后的量表只有 31 个题项，因为如果题项可由其它子量表中的题项预测出时就将其删除。为了评价 OCS 量表的可靠性，完整的工具还包括 35 到 52 个题项。这些题项提供回答者生 日和他们母亲的婚前姓氏，这样可以把测试与再测试中的匿名问卷对照起来。Falcone 认为，可以运用此量表来帮助组织建立特定时期的组织文化，还可以发现一些 组织存在的问题。但是此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。因此，与其它 方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过 文献回顾，设计了组织文化概评量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC

P 量表从团队导向（team orientation）、注重细节（detail orientation）、进取心（a ggressiveness）、结果导向（result orientation）、尊重员工（respect for people）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman(1989, 1991)称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用 Likert 量表法测量，每个人的价值观 是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价 值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。OCP 量表采 用 Q 分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。回答者分两次对 54 个题项分等级，一次 是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。所有项目要求被分成从最符合到 最不符合（或从最期望到最不期望）9 类，每类包含的题项数量分别为 2、4、6、9、12、9、6、4、2。OCP 量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe, 1999）、会计（Chatman, 1991）、政府人员（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（2002）认为量表缺 少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。许多研究组织文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的维度研究(Kevin，Graeme an d Robert，2004)，这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，2002）。

（十）Eric 和 Rangapriya 的研究 Eric 和 Rangapriya（2005）通过因素分析发现，组织文化有六个维度：四个维度——关注 顾客（customer focus）、公司公民职责（corporate citizenship）、绩效标准（perfor mance standards）、公司识别（identification with the company），被称为主要文化 因素；两个

第二篇：企业文化测评工具

企业文化测评工具

企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。

丹尼森的组织文化模型

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院

（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。

上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。

组织气氛测评

组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。

1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。

3、组织气氛建设的方法：

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。

4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进

员工满意度测评

员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：

通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；

检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

企业文化现状评估测评

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等；

（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）

（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）

（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）

（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）

（6）企业经营业绩（质和量两方面）

（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）

第三篇：分析工具小结

单Z：（Z=Xbar－μ0）/（σ/√n）单t：n＞30，可近似为单Z 双t：

先做方差相等检验—双方差

精确：方差相等，自由度＝（n－1）＋（m－1）

近似双t：方差不等，缩减自由度。自由度＜（n－1）＋（m－1）配对t：

相当于配对数据差的单t 配对数据分析，可以比双t得到较为精确的结论，因为标准差变小。

不要求两个总体正态，只要求配对数据之差正态

样本量

原理：

符号检验法：使用目标值，将样本数据分为大于小于两组，做单比率检验

MW检验：两组数合并，排秩，分别求两组的秩和

Wilcoxin：将样本数据减目标值，有正有负，取绝对值，排秩，分别求两组的秩和

KW：MW的推广

Mood中位数检验：将k组数据混合，给出全部数据的中位数M，将各组数与M，得到每组大于M、小于M的个数。用列联表求。

Minitab17：

第四篇：数据分析工具

数据分析工具

概述 数据分析是指用适当的统计方法对收集来的大量第一手资料和第二手资料进行分析，以求最大化地开发数据资料的功能，发挥数据的作用。是为了提取有用信息和形成结论而对数据加以详细研究和概括总结的过程。数据也称观测值，是实验、测量、观察、调查等的结果，常以数量的形式给出。

数据是事实，也称观测值，是实验、测量、观察、调查等的结果，常以数量的形式给出。数据分析的目的是把隐没在一大批看来杂乱无章的数据中的信息集中、萃取和提炼出来，以找出所研究对象的内在规律。在实用中，数据分析可帮助人们作出判断，以便采取适当行动。数据分析是组织有目的地收集数据、分析数据，使之成为信息的过程。这一过程是质量管理体系的支持过程。

分析工具 excel作为常用的分析工具，可以实现基本的分析工作，在商业智能领域Cognos、Microstrategy、Brio、BO和Oracle以及国内产品如北京永洪科技的Yonghong Z-Suite BI套件，奥威智动的Power BI也比较常用。

自商业智能这一领域被开拓以来，国内外BI工具层出不穷。IBM cognos、SAP BO、oracle BIEE、Microsoft BI、MicroStrategy、思迈特 BI、奥威智动 Power-BI等都是传统的BI软件，而Qliktech QlikView、tableau、永洪科技 Yonghong Z-Suite等是下一代BI的代表。

传统BI工具基于数据驱动，以瀑布开发模式建设BI系统。传统BI工具需要预先形成CUBE，交付时间在半年左右，如果需求发生变化，相关模块调整周期按月计算。通常传统BI工具模块较多，操作复杂，无法形成自服务BI。

新一代BI软件区别于传统BI软件，基于业务驱动，无需预生成Cube，交付周期按周、月计算，能够形成自服务BI系统。对于需求变化，交付周期按天、周计算，相关模块调整不大。Yonghong Z-Suite、tableau、QlikView等新一代BI工具带有数据集市，可以处理海量数据。以Yonghong Z-Suite为例，其主要有以下特点：

驱动模式：业务驱动。

开发模式：以敏捷开发模式建设BI系统。

交付周期：交付周期偏短，项目失败率低；乐意在客户现场做POC(Proof of Concept)。需求变化：可以应对变化，新需求交付周期很短；相关模块调整不大，交付周期在一两天之内。

成本：一站式平台提供数据集市和BI软件，无需购买MPP数据仓库，费用低。自服务BI：能够形成自服务BI。

分析：展现只是起点，分析功能强大。

海量数据：X86通用平台，以Scale-out扩展模式处理海量数据。基于CPU收费，具有较高性价。

数据集市：Yonghong Z-Data Mart专业数据集市处理大数据。

第五篇：企业文化—强大的谈判工具

企业文化--强大的谈判工具

谈判经常是关系到企业重大利益的一种战略性行为。有时候，一个谈判失败可能导致企业1年的辛苦“付之东流”。而在企业的关键客户开拓、战略合作、兼并重组等方面，谈判可能对企业的命运产生完全不同的结果。

在涉及到企业战略层面问题时，谈判也必须从战略的角度来分析与规划。这时候，谈判要涉及到“道、法、术”三个层面的综合考量。现在，市面上有很多关于谈判的书籍、文章，他们的特点是实际、通用、可操作性强。但是，他们主要局限在“术”的层面，或者说“技巧”层面，因为技巧是谈判双方“你会、我也会”，因此往往对谈判结果的影响力有限。还有部分内容谈到了“法”，也就是方法问题，将谈判作为流程来分析，然后将谈判过程中的关键因素与问题进行分析、归纳与提醒。在“法”的层面，规则、规律性的抽象内容已经开始占主导，需要读者认真的思考，然后自己定做谈判方法。

谈判中最值钱、最有力量、但同时也是最难把握的，具有决定性意义的就是“道”。从我个人的研究与经验来看，“道”已经超越了谈判本身，站在更高的视角看问题，因此往往能够把握要害，“一击中”。“道”包括三个方面：首先要“知己”，要全面分析企业本身的优劣势、企业可以利用的显性的或者隐含的综合影响因素，然后还有企业的自身需求；其次要“知彼”，对方的优劣势，对方可以利用的“砝码”，还有对方的需求；第三要“知势”，也就是明确“战役”与“战争”的关系，并进行“运筹帷幄”。这其中包括，哪些是“战略制高点”、必须“攻坚”的，哪些是“战略重点”、尽量争取的，哪些是“肥肉”、要考虑“顺带”了的，哪些是“鸡肋”、可以用来交换的，还有哪些是“陷阱”、尽可能自己不碰、要让给对方的。

很多中国企业都吃亏在“道”上。我们发现，中国企业在与欧美企业谈判过程中，很少能够达到“对等”的，大部分都吃很大亏。其中主要分两种情况：其一是本身自己就没有一个明确的价值“立足点”，不知道自己“何去何从”，因此很容易就被“牵着鼻子走”。另一种是“夜郎自大”或者“刚愎自用”，甚至有个别企业态度“傲慢无礼”。这种情况，最初可能还保持一定的“底线”，但是当欧美企业以高度理性的方法击中这些企业的“软肋”时，“心理防线”被“击垮”，形势急转直下，很快做出自己都觉得“不可思议”的让步。

守“道”的第一步是明确“自我立场”。这时候，企业文化起到核心的作用。如果企业有清晰、明确、有效的理念导向，就能够很快通过分析归纳，总结出来，企业要通过这个谈判

1、达到什么目的？

2、在谈判中，什么“底线”是不可打破的？有了这两个要素，谈判基本上就在可控范围之内。

第二步，是梳理“自我优势”。企业文化仍然是核心。企业文化最关键的作用之一，就是梳理与总结企业的核心优势及成功做法。有了企业文化的引领，企业就不用临时“东拼西凑”。尤其是在谈判到艰苦的阶段，系统化通过企业文化来表明“自我优势”，强化优越感有时候会达成意想不到的“突破”。这是很多欧美公司常用的一种操作方法。从谈判开始，不是卖产品或者卖服务，而是卖企业，卖企业价值观。通过持续地强调企业文化中的精华部分，在“不知不觉”中，就把对方“洗了脑”，使对方“自觉不自觉”就开始跟着自己的思路走。

第三步，分析判断对方状况。谈判中，各方的心理都是在“确定”及“疑惑”之间摇摆。因此，有效抓住对方的疑惑，然后推翻对方的确定，谈判就成功了一大半。当企业有鲜明、有效的文化做依托，就能够通过自己的文化的“镜子”，检验出对方的不足。而从我们过去的经验来看，我们看到对方不足的地方，往往是对方担忧、焦虑，但却难以解决的地方。然后，强调我们的优势，反衬出对方的弱点和问题。这样，就能够在谈判中占据领导地位，获得相应的优势，在转化为实际的价值。

第四步，对“外势”进行系统规划。如果双方“势均力敌”，都对对方采取相似方法，以影响对方，那么效果往往就会相互抵消。这时候，“运筹帷幄”的力量就显现出来。通过企业文化的总体导向，通过文化导向进行梳理，总结出最重要、次重要、一般重要、不重要等内容。然后在理念导向下，通过系统规划来找出“双赢”的方案，然后引导对手向“双赢”的方向思考。

第五步，企业文化的保证作用。竞争对手往往对企业文化内容比较关注。这是因为，在谈判过程中，双方都在通过“蛛丝马迹”来判断对方状况，并采取相应的对策。而企业文化如果做的具有活力、方向其较为固定，重点突出，很容易引起欧美人的认同。而这种认同在谈判中，经常就会变为“砝码”，影响双方利益的平衡。在我顾问的企业中，有一位领导就是持续强调优质产品、优质服务。他专门在北美建立了一支服务队伍，提供优质服务，响应客户需求。此举的益处是，通过强化服务的理念，赢得了一个大客户的认可，现在他供给这个大客户的产品价格比其它的价格高将近30％，但是客户仍然坚定选他的产品，并介绍其它企业也来购买产品。

以上这些步骤方法，都是由以企业文化为核心的“道”延伸出来，在过去经过证明，行之有效的。如果企业能够坚持文化核心，通过各种较小的谈判锻炼使用企业文化获得最大利益的方法，那么随着对企业文化与“道”的理解的深入，会显著提升综合谈判能力，让谈判成为创造利润、加速企业发展的重要力量。