第一篇：管理沟通：说清楚,听明白,影响力
适合状况：
管理即沟通：表达想法、布置任务、处理冲突、动员部属、执行纪律、绩效面谈，这些场
合都考验管理者的沟通能力。当你希望干部们在表达想法和布置任务时有条理更明确，在处理下属情绪和矛盾时更加圆融妥帖，在尖锐的沟通场景中更自信从容……
课程定位：
帮助你的干部做到：交代任务时清晰明确、汇报工作时言简意赅、劝慰部属时口服心服、化解矛盾时合情合理。
学员对象：
中基层管理者和新经理
课时：
2天
课程目标：
本课程帮助中基层管理者和新经理：
■ 清晰、简洁地表达想法
■ 提高在对话中的影响力使管理者有能力面对艰难的谈话场合。
课程针对的业务需要：
管理离不开沟通，无论你是对下布置工作，对上汇报工作，还是辅导下属，纠正下属的问
题，为下属做业绩评估，沟通能力是管理者的核心技能。
沟通中有两项基本能力：说清楚、有影响力。
当你要布置工作和汇报工作时，你要能够做到简洁而有条理地表达。
当你要辅导、纠正和评估你的下属的时候，你还需要借助影响力让下属心悦诚服。
课程大纲：
第一部分 学习基本沟通技能
清晰呈现思想
■习惯给自己一点反应时间
◆ 确定你的主题思想
■ 确定你的论点
◆ 分离思想清晰表达
■ 向听众提供明确、简洁、一致的想法
◆ 划分层次
■ 表达思想有序推进
◆ 包装论据形成思想“单元”
在谈话中影响他人
■ 正确的沟通态度：
◆ BE ASSERTIVE：要说出来也要接受被拒绝；不因被拒绝而不再说出来
◆ 把沟通看成学习过程而不是说服的过程
■ 谈话中的影响技能：
◆ 波长技术：
-善用身体语言加强你的表现力
-观察对方察言观色调整说服的节奏
-开放你的头脑真诚地愿意讨论问题
-坦白内心感受化解双方的防卫
◆ 询问技术：
-通过提问了解对方的想法
-通过提问影响别人考虑和接受你的建议
◆ 聆听技术：
-通过聆听和总结加深对对方的理解，以便抓住核心；
-通过聆听在对话中加强对方对你的信任；
◆ 处理不同意见
-欢迎不同意见并表现出欢迎
-探寻不同意见背后的原因
-表达你的不同意见却不引起对方防卫
◆ 达成一致
-绕过具体表现上的差异，寻求背后的相同之处
-向对方呈现利益
第二部分 综合运用沟通技能
汇报工作
■ 练习：汇报工作进展
主持辅导和培训下属的谈话
■ 给予日常反馈
◆ 反馈的作用和原则
◆ 区分事实和看法
◆ 在给予反馈过程中运用沟通技术
◆ 练习给予反馈
■ 主持辅导谈话
◆ 确定谈话的目的-动力性谈话-解开心结、释放自我束缚
-扩展性谈话-扩大眼界、掌握技能
◆ 学习和练习谈话的程序
-使用准备工具做好谈话准备
◆ 在辅导谈话中运用沟通技术
学员感言：
某知名电子制造公司
通过课程对管理的基本沟通技巧有了一个大致了解，对于如何提升影响力这一课题有更深入地学习。老师根据同事的课前调查问题有效地跟进来开展课程的学习，内容实用性强，其授课生动，幽默，风趣，重点清晰，练习后点评透彻，引导学员学以致用。
某知名电子制造公司
课程内容联系实际工作中经常碰到的问题，我想这和课前讲师有做过充分调研不可分割，因此易和学员产生共鸣。其中对询问的技术较有感触。讲师很具有亲和力，又不失轻松，幽默，会将重点突出，有效组织练习活动，讲课易懂，层次清楚。
某知名科技公司
课程制作针对性强，内容丰富，层次分明，案例多,结合课件，易于理解。讲师生动的语言，清晰的逻辑将管理沟通课程生动，有趣，清晰的表达出来，用生动的案例将沟通课程植入学员的思想。掌握了沟通中的诸多有效技术。沟通在管理工作中占据80%的工作量，重要性不言而喻管理论，方法论，不断指导今后的沟通工作，加强实践，多做练习，使方法论与实际工作更紧密的结合。
第二篇：如何建立影响力沟通能力
有效的经理/ 如何建立影响力/ 沟通能力
我认为影响力最大的经理人，是那种有高度沟通能力的人。然而沟通能力并不狭窄地限于说的能力。听、读和写的能力也几乎同样重要。
可以在最短时间内就建立起最大影响力的就是演讲能力，故钢铁大王施瓦布有一次说，他愿意付给有演说和表达能力的人较多的报酬，在大众面前说明一个构想，是一种排在非常前面的影响力。再次就是在一小群人面前，说明一个构想，交换观点，并且赢得别人赞同的能力。也许正是因为这种能力非常重要，因此经常被列为管理训练方案中的主要部分，不幸的是，这种训练大部分都强调表达的能力，而不强调思考的方法。而后者却相当的重要。
奇异电气公司要求经理人参加一种称为“有效的表达能力”的课程。克莱斯勒也有类似的课程，特别是提供给销售人员，这两家公司的高级主管都能轻易应付公开演讲的场合。我发现其他大公司中也都相当重视这种能力的培养，而且也都得到了相当丰硕的成果。而一些不注意培养这种能力的公司，则因为过分依赖主管个人在这方面的兴趣和能力，而遭到了损失。一位经理人在讲台上的表现，会影响到他的观点是否被人接受。如果他说话时能够表现出信心，别人会慎重地考虑他的构想；相反，别人就会认为不值得考虑。很多优异的构想往往只因为说话人吞吞吐吐、口齿不清，或语气不肯定，而遭人拒绝。我并不很欣赏卡耐基的演说训练方法，因为他过分强调活力和个性，而把内容忽略了。但是我也承认，活力和个性对于没有见识的听众还是管用的。
不能因为强调讲台上演讲，而忽略了会议桌上说和听各占一半的说话能力。这种能力涉及经理人是否能提出适当的问题，从而促成对方参与。一位在一对一或群体讨论情况中，能够妥当应付的经理人，才可以发挥影响力。
经理人不但要参加会议，也要主持会议。支持会议并非表示你要从头说到尾，当然担任主席的经理人必须致开会词、有所解释，以及控制发言；但是最重要的则是鼓励大家的参与。倾听能力因此就变得非常重要了。我记得有位经理人，无论是在群体或是个别谈话中，不但能叫别人说出其观点，而且能使别人同意他的观点。我非常欣赏他这种能力、他在别人提出“目标管理”之前，就已经是这方面的行家了。
阅读和写作能力虽然不是可以看得见的，但也是非常重要的能力。哲学家培根说：“阅读可以造就一位完人，写作可以造就一位严谨的人。”优秀的经理人应该兼具这两种能力。肯阅读的经理人才能跟上新知，才能知悉世界的现况。心有所知才能口有所言，也才能辨出耳中所听的是否有意义。
阅读虽然被人认为是一种基本能力，但是很多经理人却觉得是件苦事。这种人若能接受速读训练，则在阅读速度增加而又不失去理解时，必能获益非浅，我非常欣赏这样一种经理人，他们拿起报告后，先扫描全部内容，再回头读重要部分，然后就可以决定采取何种行动----这一切都在几分钟内完成。与这全然相反的经理人则是逐字详读，自然要占用他相当多的工作时间了。
写作则是另一回事。很多经理人都缺乏这种能力。他们也许是不能写，也许是缺乏时间。我可以说出二者的差别。一位能写的经理人也许没有时间撰写演讲稿。事实上，如果他能依赖某位可以信托的人替他拟稿，正表示他晓得借着授权来节省工作时间。然而差别则在授权的方式。
知识丰富的经理人会先列出大纲和要点，先后的秩序以及所要强调的重点。他了解演讲的对象，以及所要达到的目标----这二者对于替他拟稿的人都非常重要。在审核初稿时，他会修改用字和重点。这件工作他可以轻易地迅速完成。
而一位缺乏写作能力的经理人则是：“替我写一篇次讲稿，然后拿给我看看。”到了修改稿件的时候，这里不满意，那里不了解，弄得撰稿人无所适从。这时就是多次重写，也不会令他满意。即使最后听众认为满意时，他恐怕还搞不清楚原因何在。
我弟弟服役时的连长，连最简单的一封信也写不出来。他见我弟弟是大学毕业生，就要他替他写通知、报告和各种信函。当舍弟服役届满时，他一再表示谢意，并且说道：“你写一份嘉奖状，然后我来签字。”有一次我接到某位经理人的来信，他也对他的秘书说了类似的话。这并不是说经理人凡事都要亲自动笔。当我的幕僚写了一份备忘录，而请求我签字，用我的名义分送有关单位时，只要他的立意正确，并且文笔足以代表我，我都乐于签字。经理人如果容许文笔不能代表他本人的文件发出去，就是在丢弃他的影响力。
沟通能力对于一位经理人所能达成的影响力，有重大的影响。然而知道何时沟通，以及沟通什么，也同样重要。我个人在这方面的工作经验相当愉快，因为我的上司和同僚都有相当不错的沟通能力。他们都是善良的经理人----愿意交换资料、辟谣、实话实说，并且确知自己对事情的感受。这些经理人都建立了诚实的信誉。他们都协助属下对于问题以及对于会影响到他们的各种方案，能够有所了解。这些经理人的净收获则是更佳的绩效----能力上的和士气上的。
在评价沟通能力所带来的影响力时，一定要从整体的角度来考虑，某种能力的欠缺，可能会抵销另一卓越的能力。有的经理人在大众面前笨嘴拙舌，但却是优秀的顾问和谈话者，有的经理人很少动笔，却能品评别人的文笔。有的经理人不太需要上台演讲，有的经理人的工作不需要动笔墨。不管沟通的媒介是什么，沟通的情况是什么，我们都要从沟通是否得体来判断。
有一件事情却是确切不移的：优秀的沟通者永远能够吸引别人的注意力，能够明确表达自己的观点，能够在适当的时机把适当的信息传达给别人。这就是影响力。
影响力的自我检讨
一、你真心相信沟通在组织中的重要性吗？你在寻求沟通的机会吗？
二、当你向听众演讲时，你能表现出相当的自信吗？
三、你经常受到邀请----并且随时准备接受邀请----去做公开的演讲吗？
四、你在开会中是一位优良的参与者吗？你欢迎这种交淡的机会吗？
五、你能主持、倾听和协调意见的交换，以及陈述你个人的观点----而非把持一个会议吗？
六、你除了公文外，还阅读其他书报吗？
七、你在阅读的时候，能达到相当的速度和理解吗？你能确认出重点和有关的事实吗？
八、你能自行构思，写出一份报告吗？
九、你能判断文笔之优劣，并且知道如何指导部属写作吗？
十、你能判断何时应该采用何种沟通媒介，并且又能加以利用吗？
第三篇：听有效沟通心得体会
听有效沟通心得体会
沟通是一个很大的话题，对于个人和企业来说又是一个极其重要的事情。一个人和一个企业的成功，这其中的沟通起着非常重要的因素，对于集团和公司的每个人来说都是如此。
这节课里余世维博士谈了对沟通的认识：如沟通的目的和意义，现实中应该遵循的沟通原则以及常见得沟通形式和注意事项。
首先讲了是沟通的4个目的：激励、表达情感、流通信息、强化信息防止信息断裂，还分别举了多个通俗的例子：如日本人“老鸡带小鸡”的管理现象。^^
人擅长表达自己的方式不一样：有的善谈、有的善听、有的善行。善于交谈不等于善于有效沟通，对于个人、企业和社会来说，评价有效沟通的标准应该取决具体的沟通是否有利于问题的解决；是否对个人的发展及企业和社会有贡献。而沟通的目的和意义呢，对于企业和个人来说，他认为最终目的就是为了解决问题，通过解决问题来做好企业和社会中的事。
在沟通的坚持过程中，经常会出现局部冲突，让沟通双方的心理感受很累。这样的沟通冲突问题，存在于对对方不够关心，没换位想一下，也就是站他的角度考虑问题，在乎他的处境；一旦他感觉到你有在想他的难处，那就很容易让感情产生共鸣，于是所有的问题也就都迎刃而解了。
所以，沟通不是一种说服，而是一种感染、一种形像展示、一种言行一致的体现。
余世维博士首先讲述了沟通的目的，一是沟通是为了控制成员的行为，看看员工是否按照你的意思去做，如果不经过沟通是不会知道的。二是激励员工，改善绩效。三是表达情感，分享挫折与满足。四是流通信息，强化你的信息，不让信息断裂。这就要求我们在平时的工作中，加强与员工的交流，切实指引员工的行为，是有利于公司的发展，不断激励员工有效的提高工作效率，与员工共享挫折的教训与成功的喜悦，把握我们的工作持续、良性的发展方向。
沟通的基本问题是心态，这要求我们管理者要端正沟通的态度，从如何提高工作效能出发，加强与员工的交流。沟通的基本原理是关心，这要求我们要时刻关系员工的成长，鼓励员工把实现自身价值与为公司创造价值相结合，在努力工作的工程中实现个人发展与公司壮大的双赢。沟通的基本要求是主动，这要求我们管理者要主动的和员工进行交流，当员工出现困难要主动支援和主动反馈，使整个沟通管理处于积极的畅通的状态。在进行沟通时要注重沟通的方法，考虑沟通对象的态度、知识、社会文化背景，正确使用沟通的艺术，排除各种障碍。沟通还要注意上下左右沟通的问题，与别人沟通的时候，应该是多听少讲，至少是听在前面讲在后面，要掌握倾听的技巧。
这就要求我们管理者，以企业发展为己任，不断的学习研究，把所学的沟通艺术与实际的管理工作相结合，在实践中进行吸收、提升、创新，适应企业发展对管理水平日益提高的这种需求。
第四篇：领导沟通技术与真实影响力(总结)
领导沟通技术与真实影响力-（总结）
1.优秀沟通成就优秀领导
管理就是沟通沟通再沟通，通过沟通影响下属，进而提升他们的领导力。领导力来源与沟通力和非权力影响力。
影响力是通过恰当的价值性沟通影响到人们的思想，从而改变人们的行为。世界上最具影响力的组织是宗教，宗教改变的就是人们的思想。2.六中基本领导行为
规划：内部组织规划、人员个体规划 组织：组织相关人员从事相关工作
激励：构建“目标阶梯”、期望影响行动。关注3个匹配（目标、分层高度、时间） 教导：给予下属一定的指导，不单单是工作或行为，更是思想与方法
反馈：双向反馈、保证信息的无缝传播（就像人一样，大脑和器官肢体合作紧密。人无法用脑子来喝水，手碰到热的东西，给大脑信息，大脑迅速作出反应松手） 执行：日清日结、三每三对照（每天,每人,每件事；对照目标,对照过程,对照结果）3.领导沟通的种类-分类沟通思维
按沟通方向：水平沟通（跨部门）、垂直沟通（上下级）、混合沟通（会议）按沟通范围：外部公众沟通、内部公开沟通（会议）、私下沟通 按沟通信道：口头沟通、书面沟通 4.构建优秀的组织沟通机制CMS 1)疏通信道：构建渠道、疏通顺畅
让沟通渠道顺畅的三大原则：
构建渠道、多道同传；如例会、不定期会议、同渠道回馈机制等 规范渠道：哪些内容通过哪些渠道传播（哪些内容有邮件，哪些必须当面沟通） 双向反馈：有下达渠道就要有上传渠道（规定时间内无论层级必须有反馈）2)调整频道：调频一致、心理契约
频道预测：倾听、预判对方的频道 双向调频：确认双方在同一频道上 避免争频、扰频和闭频
账本管理：领导要管理的是下属心中的“账本”
（员工心里真正要的是什么，钱、权、未来发展还是什么）3)建立制度：沟通保证、培养习惯
交叉检查（有检查清单，下级检查，上级核对）
双向反馈、强制性反馈、定期反馈（形成沟通反馈制度，明确要求） 首道责任（学生没有学好，就是老师没有教好。内容规范化，流程化） 日清日结（每日事每日毕，每日总结每日改进）
首问责任（客户第一个询问的是谁，谁就是此项工作的跟进责任人）4)管理语境：缔造氛围、形成文化
说者无顾虑、听着无歧义（沟通氛围的建立，史玉柱的黄山会议）
对事不对人、否定行为肯定人（只针对事情讨论，不议论个人） 领导先行、制度成文、反复宣讲
标杆典范、长期坚持、及时奖惩
5)根植基因：打造DNA、原样传承（别克百年文化：卖给力争上流的人）
基因：深入骨髓、复制传承 表率：以身作则 制度：制度保障DNA传承 重复：不断重复传承、形成习惯 闭扰：失败基因比成功基因更容易扩散
5.规范沟通内容：
多角确认、多方求证 打消疑虑、主动沟通 选择场合、调整频道 阐述完整、逻辑清晰
4P汇报法：（下属汇报工作，上级询问下旬时都可以用到）
a)Problem（事实和问题）—这件事的客观事实或目前存在的具体问题是？ b)Possibilities（可能性）—造成这个事实后问题的可能性有哪些？ c)Position（立场）—我的观点是什么？ d)Proposal（建议）—所以我的建议是什么？ 喜忧皆报、讲究方法 言简意赅、区分轻重 提问确认、提醒到位 6.与问题下属的沟通策略路线
两个区分：态度还是能力、本质还是浅表问题 调频理解：鼓励表达、延缓评价 观点引导：事实例证、倾听看法 方向引导：正视分歧、确定方向 标准引导：探询改变参照系 价值引导：给出理由、阐明价值、正向反馈 事实引导：不认观念，认事实、事实标准
拆分引导：求同存异（事实、结果、标准、价值观） 标杆引导：树立标杆（人、事目标）、给予机会 行为引导：结果约定
第五篇：管理沟通
例：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。
袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待这次谈话。
袁：可是……，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。我觉得那有些无聊。
郭：我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好像是你买不起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。
袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。
郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。
袁：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可以在500元范围内自己作主请客户吃饭吗?
郭：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢?
袁：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚饭。
根据上述描述，请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作评判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什么?如果你安排这次面谈，将如何进行?应作什么准备?如何实施面谈?采取什么策略?
不是成功的面谈，
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