第一篇：沙盘总结
河北科大电子商务沙盘总结
其实刚开始我对沙盘的兴趣并不大，所以实习回来的那次的沙盘练习就没有积极的去参与。当又有一次机会去训练沙盘时，同学们都报名了，我也就报名了。一开始沙盘确实对我没有吸引力，可在老师和视频教程带领下经过一早上的学习，我发现沙盘很有意思。它可以看出一个人的商业头脑和组织能力。采用小组竞争的方式，也让大家更有兴趣去努力，很好奇看看自己的能力到底有多少。
我是第五小组的财务总监，由于财务班少来一个人，我们组没有财务班的，我就来试试看了，毕竟我也考了会计证了，我想我还是能应付的。刚开始我很怕我做不好，毕竟我不是专业学财务的，但我们小组的成员都很支持我，给了我很大的信心。
第一次四年练习的时候，大家都还对沙盘不熟悉，进度也比较慢。特别是财务这块，好多小组借了高利贷，我们组虽然最后所有者权益只有三十多，但我们没有借高利贷也坚持下来了。其实当时别的小组都很老实，没有买厂房也没有卖生产线，而我们组卖了，就不至于借高利贷了，不过后来大家都开始卖了。记得当时大家都忙着抢大订单也不考虑产能，有的组就差点产不出来了。第一次练习大家都失误了不少，不够经过一次练习后，我充分感觉到预先安排好运作方式，计算好产能和财务预算的重要性。
第二次四年练习，大家都聪明了很多，各组有各组的想法。我们组更是大胆做了一个走风险投资的实验。第一年我们就把四千万的厂房给买了，买了个三千万的厂房，并租了一个租金一年四百万的单条生产线的厂房。这样就可以多一千万的现金可以使用并用于换生产线。生产线换成了两条半自动和两条全自动，所以我们组的产能很大，而且打算争第四年C的大订单。可是由于我们的疏忽，忘了进行认证，导致最后一年最大的订单拱手让给别的组。不然我们组的所有者权益完全可以达到70左右。这个教训对我们组来说很惨痛，也铭记于心。
最后一次也就是正式比赛的时候，我想每个组都付出了很大的努力，希望取得好成绩，我们组也不例外。我们组还开会讨论运作方式和财务预算。我们
最大的失误就在广告投入上，总是拿不到我们想要的订单，最后一年的销售量大却没有达到我们的目标。还有就是在贷款这，长期贷款过多，导致利息就多，净收益酒减少。后来算算后两年的长贷还不如买厂房交租金的费用少，不过比赛结束了也就来不及了。虽然最后所有者权益只有57，但还是比前两次练习的好一些，说明我们还是有进步的，考虑的还不够全面。
对于我个人来说，在财务方面真的有很大的进步。填那些表，计算预算也能比较熟练了，更加懂得了理财的困难和资金运作的重要性。其实在沙盘练习中我发现了一个小漏洞，规则里没有说明。借短贷的时候，个位数小于等于八比起借整数，可以少付一个利息；借长贷的时候，个位数小于等于四，也可以少付一个利息。后来因为我们组贷款老不贷整数的，别的组发现了，最后比赛的时候，规则就改成只能借整的了。这样就贪不了这个小便宜了。这次沙盘比赛，我真的是很认真的在对待，尽管最后没有拿第一，但是我们都努力了。我们组成员都特别积极，互相也鼓励支持着。通过这次沙盘，也更加知道团结的力量，知道组员平时不为人知的能力，更收获了超越平常同班同学深厚的友谊。
第二篇：沙盘总结
实习时间：2012年1月11日至12日 实习地点：广西大学商学院
工商管理1班 苏勇 0838310104 1 实验目的
这次实习旨在自实习中认识和学习ERP 体系及在企业运营中的首要性，了解实在企业的运营过程，设身处地的进行操作，感触一个企业经营者曲面的市场竞争的出色与残暴，承当经营危险与义务加强集体应答危险的能力。培育学生顺应岗位的能力，让同学们了解沙盘的操作程序及操作规则，并通过此次实验使同学们充分理解管理过程中的团队协作精神、个性能力的渗透、共赢理念的培养、诚信原则的坚持，锻炼同学们发现问题、分析问题和解决问题的能力，并对企业的 实际经营有进一步深刻地了解，即从实现战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与企业管理决策内容的全面认识。实验内容及结果
通过沙盘模拟实验了解企业物流运作的规则；企业财务管理、资金流控制运作的规则；企业生产、采购、销售和库存管理的运作规则；了解企业经营的本质，确定市 场战略和产品、市场的定位，掌握生产管理与成本控制，全面计划预算管理，科学统 筹人力资源管理。实验过程分析在这次的沙盘模拟实验中，共有8个角色，分别是1.负责战略解决的首席执行官（CEO）：沈雯、2.负责资金运作的财务总监 CFO：苏勇、3.负责日常记录报表编制的财务助理：陆建辰、4.负责市场销售的销售总监 COO：覃领、5.负责生产的生产总监 CMO：陈荣富、6.营运总监：罗培锋、7.负责采购的采购总监：王立德、8.信息总监：苏勇。要使企业的运营情况良好，需要每个成员的全力 付出和团结协作。
我的工作主要是：（1）跟随企业经营的进行监督CEO的日常业务登记活动；（2）支付企业的各项费用，并及时地核对帐目；（3）审核企业新项目投资的可行性；（4）对企业将要进行的战略规划，提出意见，并给予财务预计支持；（5）规划企业的贷款业务；总体平衡企业的各项指标；（6）年终做出企业利润表、现金流量表、资产负债表；（7）对下的总资金额、各项支出进行评估和预算。
第一年：
起初我们队做了很好的规划，先投资生产线把产能搞上去。由于产品单
一、产能较小，第一年我们并没有出现重大失误。但是第一年由于大家都没有什么太大的经验，所以都不敢大手大脚的花钱，我们只添加的两条半自动的和一条柔性的，就买了一个小厂房。通过一年的账面记录，由于第一年只是用来市场开拓和产品研发，所以都没有销售收入，加上综合费用里面的管理费用，保养费，市场开拓和产品研发，所有者权益一下就少了24，第一年贷款贷了90。资产总计为173。因此我必须要做好第二年的预算，贷款固然要贷款，但是贷款的利息费用降低的利润和所用者权益，必须要慎重。
第二年：
由于第一年末打的广告费不是很多，而且考虑到两条半自动线的出产能里比较低，所以抢的订单比较少，只有本地市场的P1，而且价格也不高，加上第二年的贷款，感觉资金比较充裕，但是其实内部已经出现了问题，只是缺乏经验没有发现，在计算第二年的利润的时候，我被吓了一跳，过低的销售收入，有点高的综合费用，加上折旧和贷款的利息费，税前净利润为-24。这下所有者权利一下就成了12，这下贷不了款了，心里有写着急，毕竟以后用钱的地方还很多，年初还贷款利息，广告费......下一年的预算我得更加仔细的计算了。
第三年：
到了第三年是最最难熬的一年，第二年的订单抢的不好，两张的收入才44，一张14，一张30，由于第二年就15的收入，所以连第三年初的广告费和长期贷款的利息费，不得不考虑贴息的，按照贴息比例8：1的比例，贴息费用计入了其他支出中，可减少了利润，不过也没有办法了，只能勉强的维持下去。资金的紧缺，今年交的14和30的订单也只能用来贴息了，算算权益又少了，第三年一共贴息了8个，本来权益就少，现在就跟危险了。第二年的综合费用是22，加上一系列的支出，尽管有收入，但利润还是为负数-22。到第三年末长期负债总额为80，所有者权益已经-3了，我陷入了深深地思考，怎么会这样，到底是什么降低了我们的权益？是负债利息？贴现利息？还是综合给用的市场开拓？但是开拓是不许的，大家都一样。幸好的是第三年产的比较多，在交了订单之后，库存还有剩余，利用这个优势，营销总监打了7个广告费枪订单，而且抢的订单都还不错，账期都比较短，可以很快的转为现金用来流通。
第四年：
由于第三年年初的现金不多，考虑到又贷不了款，有急着用钱，只能考虑厂房的贴现，卖厂房了，这听起来貌似有点窘迫额，不过是在没办法了，这是唯一一个能维持下去的了。小厂房30，贴了之后贴息费为4个，租金一下子扣除了3个，第四年第一季有9个应收款收现，现在足以支付利息和广告费了。加上生产的加班加点，在第三季交货收到应收款18，在第四季交货沙收到应收款41.第四年的情况貌似比之前好了一点，收入提高了一倍了，有了81收入额了，扣掉综合费用，长期贷款利息，盈利的19，这都让大家兴奋不已了，终于有盈利了。这年由于收入的提高资产总额为136了，权益也增加到了16，看情况貌似有写好转。不过留存的现金也不多，到第五年还是得贴现。每次的预算都要算的非常的精细，因为现金不多，而且还要生产，必须保证资金不会断流，差一个也不行。
第五年：
年初的资金就剩下一个，为了支付广告费利息费材料费，因此又贴现了21个，按照比例收现18个，贴息费3个，权益又少了，不过为了撑过眼前的困难这也值了，第一季应收款收现18个，教订单9个，第二季又收现了29个，交订单27个，第三季交订单6个，第四季收现了22个，虽然看起来前很多了，但是考虑到下年初有40个长贷款要还，心里还是没有底，还了之后还能在营运吗？下一年的预算是个问题，一个钱都不能算错，感觉压力好大啊，就剩一年了，千万不能破的，一定要撑下去！
第六年：
年初还贷减去利息费广告费之后第一季剩下了12个现金，由于不需要在库存，只要将抢到的订单交货就行了，第六年在精心的预算下没有贴息，考虑到权益是在不能在少了，勉强能撑到年底就行了，生产那边原材料也不入库了，第一季交货收到现金6，第二年交货应收款21和15.，第四季交货应收款8，由于想尽快回笼资金，第五年末抢的都是零账期或是账期比较短的。由于第六年是最后一年的结束就要评分，在做完之后看到有现金剩余，反正也是浪费，何不添加些生产线加分了，于是又回头改添加了一条半自动生产线，想尽了一切办法找加分点，虽然我们的权益太低，但是也得做一下最后的挣扎，不能太难看了。第六年终于结束了，大家也都松了一口气，最起码我们没有破产。在这6年的运营中，企业的四力情况：
1、收益力
1）毛利率：毛利率＝（销售收入-直接成本）/销售收入 =（122-63）/122=48.36% 我们企业的毛利率为48.36%低于行业平均值54.88%.原因是我们决策急于开发P3和P4让我们毛利少了一点.2）销售利润率：销售利润率＝折旧前利润/销售收入 =34/122=27.87% 我们企业销售利润率远远大于行业平均值13.67%.主要原因是我们拿到了6张订单，使得其他竞争对手订单太少而导致其销售净利率低.3）总资产收益率：总资产收益率＝息税前利润/资产合计 =26/115=22.61% 我们企业总资产收益率22.61%略低于行业平均值23.09%.原因是本期广告费投入和损失多出上期11个币，导致综合费用增加，直接造成利息前利润偏低 4）净资产收益率：净资产收益率＝净利润/所有者权益合计 =6/35=17.14%
2、成长力 1）销售收入成长率＝（本期销售收入－上期销售收入）/上期销售收入 =（122-116）/116=5.17% 我们企业销售收入成长率5.17%远远大于行业平均32.37%.原因是我们第六年拿到少量的订单，降低了销售收入.2）利润成长率＝（本期利息前利润－上期利息前利润）/上期利息前利润 =（26-31）/30=-16.13% 我们企业利润成长率-16.13，呈现为负增长原因是本期广告费投入和损失多出上期11个币，导致综合费用增加，直接造成利息前利润偏低.3）净资产成长率＝（本期股东权益－上期股东权益）/上期股东权益 =（35-29）/29=20.69% 我们企业净资产成长率20.69%略低于行业平均值63.61%。原因是前4期持续亏损，导致利润留存一直未负值，相对于前4期来说，成长率有很大的提升.3、安全力
1）流动比率＝流动资产/流动负债 =100/80=1.25 我们企业流动比率略低于2，从速动比率来分析说明企业的营运资金不足.2）速动比率＝（流动资产－在制品－产成品－原材料）/流动负债 =（100-24-3-0）/80=0.91 我们企业速动比率小于1，说明短期还款能力差。
3）固定资产长期适配率＝固定资产/（长期负债＋所有者权益）=15/（20+35）=0.27 我们固定资产长期适配率为0.27，低于行业的平均的0.47，原因是最后一年，其他小组为了把综合分变大购置了产房，而我们并没有购置产房。4）资产负债率＝负债/资产 =80/115=69.57% 我们企业资产负债率为69.57%，行业平均值为62%，也就是说我们企业不能继续利用财务杠杆来提高利润的空间
4、活动力
1）应收账款周转率＝当期销售额/[（期初应收账款＋期末应收账款）/2] =122/[（60+55）/2]=2.1 我们企业应收账款周转率2.1小于行业平均值2.91.也就是说我们转变现金的次数多要比对手少.2）存货周转率＝当期销售成本/[(期初存货余额＋期末存货余额)/2] =63/[(34+27)/2]=2.06 我们公司存货周转率2.06，行业平均值2.74，原因是我们卖出了比上年更少的产品，销售成本变小，意味着销售出的产品越少；库存越大，周转率因此小.3）固定资产周转率＝当期销售额/[(期初固定资产余额＋期末固定资产余额)/2] =122/[(23+15)/2]=6.42 我们公司固定资产周转率6.42，远大于市场平均0.74，其主要的原因为第6年各个小组为多点加权综合分，把厂房买了回来，而我们到最后结束的时候都没有购置产房，因此我们固定资产就少了40个币，因而固定资产余额也远低于竞争对手.4）总资产周转率＝当期销售收入/[（期初资产总额＋期末资产总额）/2] =122/[(129+115)/2]=1.00 我们企业的总资产周转率为1，行业平均值为0.88.原因是我们这年销售出去的产品比上年多，（一共9张订单，上年为4张），而销售收入值增加了122-116=6，产品只有原来的一半.就是说我们企业本年是薄利多销，增加企业利润.实验心得体会
在沙盘模拟训练中，不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，但是你得到的收获会比那些走得一帆风顺得企业要多很多。因为在模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历能令我们在特定的竞争环境下得到更深切并且具体的体会。
通过这个实验我最深刻的感受就是：“凡事预则立，不预则废。”“知己知彼方能百战百胜”。企业与企业间应该持有双赢的态度来合作竞争，而不是恶性竞争。不能总是以“我”出发，而应该多站在对方的角度，分析对方的情况，以理服人，这样合作才会顺利。通过这次直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行状况，在我们企业遇到危机时，当我们出现重大决策失误时，当我们企业与企业间竞争时，也让我们联想到了现实企业的种种，熟悉了现代企业经营的过程，树立现代化企业经营管理的理念。
在这一过程中，我们学到了很多，其中最重要的就是团队精神，没有大家的积极讨论，我也不可能做出精确的预算，整个过程中有欢乐也有辛酸，又担忧也有宽慰，起伏不平的心情充满了整个过程，算然最后的结果不如人意，但是大家享受了这个过程，成者王侯败者寇，虽然失败了，但是谁也没有怨言，这都是我们自己一步一步经营的结果，只是比不上别的组的策略和长远的打算。失败了就要总结，就要检讨，就要寻找差距。这次的沙盘实习将是我一生难忘的经历。
第三篇：沙盘总结
G组全体沙盘总结
两个星期的企业沙盘实训很快就过去了，经过这次的实践，我们小组感受很多。
首先，沙盘作为一种理念，一种平台，并非仅仅是一种软件，能给企业带来的不仅仅是形式上的东西，而是确实带来了许多实际的效益。本组衷心的感谢学校用这种活生生的方式锻炼提高了我们的能力，深刻体会了一个生产型企业的运作流程，感受了企业经营的艰辛和成功的喜悦。
在实训中我们小组曾遇到过很多问题，例如：1，在广告投入上就有许多迷思，什么样的广告投入才是才最合理？在商业秘密不能够很好的保密情况下，或是被对手模仿时，怎样才能在最经济的投入。2，在订单上存在很强的蝴蝶效应，一旦在某一市场充当老大，优势就会延续下去，在产能同步的情况下老大会将市场占有到最后。3，柔性生产线是否影响决策。由于柔性在生产项目转换中不可替代的优势，倍受我的喜爱，但是由于柔性的存在，在原料定购，订单选择和下年预算中都存在许多不确定因素，这些因素应如何解决等。但我们都在慢慢的实践探索中一步一步的解决了。
以下是我们小组对这次实训的总结：
先从总体战略说起,最后的评分方法虽说是各种其他资源状况的权重再乘以所有者权益,但其他只是一个锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,所以你选用什么样的战略,判断标准只有一个-----所有者权益,估计出来的值,我建议,超过100m的才是可考虑的战略,因为这个游戏是个博弈,而且好像是零和博弈,也就是说,如果有人盈利就一定又人亏损,你赚到100m以上,别人基本上就没有机会追上你了,除非又2个以上的组做的太差最后权益都低于40m.所有战略的出发点都是这个游戏的规矩,所以一定要吃透规则,最大限度的利用规则,比如说,计提折旧,如果第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时候开始投资,产品的开发周期是6Q,你第一年第一季就投的话,有2Q什么都干不了,还要多提一年的折旧,这样的生产线要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q开始用,第二年还是在建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,而且因为第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛利才22m,所以第一年应该尽量减少支出,把折旧往后几年推,并借长期贷款,为头3年的现金流做保证,也是为了防止以后几年权益越来越少,反倒借不了款,60m应该是比较稳健的,短期贷款不建议多用,因为按照规则规定的顺序,你要是期期都有短期贷款,是必须先还才能再借的,也就是要求每期的现金流都要保证在20m以上,这实际上是一种负担,要借也最好避开年初和年末的2期,更不要一期借40m,现金会断流的.说到财务方面,现金流是无论如何都不能断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,大家要放开胆子,钱是挣出来的,不是省出来的,实在不行还有高利贷,还可以卖厂房,只要你能挣,这些费用不算什么,厂房最后再买回来不就好了,高兴再把小厂房买下来.我们组在很困难的情况下,卖了厂房,借了40m的高利贷,最后的权益还能达到111m,而且我们最后开了6条全自动线,生产能力是最强的.这些就要你能生产,能卖的出去.生产什么?卖什么?这要看市场预测的功夫了.市场预测,先说最大单,数量应是市场总量的三分之一,第二大单比最大单数量一般少2个,然后说带iso认证要求的,第四年有这个要求的订单数量1-2个,第五年总的订单数的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以这2个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿到一张订单.在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的情况之后,以上的问题就一目了然了,总的来说是多产品单市场战略,绝对不能做单产品多市场的战略,因为市场老大这个规则非常有影响力,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,因为本地市场无论是什么产品价格都很高,与它一样的还有亚洲市场,这2个市场对于p2,p3来说更是这样,数量大,价格高,拿第一的保证,p1价格逐渐走低,后期只有一个国际市场有的赚,而p2p3才是赚钱的主力,后期更是要狂暴p3,多卖一个p3,就多5m的毛利,而p4发展空间太小,起不到什么作用,费用还高,就不要开发的好.第二年就要出p2p3,各位就要好好考虑怎样安排生产线.是本地老大就要保持,不是就要用这2个来抢.说到这里,就要说生产安排的问题了,各种生产线对各产品的投资回收期,p1全自动最短,p2半,全差不多,p3半自动最短,全自动其次,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产出比是最好的,也就是说,全自动效率最高.上生产线就要全自动的就好,柔性折旧太高.运营总监要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到零库存,零原料,生产线宁可停产也没关系.最后再说一个比较偏门的方法,但实现起来挺难的,那就是结盟,具体说,你投本地和区域市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订单后,交换订单,他把本地的给你,你把区域的给他,这样就优势互补,一个市场最少可以保证拿2张订单,投入也要少一些,合作来抢市场的老大,或保持老大地位,但因为现在是网络上进行比赛,交流很成问题,绝对是个好办法但实现有困难,就看各位CEO的本事了.CEO一定要做到心里有数,顾全大局,不逞一时之勇,从长计议,更要坚定团结众人的信心,这些话听起来是很俗,但实际就是这样.第3,4年的权益不要亏到40m以下,借不了款会很危险,但如果已经这样了,要么就拼死一搏,卖厂房啥的就卖了,高利贷也要借,要么就走低位,不要第一的成绩,别破产就好,小赚稳步前进.最后，通过沙盘模拟对抗课程的学习我们由衷地体会到团队协作精神的重要性。企业好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保驾护航，市场总监冲锋陷阵„„在这里，每一个角色要各司其职，否则大船将经不起风浪的冲击。
通过了此次活动，也引发了我们对职业定位的思考。在实际的工作中，并不是“爱一行，干一行”更多的需要大家“干一行，爱一行”，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，着可能会影响到一个企业的生死存亡。另外，作为一名合格的企业管理者，我们在企业的发展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和锻炼果断判断决策的能力。有些人，创业初期是很有激情的，但激情来得快,去的也快,所以，我们希望你们的激情能保持3年，保持一辈子....”激情的来去都是正常的，我们觉得激情在一段时间后他就自动会灭掉，这时关键要看是否有新的
激情又植入到你的体内。做任何事，必须要有突破，没有突破，就等于没做。传统的模式，满足不了我们.G组组员： 崔海洋
周 莹
王文慧
王元绯
生产总监沙盘实训总结
两个星期的沙盘实训转眼间就结束了，现在想想心里还常有几许不舍。虽然只有短短的两个星期，但是我相信其他同学跟我一样绝对都是受益匪浅。
记得在实训开始之前，因为我们是第一次接触这个沙盘，所以大家都是众说纷纭，当然也包括我。我们觉得这个实训只不过是学院搞的一个普通的教学活动罢了，但是后来的结果让我慢慢改变了这种看法。实训的第一天，沈老师为我们各组安排了一位有经验的沙盘同学。我们这组一共四个成员。分别是崔海洋，周莹，王文慧以及我（王元绯）。当天上午，我们组的CEO崔海洋为我们详细的介绍了沙盘的流程和规则。看着每个人那种投入的眼光，似乎他们都在憧憬着自己公司的美好前景。而我当然也不例外，我相信自己一定能把我们的公司做好。
经过一个上午的详细了解，我们组根据自身对沙盘的了解和能力，分配了各自的角色。我是生产总监，主要的工作就是，根据与采购，财务的计划，合理安排生产线，保证按时交货给客户。
经过两个星期的实训，作为生产总监，我总结出了几个经验：（1）团队合作：先不考虑是不是要一个优秀的团队，但是团队合作是必须的。4个人的分工合作、协调是非常重要的，因为涉及到一个企业的运营，所以作为公司各个部分的总监必须做好本质的工作，同时要协调好与其他部门的工作。比如：自己作为生产总监必须计划好生产，然后与采购总监协调生产，同时将生产计划告知财务，使财务能够对财务做好计划，最后还要把全年的生产能力告知销售总监，然后销售总监依据生产能力去拿订单，等等。这些都是通过团队合作来完成的。可以肯定的是如果团队之间不能合作好、协调好，必然会失败的。（2）战略决定计划，计划决定生命。一个企业必须有长远的战略，然后按着战略目标进行下去，才能够继续发展。但是光有了战略，没有相应的计划，企业随时有可 能轰然倒掉。只有制定了详细准确的生产，销售，财务，采购计划才能使企业持续发展下去。
（3）财务是最关键的环节。我很庆幸这次我们团队有了两个非常有实力、非常负责人的财务总监及助理。正是他们的表现保证了我们财务状况非常的好，同时保证了我们战略的顺利进行。虽然在多次的实践中，也会有破产的情况，但从来没有在三年内破产过。
（4）钱从哪里来？利润。不要忽略了这个简单的道理。具体到细节可以是：减少生产成本，优化生产流程，优化广告投入等等，不能一一讲清楚了，但是必须意识到这个问题：没有利润，公司最终还是要破产。我之前就忽略了这个，广告费上面没有优化，固定资产购置没有优化，所以导致了比较大的生产成本，导致一开始就非常的被动。
（5）所有者权益=资产-负债。也是简单的道理，但是等到实现的时候，发现总是力不从心。因为最后评价成绩主要还是看所有者权益。减少负债是重要，不要
以为银行的钱是白给的，不需要的时候绝对不要向银行贷款。连自己的钱都要用到最恰当的地方，银行的钱更是没有理由乱用了。
（6）不断地改善质量超越竞争对手，正是企业成功非常重要的关键。要重视市场环境的变化，不能凭一时冲动轻率地作出决定，要考虑到企业的收益及可利用的资源，权衡利弊，统筹安排。例如，什么时候生产规模多大，销售多少，要保持一个恰当的比例，保证资金的正常运转。生产线的转型，细分市场的开拓占领及ISO9000，ISO14000质量认证等等。还要综合分析对手的状况，在市场博弈中立于不败之地，正所谓“知己知彼，百战不殆”。在制定生产和采购前，要计算自己的投入和产出，生产上要注意“以销定产、以产定购”的管理思想，尽量保持零库存或较低库存，这样可以减轻因占用资金带来的财务负担。根据销售定单安排生产计划与采购计划,合理的安排采购和生产。切记没有明确的目标，对今后的企业发展方向需要做仔细打算，不盲目自信，也不过分保守。如果盲目自信，大量贷款，无计划地扩大产能、开拓市场则可能导致资金流中断，濒临破产。但是太保守也是不行的，保守的后果很可能是永远处于中流要想胜出，唯一的办法就是稳中求胜。
（7）放得开与谨慎同样重要。做什么，有一个好的心态就已经成功了一半，不要奢求和太在意胜利，要注重的是从中能学到什么东西，为以后打基础。要用头脑,不是放的开就行,每一个决策都是算出来的,不可能想怎么来就怎么来,凭空想象。例如,什么时候生产规模多大,销售多少,要达到一个比例,保证资金的正常运转。生产线的转型,投入的市场还要综合分析对手的状况.比较复杂的东西,里面的东西很有研究。赛后要好好分析,拿一些数据出来做统计.值得研究的。总之。兵无常势，水无常形。这要根据现场的情况随机而动。没有什么固定的模式，否则也失去意义了。就像下棋一样，没有固定的套路！
（8）个性能力的渗透。性格特点的差异使沙盘模拟对抗课程异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈；有的小组稳抓稳打；还有的小组则不知何去何从。个人的个性能力的不同渗透到企业运营管理的过程中，在市场的残酷与企业失败风险及责任面前：是轻言放弃还是坚持到底就是胜利？这不仅仅是一个企业可能面临的问题，更是在人生中不断需要抉择的问题。
（9）哲学思维的应用。哲学是各门学科的基础，这在沙盘模拟对抗中，尤其是CEO的思维理念中得到充分的体现。比如“全局观念”；“稳扎稳打”；“出奇制胜”；等哲学与军事理念的运用。即在市场不明朗的条件下，不去生产风险与投入太大的产品，同时做好各种准备，一旦其它企业已经证明一种产品利润可观，要迅速进入该市场。
最后，我要说的是：
沙盘模拟对抗课程是一种体验式的互动学习，它融角色扮演、案例分析和专家诊断于一体，充分体现“学生学为主，教师教为辅”的全新教学模式，同时它也提高了现场的实战气愤，在实践中培育管理人才，使我们身临其境，真正感受到市场竞争的精彩和残酷，体验承担经营与责任，在成功和失败的体验中我感受到要重视时常环境的变化，不能凭一时冲动轻率地作出决定，而是考虑到企业的收益及可利用的资源，权衡利弊，统筹安排。同时切记没有明确的经营目标盲目
生产，在制定决策前，要计算自己的投入和产出。对今后的企业发展方向做仔细打算，不盲目生产，不过分保守。
营销1011班
王元绯 1005373108
第四篇：沙盘总结
沙盘总结
一、自我感觉
为期两周的实训要结束了，我通过实训沙盘了解了一个企业要想运营下去需要各方面的支持，我是E组的成员，在这次沙盘中担任的是财务总监，在一开始，我们全体研究了市场分析图，通过市场分析图，我们制定了自己的计划，全部2年时间全部只做P1产品我通过做沙盘知道了在我们经营的时候要注意资金的流动，市场的预测以及你在竞单的过程中要注意自己的库存产品。我们在投放广告方案的时候没有投放好，结果没有接到一个好单，我们所竞得的单都是三年或者四年的账期，我想的是在竞单的时候尽量选择账期短而价格又高的单子，当然我们在竞单的时候也要注意我们的库存能不能交货，我在第一年第二季度的时候我贷了40，卖了一条生产线购买了一条P2的全自动的，我打算第三年的时候开始生产P2,然后我们又下材料订单，到了第三季度的时候我们没有应收账款，在这一年资金周转尤其重要，因为上一年卖出去的产品的钱都还没有到期，在加上这一年需要添加生产线，在财务上给我带了很大的问题，在这一年中我们的资金周转已经预算到了零界限，什么都可以断，唯一的资金流是不能断的，因为这个是控制我们能不能继续做下去的决定性因素，所以我们在这年开始就决定进行短期贷款，因为市场需求不断的扩大，我们也需要自己的产能不断变大，于是在这一年中我们又进行了加生产线，经过预算和短期贷款，我们把自己的产能扩大了最大，利于后面的时间占取市场份额，在这一年中我们争取多卖产品，回笼资金，结果到到了第二年第一季度的时候我们需要还42个币可是我们资金不够，所以短期贷款20个币，我们在第三年投放广告方案的时候只投了2个因为资金不够还款的，还有我们没有计算好产量，所以我们少接了一个单子，积压了库存，我原本没想研发P3，可是我研发了所以这又浪费了我的资金。
我们在做每一步的时候都要注意随时看一下自己的牌面，这要为下一年的竞单以及是否需要贷款都有所准备，一定要计算好自己的产能团队的每一个人都要有自己的明确的分工，在下原料的时候要量力而行，要认真分析每一种产品的市场情况这样在投放广告的时候才有用。
二、财务总结：
在这次沙盘大赛中我主要负责处理企业的各种财务问题以及资金周转等问题，通过这次在沙盘上的实际操作，我对企业的经营、整体运作以及财务管理等方面有了新的认识。
首先，一个企业能够正常的运转是要以一个协作的团队为基础的，每个人都应当明确自己的职责，做到各司其职，互相配合。其次，作为主管财务方面的人员，应当在经营初期做好财务准备，核对账面的实际情况，了解企业目前的财务状况，做好财务分析帮助CEO明确企业决策的可实施性。同时还应当把好财务关，哪些资金可以动，哪些资金不可以动应当做到心中有数，避免出现资金周转不开的重大失误。
再次，应当做好充分的市场调查，明确市场的发展趋势，资金的流转畅通以及对原材料需求的准确预测才能保证企业正常的运转。我觉得这次的沙盘实际操作让我学到了很多东西，在会计方面，一个企业在财务方面的管理是很复杂的，并不是我们在书本上所学到的那么单一的，而是要和实际结合起来，将各方面的知识综合运用。同时，在账务上要做到准确、精确，因为财务是企业进行决策时最重要的参考，如果连自己企业的账都做不清楚就更不用谈企业的盈利问题了。我觉得自己作为财务总监的角色在这方面出现了失误，由于课前准备不充分导致企业在经营过程中账务方面出现了很多问题，这是我的失职，但这同时也让我认识到了财务人员的重要性。另外，另一个让我印象深刻的是团队之间的合作问题，每个人都应该坚守自己的岗位，擅离职守不对越权管理也是可以的，如果企业的内部人事结构混乱的话，这个企业无论底子有多好也是没有办法正常经营下去的。企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。在我看来，一个企业中，战略决定结果，细节决定成败，财务是细节上的。
三、对ERP沙盘的思考：
ERP沙盘对抗赛既是一场竞赛，也是一种体验式的互动学习。它融角色扮演、决策分析、竞争合作于一体，提高了现场的实战气氛围，在实践中培养学生的操作能力，让人身临其境，真正感受到市场竞争的精彩和残酷，体验承担经营与责任，在成功和失败的中体味市场环境的变化的影响，感受如何考虑企业的收益及可利用的资源，权衡利弊，统筹安排。同时懂得不能没有明确的经营目标而盲目生产，在制定决策前，要计算自身企业的投入和产出。对今后的企业发展方向要做仔细打算，不盲目生产，也不过分保守。
ERP沙盘对抗赛必须具备三个条件，其一是要看准，其二是要团结，其三是要镇定果断。说到准，就是我们的投资要投在哪里，如果是投生产线，是投全自动的还是投柔性生产线，如果是产品开发，是开发甲种还是乙种，如果是占领市场，是国内还是亚洲，如此等等。我们要看准，就要有团队的精确的计算，把计算的结果和现在的市场结合起来，看准了要投哪里。说到团结，就是我们要头一个团结的团队，我们的团队要紧密合作，合理分工，倾听意见，再找出合理的投资意见，一旦意见形成，就不要随意的更改，也不要因为和自己的意见不同就不去做，我们要以团队的利益为重，以团队的利益为中心，努力为团队、企业服务。人与人的团结，最终形成企业和人的和谐的人际关系，有了和谐的人际关系，才能产生强有力的团队执行力。说到镇定果断，小一点是一个人的镇定和果断，大一点说就是团队的镇定和果断，维护团队和企业的镇定和果断，这是一个企业应该具备的基本素质。
第五篇：ERP沙盘总结
ERP手工沙盘心得
战前了解，积极准备：
关于ERP，一开始我只是一个懵懂的学者，什么都不知道，在老师带领下走了第一个试走年之后,只留给我们44M的现金，66的权益，一个大厂房，3条手工线和1条半自动线，还有40M的长期负债，其他的并没有太多的什么。所以，我开始担心了，因为下一节课开始就要我们自己走了，而我们这组都是新手，班上却有几个同学在大二的时候参加过培训，还在学院大二年级的ERP推演大赛中拿过冠军和亚军，对我们来说，压力是如此的大。可我终究不是随便就放弃的人，所以，在接下来的周一至周五的时间里，只要我一有空，我就打开规则来看，另外，还向学过ERP的师兄师姐们不断请教，也借阅了几本关于ERP的书籍，还上网了解过其他人的ERP心得体会。当然，在课余时间，我们组员都会聚在一起，各抒己见，发表自己的想法，说说自己的方案，然后大家一起商讨对策，以便达到方案一致，分工明确。
初次出师，陷入困境：
第一年经营年开始，由于我们的广告投放相对较幸运，仅仅13M就排在首位，于是，在第一年的订货会中，我们便比别的组别有了优先选单的机会，也轻松地拿到了总额最高为32M的订单。也许我们真的不懂得规则，加上我们还带有几分大意，所以，走第一年的时候我们只知道生产产品按时交货，至于投资生产线，开发市场，研发产品，资格认证等事项，我们却完全给忘记了。结果，第一年年末我们以50的权益排在第一，可那一刻我们明白，第二年肯定会落到其他组的后面，因为别的组最少都有一条全自动线或比我们多一条半自动，而我们只有本地市场，他们还比我们多市场和产品的类别。
勇敢抹泪，养精蓄锐：
由于第一年经营失策，我们陷入了被动的困境，可老师那句话“莫斯科不相信眼泪”不停地在我的耳边响起，于是，作为营销总监的我，鼓励队友们一鼓作气，不要放弃。随后，我们作了一些分析，比如：一条手工线生产一个P1要三个季度，而且还要支付2M的成本费，加上折旧费等，那基本上没有利润，而P4、P3的利润相对较高，可是P4的材料成本也相对较高，加上我们第一年没有开发市场和进行资格认证投资，也没有研发P4、P3的产品和投资新生产线，这样一来，我们必须要在第二年相继开展这几项工作，那么对于只有41M现金的我们来说，做P4的产品是几乎不可能的。于是，我们通过长短贷款结合，加上第一年有32M的应收款，另外作再变卖手工线等改变，将战略调整为P2P3，先开4条全自动线保证生产，同时将市场赶上。结果，由于别的组（除L公司外）在第二年过于保守，仅仅是投资2条左右的自动线，那么我们的生产能力就相对得到了提高，于是，在第二年结束时，由于第三年要承担9M的产品研发费，5M的市场开拓费，还要支付4M的管理费，和一部分广告费，而利润仅仅是14M,于是，我们的权益降到33，排在了第四名。当然，第三年的情况也是不容乐观的，因为资金紧缺，各方面的投资都需要钱，所以我们陷入了被动的贴现，加上贷款的利息费用，我们仅仅财务支出就要承担19M的高额费用，广告15M，还要投资其他费用，这样一来，我们的所有者权益就下降到了28，虽然有一个公司已经破产，可我们也步步唯艰。这种境况一直持续到第四年将146M的应收款贴现才勉强得到好转，所有者权益在第四年末才回升到47M，可已经远远落后于L公司，于是我们及时调整战略，不再进攻L公司，而是稳扎稳攻别的公司，保住权益，保住第二名的位置。
全力据守，力保第二：
困难过后，我们全力据守，因为我们在剩下的对手中始终排在第二的位置，却又已经远远落后于排第一的公司，所以，我们只好争取保住第二的位置。在第五年的时候，我们开始了提高了广告费用，合理安排资金的使用，继续扩大生产线，这样一来，经过第五年的经营，我们就拥有了六条全自动的生产线，而别的公司，除了L公司外，其他公司的产能都远远落后于我们公司，由于产能的相对提高，我们终于实现了6M的所得税，净利润也提高到了33M，所有者权益也提高到80。接下来，在第六年的时候，由于各个公司的产能、市场、产品等已经大致不变了，我们也就轻松多了，可是，由于我们考虑不周，没有把多余的47M现金用来购置厂房和生产线，而别的公司相对考虑到了这些，则在结束年时，我们能加分的项目相对较少，结果我们以所有者权益114，得分321.9分的总分排在第二。
可是，我心中还是有些许遗憾。毕竟在短短的六年时间里，我们犯的错误实在太多。然而，事已至此，手工沙盘也已经结束了，那么，我只能将精力和希望，还有这次手工沙盘的经验和教训放在电子沙盘上，再与别的公司进行“逐鹿中原”的较量了。于是，我对自己说：“从今以后，在ERP沙盘里（包括手工沙盘和电子沙盘），我绝不容许破产的现象出现在我的世界里。”
沙盘啊，原来是集“预算、计划、谨慎、博弈、不犯错......”于一体的，只要稍微缺了其中某个因素，都可能至于危机乃至破产境地。真可谓是“沙盘如战场，沙盘如人生”啊！
ERP电子沙盘心得
出师首捷，愁云散去：
试走之前，我花了整整20分钟的时间让队友们了解并接受我的方案，尤其是P4P3的组合方案。由于CEO没有明确的意见，财务总监和采购总监又持相对保守的P3P2方案，我心乱如麻，不知该不该冒险走P4P3的组合方案，幸好得CEO授权我电子沙盘六年全权负责总的规划和其他工作。临时授命，我不得不打醒十二分精神。为此，我决定在试走年时尝试P4P3的组合方案，经过试走年后，我发现，只要拿到订单，那么就不会有太大的风险，而且盈利相对较高。尤其是在得到老师的那一句“P4、P3如果能够拿到订单的话，可能第二年就要交税了”，我就下定了决心走P4P3的组合方案。虽然，P4产品的价格是呈逐年下降的趋势，可是在第二年、第三年的时候，每个P4的利润是超过5M的，而后几年的利润也绝对在4M以上，而P3产品的利润则相对稳定地保持在4M左右，P2、P1的利润则在3M以上4M以下，这也是我冒险的原因所在。因为，只要我拿到订单了，那么我绝对比别的公司有优势。故此，第一年经营时，我果断地选择了P4P3方案，一年经营下来，由于吸取手工沙盘第一年什么都不开发的教训，我们除了研发P4P3产品为，也开发了本地、区域、国内、亚洲四个市场，也进行了ISO9000资格认证，而生产我们则有4条全自动线，这相对比别公司多了产能。因为，有不少的公司还选择性地建设半自动线，甚至是手工线。由于我只是做了第二至第四季度各20M的短期贷款，加上初始的60M资金，我们的资金有限，而4条全自动线在第一年就投资了50M资金，购买大厂房则又投资了40M，故此，我们放弃国际市场，ISO14000的认证也相对推迟。走完了第一年，我通过观察发现，原来U12公司走的方案和我们的是一样的，4
都是P4P3组合，而其他公司比如U04、U06、U08、U09等公司都是相对较强的对手，而且他们都做P4产品，这无疑给我造成了巨大的压力，因为，如果P4的订单给他们拿去了，那么我们就真正的完蛋了，曾经许下的“不破产”誓言也就会被推翻。故此，我不得不慎重思考，最后决定将所有13M的库存现金全部投放广告，也许是老天宠幸吧，我担心以13M不多的广告，很难按产能接单，可结果意料之外，竟然让我接了总额达94M的订单，而U12公司则相对落后，这样一来，我提着的心终于可以放下来休息一会了。挂在脸上的愁云终于慢慢散去，于是决定好好吃一顿，弥补这一周来所付出的人力和精力，以便下一年能更好地经营。大意不慎失“荆州”：
忘记了是谁说“良好的开端等于成功了一半”，然而，正当我们为第一年的经营高兴之时，错误就开始发生了。也许是由于我中午没休息，因为除了平时要花时间研究ERP方案外，每次星期五要走ERP时，我都是不睡午觉，自己带电脑到课室作最后的方案研究的。在第二年开始时，由于我们第一年没有进行长期借款，故此，我们凭借43的权益还可以进行60M的借款，为了减低利息费，我将60M进行了长短结合，40M长贷20M短贷。加上整个的销售总额达到94M，在保持产能的情况下，那么我们的资金周转将不再困难，故此，我们决定对ISO14000进行投资认证，整一年经营下来，我们发现库存现金还有18M，虽然没有交税，但也实现了17M的净利润，更让我高兴的是所有者权益回升到了60。虽然对手咄咄逼人，可我觉得应该不会对我们造成太大的影响。都说“骄兵必败”，这话一点没错。正是觉得公司的情况已经好转，我们就放松了警惕，加上生产总监和CEO不在场，我就不得不兼任他俩的工作了，虽然有了电子工具，5
可还是觉得晕头转向的。结果，在进行第三年广告投放时，由于我们占领了本地市场的老大地位，为了占领新开放的市场，所以我把剩下的18M库存现金全部投了进去，却忘了第三年还有一个竞单市场。而等到竞单时，别的公司又不与U12公司进行竞单抗行，我由于没有现金，就更是只能眼睁睁地看着U12公司把竞单市场的订单高价收归囊中，那一刻，我后悔莫及了。我心里明白，下一年我们将会重蹈手工沙盘的覆辙，被U12公司反超，其他公司也将陆陆续续地接近我们，本地老大的地位也将失去，真正地上演了一幕“学生沙盘版”的“刘备大意失荆州啊！” 惊慌失措，一错再错：
由于竞单失利，我决定扩充生产线，提高产能，以便在第四年的时候可以通过提高销售额来赚取利润。结果经营第三年的过程中，由于只是一心想着提高产能，而忘记了交货，导致好不容易拿到的订单却不得不违约，这样一来，销售总额就不得不降低了，更惨重的是要多支付4M的违约金，对资金短缺的我们来说，这无疑加大了负担，为此，不得不连续两个季度进行贴现，贴现利息就高达5M，这样直接导致综合费用高达33M之多，加上由于违约，那么，原来以为可以实现19M的利润额就不得不降低到只有2M的利润额，而原计划可以在第三年实现3M的应交税费就更加是落空了，原计划可以达到74的所有者权益，也仅仅是提高了2个，只有62个权益。这真的是一步走错，就惊慌失措，然后一错再错啊。担心之际，意料之外：
在投放第四年的广告之时，由于没有事先对市场的需求和价格进行预测，更没有对第四年的广告投放量进行预算。结果，在广告投放时，就不得不花时间去研究市场需求和价格，从而导致迟迟没对广告 6
投放，好不容易确定了广告费用，在确定投放时，系统却提示现金不足，当此时，老师口中已开始倒数广告投放时间“10、9、8、7、6.........”，而我的队友们更加是坐在那里一声不响，我情急之下，就将国内和亚洲市场每种产品的广告量缩减为1M，本地和区域的也相对减少，对四个市场一共才投放了11M的广告费用，心里很是担心，担心没法接单，没法将产品销售出去。可是，广告已投放，就只能等待运气了。然而，我怎么也想不到的是，意料的事情发生了，由于本地和区域的广告投放相对合理，我们基本上已按照产能的情况拿到了订单，而且订单的账期都基本是1Q，交货期都是4Q，这真的让我喜出望外。而在国内我们也接到了2个P3的订单，这样P3产品就剩下3个，P4也只剩下2个，而剩下的产品数量，我刚好可以用来在第五年竞单市场上竞单。相对别的公司来说，尤其是在新开放的亚洲市场上，U06公司广告投放量竟高达8M，而U12也投放了7M，U09也投了5M，而订单仅仅只有3张，从而导致投放4M和3M的另外两间公司没法拿单，而我们仅仅投放了1M，这样就减少了广告损失，而产品也基本上按计划销售出去了，终于实现了3M税费的计划，所有者权益也回升到了70，这也算是一种意料之外的收获吧。计划赶不上变化，喜悲交错：
第五年选单之时，由于在第四年我预留了库存商品，加上为了以防竞单失利，那么，我打算第五年选单时按产能接单。殊不知，“计划赶不上变化”，选单过程中没什么问题出现，都基本上按计划接单了，结果在选单之后，查看订单信息的时候，才发现，原来接了5个P4的那张订单，选单结束时，系统却只显示了2个P4的数量。跑去问老师，老师只是说这是系统问题，没办法更改。这无疑是老天又给我们开了一个天大的玩笑啊，因为，那张单的销售额就高达49M啊，7
而如今却变成了19M，这意味着资金将会对短缺，必须进行贴现，更直接的后果是，加上第四年的库存量，P4的库存将会增加到10个，心情再次紧张起来。而竞单会开始的时候，由于我的大意，忘记了竞单的只有几十秒时间，而我在填好所有的条件之后，就顾着说话了，结果导致错过了P3的竞单时间，从而让U12公司拿走了大量P3的订单。幸好的是，在P4竞单时，让我拿到了7个P4的订单，而U12一张P4产品的订单也没有竞到。这样，我就有了4个P3、3个P4的库存产品，而U12公司P4产品的库存就高达9个之多。而我第六年的P3、P4产品每种都将会产出12个，加上第五年剩下了的，另外，由于U04、U06、U08、U09公司都是有十几个的P4产品，这意味着，在第六年，我们的产品销售将会面临压力，而U12公司的P4产品更加是可能导致销售不出去的危机。结果第五年结束时，我们实现了40M的税前利润，10M的应交税金，30的净利润，所有者权益提高了100。然而，由于第五年投资了四条全自动线，而在经营过程中，却忘记了为新建生产线下原材料订单，这将会导致新建生产线在第六年的第一季无法上线生产，心不得不埋怨自己的粗心大意。总而言之，整个第五年下来，真可谓是“喜悲交错啊”！手忙脚乱，奔六年：
很多人都说第六年是最轻松的一年，因为，订单选完之后，就基本上已成定局了。我也是这样认为的，因此，在经营第六年之前，我没有做太多计划，原材料订单也是走一个季度才开始计算，加上第五年时忘记了新建生产线的订单量，第六年就不得不进行紧急采购。结果在下原料订单的时候，采购总监说要下这种产品的订单，而财务总监说不用下了，而CEO和生产总监又不在，我之前又没有做好原料订单的计划，一时间，都不知道听谁的好，结果就糊里糊涂地下了订 8
单，下完单之后，才发现多下了订单。而对应收账款的计算更是让我忙得头晕转向。由于每个周五的中午我都是放弃午休时间对ERP进行最后研究的，这次当然也不例外，结果，由于按订单交货时没有计算好应收账款的总额，结果在收现时，都不知该收多少现金回来，这样就不得不重新计算应收账款，而我的计算结果和财务总监的结果又不一致，这就更加需要进行反复计算，这样经营时间就拖长了许多。好不容易经营结束了，由于忘记了紧急采购的损失费用，而在做财务报表的过程中，始终无法编制平衡，那一刻，我心都想放弃了，因为没人能够给我提供帮助。幸好我沉住气，最后才发现缺了紧急采购的费用损失，看到财务报表编制平衡的那一刻，我揪着的心终于放下了。而最终的结果是：我们以146的权益，排在了第二名，虽然再次落后于U12公司，可比起手工沙盘，也算是取得了进步吧。
纵观这六年来，虽然花费了我许多的精力，也犯下了许多错误，可我还是觉得十分的欣慰，因为我的付出没有白白浪费，成绩有了提高，经验更得到了考验。还是那句话：“沙盘呢，原来是集“预算、计划、谨慎、博弈、不犯错......”于一体的，只要稍微缺了其中某个因素，都可能至于危机乃至破产境地。”
真可谓是“博弈沙盘，博弈人生”啊！
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