食品企业管理论文

第一篇：食品企业管理论文

浅谈企业管理中的沟通

摘要：有效沟通对于现代企业管理具有极其重要的意义。文章概述了沟通管理在企业管理中的重要地位和作用，分析了沟通存在的问题，并就如何做到有效沟通阐述了自己的观点。

关键词：企业管理；沟通管理；沟通的作用

沟通在管理学中的定义是指可理解的信息、思想和情感在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程。著名组织管理学家巴纳德认为，“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”在企业管理中，无论是计划的制定、工作的组织、部门问的协调、与外界的交流，都离不开沟通。开会、淡判、谈话、做报告、对外拜访、约见是最常见的沟通方式。有资料表明，企业管理者70％的时间用在沟通上。企业规模越大，层级越多，沟通在管理中的作用就越重要。沟通是企业管理的实质和核心。沟通在企业管理中的作用

1.1发布指令，反馈信息，达到对企业运转的有效控制

企业的员工必须遵守组织中的权利等级和指导方针，执行企业的行为规范和工作指令。而要做到这些，必须通过沟通才能把指令传达给员工，并把员工作出的反应反馈给管理层，从而适时加以调整，使其顺利执行下去。在实际工作中，只有经过这么一个有效的沟通过程，企业的指令才能得到准确理解，有效实施，使控制真正得以实现。

1.2沟通能使决策更加正确、科学、合理

在管理过程中，经常有或大或小的各种决策需要定夺或确定方向。沟通有助于改进决策。领导者可以从企业内部的沟通中获取大景的信息情报来提升判断力，然后进行决策。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者作出决策时参考。企业内部的沟通为领导者、各个部门和人员进行决策提供了信息，增强了判断能力，使决策更加正确、科学、合理。

1.3沟通促使企业员工协调有效地工作

在日常工作中，工作目标、工作进程、工作方式方法、工作要求等因素只有通过沟通达成共识，才能使工作不折不扣地完成。没有适当的沟通，上下级之间、各部门之间的了解就不会充分，甚至可能出现错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成。如业务部门间合作一笔业务，在工作中难免会有一些误解，甚至利益分配上的冲突，此时就需要两部门进行有效沟通，在实际操作中互相补充、互相信任，紧密合作，保持工作的协调有序进行，避免不必要的损失发生。

1.4沟通有利于领导者激励员工

除了技术性和协调性的信息外，企业员工还需要鼓励性的信息。在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要，都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会对员工造成激励，激发他们的工作热情和潜力，从而充分发挥其积极性、创造性与智慧，更加勤奋地工作。

1.5传播价值理念，凝聚团队力量

在现代企业管理中，企业文化管理的地位越来越重要。企业团队具有统一的价值理念，是企业文化管理的核心内容。因此，沟通传播的并不仅仅是工作指令，更重要的是企业文化、团队的工作价值和思想感情。沟通传递了企业共同的价值理念，让组织成员相互敞开胸怀，深入了解，增强员工的责任感和对企业的归属感，从而使团队成员间的联系更加紧密，在团队成员中造成强大的凝聚力，建立良好的人际关系和和谐的组织氛围。

1.6通过与外界的沟通交流。塑造良好外部形象

我们所处的时代是一个人与人、组织与组织、地区与地区、国与国之间联系越来越密切的时代，每个组织都

与其他组织和个人存在着广泛的联系。对现代企业来讲，与外界交流可以说是一个必然趋势，只闷头做好企业自身内部工作远远不够，还需要不断加大外部沟通力度，使企业在社会上不断取得声誉。企业应密切联系社会，加大与政府部门、其他企业及媒体单位的沟通交流，从而塑造良好的外部形象，建立有利于企业发展的外部环境。沟通存在的问题

沟通这一在企业活动中司空见惯的现象，其效果却往往不尽人意。部门之间的协调不畅、任务分配的不明晰、时间限制的不固定等等，产生了种种沟通不畅。不仅在企业内部的管理中存在着信息沟通效率低下的问题，在企业外部业务链中也存在着同样的问题。沟通不良几乎是每个企业都存在的通病，企业的机构越复杂，其沟通就越困难。往往基层的许多意见建议不能及时反馈至高层；而高层的决策也常常无法以原貌展现在所有人员面前。据调查，企业中70％的问题是由沟通障碍引起的，无论是工作效率低，还是执行力差，领导力不高等，归根结底都与沟通不畅有关。

为什么会出现沟通不畅的问题呢?一个重要原因是，传统的企业在管理理念上往往是“物本”管理理念突出，强调对设备、厂房、资金、物料等的管理，而“人本”管理理念淡薄，对于“人”的管理比较薄弱。这样，就将沟通管理放在了比较次要的位置。当前，人本理念已经越来越受到企业家们的高度关注。在企业管理中落实人本理念，能够提高沟通的效能和效率，而沟通的效能和效率，也就是企业管理的效能和效率。

沟通的进行建立在企业内外部环境基础之上，而且有赖于个体之间的互动。因此，它受到组织环境、个体沟通能力和个体之间的相互信任程度等因素的影响。因此加强企业的有效沟通。提高沟通管理水平就要从这些因素人手。如何做到有效沟通

3.1营造有利的组织沟通环境

组织沟通环境的营造对企业管理中的有效沟通具有极其重要的影响。企业的层级越多，信息传递的效率就越低，而且容易使信息传递出现失真现象。因此，企业要尽量采取扁平型组织结构。具有较少层次的扁平型组织结构是现代企业管理的发展趋势，它可以缩短信息传递链、拓宽沟通渠道、避免信息传递链过长而失真，有利于信息的有效沟通。

3.2良好的管理制度是沟通的基础

企业内部沟通困难或者沟通效果差，许多时候其症结在于企业内各部门的工作职责不清，业务流程混乱，工作程序、工作方法缺乏明确的标准。这样，工作极易陷入推诿、扯皮之中，导致事事需要沟通，而且往往沟通效果很差。因此，企业必须建立良好的内部管理制度，明确职责分工，规范工作程序，以制度规范各个层次、各个部门和每个员工的行为，明确各自的职责，让大家各就其位，各司其职，减少不必要的沟通。

3.3建立良性的内部沟通机制

沟通的实现有赖于良好的机制。企业要建立一套合理有效的沟通制度和内部沟通机制，如日汇报制度、工作计划与工作总结、定期会议、员工对话、建议制度、内部共享数据库、内部报纸等。这些沟通形式应纳入制度化、轨道化，建立起互传信息的平台。使信息传递更快、更顺畅，使大家步调一致，方向明确，按计划有条不紊地工作，提高工作效率和效能，使目标完成得到保障。

3.4领导者要做有效沟通的推动者

领导者要充分认识到沟通对实现组织目标的重要性，领导企业建设良好的企业沟通环境。由于沟通具有双向性和及时性，培养员工重视沟通的意识极其重要。作为企业的领导者。要有主动与部属沟通的习惯，给予员工鼓励、信任、勇气，营造健康、平等、轻松的沟通环境，与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，从自上而下的推动，最终在企业内部形成自下而上的沟通机制。实现真正的沟通。

3.5确保沟通的及时性与准确性

信息的传达讲求及时与准确，因此必须保证沟通的及时性与准确性。在我们日常工作中，上下级之间、同事

之间、部门之间每天都在进行沟通，如上级布置工作任务，下级接受任务信息并根据工作的进度进行汇报，同事之间的互相协作、交流等。高效率地完成工作需要经过4大环节：清晰地传达任务一准确分析、理解任务一明白地接受任务一及时地汇报情况，这4大环节构成一个沟通的闭环，才能有效地保持沟通的及时性与准确性。

3.6注重沟通的艺术性

对于个体成员来说，提高沟通能力。要注意以下几点：①明，确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，也不可能让别人明白，也就达不到沟通的目的。②选择适合的沟通方式。要想很好地达到沟通效果，必须选取适合沟通的时间、地点和方式，把握好沟通的火候。③要学会如何“说”，提高表达能力。讲话时要力求简明扼要，用简单明了的词句表明自己的意思，语调要合适，态度要从容不迫等等。④要学会倾听。倾听是一种尊重，是解决矛盾的先决条件。成为一个好“听众”。才能明确对方的目的是什么，表达的意思是什么，保证信息的准确度。才能真正了解矛盾的根本所在，发现问题出现在哪里。⑤提高反馈能力。沟通具有双向性，因此，在明确对方表达的意思的情况下，要及时进行反馈，推动双向交流，才能使沟通有效地进行，最终解决问题。结束语

沟通问题已经成为企业管理的重大问题。信息的传递、问题的解决，都要依赖顺畅有效的沟通过程。因此，研究企业的沟通管理，既具有科学建设的长远意义，又具有一定的现实紧迫性。企业应高度重视沟通，学会如何沟通，不断改进沟通。通过有效的沟通使各种资源得到综合利用，发挥出最大的效益，为组织、组织成员、社会创造更大的价值。

食品企业管理论文 ——浅谈企业管理中的沟通

院系：食品科技学院

班级：0901班

学号：0611090115

姓名：龙声翔

第二篇：食品企业管理培训

食品企业管理培训

食品企业管理课程有哪些？

食品企业管理培训讲师有哪些？

食品企业管理内训师哪位最权威？

食品企业管理方面的培训讲师哪里找？

国内最知名的食品企业管理培训师是哪位？

欢迎进入著名食品企业管理专家谭小芳老师

课程《食品企业管理培训》！

讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《食品企业管理培训》课程您将学习到:紧扣食品行业人才需求，精选教学内容，着重增加新颖、典型案例分析，重点阐述食品企业管理知识。主要内容包括：第一讲食品企业管理概述，第二讲食品企业组织管理和信息管理，第三讲经营决策与计划，第四讲食品企业生产管理，第五讲食品企业营销管理，第六讲人力资源管理，第七讲食品企业质量管理，第八讲食品企业创新。

培训大纲：

谭小芳老师的《食品企业管理培训》课程主内容概括：

第一讲 食品企业管理概述

第一节 食品企业管理

第二节 食品企业管理的基本原理和方法

第三节 食品企业经营理念

思考题

第二讲 食品企业组织管理和信息管理

第一节 概述

第二节 食品企业管理组织结构设置及组织管理制度

第三节 组织管理信息系统

思考题

第三讲 经营决策与计划

第一节 经营决策的概述

第二节 企业经营决策的方法

第三节 经营计划

思考题

第四讲 食品企业生产管理

第一节 生产过程

第二节 生产布置

第三节 生产能力与生产计划

第四节 网络计划技术

第五节 设备管理

思考题

第五讲 食品企业营销管理

第一节 产品策略

第二节 价格策略

第三节 分销渠道策略

第四节 促销策略

思考题

第六讲 人力资源管理

第一节 概述

第二节 劳动定额和劳动组织

第三节 绩效考核

思考题

第七讲 食品企业质量管理

第一节 概述

第二节 食品企业质量管理体系

第三节 IS09001：2000质量管理体系

第四节 IS022000食品安全质量管理体系

第五节 质量认证

第六节 食品质量控制

思考题

第八讲 食品企业创新

第一节 知识管理与创新

第二节 企业技术进步

第三节 新产品开发与管理

第四节 可行性研究

食品企业管理培训总结

第三篇：食品企业管理简答

1组织设计的原则a权责对等原则b命令统一原则c集权分权原则d执行监督相分离原则e管理幅度与层次相分离原则CIS（企业形象）与企业文化的区别：a范畴不同：企业文化是一种理念，企业形象是管理中的实践部分b功能不同：企业文化是核心价值观范畴，可以感染员工，提高其工作积极性,企业形象是具有辨识功能，与其他企业相区分c实施有别：CIS有严格的限制条件，企业文化任何企业均可以有

3低成本领先战略的特点 低成本领先战略：企业以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本经销商，一种先发制人的战略。战略益处：1）即使行业内存在很多的竞争对手，具有低成本领先战略的企业仍然可以获得高于行业平均水平的利润

2）能有效防御来自竞争对手的竞争3）低成本领先战略能购抗击强有力的买方，因为买方讨价还价的前提是行业内还有其他企业向他提供商品4）无论是规模经济还是成本优势方面，成为潜在竞争者的障碍。5）能够应付来自替代品的竞争。适用原则：1）持续的资本投资和良好的融资能力2）大规模化生产技能3）严格规范的管理

4戴明质量圆环（PDCA）的特点 1）大换套小环，小环保大环，整个质量保证体系活动过程一个大管理循环，各级，各部门又有各自的管理循环，直至班组和个人都有自己的循环，形成了大环套小环和小环保大环的体系。2）爬楼梯：PDCA每循环一个圈，就解决了一批质量问题，质量问题不断解决，质量不断提高。3）关键在于总结：处理阶段在于总结，没经过一个循环后，必须把经验纳入标准，定位规划，对失败的教训，总结在案，引以为戒。5工厂选址的八大要素a远离污染区，防止周围污染，无有害放射性物质b防止污水和废弃物c不建立在河流的上游段d建立必要的卫生防护带（离居民最少不得少于500—100米）e处理污水和废气物，有充足的水源f有足够的面积为以后的工厂扩厂g通风，保证空气清新h交通便利，合适职工上下班

6生产管理内容1）生产准备过程：人力，工艺，物质能源准备，提供生产过程的完整设备

2）生产组织：连续性，比例性，均衡性3）计划生产：避免浪费成本4）生产控制：成本控制，控制方法

第四篇：企业管理论文

企业管理

一个企业的蓬勃发展和历久弥新所需要的并不仅仅是优秀的员工和卓越的领导，它更需要是一个企业拥有适合自己并适合这个时代的管理体系。而我在这篇文章中所讲的是一个属于20世纪刚刚发展起来的新兴理论——质量文化管理。质量文化是质量管理发展到一定阶段的必然表现，是质量管理理论发展与实践的高级阶段。质量文化是企业文化的一部分，是企业文化中涉及质量方面的那一部分，一般包括质量价值观、质量意识、质量态度等，体现在企业的产品、服务和员工素质上①。它是文化的一部分但也与质量管理密不可分。质量文化既是质量与文化的剖离，又是质量与文化的结合。在我看来质量文化是企业最必不可少的。

一、中国产品质量与企业文化现状

中国企业处于蓬勃发展期但也处于摸索探寻期，它的现状令人忧心。

（一）中国产品质量现状

众所周知，中国是世界有名的“制造工厂”，但令人遗憾的是我们仅仅只是“制造”却没有“质造”。我国出口的产品多以价格取胜，而非质量。中国产品质量差的事实似乎在我们国人和诸多的外国人的心目中已经成型。今年日本出现一新词——爆买，这一词是针对中国游客赴日疯狂购买而产生的，中国人爆买的东西中最被大肆宣扬的是马桶盖和电饭锅，究其原因是因为日货的质量和适用度较国货好。同时就在今年9月初进行的“质量利剑”的活动中，中国质检总局在仅仅两个月的时间中共检查生产企业6702家，查处案件440件，涉案货值1086万元。这时间之短，涉案数量之大，足以从正面展现出中国产品的质量之差。但我们已经越来越重视质量问题这是一个不可否认的事实。我们都知道世界有三大质量奖，但我们中国的质量奖也终究是千呼万唤始出来，首届中国质量奖于2013年12月16日进行颁奖。同时中国有专门关于质量问题的《中国质量报》以及每一都会提出的“质量之光”的评比，评比涉及质量事件、人物、企业、①孟浩，赵仁信：《基于企业文化的中国企业质量改进研究》，《企业改革与管理》2015年06期。F276 热词、品牌、地标产品、城市等等。

（二）中国企业文化现状

中国一直标榜千年文化古国，在企业文化方面我们确实丰富多彩，但却没有多少企业是能够真正的做到以文化管理企业。当然，我在这里所说的企业文化是指企业的精神文化而非物质、行为、制度文化以及中国所特有的口号文化、酒桌文化。中国的企业文化总是与传统的儒家文化息息相关，但急躁的我们总是图快图利，而放弃儒家精髓中的“仁”、“义”、“礼”。再看看我们口中的日本鬼子，他们的企业发展建设就处于世界领先位置，同时他们将企业文化中的精神文化与日本传统的武士道精神结合的很好。

二、以出行看中国企业与外国企业的质量文化

质量文化是质量管理理论发展与实践的高级阶段。以下所讲的波音公司、丰田公司还有中国航天科技集团公司都是这么做的。

（一）日本丰田公司的质量文化

出行对于现代社会而言是必不可少的，关于出行我们首先想到的第一就是私家车。不同的人对于私家车的喜爱各不相同，有的注重性能，有的注重外表，有的注重安全，也有的注重质量。关于质量，我相信绝大多数人想到的都是日本的丰田汽车。他以自身卓越的性能和优良的品质赢得了世界的关注，跃身成为仅次于美国通用汽车的世界第二大汽车公司。或许很多人认为丰田公司之所以成功是因为做到了对于公司进行了质量管理，但我却不这么认为，我认为他们是做到了质量文化管理。丰田已经将对于质量的追求融入到了企业文化中，已经将质量文化融入到了员工的心理以及行为中。丰田公司的精神即是“丰田纲领”，其中有一条是这么写的：切戒奢侈浮华，力求朴实稳健。这条纲领在我的眼中就是他们追求质量的一种方式。其次，他们实行全面质量管理。同时，对于经营理念中对于产品的理念是以零缺陷为最终目标，追求高质量。这就要求一代又一代的丰田人以此为目标进行对汽车的设计和生产。在我的对丰田公司进行进一步了解之后，他们的有一项规定十分让我震惊, 公司规定任何一位作业人员在发现产品质量问题时都有权停止全线生产, 以便纠正质量偏差, 消除产生质量缺陷的原因。当然以上所讲的作业人员指的不是技术人员而是任何一位普通的生产线工作人 2 员。当然这其中让我惊讶的不仅仅只是公司的规定，一个公司做出这样的规定固然不同寻常，但在我看来员工可以做到这样的魄力去停止整条生产线更让人震惊。对比之下，假设在中国也有一家公司有这样的规定，到底会有多少人因为在生产是因为自己发现产品质量有问题而去停止生产线？我想会这样做的人只是少数，或许我们会因为只是生产线出问题，是技术人员在设计出现问题与我们无关而不去理会；或许我们会不想去承担生产线停工以后的后果而不去理会等等。但在丰田公司敢于这么做的原因是因为他们公司的已经将质量文化作为一种精神文化融入企业和员工中。当员工给予了一个企业文化的认同感以及归属感时，这个企业的文化才会“活”过来。因此，丰田人会在发生汽车质量问题的第一时间去停止生产线。在查阅资料之后，我才了解到丰田公司制造汽车所需的零部件非常多，但他们80%以上的零部件源自他们的协作企业。于是就形成了一个以丰田公司为主体的，协作企业逐渐辐射开来的丰田体系。大部分零部件源自协作企业这也增加了丰田公司对于外部协作企业的依赖性。因此无论是哪个环节出现问题都会影响到丰田公司的整体运营，但直到现在丰田公司依旧处于世界领先地位，这就证明他们所运用的准时化的理念将危险系数降到极低。他们除了准时化的理念以外，还有为了确保零部件质量而提出的“绝不把不良品传交给下一工序”的原则。物以类聚，人以群分。文化的冲击与侵蚀是最难以阻挡的。当一个足够强大的牵头企业以质量文化作为他们的企业文化时，其与之关联的企业就会同样以质量文化作为他们的企业文化，更不要说着这样的企业文化确实是值得学习的。

看完日本，再看看中国，似乎寻找不到这样的好例子。就拿2014年获得“质量之光”的北汽福田汽车股份有限公司来说，他们以质量问题响应机制作为获奖缘由，与安世亚太公司合作，构建集团质量信息系统平台。但我却未曾在网上寻找到这个平台，可能这只是一个还未完成的项目。其次，中国的国产汽车质量并不过硬，其中较好的几家汽车多是合资企业。

（二）美国波音公司的质量文化

说起美国波音公司我们更加不陌生了，毕竟这是和欧洲空中客车公司共同垄断全球大型客运飞机的两大巨头。中国的各款军事飞机虽足够夺人耳目，但民用飞机的市场依旧有两大飞机巨头垄断，在各个飞机场难以见到国产飞机的身影。据不完全统计，在中国大陆各大民用飞机场现行服役的飞机中，波音飞机有483架，空客飞机有380架。

对于有民用飞机而言，质量是关键。毕竟我们不想要坐时常因为质量原因而发生空难的飞机。而且因为飞机造价高，且民用飞机可靠性要求高，使用次数多，服役时间长，这对于质量的要求就更加高了。因此，波音公司想要一直处于垄断地位除了其科技水平过硬，其质量水平也要足够高。卡瑟·菲利克尔是这样说的：我们公司文化的核心就是讲改进质量意识融入我们个体和集体所做的每一件事情之中，将质量意识贯穿于产品和服务的寿命之中。波音公司实行AQS管理即先进质量体系，以比ISO900更高的标准要求自己。同时对于工作人员进行终身培训，对每一个工人的工作进行严格检查，对生产出来的飞机进行长时间且细致的质量检查。例如：波音747-400S型大型客机研制后，进行了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这样一步步对于质量的追求，使得他们的质量管理理念同实践和谐的结合到一起，产生了独属于波音公司的质量文化，也帮助着波音公司立于不败之地。

细数中国的民用飞机制造公司似乎无法抢占波音和空客的地位。但可喜的是，中国的C919飞机是中国第二种自主设计、研制的大型商用飞机，与今年的11月2日正式下线。

（三）中国航天科技集团公司的质量文化

在民用飞机和汽车上似乎都没有看到中国什么优质的中国本土汽车和飞机的影子，这十分令人惋惜。但我在中国的航天领域中看到这样一个闪光点：就是中国航天科技集团的“质量问题双归零”。双归零指的是质量归零和技术归零，而归零指的是发生的质量问题内部解决。从1990年开始的不断摸索，到现在的双归零已经可以为中国的航天事业保驾护航。双归零已真正的融入了航天企业基因，成为了航天企业文化的一部分。近日，由中国航天科技集团公司主导制定的国际标准ISO 18238 Space systems-Closed Loop Problem Solving Management（航天质量问题归零管理）由国际标准化组织ISO正式发布。还有中国近年来蒸蒸日上的航天事业都代表着这一具有中国特色的管理理论已经同中国的实际相互结合，成为该公司的质量文化。

三、关于质量文化的总结 管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑而在于果。”而一项文化的形成不在于他多么的美好动听，而在于他可以于是实践相结合，同时以自己的方式引领企业走向辉煌。在我看来质量文化就是这样。或许每个企业的质量文化都不相同，但他们都引导着企业走向成功。

第五篇：企业管理论文

公司简介：

马自达汽车公司是日本最著名汽车品牌之一，日本第二大汽车制造商，是世界著名汽车品牌，是世界上唯一研发和生产转子发动机的汽车公司。2008年《财富》全球500强企业排名中名列第二百五十五位。

马自达公司创立于1920年，它的创始人为松田。该公司原名东洋软木工业公司，1927年改称东洋工业公司。1984年公司以创始人松田的姓氏命名，翻译时则采用“松田”的音译“马自达”。在九十年代之前，马自达汽车公司始终在日本国内排名仅在丰田、日产之后,也是世界知名的日本汽车品牌之一。自2000年开始，马自达公司通过实施“新千年计划”，使公司的发展进入了一个新的阶段。2002年开始，马自达公司先后推出了马自达

6、马自达3，马自达2，马自达8，RX-8，CX-7等一系列新车型，在世界各地都取得了不俗的销售业绩。

马自达如此的发展速度，得益于马自达的研发能力。1967年和汪克尔公司签订协议，取得转子发动机生产权利，从而开始了马自达公司的迅猛发展期。从1967年到1979年，公司累计生产马自达轿车1000万辆，1987年起在美国的工厂开始生产马自达汽车，生产能力为24万辆，到2002年，马自达已累计生产汽车超过3500万辆。从汪克尔公司引进转子发动机后，马自达公司就进行了技术改进和研究，研制成功了电子控制6进气口的转子发动机。这种发动机采用微机控制发动机负载状态，自动调整怠速装置和废气再循环装置，使发动机工作平稳，从而降低油耗，减少废气的排出。马自达现在投放市场的转子发动机汽车rx5、rx7和rx8轿跑车，深受用户的欢迎。

企业战略：

作为一家极富盛名的汽车生产商，马自达自然有它发展的原因。一个企业若想获得长期的发展而没有一个好的战略目标是白谈，而仅仅是赚钱的工具罢了。为了马自达在汽车行业里能得到长期的繁荣与发展。马自达的早期战略（1975年到2000年）主要有以下四个方面。

（1）切实加强企业识别系统的开发和管理。马自达公司为此专门成立

了以总经理为主任，各部门和所属企业负责人为委员，决定和处

理有关重大问题。行动委员会下设筹划小组，由行动委员会委员、企业策划部长为顾问和各类专业人员为成员组成，主持有关日常

工作。并授权委托一流水平设计公司代理企业识别系统的设计和

导入，马自达公司把规范编制的企业识别手册作为企业基本的规

章制度和培训教材，并且通过全员培训，逐步地把企业识别系统

推广和应用于企业经营的各个方面和整个过程之中。这使得马自

达形成了立体的企业运作系统，使得整个团队富有强大的凝聚力

与创造力，为马自达的责任与服务：积极听取客户意见，用我们的热情、自信和速度提供超越用户期待的、富有创意的产品和服

务打下了基础。

（2）精心地设计开发企业识别标志。企业识别标志的专用品牌标准名

称为MAZDA，不但明确地指称了企业，而且明确地指称了企业生

产经营的所有产品。全新的MAZDA含义体现了企业作为市场和

客户的联系中介，必须提供优质产品、技术、服务的经营宗旨。

这为马自达后来的行业服务提供了有力的直到方向。全新字体图

形的形象造型同马自达汽车的形象造型整体一致，无论稳定感、可靠感、依赖感还是立体感、动态感、速度感，都非常强烈有力，形象地表现和展示了企业及其产品设计领先、创造开拓的新面

貌。企业识别标志的标准色彩为钴蓝色，不仅清新、明朗、轻快、舒畅，而且直观地表现和展示了企业及其产品的高新科学技术含

量和现代审美文化内涵。70年代，马自达公司重新制定和实施了

企业生产经营的三大战略性主导原则：“创造的进取性，高度的品

质感、丰富的人本性”。企业识别系统正是通过企业名称、标志图

形、标准色彩及其标准组合，把三大战略性主导原则具体地转化

为主的，既直观可感又亲切动人的企业识别形象。

（3）开发以企业识别标志为中心的视觉识别系统。视觉识别基础系统

主要包括了五大基本项目；企业识别系统标志及其变体、所属部

门和企业的标准名称，产品和部件的标准名称日语、英语、阿拉

伯数目字等，企业标准字、标准色彩及其色块、色带。视觉应用

系统主要包括了八大基本项目：办公事务用品，标识和路牌。车

辆和船舶，容器和包装，制品和部件，建筑物和设备，制服和制

帽，广告和产品手册。这些使得企业形成了自主的品牌使用标识，并形成了完整的识别体系，不论是管理上还是营销，还是文化等

形象都构成了独特的马自达魅力。

（4）以企业识别标志为中心，视觉识别系统为基础，设计了开发行为

识别系统和理念识别系统。行为识别系统特别强调了以智能化促

进社会文明进步的奋斗步伐，突出领先世界的创新活力和员工培

训两大项目。马自达公司巨款投入，建立了广岛、横滨、加利福

尼亚、密歇根、黑森五大基地为主的设计开发网络，广岛、北海

道两大基地为主的性能测试网络，广岛、东京、名古屋、大阪、福冈、畸玉六大基地为主的员工培训网络。理念识别系统特别强

调了以高科技创造新价值的发展战略，突出了跨越世纪的总体战

略和社会责任两大项目。马自达公司大力设计开发了保护环境、防治污染的新一代绿色汽车。

经过以上四个战略的运作发展。马自达取得了惊人的业绩。1991年，马自达公司研制成功世界上第一台氢燃料转子发动机。随后，又推出了这种发动机的轿车HR —X。此外马自达公司还赞助海内外科技开发项目、教育发展事业、保护环境工程。并且设计专项资金，赞助国际文化交流事业、体育运动、汽车比赛。这些额外的企业形象付出使得马自达公司如虎添翼，年销售总额突破50亿美元、100亿美元大关。1991年，全公司销售总额和利润分别高达193.2亿美元和1.9亿美元。在世界500家最大工业公司中，排名第57位。马自达626连续7年荣获同类型世界最佳汽车殊誉。

战略的变革：

得到快速马自达由于急速追求产量、产品技术和市场扩张的扩张，在九十年代的日本经济泡沫冲击下，马自达一度陷入了困境。1995年，该公司首度出现经营性巨额亏损并一度名列日本第二亏损企业，亏损最高达1552亿日元，而此种亏损一直持续了6年。在欧美强大的并购趋势下，马自达并入福特公司。并于2000年11月领导制定了马自达“新世纪计划”，旨在建立能够适应不同市场

需求的汽车公司，通过强大的产品阵容来确保未来的持续发展。该计划有4个核心：市场、产品、财政和人才培养。新的计划实施后，产量下降了15%。2002年，马自达实现净利润6500万美元，是1982年以来盈利最多的一年。为了适应汽车行业的高速发展，在马自达再创骑蓝天技术的指导下，坚持自己的双转子发动机技术，取得了可喜得的成绩。先后推出了马自达

6、马自达3，马自达2，马自达8，RX-8，CX-7等车型，并在全球各地取得了不错的业绩。这些都是坚持着“技术的马自达”的结果。为了坚守自身的独特品牌技术，马自达与2007年提出了《Zoom-Zoom可持续宣言》，可持续发展Zoom-Zoom是指将驾乘愉悦与环保安全性能的协调，为所有的顾客提供让人心潮澎湃的驾驶体验。作为其中一环，为了减少作为全球变暖主要原因的二氧化碳的排放，马自达设定了到2015年为止在全球范围内销售的马自达车平均油耗比2008年降低30%这一目标。这将通过更新动力系统和使用新型平台以及轻量化等手段来实现。马自达今后仍将向顾客提供‘一见倾心、驾乘愉悦、爱不释手’的车。

战略与理念：

马自达的企业理念是：“坚持改革创新、实现强劲而持续之发展”；创造新价值，以最好的汽车产品和最满意的服务把喜悦和感动带给用户；积极听取客户意见，用我们的热情、自信和速度提供超越用户期待的、富有创意的产品和服务。自马自达引进转子发动机以来，经过自己的创新研究形成了独特的双转子应用系统，尽管多个汽车公司已经放弃了该型发动机，但马自达还是有钟情于转子发动机的爱好者。马自达双转子跑车的畅销就是最好的证明。在许多车型里，无不包含着马自达人对技术，质量与服务的追求。如Mazda2具有“炫动造型、灵准操控、精睿设计、坚实安全、卓越环保”。再者就是马自达2010的汽车安全隐患而召回，都是对消费者的至上的承诺与保障。以及2007年的zoom宣言更是提出了汽车与环境的环保计划，不断的在节能上下功夫，其实它本身的发动机就有很好的节能，但马自达人还是在不断的追求。现任马自达社长给公司的寄语是：为了创造新价值，我们将以奋发的热情和精湛的技术不断地去迎接挑战。这就是一个汽车企业在其行业的本质要求下以自己的理念指导自己的企业行为。战略与成长：

一个企业成长的原因有很多，如企业文化，资源，地理位置，政策，战略等。但我们也看到，在各种条件具备的情况下，战略是支撑着企业成长与前发展的内在动力，并围绕着战略所进行的经营指导，是企业成长的根本原因之一。这里的战略不是一个独立的部分，而是涵盖了企业发展的每一个部分。有行政管理，企业文化，人才资源以及市场战略等。每一个能经住风雨而没倒下的都有其战略在支撑着。马自达的发展就是有一个强有力可行的战略指导着；虽然九十年代的金融危机中遭到重大挫折，但其行业本质未变，依然有一流的技术与人才支撑着。为后来马自达的复出与后期发展奠定的基础。这都得益于马自达对技术,人才和理念，文化及公司管理的重大战略改革。在新的战略提出下，马自达人根据需求及可持续发展的要求，在以发挥员工自主创新及团队合作等企业文化下，在马自达长期的品牌荣誉下。在新的历史时期马自达将走得更远。

战略与挑战：

马自达自来一直坚守这自己独特的理念与企业宗旨，使其成为一家有名的汽车制造商。马自达的成功可以看到，一个好的的企业在其本质先提下以独到的战

略时期成功的关键。但同时也应看到市场的风云变换，不论是哪个企业，还是哪个行业，离开了市场相当于放弃企业的发展之路。对于上世纪90年代初就进入中国市场的马自达来说，要提升中国市场表现，所需要的不仅仅是独特鲜明的技术。虽然进入中国时间很早，但规模实力有限的马自达在中国发展却受制于前大股东福特、强势中方合资伙伴的制约，在合资公司的股权与话语权非常有限。这也使得马自达在中国投资、新产品与新技术的引进上谨慎而缓慢。

而且产品线单薄，马自达在华两家合资企业抗风险能力弱，汽车市场稍有风吹草动，首先受冲击。而且马自达大多是中高档轿车，其主要市场在大城市里，对于快速发展的中小城市，没有像大众那样有很大的份额。其次在一些中档车上近期在购买层次上也不是很好。这都是马自达在当前与未来的发展路上所应解决的问题，战略问题应站在更高的角度。因此，首先马自达应该先解决目前的汽车销路上的阻碍，扩大营销的手段，可以在已有的车上增加价值含量以吸引更多的顾客，必要的宣传以及价格战也是必要的。其次改变单薄产品线，加大多元化产品的研究，推出适合不同追求的消费人群的产品。中国的经济在很长一段时间内持续增长的，特别是一些中低消费者，他们的购买力正逐步提升，这是一个潜在的市场；可以在这方面做一些考虑，以独特的产品吸引这群逐年增长的消费者。这将是新时期的战略需要。