德国企业（小编推荐）

第一篇：德国企业（小编推荐）

汉莎航空公司简介：德国汉莎航空股份公司（德语：Deutsche Lufthansa AG），是德国国家航空公司。按照载客量和机队规模计算，为欧洲最大的航空公司；按照乘客载运量计算，为世界第四大航空公司。Lufthansa德文原意是“空中的汉莎”，名称中的“汉莎”源自13至15世纪北德地区强大的商业联盟汉莎同盟。汉莎航空的总部设于北威州科隆，而法兰克福机场为枢纽机场。运营基地称为“汉莎航空中心”，飞行员、地勤人员和空乘人员均主要基于法兰克福。德国政府在1997年以前持有汉莎航空35.68%的股份，目前汉莎航空则被私人投资者控股（88.52%）。汉莎航空在1997年成为星空联盟的创始成员。目前在146个国家有117,000名员工。2010年汉莎航空承载旅客量超过9000万。历史：

1950年代：成立

汉莎航空的历史可追溯自1926年。当时Deutsher Aero Lloyd与Junkers Luftverkehr AG两家航空公司正式合并，于1926年在德国柏林正式成立Deutsche Luft Hansa AG。1933年，Deutsche Luft Hansa AG正式改名：“Lufthansa”。汉莎航空的历史与德意志第三帝国建立和1945年的覆灭息息相关。随着1945年第二次世界大战的结束，德国战败，汉莎随即于同年停航，汉莎航空的历史也随之告一段落。包括汉莎航空在内的数间德国企业都被盟军视为德国纳粹党的帮凶，因此希望让后人淡化其以往的历史。

1960年代：引进喷射机

1958年，汉莎航空订购了四架波音707，并于1960年3月开通首个使用喷气式飞机执行的航班，由法兰克福飞往纽约。此后，波音720亦加入汉莎机队。1961年2月，汉莎航空开通香港、东京航线，将航线网络扩展至远东，次年开通拉各斯以及约翰内斯堡航点。

1964年，汉莎航空购入波音727，同年5月开通法兰克福飞往东京的北极航线。1965年2月，汉莎航空订购21架波音737，这些飞机于1968年开始交付使用，汉莎航空也因此成为波音737的启动用户。汉莎航空也是波音737-100仅有的四个用户之一（另三个分别是NASA、马来亚航空和哥伦比亚航空）。

1970年代~1980年代：宽体时代

1970年4月26日，汉莎航空将波音747投入运营，这标志着汉莎航空宽体时代的开始。此后，汉莎航空引进更多的波音747-200，并在1972年成为首家使用波音747货机的航空公司，此外亦陆续引进了麦道DC-10和空中客车A300。1979年，汉莎航空与瑞士航空成为空中客车A310的启动用户。次年，汉莎航空

开通法兰克福飞往北京的航班。

汉莎航空在1980年代中期启动机队更新计划，于1985年订购7架空中客车A300-600，15架A320和十架波音737-300，并于1987年至1992年接收这些飞机。1988年，汉莎航空更新其企业形象，机身涂装也发生变化。一年后，汉莎航空开始引进波音747-400，成为该机型的主要用户之一。

此外，汉莎航空也订购了空中客车A321和空中客车A340。

1990年代至今：扩张

1990年10月28日，随着两德统一，柏林再次成为汉莎航空的目的地。三年后，汉莎订购的空中客车A340（-200和-300）投入运营，而汉莎机队内的DC-10则陆续退役。1997年5月18日，汉莎航空与北欧航空、泰国国际航空、加拿大航空、联合航空组建星空联盟。2001年12月6日，汉莎航空宣布订购15架空中客车A380。

而在911事件后，汉莎航空虽有亏损，但并未裁员。四年后，汉莎航空收购瑞士国际航空，后者于2006年加入星空联盟。

汉莎于2000年代继续更新机队，空中客车A340-600于2003年加入汉莎机队。2006年12月6日，汉莎航空宣布订购20架波音747-8，成为747-8客机的启动用户，第一架于2012年4月底交付使用，并重新使用曾在汉莎第一架波音747-100上使用的注册编号。汉莎航空亦是欧洲第二间使用A380的航空公司（第一间为法国航空），其首架A380在2010年5月19日交付。

覆盖范围：

汉莎航空公司欧洲目的地包括德国境内及以下城市：

阿姆斯特丹、雅典、巴赛罗纳、伯明翰、比尔堡、波洛尼亚、布鲁塞尔、巴赛尔、布达佩斯、布加勒斯特、哥本哈根、都柏林、爱丁堡、佛罗伦萨、格拉兹、日内瓦、赫尔辛基、伊斯坦布尔、里斯本、莫斯科、林茨、伦敦、里昂、马德里、曼彻斯特、米兰、尼斯、波尔图、奥斯陆、巴黎、布拉格、罗马、萨罗尼奇、索非亚、斯德哥尔摩、萨尔茨堡、都灵、威尼斯、瓦伦西亚、维也那、维罗纳、维罗纳、华沙、萨格勒布、苏黎士、卡萨布兰卡、马耳他、突尼斯、拉纳卡

汉莎航空是中国市场上最大的欧洲航空公司，拥有中欧航线上最频繁的直飞航班，每周多个直飞航班覆盖中国多个城市北京、上海、香港、南京、青岛、沈阳。

业务概况：

汉莎航空的核心业务是经营定期的国内及国际客运和货运航班，飞行网络遍布全球450多个航空目的港。除航空运输外，汉莎航空还向客户提供一系列的整体服务方案。

汉莎航空集团与国际上多家航空公司签定了合作协议。其中包括美

国联合航空公司，泰国国际航空公司，巴西Varig航空公司，北欧航空公司，南非航空公司等。汉莎航空公司是星空联盟(STAR ALLIANCE）的创始成员。1997年，由德国汉莎航空与美国联合航空(United Airlines）、原加拿大航空（Air Canada）、北欧航空(SAS）与泰国国际航空（Thai Airways International）等5家航空公司宣布成立“星空联盟”。汉莎航空公司在区域组以“汉莎区域”的形式加入联盟网络，得益于“星空联盟”的全球飞行网络，汉莎不仅为乘客提供畅顺便捷的飞行服务，也为乘客提供灵活的旅行选择。

2012年财富世界500强排行榜第248位。

机上服务：

舒适座椅

宽敞舒适的座椅和丰富多彩的机上娱乐：通过汉莎航空产品展示空间，即可抢鲜感受到我们的长途航班经济舱为您带来的非凡体验。随时随地，亲身感受网上探索体验之旅：从预订到办理登机手续、以及法兰克福机场服务和机上服务等。

机上娱乐

飞行期间，我们为您提供美不胜收的最新影片、有声图书、瑰丽音乐之选，尽情打造属于您的机上娱乐天地。搭乘汉莎长途航班，不仅可阅览机上“汉莎杂志”。您还可观赏其他丰富多彩的机上娱乐节目。在特定航线，我们还为您敬献“Movie Snack”礼遇。敬请享用。

机上餐食

短途航班：以“Street Food”为口号，我们将为您奉上美味的咖喱香肠、酸奶薄荷西芹洋葱丁拌蜡豆沙律棒棒鱼，以及甜品芒果条马斯卡彭干酪草莓泥。或者，可另选苹果汁生葱茴香籽“Kochkäs vom Handkäs”（干酪菜品）、姜汁奶油芝士南瓜饼及香草大虾，最后为您敬呈的是榛子李子长面包。您还可选择扁豆沙律阿纳普纳配法兰克福小香肠，青酱西芹马铃薯鸡蛋，以及为这一款美食划上甜美句号的法兰克福花环蛋糕。

午后咖啡间歇，汉莎航空为您呈上各式美味糕点，诸如路贝克杏仁蛋糕、玫瑰果油酸奶酪片、法兰克福花环蛋糕、海德蛋糕和油酥千层糕，祝君好胃口！长途航班我们为您敬奉以摩登风尚的方式演绎的传统乡村美食和精美绝伦的国际菜品。

长途欧洲：航线尊享的开胃菜品为德式泡菜芒果牛肉卷、番椒洋芋醋特泥蘸辣酱；主菜为芥末酱煮牛肉佐焗薯肉汤，或龙蒿脆皮茴香番茄沙律伴鳕鳗佐马铃薯酸奶果泥，两款任选其一；最后呈至的是美味的甜点，可选择芹菜坚果沙律格鲁耶尔奶酪琥珀桃仁，或香浓李子炖肉肉桂奶油蛋糕块，大快朵颐！另一款菜品起先以“别样风采”焖牛肉卷、油浸紫洋葱和芥末酸奶沙司或西芹香蒜沙司马铃薯果仁巧克力敬呈，随后是橙汁油煎牛肉片伴蘑菇马铃薯和意式拌饭，或波伦亚大虾佐意大利手工鸡蛋面，两款任选其一；紧接着是拔丝苹果软山羊奶酪和蜜饯迷迭香，或黑醋栗无花果蜜饯开心果朱古力蛋糕甜点。美味无限！

美酒之旅：金秋9月及10月 — 在品鉴12,000葡萄佳酿，跨越115个葡萄酒鉴赏日及七次葡萄酒之旅后 — “美酒之旅（Vinothek Discoveries）”正喜迎10周年之庆。

一种葡萄酒要被选入机上葡萄酒清单，对于头等舱，汉莎航空每两个月需约8,000瓶；对于商务舱及经济舱，汉莎航空每隔4-6个月各需约40,000瓶和至少200,000

升。

仅在2009年一年当中，汉莎航空即为旅客敬献了260万升葡萄酒，同年，汉莎航空精选葡萄酒系列，更在商务旅客美酒奖中荣膺“品质最一致的葡萄酒清单（Most Consistent Wine list）”大奖。

在未来的10年中，我们期待着一如既往地为头等舱及商务舱旅客敬奉多姿多彩的顶级葡萄佳酿。

重大意外：

自1955年汉莎航空重组至今，共发生4宗有人死亡的空难，总死亡人数143人。

1959年1月11日，由洛克希德L-1049G超级星座式客机（注册编号D-ALAK）执飞的502号班机在降落里约热内卢时坠毁。机上29名乘客和7名机组人员遇难，仅有3人幸存。

1966年1月28日，执飞法兰克福往不来梅汉莎航空5号班机的康维尔CV-440（D-ACAT）在重飞过程中故障坠毁，机上46人全部罹难。

1974年11月20日，执行汉莎航空540号班机、名为“黑森号”的波音747-130客机在内罗毕国际机场起飞后坠毁。机上157人中有59人罹难。这是汉莎航空死亡人数最多的一次空难，也是波音747客机历史上的第一次意外。

1993年9月14日，一架执行汉莎航空2904号班机法兰克福往华沙航线的空中客车A320-200在华沙机场着陆时，因阻风板和制动系统故障，飞机滑出湿滑的跑道并撞向跑道尽头的矮墙上，巨大的摩擦使机舱受热起火，副机长和一名乘客因无法从机舱顺利逃生而死亡。当时机上共有70名乘客。

汉莎与中国：

Q：面对激烈竞争，汉莎如何保证自己始终处于欧洲航空业的前列？

A：汉莎始终把保证安全和不断提高产品质量摆在首位。汉莎的飞机有严格的使用年限，经常更新。在航空业最困难的2002年和2003年，许多航空公司都暂停引进新飞机，汉莎却从未停止过。目前，汉莎拥有30架最新的飞机，我们的机队是全球最年轻的机队之一。

汉莎还不断改进产品。我们新推出的空客340—600舒适度大大提高。新式公务舱座椅，展开后长达2米，能让客人几乎平躺下来，像睡在床上一样舒适。6月8日以后，所有中国地区到慕尼黑的航班都将装上新公务舱座椅。

汉莎乘客很快就能在高空中使用飞行网(FlyNet)进行宽带上网。汉莎是全球首家被允许在空客飞机上安装飞行网系统的航空公司。正是这些新技术、新产品和服务保证了汉莎始终走在欧洲乃至世界航空业的前列。我们已连续3年作为惟一的欧洲航空公司，荣获最高服务奖项“五星钻石奖”。

Q：面对越来越多的中国乘客，汉莎提供了哪些有针对性的服务？

A：中国市场在今后若干年将成为最重要的航空市场之一。汉莎针对越来越多的中国旅客提供特殊服务。比如汉莎航班上的大菜单和娱乐节目也都有中文。在法兰克福和慕尼黑机场设有中文服务的柜台，专门帮助在那里转机的中国乘客。我们的电话预订中心还提供24小时的普通话和广东话订票服务，所有电话能在20

秒钟内应答。

Q:目前汉莎在中国的航班数量已达到被允许的最大限度，您如何看待进一步扩充航班数和中国有关规定之间的矛盾？

A:航班的数量是两国之间达成的共识和协议。但随着经济和需求的增长，如果现有班次已无法满足需求，双方政府有关部门就要进行新一轮的协商。中德之间的下一轮洽谈就在今年6月份举行。预计在2005年到2007年之间，汉莎将会在中国增加更多的航班。

第二篇：企业研究报告——德国大众

企业研究报告——德国大众

小组号：C004

组长：王莹

摘要：企业的发展和规划离不开对企业自身和外部环境的认识，每个企业都必须做到知己知彼，才能在激烈的市场竞争中得以立足和发展。德国大众长久以来都保持着良好的业绩，这主要取决于企业多方面的战略优势。因此，对于大众的研究，主要着眼于企业的资源、管理、竞争优势和市场分析四个方面，对大众集团发展的内外部环境做了较为完整的理论阐述，重点在于突出企业自身的优势，旨在为企业未来的发展规划和投资提供基础和借鉴。

关键词：企业资源；企业管理；企业优势；市场分析

一、公司简介

德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田、美国通用汽车公司成为世界最大汽车公司。大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。目前有雇员35万人。

二、企业资源

大众汽车的资源优势主要体现在以下几个方面：

（一）卓越的企业文化

大众汽车在推进企业发展的同时，对文化进行了梳理，形成了以“尊重民主、自由；注重诚信，遵守法律；博爱、平等、勤俭、节制；以人为本，注重提高员工素质，开发人力资源”为主要内容的企业文化。合理的薪酬体系及对人力资源开发的重视，加强了员工的主人翁意识，员工积极性高，创造力强，充分提出合理化建议，为企业创造最好的业绩。

（二）先进的工艺设备

公司拥有世界一流的生产设备和工艺。先进的全自动化冲压生产线、2000T全封闭快速成型多工位压机、大量采用的机械手，确保冲压件的制作精度；先进的激光焊接技术、大量的焊接机器人，大大提高了车身结构的钢性强度和表面的光洁度；双面镀锌钢板、先进的空腔注蜡工艺，结合先进的轿车涂装工艺和自动喷涂设备，保证车身多年防腐；精密的水珩磨工艺、自动化的生产线和装配线冷测试技术，保证了发动机的优良性能；模块化生产方式的总装线、先进的激光在线检测设备，确保轿车制造质量稳定可靠。

（三）严谨的质量管理

德国大众秉持着“像制作工艺品那样精工细致制造轿车”的精神，建立了完善的质量保证体系和质量评估体系，持之以恒地贯彻和坚持产品技术含量高、安全性强、制造精益的标准。

（四）雄厚的开发能力

自1998年收购了布加迪、兰博基尼、宾利和奥迪之后，大众的理念被贯穿到豪华车和超级跑车的生产中。先进技术的大量运用证明了公司的创新潜力，目前已开发出了于1999年上市的3升路波TDI，这是世界上第一辆每百公里平均油耗只有3升的汽车。2000年夏，大众汽车公司又推出了路波FSI。

三、企业管理

（一）企业外部文化

德国企业的文化特点：

（1）企业培训。德国企业培训的突出特点是注重能力的培养，解决实际问题的能力。通过探讨和实验寻求解决问题的最佳途径和方法，试图给每个职员充分的自由发挥空间。

（2）牢固的质量意识。德国企业对产品质量一向最为重视。他们认为没有物美价廉的产品，只有精品和次品。德国企业精益求精的价值观已深入人心，成为员工的一种自觉行为。

（3）注重独创性研究开发。德国人相信研究与开发决定企业未来，因而不论经济如何不景气，也不削减开发费用，并在研究中重视独创性和高度专业性，最大限度发挥个人创造潜力，这是德国研究与开发体制的长处。

（二）人力资源管理

大众的人力资源管理的核心即“两个成功”。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。具体措施包括：

1．“时间有价证券”的人力资源管理方法。时间有价证券是将员工加班、休假时间及其应得劳动报酬等转换成未来收入的一种书面契约，职工通过使用增值的“时间有价证券”可以缩短一生的工作时间(资金转换成时间)并得到免除工作的工资收入，或增加退休后的养老保险待遇[1]。

2．构建了动态薪酬体系。大众公司现行的动态薪酬体系是经过七八年的动态调整，特别是根据“两个成功”的哲学理念和动态薪酬体系的“两层涵义”逐步建立起来的。包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项[2]。

3．以人为本，注重人力资源开发。

（1）注重员工再教育，重视员工培训；

（2）积极吸收管理人才、科研专家，充实人才队伍；

（3）提供优厚的待遇，提高员工工作积极性。

（三）财务管理及控制

大众公司在财务管理及控制方面有以下优势和特点[3]：

1、控制理念先进，引导有效；

2、管理架构合理，流程顺畅；

3、重视财务控制工作，财务控制是企业经营管理核心；

4、业务分工科学细致，关联度高；

5、财务与业务联系紧密，形成合力；

6、注重积累储备，持续改进；

7、管理信息系统发达，事半功倍。

四、竞争优势

大众汽车自1938年创建以来，一直把“用户的愿望高于一切”作为公司的宗旨。这一宗旨随着时代的发展在内容上得到不同的充实和改进。创新管理的思想已成为大众汽车发展的动力源泉，使之具备了屹立于世界汽车行业巨头地位的强大核心能力。

（一）创新管理促进技术创新

大众汽车以“反求创新”策略缩短研究开发时间。技术“反求创新”策略是通过对原有技术和实物样品进行全面、系统、深入的解剖和分析，反向探明其设计思想、结构原理和工艺方法，从而在综合分析的基础上形成新的技术设计方案和加工工艺，实现产品设计的技术创新。“反求创新”策略主要适用于创新活动关键的后期，能大大缩短研究开发时间。2003年，大众汽车推出了在墨西哥生产的新“甲壳虫”敞篷车。新“甲壳虫”敞篷车正是大众汽车运用技术“反求创新”策略的结晶。

（二）质量管理是创新管理的关键

大众汽车非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为大众汽车企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众汽车在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶。“奥迪特”评审在大众汽车已经实行了26年，是大众汽车自己创造的一种独特的管理方式。它是指对产品质量，要站在最挑剔的用户的立场上，进行苛刻的评审检查，并且每天将评审结果向各个工作环节的员工公布。这种质量管理方式，为大众汽车不断改进和提高质量水平立下了汗马功劳。

（三）人力资源管理是创新管理的基础

这一优势在上文中已有具体说明，在此不予赘述。

五、市场分析

（一）全球战略

集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构，欧洲市场、北美市场、南美市场、南非市场和亚太市场，集团在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45间制造工厂。大众汽车的产品在全球超过150个国家均有销售。2008年集团交付给顾客的车辆总数达625.7万辆，全球市场份额达到10.3%。大众瞄准竞争不甚激烈的新兴市场，利用资金、技术、产能的优势与当地企业合作，迅速打开当地市场，抢占先机。通过新车型的全球同步发行，多品牌并行，全系列产品覆盖市场，保持领先优势。

（二）多品牌战略

大众囊括了不同国籍、不同背景、不同个性的各种汽车品牌，旗下有大众、奥迪、兰博基尼、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪、斯堪尼亚和大众商用车10个品牌涵盖高中低三个档次，满足不同消费阶层的需求，形成了强势的品牌族群。同时大众最大程度避免了集团内部车型同质化竞争。与通用最大的区别，就在大众的每个品牌都有自己的独特性，并在每个品牌价值上得到显现。比如奥迪的技术领先、斯柯达的恒久魅力奉献等。另外大众每个品牌都有自己的总部，有独立的研发、市场和销售部门，对品牌建设起到决定性的作用。这些因素，对于任何大众旗下的品牌都适用，包括豪华品牌兰博基尼、布加迪，包括新进入的斯堪尼亚。大众表示2010年旗下九大品牌将开发及升级60款新车型。

（三）规模效应

2008年9月大众汽车公司已拥有保时捷汽车公司35.14％的股份，掌握了实际控制权，如果双方完成合并后，将组建一个“整合”过的集团，将控制保时捷和大众旗下所有品牌。大众旗下有大众、奥迪、兰博基尼、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪、斯堪尼亚和大众商用车10个品牌。在今年1月份又收购了日本铃木19．9％的股份。在区域市场，扩张战略也在推行。如中国市场，去年上海大众购买了上汽南京工厂，今年一汽大众购买了一汽成都工厂，以满足新车的生产需求。另外的产能来自内部每年提高10%的生产率。这样不用进行新投资，通过长春，上海，南京，成都四个现成的生产基地，200万辆年产目标就可以完成。在多品牌战略下，集团通过零件的通用化实现各种品牌间资源的共享，很好地发挥了协同效应，降低了成本。强大的全球生产和销售网络为大众形成了规模效应，巩固了其汽车产业老大地位。

（四）节能环保——“动力总成”战略

大众汽车品牌在全球倡导“Think Blue”理念——以最环保的驾驶方式，更益于环境发展的节油减排解决方案，关注世界的发展。2010年在深圳开幕的第二十五届世界电动车大会上，大众汽车的高尔夫电动车和朗逸电动车实现了人们零排放出行梦想的车型，都运用了大众汽车集团先进的电驱动技术。新途锐混合动力车型凭借每百公里8.2升的低油耗为以汽油为燃料的全功能越野SUV车型树立了新标杆。在提倡低碳经济的今天，大众力求在节能、减排的新技术、新能源上拔得头筹，赢得更广泛的认

可，有利于大众的品牌形象和持续发展。

（五）顾客导向战略

大众增强在销售环节和服务贸易领域控制，加强销售网络建设，整合销售资源，提升服务质量。集团在全球范围内，积极拓展品牌文化，以消费者为导向开发新产品，邀请消费者参与产品的研发，消费者同时可以追踪产品的研发过程，使得产品与消费者的内心需求和情感契合。

参考文献：

[1]孙玉梅.时何有价证券——德国大众汽车公司人力资源管理的创新[J].北京市计划劳动管理干部学院学报.2000,8(2).[2]徐振斌.德国大众公司的动态薪酬体系[J].职业.2003(2)

[3]王晓东.德国大众公司的财务控制及其启示.企业研究,Business Research,编辑部邮箱.2010(9).[4]百度百科：

[5]百度文库：

第三篇：德国企业的“责任感”文化

align=left>

德国强调依法治国、注重法制教育、强调法制管理，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为德国企业建立诚信、遵守法律的企业文化奠定了基础。同时，宗教主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上也影响了德国企业文化的产生与发展。另外，德国人长期形成的讲究信用、严谨、追求完美的行为习惯，使企业从产品设计、生产销售到售后服务的各个环节，无不渗透着一种严谨细致的作风，体现着严格按照规章制度去处理问题，对企业形成独特的文化产生了极大的影响。德国企业文化明显区别于美国的以自由、个性、追求多样性、勇于冒险为特征的企业文化，也区别于日本企业强调团队精神在市场中取胜的企业文化。

德国是一个工业发达国家，有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如，宝马公司的文化理念是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的。”西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。重视企业文化建设，培养良好的企业文化是德国企业管理中的重要组成部分，对外是企业的形象问题，这种形象不光是企业的品牌、效益，更重要的是培养企业和职工对社会的责任感，使企业从上到下、从里到外展示给社会的是美好的东西；对内则主要是培养团队精神。比如，海德尔纸业公司是一家有着150多年历史的家族企业，对公司人员的管理主要体现在企业文化上，公司将“持续、可靠、公开、诚实”作为企业的理念，不间断地对员工进行价值观和传统教育，如怎样对待失败，怎样与同事友好相处，甚至连生活与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止等等都不当作小事处理，不但要求每个员工知晓，还要求中层以上干部起好表率作用。这样，通过企业文化把人事管理十分自然地融合起来，极大地增强了企业的凝集力和感召力。

同时，在尊重人格、强调民主的价值观指导下，德国企业普遍重视职工参与企业决策，不论是大众、戴姆勒·克莱斯勒、西门子还是高依托夫、路特等中小企业，员工参与企业决策是一种普遍现象。

德国的企业文化还体现出企业员工具有很强的责任感。这种责任感包括家庭责任、工作责任和社会责任，他们就是带着这些责任感去对待自己周围的事物。企业对员工强调的主要是工作责任，尤其是每一个人对所处的工作岗位或生产环节的责任。

德国企业十分重视企业兼并重组过程中的文化整合。为解决企业兼并重组中的文化冲突，保持和谐的文化氛围，保证企业兼并重组目标的实现，他们在公司并购、重组时，十分注重企业文化的融合。如德国戴姆勒·奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并后，为解决两国企业在文化上的差异和冲突，成立了专门委员会，制定出3年的工作计划，通过加强员工之间的联系与沟通，进行文化整合。

德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，戴姆勒·克莱斯勒公司非常有代表性。首先，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，因此十分注重培养具有专门技能和知识的员工队伍，千方百计提高员工的质量意识。其次，具有精工细作、一丝不苟、严肃认真的工作态度，这种态度几乎到了吹毛求疵的地步。

第四篇：德国企业的精神文化

德国企业精神的培训方法

（一）德国企业文化与德国社会文化的一致性。

企业文化是亚文化，一个国家的企业文化必然与该国的传统社会文化密切相关。在考察中我们了解到，德国的企业文化受欧洲文化价值观影响很深。首先，欧洲文艺复兴运动和法国资产阶级大革命带来的民主、自由等价值观，对德国企业文化的产生和发展的产生了很大的影响。其次，德国强调依法治国、注重法制教育、强调法制管理，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为建立注重诚信、遵守法律的企业文化奠定了基础。再次，宗教主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上影响了德国企业文化的产生与发展。还有，德国人长期形成的讲究信用、严谨、追求完美的行为习惯，使企业从产品设计、生产销售到售后服务的各个环节，无不渗透着一种严谨细致的作风，体现着严格按照规章制度去处理问题，对企业形成独特的文化产生了极大影响。这几方面的结合，形成了德国企业冷静、理智和近乎保守的认真、刻板、规则的文化传统。德国企业文化明显区别于美国的以自由、个性、追求多样性、勇于冒险为特征的企业文化，也区别于日本企业强调团队精神在市场中取胜的企业文化。

（二）德国企业文化强调以人为本，注重提高员工素质，开发人力资源。

德国企业文化十分强调以人为本，提高员工素质，这主要体现在注重员工教育，大力开发人力资源上。

德国企业普遍十分重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。

德国企业在管理人才选拔与培养方面也颇具特色。大众汽车公司除了最高决策层之外，拥有各方面的优异的管理人才。他们以高薪吸纳了大批优秀管理人才和科研专家，并为其发挥才能提供广阔的空间，使他们产生一种自豪感、凝聚力和向心力。西门子公司也特别重视对管理人才的选拔和录用。他们聘用的管理者必须具备以下四个条件：一是具有较强工作能力，特别是冲破障碍的能力。二是具有不屈不挠的精神和坚强的意志。三是具有老练的性格，能使部下信赖，富有人情味。四是具有与他人协作的能力。戴姆勒-克莱斯勒公司认为“财富＝人才＋知识”，“人才就是资本，知识就是财富。知识是人才的内涵，是企业的无形财富；人才则是知识的载体，是企业无法估量的资本”。所以，戴姆勒-克莱斯勒公司有一种好的传统，即选拔人才并不注重其社会地位的高低，而是注重本人的实际能力。

在尊重人格、强调民主的价值观指导下，德国企业普遍重视职工参与企业决策。在培训、考察中我们所到的企业，不论是大众、戴姆勒-克莱斯勒、西门子还是高依托夫、路特等中小企业，职工参与企业决策是一种普遍现象。

（三）德国企业文化强调加强员工的责任感，注重创造和谐、合作的文化氛围。

德国企业文化体现出企业员工具有很强的责任感。这种责任感包括家庭责任、工作责任和社会责任，他们就是带着这样责任感去对待自己周围的事物。企业对员工强调的主要是工作责任，尤其是每一个人对所处的工作岗位或生产环节的责任。

德国企业十分注重人际关系，努力创造和谐、合作的文化氛围。例如，1994年受世界石油危机影响，大众公司在德国本土的公司经济面临困难，需要解雇2万多名员工。然而，公司的员工在参与企业决策时却表示：宁愿减少自己收入的20％，把每周工作5天改为 4天，也不要让那些人失业。同类的事情，当大众公司在巴西的分公司也试图这样做时，却被巴西员工拒绝了。

德国企业十分重视企业兼并重组过程中的文化整合。为解决企业兼并重组中的文化冲突，保持和谐的文化氛围，保证企业兼并重组目标的实现，他们在公司并购、重组时，十分注重企业文化的融合。如德国戴姆勒-奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并后，为解决两国企业在文化上的差异和冲突，成立了专门委员会，制定了3年的工作计划，通过加强员工之间的联系与沟通，进行文化整合。

（四）德国企业普遍具有精益求精的意识和注重诚信为本，追求产品质量完美、提供一流服务已成为企业员工的自觉行动。

德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，戴姆勒-克莱斯勒公司非常有代表性。首先，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。第二，具有精工细作、一丝不苟、严肃认真的工作态度，这种态度几乎到了吹毛求疵的地步。第三，是把好质量关，严格检查制度，做到层层把关，严格检查。

通过培训、考察发现，重视产品质量，追求技术上的完美是德国企业一种普遍的自觉意识。德国人爱好技术、钻研技术、崇尚技术的价值观已深入人心，成为一种自觉的行为。

德国企业重视客户，注重诚信合作，树立创一流服务的企业精神，给我们留下深刻印象。如高依托夫公司提出，“对于客户提出的要求，我们没有„不行‟两个字”。

（五）德国企业文化注重实效，融入管理，树立良好企业形象。

德国企业文化建设特别注重围绕企业的具体实际进行。德国企业非常注重实际，他们以精湛的技术、务实的态度和忠诚的敬业精神进行经营。他们将企业文化建设融入企业管理，注重实际内容，不拘泥于具体形式，说的少而做得多。除此之外，德国企业还特别重视有效的形象宣传，那些在德国乃至世界各地树起的“奔驰”、“大众”、“西门子”等具有国际竞争力和时代气息的德国跨国集团的品牌标识，已经成为企业实力的象征。

总之，德国企业文化是规范、和谐、负责的文化。所说规范就是依法治理，从培训中树立遵纪守法意识和对法律条文的掌握，从一点一滴做起，杜绝随意性和灵活性。和谐，就是管理体制的顺畅，人际关系的和谐。负责，就是一种企业与职工双方互有的责任心，即职工对企业负责任，企业对职工也要负责任，企业与员工共同对社会负责。

第五篇：德国企业的薪酬管理模式

德国企业的薪酬管理模式

chinahrd2012-07-10 09:080

德国拥有多家世界知名企业，这些企业的薪酬管理模式有鲜明的德国特色。德国作为世界第二大商品出口国和第三大商品进口国，其企业的薪酬管理模式必定有可借鉴之处。我们的企业需要学习一下德国企业的薪酬管理模式，做好发工资这点事儿。

与欧洲其他国家相比，德国的薪酬管理模式有其自身的独特性，下面我们在概括性地介绍欧洲薪酬管理模式的基础上，在具体介绍一下德国的薪酬管理模式，看一下德国是怎么发工资的。

一、在薪酬确定上，奉行工资自治原则

所谓工资自治就是将工资政策交给雇员和雇主的组织自行掌握，通过谈判就劳动工资问题达成具有法律约束力的契约。其劳资契约分三个层次：第一个层次，是工会与雇主协会或者单个雇主（一般是大型企业）达成的工资合同；第二个层次由企业职工委员会和企业雇主在企业内部达成的企业协议；第三个层次是由企业雇主和单个雇员缔结的劳动合同。三种契约中，工资合同占主导地位，是调整劳动和工资关系的主要法规，对其他两种契约具有决定性作用；其次是企业协议；雇员和雇主之间的劳动合同是在前两个劳资集体契约和国家劳动法规的基础上达成的雇佣合同，其条件只能更加有利于雇员。

在内容上，工资合同主要规定实质上的劳动条件，而企业协议则包含实质上的和形式上的劳动条件。实质上的劳动条件是指其具体内容，例如报酬的高低或者工时的长短；形式上的劳动条件则指实现这些内容的方式方法，例如，工资是根据概括是劳动评价还是分析式劳动评价确定？或者还是自由商定？工时如何计算，何时开始，何时结束以及作息时间如何安排？等等问题。劳动合同中与之不同的条款，只有经过集体协议的许可或者该条款更加有利于雇员实（所谓“有利原则”），才有效。

二、工资构成 德国职工的劳动收入，对职工来说，包括在职期间直接获得的“基本工资”和“其他收入”以及将来（退休、生病或工伤后）才能获得的“于其收入”。

1、基本工资是雇员劳动收入中最主要的部分，也是计算其他收入的基础。基本工资按周、半月或月以转账方式支付，由企业内部劳资协商确定。其基本工资制度采用三种形式：计时工资制、计件工资制和奖励工资制。

（1）计时工资制。这种工资制度一般适用于劳动种类不同，事先无法确定劳动所需时间的情况。实施计时工资制，雇员的基本工资计算公式为：基本工资=所在工资级别的小时工资额×单位内（周、半月或月）劳动小时。

（2）计件工资制。计件工资制适用于劳动过程是重复性的和事先知道劳动所需的工时，而且劳动者通过提高干劲可使产量增加的情况。计件工资制包括货币计件和时间计件两种。

货币计件是指劳动者完成一个单位劳动量，就领取一定金额的货币工资，其计算公式为：基本工资=劳动量×单位产量工资金额。

时间计件是计时工资制和计件工资制相结合，但仍以计件工资制为主的一种计酬方法，其基本工资的计算公式为：小时计件工资制为主的一种计酬方法，其基本工资的计算公式为：小时基本工资=小时劳动量×规定时间（分钟）×计件标准工资的1/60.（3）奖励工资制。这种工资制度的前提是：劳动成果可以衡量；雇员通过若干和巧干可进一步扩大劳动成果。实行奖励工资制，雇员的基本工资结构为：奖励基本工资＋奖励（＋企业自定的其他补贴）。奖励基本工资应是雇员正常发挥劳动功效所能得到的本级别工资，金额相当于同级的计时工资额。奖励的额度（一般确定不超过基本工资的最高比例）和等级以及其他补贴则由企业自定。

2、其他直接收入。包括以下几种：

（1）有害工种津贴。凡从事有害身体，特别是污秽、危险或高温工作，而且其基本工资又未考虑这种情况时，应给予有害工种津贴，金额视企业具体而定。（2）加班费。

（3）夜班费。夜间加班，夜班费和加班费一起支付。

（4）假期工资和休假补贴。休假期间，基本工资照付，另外还支付一定比例月基本工资的休假补贴。

（5）财产积累补贴。对雇员每年勇于储蓄或购买股票的一定金额的资金予以利息补贴或免税待遇，由雇主直接存入雇员的“财产积累账户”。

（6）年终奖。俗称“第13月工资”或“圣诞节补贴”，多少视企业年终利润状况和雇员企业工龄而定，高可达两个月基本工资。

（7）庆典奖。雇员在本企业工作逢5和10周年，企业创建25，50，75或100周年，一般要向有关员工或全体发放庆典奖，以培养企业的归属感和雇员的主人翁感。少则半月基本工资，多可达两个月基本工资及其他纪念和礼品奖励。（8）发明奖和建议奖。雇员发明一旦获得专利后转让可获得专利转让费的10%-25%的奖励。合理化建议奖由企业自行决定。

3、雇主的其他劳动人事支出。

（1）社会保险金缴纳。德国建立了退休、医疗、失业和工伤4大社会保险体系。除工伤保险是由雇主代雇员缴纳保险金外，其他三种保险金均由雇主和雇员各缴纳一半。

（2）工资照付。雇员有结婚、妻子分娩、亲属重病或亡故、搬家、诉讼、履行名誉共制和身体定期检查的原因，可请1-3天假，工资照付。但全年因上述原因缺勤天数不超过7天；雇员参加职业培训和进修，工资照付，但一年不超过两周；雇员看病或病休，企业照付工资，但一年累计不超过6周；女工产假，工资照付半年左右。（3）企业养老金。企业养老金是企业从年终利润中提取企业养老基金，作为雇员防老的重要保障措施，目前德国企业养老金支出的社会退休金总支出的比例呈逐年上升趋势。

三、企业管理人员的薪酬

德国企业管理人员一般划分为三个层次：经理人员（企业董事会成员或经理不得领导成员）、中级管理人员（企业部门主任）和低级管理人员（企业部门下属科室的领导）。

同大多数西方国家一样，德国的企业管理人员也实行年薪制，并且同级管理人员在不同企业薪酬标准差距很大，产生差距的主要原因是企业规模的大小。大企业管理人员的领导工作不像在中小企业里那么单一，而是较为复杂，较为全面，对其工作能力和领导艺术会提出更高的要求，因此年薪也定得较高。

造成德国管理人员薪金差距的另一个重要原因是企业的盈亏状况，特别是经理人员的薪金与企业经营的成败兴衰密切相关。中低层管理者的薪金与企业经营状况挂钩的程度不那么紧密。近年来，对中、低级管理者的工作强调每年制定具体工作目标，并根据各种经营技术指标进行评价和考核，以此作为晋升和提薪的依据。企业管理人员的薪金等级在各层次上又有差别，同一级别的管理人员虽然分工有所不同，但年薪收入大体平均。这是近几年来的趋势，但有两个例外：一是经理人员中，一把手薪金要比同级经理人员的薪金高出30%左右；二是中级管理人员中，负责销售部门的领导人员也要比同级高出20%左右。由于薪金中的浮动部分与工作业绩挂钩，所以销售人员的薪金水平虽说定得较高，但风险也较大。管理人员得不到晋升，薪金也会随着在本企业工作年限的增加而有所提高。增薪速度和幅度因人和企业而异，这要看企业盈亏状况。

德国企业管理人员的福利待遇也是比较独特的。企业福利中最重要的一项是企业养老基金。退休的企业管理人员享受企业养老金的比重不断上升，如果加上社会保险机构支付的退休金，企业管理人员在晚年领取到的丰厚的养老金，平均超过在职最后期间的毛工资的2/3.而且在企业管理人员去世以后，企业对其遗嘱照顾也相当优厚。另外企业管理人员长期病休，薪金100%照付的时间也大大长于6周（这一般适用于普通员工）；对经理人员一般为一年，对中、低级管理人员是半年。此外，企业管理人员在享受工伤事故保险、医疗保健检查、疗养所需的特别假期等方面都比一般雇员优惠得多。近几年来为经理人员配备专车已成为一种社会地位的象征。专车不仅在工作期间使用，就是在下班后也可无偿用于私事，这也是管理人员特殊福利待遇的表现。