浅谈沃尔玛物流体系（合集5篇）

第一篇：浅谈沃尔玛物流体系

1、沃尔玛物流的先进性体现在哪些方面？

答:(1)全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星

(2)建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化。

(3)射频技术/RF

(4)便携式数据终端设备/PDF。

(5)物流条形码/BC。

2、沃尔玛应用了哪些物流信息技术？请列举。

答：(1)采用了POS机,全称Point Of Sale,就是销售始点数据系统(management information).(2)发射物流通讯卫星,(3)建立了EDI,即电子数据交换系统,进行无纸化作业,所有信息全部在电脑上运作。

(4)建立了QR,称为快速反应机制,对市场快速拉动需求。

(5)建立了物流的信息系统MIS(management information system),也叫管理信息系统,这个系统负责处理系统报表,加快了运作速度。

3、沃尔玛的低价是如何实现的？

答：(1)配送中心是设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。

(2)交叉配送CD(Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特,而且效率极高,进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本,加速了流通。

(3)800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。

(4)每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。

(5)配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%,而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右,有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者,这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送,而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的,只有少数可以从加工厂直接送到店里去,这样成本与对手就相差很多了。

第二篇：沃尔玛物流案例分析

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学生姓名：李媛媛董星

学生学号： 201478045、201478025 指导教师：冯海侠

学生班级： 物流141、142

沃尔玛物流案例分析

目录

摘要...........................................................................................................................................2 绪论...........................................................................................................................................3

一、沃尔玛公司背景资料................................................................................................3

1.1公司介绍.........................................................................................................................3 1.2沃尔玛的企业文化.........................................................................................................3 1.3沃尔玛在中国的发展.....................................................................................................4 1.4沃尔玛的战略及目标.....................................................................................................4 1.5沃尔玛高效的物流运作模式.........................................................................................5 1.6沃尔玛公司物流遇到的问题及解决方法.....................................................................6

二、所用理论分析............................................................................................................7

2.1五力模型分析.....................................................................................................................7

三、沃尔玛物流企业的发展现状....................................................................................9

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摘 要

运输速度，流通速度是体现我们国家高效运作的因素之一，这样就要求 现代物流体系能够尽量提升速度，缩减物流环节，节省资本。会展物流作为现代 物流的一个重要分支，具有一般物流的特征，但与一般物流又有所不同，简单来 说，就是会展物流仅指参展品的运输。目前，国内会展业迅速发展，但是，在我 国会展业上采用的物流模式，仍是传统的展品物流模式。这已经成为了我们会展 业进一步发展的一大“瓶颈”，因此，需要用到现代优秀的物流思想来解决会展 物流存在的问题。沃尔玛是运用物流技术较成熟的企业，本文主要通过沃尔玛成功的物流运作系统，以此带给会展物流借鉴。

关键词：沃尔玛物流；信息技术；运作模式；会展物流

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绪 论

一、沃尔玛公司背景资料 1.1公司介绍

沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。经过多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

1.2沃尔玛的企业文化

沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点： 1．重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证

沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用。沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，曾经为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”，这就是沃尔玛企业文化的精华。

2．提出“员工是合伙人”的企业口号 3．充满朝气和活力的沃尔玛文化

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无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动，这是长期以来形成的沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。

4．别开生面的“周六例会”

沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。

5．培训，经常地培训

沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。

1.3沃尔玛在中国的发展

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、北京、南昌等94个城市开设了180家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店、惠选店四种业态，其中沃尔玛购物广场172家、山姆会员商店4家，社区店2家，惠选店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达32亿元人民币，创造了超过87,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了超过6,000万元的物品和资金。

沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。

1.4沃尔玛的战略及目标

沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商

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品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。

迈克尔·波特(Michael E.Porter)认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：

1.总成本领先战略(overall cost leadership)，2.标歧立异战略(differentiation)，3.目标集聚战略(focus)。

沃尔玛公司能够取得今日的成就正是成功运用以上三种基本战略的结果。

1.5沃尔玛高效的物流运作模式

1.建立物流系统

在物流方面，沃尔玛创造自己的物流系统，建立全球第一个物流数据的处理中心，沃尔玛在全球实现了第一个集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。大大降低了成本，加速了存货周转，从而形成了沃尔玛的核心竞争力。通过网络监控，各个环节及时了解供需情况，从而减少了时间成本和精力成本，加快了物流的循环。

2.建立配送体系

沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心整个公司销售商品的85％是由这些配运中心供应．而其竞争对手只有约50.65％的商品集中配送。其配送中心的基本流程是，供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置进行存放。销售商提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出并打印出有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架送往传送带零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带。

一般情况下，商店要货的当天配送中心就可以将商品送出。

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1.6沃尔玛公司物流遇到的问题及解决方法

1.沃尔玛在中国供应链的问题

随着国内零售业的迅猛发展，国内外零售巨头在各地，尤其是大中城市的厮杀更是进入白热化。日前，我国产品供应商和沃尔玛在上海的一番PK遭遇却让我们看到了事情的另外一面。

据媒体报道，时隔9年后再次抢滩上海的沃尔玛，其上海首家店自7月28日开店以来，时常发生缺货现象。

产品短缺时间并不长，主要是因为周边居民的抢购导致沃尔玛供货不及。然而，自国庆节后，沃尔玛上海店缺货商品不仅品种多，而且缺货时间长，部分商品缺货已长达一周。“抱歉！本商品暂时缺货。”19日，沃尔玛上海店的货架上出现了近30处这样的标牌。

在我国商品生产处于过剩状态的今天，零售店中频频出现商品缺货现象，尤其是出现在世界知名零售企业沃尔玛的大卖场中，很难令人理解。

究其原因，问题主要出在供应链上。据沃尔玛上海店某生鲜品牌供货商透露，沃尔玛的订货采购模式和目前上海地区的其他零售商都不一样，大家还不太适应。

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二、所用理论分析 2.1五力模型分析

五力模型是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

1.潜在进入者的威胁

零售业的进入壁垒较低，因为零售业态对最低进入资本无较高要求，而本行业的规模经济也不足以阻碍潜在进入者。对于投资者来说，在具备了一定的资金和有经验的管理人员后，就可以较容易地进入。而相对可观的利润也会让许多比较有实力的企业想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的

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专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。这些企业都是现存的零售企业的潜在竞争者。

2.现有企业间的竞争

沃尔玛作为现阶段零售业的领导者，面对的竞争压力是很大的。中国的快速发展，带动了一些零售企业的不断创新，其中好又多、华润万家、新一佳等大型超市的崛起，给沃尔玛中国公司带来了不小的竞争压力

3.购买者讨价还价能力 4.供应商讨价还价的能力

供应商是零售企业的产品来源。零售业与其它供应者之间的关系，既有合作的一面，也有竞争的一面。供应商的讨价能力决定了其对零售商的压力大小。

5.替代品的威胁

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三、沃尔玛物流企业的发展现状

随着国内零售业的迅猛发展，国内外零售巨头在各地，尤其是大中城市的厮杀更是进入白热化。日前，我国产品供应商和沃尔玛在上海的一番PK遭遇却让我们看到了事情的另外一面。

据媒体报道，时隔9年后再次抢滩上海的沃尔玛，其上海首家店自7月28日开店以来，时常发生缺货现象。

产品短缺时间并不长，主要是因为周边居民的抢购导致沃尔玛供货不及。然而，自国庆节后，沃尔玛上海店缺货商品不仅品种多，而且缺货时间长，部分商品缺货已长达一周。“抱歉！本商品暂时缺货。”19日，沃尔玛上海店的货架上出现了近30处这样的标牌。

在我国商品生产处于过剩状态的今天，零售店中频频出现商品缺货现象，尤其是出现在世界知名零售企业沃尔玛的大卖场中，很难令人理解。

究其原因，问题主要出在供应链上。据沃尔玛上海店某生鲜品牌供货商透露，沃尔玛的订货采购模式和目前上海地区的其他零售商都不一样，大家还不太适应。

沃尔玛高效的信息系统曾经备受业界推崇，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

但沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈：首先是国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛高效、先进，国内的网络信息化环境也不可和美国同日而语。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。

沃尔玛的开店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的车程范围内选址开店。沃尔玛对供应商的要求非常严格，尤其是时间管理最苛刻。通常情况下，除了生鲜供应商和日配供应商之外，配送中心都需要先预约：今天下午15点送到配送中心，如果16点才去，要重新排队。这的确让很多首次跟沃尔玛打交道

青岛理工大学 的供货商很不适应。

国内大多数供应商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，面对沃尔玛严格和完善的管理，我们的企业难免有手忙脚乱的现象。同时，我们也看到，沃尔玛在中国所开店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。

与其说国内供应商在PK沃尔玛，倒不如说是供应链管理所引发的物流配送不到位引发了这样的事件。国内的供应商应该从这样的事件中领悟到“没有高效的信息管理系统，就很难和国际先进的物流配送系统接轨”的道理。“打铁还得自身硬”。从基础做起，尽快建设高效的物流管理系统和供应链是上策。对于以高效灵活的全球物流配送系统作为成功根基的沃尔玛来说，要在中国的零售市场分上一杯羹，就不能指望国内的供应商一口能够吃成胖子。既然你要来中国开店，还是要适应一下中国的实际，不能搞“一刀切”，也不能心急，毕竟这有一个过程。

解决方法：可以尝试着建立独立的专业物流配送公司，由该公司统一负责某一区域卖尝超市的物流运输。这样，既可以降低配送成本，又可以解决供应商物流问题。而像这类共同配送模式在国外已相当普遍。参考文献：

[1]王健健：《沃尔玛物流成功给上海物流企业的几点思考》2006(33)[2]郭慧馨：《会展物流》南开大学出版社

[3]喻丽辉 王丽梅 《现代物流基础》 [4]姚国章 《沃尔玛的物流运行体系》 [5]谢凡 《沃尔玛超市配送系统分析。》

第三篇：现代物流体系

已初步建立现代物流体系说明材料

发展药品现代物流，促进药品经营企业规模化、规范化和进一步规范药品流通秩序的重要措施。

我公司在信息物流方面根据网络特点结合相关法律法规对药品经营各环节的要求，独立开发出的微机网络系统能覆盖公司药品进、销、存及经营质量控制的全过程；全面记录公司经营管理信息。湖北独活药业股份有限公司微机网络管理系统是采用目前国际金融系统最推崇的UNIX操作系统，ORACLE数据库，网络结构采用流行的B/S架构，分公司用DDN数据专线与总部机房应用服务器相连，公司内部各部门利用局域网与服务器相连，公司与各分公司间业务数据共享，信息瞬时传送。公司服务器不与外部网络和微机相连，安全性高，数据量大，不受距离限制，可控性高，业务流程简洁快速。利用这套网络管理系统，目前公司所有销售商品由公司统一购进、配送。市区及各县医疗机构只需将购进计划报到公司，我们即可在最快时间内将所需商品送到所需医疗机构。最大程度的满足各医疗机构的需求。为推进现代物流开展，公司在扩大经营规模同时，逐步配置适合药品储存和实现药品入库、传送、分检、上架、出库等现代物流系统的装置和设备。目前公司仓库整体配备了可移动式托盘、钢制立体货架、液压车，零货推车、商品条形码识别仪、药品电子监管系统-企业端及打印机等。公司冷藏库已安装自动温湿度监控记录。

总之、公司将切实运用现代物流系统加强药品购进、储存、销售等环节管理以及经营全过程的质量控制，以规模化、规范化、信息化为支撑，积极向药品现代物流发展。促进公司结构调整，提高公司的管理水平和效益。

特此说明。

湖北独活药业股份有限公司

二0一三年三月二十五日

第四篇：沃尔玛物流信息技术运用

物流公司信息技术运用

物流虽然是一项新兴产业,但是因在降低企业成本和社会总成本上的突出贡献而广受关注。随着社会的快速发展,传统物流己经不能满足社会日益增长的物流需求,所以必须向现代物流业转化。现代物流业的发展离不开现代物流信息技术。物流信息技术是现代信息技术在物流各个环节作业中的综合应用,是现代物流区别传统物流的根本标志。现代物流业的发展有赖于信息技术的提升,信息技术对现代物流业的发展有着巨大的推动作用。因此,物流信息技术广泛运用于物流业的各个领域,对物流发展起到了很大的作用。

随着国际贸易的深入发展和配套物流的循序渐进，信息化这个词已经深入人心。国际贸易的发展促进了物流业的蓬勃发展同时物流业信息化管理水平直接影响着跨国贸易的数量和质量。本文通过分析沃尔玛超市的物流管理策略来进一步探讨物流信息化在物流企业中的运用与控制。

现代物流业是伴随着国际贸易的发展而发展起来的，因此物流业的发展也深深烙上了国际贸易发展的印记。沃尔玛就是中国的一个典型案例！让我们以发展的眼光来分析它并为以后的物流运作提供一些宝贵借鉴的时机已经到来了！熟悉沃尔玛的人都知道沃尔玛公司是以“节俭”著称的美国公司。同样，这一点在沃尔玛庞大的供应链中也得到了很好的体现，致力于打造世界领先的高价值可持续发展供应链的沃尔玛，始终在同供应商一起寻找更节约、更环保、更加可持续的发展模式。

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。早在20世纪70年代沃尔玛就开始使用计算机进行管理，建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，实现了全球联物流通信卫星联网，使得沃尔玛产生了跳跃性的发展。1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。这些所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

物流信息技术增强沃尔玛的核心竞争力

（一）、使用计算机管理提高效率

传统的物流公司的货物进入仓库，都是由人工进行登记点数，由于人工记数的原因，还会出现错记、少记等问题。当要出货的时候要花费一定的时间去寻找这些货物的位置以及库存情况，有时候还找不到货物在哪里，而沃尔玛的配送中心的对商品都使用条码进行标记便于电脑进行查找这是那种货物，当商品储存进入配送中心的时候，计算机都会把它们的存储的位置和数据一一记录下来，各门店要货的时候，计算机和激光扫描器就查找出这些货物的具体位置已及库存情

况，再打印出印有商品代号的标签，最后贴在商品上，这样就可以节省大量的人工和出错率，提高了物流效率。“计算机管理使许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时，沃尔玛可保证各分店货架平均每周补货两次，而其他同业商店只能平均每两周补货一次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货费用。据美国经济学家斯通博士计算，沃尔玛物流成本只占销售额的1.3%”。沃尔玛5300多家门店的POS机，当扫描完一件商品时，他就可以通过计算机把该商品的信息传到该门店的信息管理系统，各供应商和制造商也可以通过通信网络和信息共享系统获得该商品的信息以便他们制定采购计划、生产计划、补货计划，数据也会立即传至位于美国本顿维尔的沃尔玛总部的计算机中心，由于使用实时链接的信息共享系统，为沃尔玛带来的效益是显而易见的，它的管理费用获得比竞争对手低7%，物流费用节约了30%，存货期由6周降至6小时，加快了货物的周转速度，获得了更多的流动资金。在零售业客户关系管理上，沃尔玛每周都对顾客的期望和反映进行调查，管理人员根据电脑信息系统进行信息的调查，并通过直接调查收集到的顾客期望及时跟新商品的组合及组织采购，改进商品陈列的摆放，营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心意的产品，而且得到满意的全方位购物享受。

（二）、电话、网络、EDI等信息技术提高供应链管理的效率

“现代信息技术是沃尔玛供应链管理成功的保证, 物流系统的整合是沃尔玛供应链管理成功的内部优势”。例如沃尔玛能通过电话、网络及分销渠道，在第一时间内知道客户的真实需求，使供应商做出快速有效的反应，大大缩短了沃尔玛的供应链，提高了供应链管理的效率，加快了沃尔玛的商流、物流、信息流、资金流的进程，使得沃尔玛几乎能把握每一个销售机会，从而也提高了沃尔玛信息技术的投资回报率；在20世纪80年代末的时候还利用EDI与供应商建立自动订货系统，它通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，供应商也可以及时准确地了解到其产品的销售情况，提高供应链管理的效率，而当时其他的零售企业大部分都是电话或发邮件经行订货采购，效率慢、成本高，不利于与供应商信息的沟通，很难实现双赢，这样也不利于双方建立长期合作的关系。从中国来看，沃尔玛在中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2008年，在由上海商情-供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标,连续第五年被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。信息技术在沃尔玛供应链管理中发挥了举足轻重的作用，它让沃尔玛获得了比其他零售的企业获得了更多的机会，使供应商与沃尔玛之间随时保持着信息的沟通，实现双赢，建立更长久的合作关系。

（三）、数据仓库技术聚集资源

数据仓库是来自多个源的数据的存储库,它可通过Internet将不同的数据库连接起来并将数据全部或部分复制到一个数据存储中心。“沃尔玛的物流高效率正是因为他们运用了最先进的数据挖掘技术，利用数据挖掘技术沃尔玛对商品进行市场分组分析,即分析哪些商品顾客最有希望一起购买”。其中就有他们利

用数据仓库发现了尿布和啤酒的关联，美国太太们都会叮嘱他们的丈夫下班后为孩子买尿布，而他们买尿布的时候又会买自己爱喝的啤酒。沃尔玛利用数据仓库技术发现后就把他们摆放在一起，又为他们带来了利润的增长点。数据仓库技术为沃尔玛分析出最好的陈列方式、解顾客在其门店的购买习惯，还有未被发现的商业价值，进而时刻把握住利润，通过全球、全集团、全方位、全过程、全天候的自动数据采集技术,还可改变传统的依靠假设和推断来确定订货的方式。沃尔玛的缔造者SAMWALTOM在他的自传《MADE IN AMERICAN:MY STORY》一书中写到“我能顷刻之间把信息取出来，而且是所有的数据，我能拿出我想要的任何东西，并确切的讲出我们卖了多少。”采用数据仓库技术,可以充分利用企业内部已有的海量数据资源,从中挖掘出有价值的知识和规则来支持企业决策,将客观详实的经验数据与决策者自身的宝贵经验有效的结合起来,提高企业的市场竞争力。

（四）、正在推广的RFID带来了显著的效益

“在沃尔玛成就“零售帝国”的道路上，先进的信息系统做出了巨大的贡献，而这其中，RFID的身影显得分外醒目”。Sanford C.Bernstein公司零售业分析师估计，通过采用 RFID技术，沃尔玛每年可节省约83.55亿美元。沃尔玛商场采用RFID技术支持的电子产品编码（EPC）与没有采用这种技术的普通商场相比，脱销率降低了16%。相同的货物脱销，有EPC的货物补充的速度比用条形码的快三倍。同样重要的是，沃尔玛人工订货减少了，加快了资金的流通速度，全球减少了80%的库存，从而使库存量降低了, 货物流动周期比以前快了3 倍，流动库存率提高了20%，提高物流和配送化程度，减少雇佣员工，降低劳动力成本；RFID也减少统计差错、即时获得准确的信息流，进一步降低在供应链各个环节上的安全存货量和运营资本，巩固和扩大在该领域的竞争优势，例如: 供货商的商品在进入配送中心时，由放置在大门上的读写器读取托盘或货箱上RFID标签以获得商品及其流通信息，并进行仓储管理，当托盘或货箱离开配送中心时由另一组读写器读取商品及其流通数据并记录。RFID也为顾客带来很大的方便,进入沃尔玛买东西的顾客也可以不用排对结账，可以通过带有RFID的标签的结算卡进行自动扣除，沃尔玛也能够利用RFID技术提供足够的信息，让顾客很快而且准确的找到他们想找的商品。在其他基数不变的情况下，服务的质量和水准提升了，消费者的满意度就会提高，客户群也会随之增大，这样可以让顾客感觉到购

买的不仅仅是商品，还有服务、心情、时间和效率。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。

展望

高科技的运用使一个传统企业出现了惊人的发展。它让管理者随时控制进货和出货，降低成本，使沃尔玛每一块美元以最快的速度繁殖生息，加快资金的流通，增强自己的核心竞争力。信息技术的研发和应用已成为一个国家，一个企业参与国际竞争，融入全球经济的迫切需要，在信息技术的利用上，零售企业必需有一个前瞻的认识和部署，才有可能在未来的发展中赢得主动，制胜市场。我国加入WTO后，国外很多企业大举进入我国市场,在这一竞争中, 主打的将是信息战、管理战。国内商企能否在国外同行的竞争之下保住自己在本土的市场份额, 最终取决于其能否将信息处理能力转化为一种竞争优势, 信息处理就要借住一定的信息系统，我们要根据企业自己的实际情况在，信息战中掌握主动，完善自己的信息技术，发挥它的作用。曾有国内商业管理软件开发商对上万个国内商企进行调研, 结果显示, 绝大多数企业仍专注于价格、包装和功能等商品层面的竞争策略, 局限于在加快物流和资金流的运动速率上做文章。从专家那了解到国内商企获得经营信息的方式一般都是通过仓储、运输、生产和财务各部门的通力协调, 花费大量的时间经过各个部门无数次核对、平衡之后填写出来的报表数据。市场在不断变化, 当这些静态的报表数据放到管理层的会议桌上时, 大多已不再具有实际意义。中国的企业应建立强大的信息技术系统，充分利用信息技术的作用，实现规模效益，把信息技术真正变成自己的优势资源，用信息技术来实现资源的优化配置，应用到经营战略中，提高经营效率与经济效益，更好占领市场，从而增强自己的核心竞争力，更好的应对国外企业，而不是从传统的方式解决问题，当然国家业也要给予一定的鼓励支持政策。

2014/3/15

吴凯、张长文、施怡丰、王凤阁

第五篇：沃尔玛物流案例分析

沃尔玛物流案例分析

沃尔玛简介：尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。如今，在“每天平价”的氛围中，每天都有数以十万计的人进出那栋装满各种商品的蓝色大房子挑选自己需要的物品，他们大多难以相信这么一家供应日常生活用品的大卖场，就是传说中的世界500强之翘楚。一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造之王”的汽车工业，超过世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，已成为各方关注的焦点。那么沃尔玛物流成功的原因是什么呢？

灵活高效的物流配送系统

沃尔玛前任总裁大卫.格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”

沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展瓶颈“。于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50~65%的商品集中配送。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是”干货"配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

为了满足美国车内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77。5亿箱，总行程6。5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。

信息技术成核心竞争力

现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛的物流模式，使其配送中心的实践和其物流的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是物流信息技术。

20世纪70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，快速拉动市场需求。凭借包括物流条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，建立全球第一个物流数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代物流企业核心竞争力的典范。沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。可以肯定的是，物流并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从内部缩减成本，在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了物流成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。

细节决定成败 高效物流信息化管理

越来越多的大型企业注意到权威物流成本研究学者西泽修先生提出的“第三利润源”说，成为继沃尔玛之后，因地制宜成功应用物流管理技术的卓越实践者。20世纪90年代在上海松江地区投资建厂的百事集团，为了降低物流成本，提高市场竞争力，摒弃了从上海其他地区到松江地区的短驳运输物流，大胆将其物流外包给第三方物流公司——上海全方物流有限公司。

在众多本土第三方物流企业发展举步维艰的当今，上海全方物流得到百事集团物流外包青睐的关键要素，依然是其专业的食品物流管理和运作的信息化系统，这一物流管理系统由国内物流供应链管理软件供应商博科资讯量身打造。博科资讯按照百事食品的物流要求，为其量身定制、修改、调试和完善整个物流配送信息化系统，实现了仓储配送的数字化管理，真正实现了出库、入库按规则自动分配，实现了食品库存和有效期的预警功能，百事公司在全方物流提供的终端服务器上，实现了实时查询，全方物流的进、出、存情况尽在百事公司的掌握之中，百事的物流成本和业务损耗大大下降。

借助信息化技术的物流管理系统，不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。在追逐利润最大化的征途中，沃尔玛选择了企业自

给的物流，百事选择了外包的第三方物流，最终都完美回应了物流信息化，得到了丰厚的业务收益回报。

物流模式图介绍：其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。