企业网站是企业招聘战略的核心[推荐]

第一篇：企业网站是企业招聘战略的核心[推荐]

企业网站是企业招聘战略的核心

MrTed China 太德软件(中国)有限公司

Windy Wang

越来越多的企业在制作自己的企业招聘专栏网站。使用这种有效、友好的方式，使得企业的招聘能够适当地跨越时空的限制。

TMP Worldwide 的Eddie Allen，表示“当企业需要招聘新的人才时，企业应该从自己公司的网站及其招聘专栏入手。这种方式既能达到宣传企业的效果，又能使各种层次的求职者感到申请该公司的职位是一段愉悦而且有价值的经历。同时企业也能通过网站招聘专栏来提升自己的品牌形象。有些公司在网站招聘专栏方面已经走在前沿，如某外资银行，他们将招聘专栏进行细分，使一个商务经理与接待中心的求职者有着类似但不同的体验。随着Web 2.0的到来，这种个性化的方式将带来一场全新的变革，即所有的交流方式都是根据求职者的兴趣爱好而定。当然，在短期内这是一种目的性很强的方式——吸引潜在求职者。”

Euro RSCG Riley的互动设计 Drew Spencer说：“最佳招聘专栏应该像一个优秀的招聘员一样，它们能识别出以前申请过该公司职位的人员，然后找出与该求职者相匹配的职位信息。如果求职者之前没有申请过，那么它们需要快速判断出该求职者需要找怎样的工作，公司哪些职位是与该求职者相匹配的，以及帮助求职者去识别自己是否是公司需要的合适人选。它们同样需要熟练地掌握公司的招聘流程和手续，以便及时提供正确的信息，以确保公

司和求职者顺利完成招聘流程。当求职者不符合公司的需求时，一个好的招聘员是能够迅速地意识到这一点，然后让他们以简单的方式退出应聘流程。之后，招聘员可以让该求职者推荐其他符合公司需求的人才，而一个好的求职者通常也会愿意推荐。如果一个公司的招聘专栏这样设计，将是成本最低并最有效的方案。

Drew Spencer还说：“要建立一个好的招聘专栏，首先必须着眼于整个招聘流程，制定出该网站所要达到的目标。然后考虑网站设计以及确保它能达到品牌宣传效果，同时又能保证目标的实现。最后，你需要考虑到求职者的需求，他们喜欢怎样的招聘网站。

网站需要有足够的内容、特点、功能去满足他们的需求，把招聘网站作为招聘战略的开端。建设一个招聘专栏的意义是深远的，之后还要持续地更新，避免招聘专栏及其内容不符合企业和求职者的需求。

企业网站是企业招聘战略的核心

企业网站的重要性在不断地提升，但这些就是企业所有的需求吗?Eddie Allen坚信：“企业网站是企业招聘战略的核心。他们占据着核心位置，根据所收集的信息，招聘专栏使得企业能够通过这一平台去评估初期的求职者，以及有效地预测招聘的成功性。广告起着本质的作用，它吸引求职者应聘和从事有兴趣的工作，企业必须去确认无论是通过网上招聘还是传统招聘方式，他们都使用正确的策略去招聘适合的人才。” Mark Kieve也表示：“尽管企业网站招聘只是企业招聘的一部分，但是它应该成为企业招聘的核心。企业通过各种渠道(网络招聘、人才中介和报纸招聘)获得人才，但企业网站招聘使得求职者获得最佳的应聘体验。”

什么构成成功有效的企业招聘专栏?

Eddie Allen深有感触：“清晰的招聘信息是关键。企业最容易犯的一个普遍错误是在招聘中混淆了产品和服务信息。这正如在招聘会上介绍许多产品的信息—毫无意义。信息是需要精细地加工以便于有效地宣传企业品牌。招聘专栏同样需要设计得简单可行。当求职者不能快速地进入职位部分或者搜索到他们所知道的职位时，他们很快就会失去耐心。因此人性化的设计是非常重要的。网站上附上公司员工的日常工作访谈，更能展现企业的活力。更关键的是，这能使不适应企业文化和不适合企业职位的求职者数量减少。”

企业还必须清晰地阐述在线申请的流程。提供说明和申请步骤，帮助求职者了解申请流程，包括哪些部分、需要多长时间去完成表格的填写，或者完成网上在线测试。这些都使得求职者操作起来更加便捷，也加速企业招聘的流程和确保合适的求职者进入下一招聘阶段。Amris E-Recruitment的首席执行官Mark Kieve说：“一个好的网站招聘专栏必须能吸引潜在的求职者，通过提供求职者所期望的东西，如：

1、该公司的实际工作是怎么样的?

2、有怎么的职业发展前景/晋升机会?

3、公司的理念是怎么样的——员工们是否具有相同的理念?

4、是否能够让求职者了解工作环境?

Mark Kieve认为求职者了解公司真实情况的最好的方式是自己去看和听真实的故事——当前员工讲述他们自己的工作经历。他说：“拍摄公司的发展历程，将其添加到招聘专栏里。通常视频将在第三方网站上发布，如：YouTube，然后进入公司的网站。另一种具有巨大潜力的招聘方式，是将招聘信息发布到移动电话、个人掌上电脑上。”他还提到他最近参加了一个叫GenY(新一代信息)会议。他发现一个很有趣的现象，年轻的求职者通常

喜欢去“COOL”的地方上班。所以相比起BP和英美烟草而言，GOOGLE这样的公司就比较容易招聘到毕业生 ——这种现象在招聘中就能体现出来。”

Mark Kieve同样也给出关于有效招聘专栏设计的建议：“招聘专栏需要优化，搜索引擎要有效的，能够找到相应的职位信息。通常一个大公司会优化他们的整个网站，但却把重点放在了公司的产品介绍上，而忽略了招聘专栏。一个有效的按钮‘refer a friend’应该成为公司网站的一部分”。除此之外，还需要一个‘call to action’按钮，让求职者能够以匿名形式发送邮件申请适合的职位。给他们一个便捷的方式去申请，以及确认在任何有效时间内，他们都能和招聘人员进行交流。如果他们发现网上有适合他们的职位，不要让申请程序太复杂，给他们适当的表格填写，并按他们的时间安排发送回来。一个好的电子招聘平台/申请跟踪系统，例如Amris，是在企业招聘专栏之后获取和过滤求职者的信息，对并相关咨询进行答复。”

公司网站的其他潜力

Eddie Allen说：“公司的招聘专栏不仅仅是吸引求职者和评估他们。其内部招聘专栏在每个阶段与员工之间都有着重要的联系，包括吸引、约见、交谈、归纳和最终的录用。基于网络，Alumni sites同样提供那些反聘人员的信息。创建一个空间以便能与过去员工保持联系。分享工作经历将越来越重要，因为Web 2.0更着重的工作的协作和信息的分享。国际产品市场的Rinat Bogin Dir.坚信企业内部的聘用也是重要的一部分：“因为公司最重要的资产是已有的忠诚的、有经验的人才。因为这些资源往往是短缺的，招聘流程同样要支持内部的机动性——平衡内部人才——改进员工的满意度。企业内部招聘网站可以与内网链接在一起。招聘解决方案不断改进，使得公司能第一时间在内网上发布信息，以便

吸引内部的人才，只有在内部没有找到合适人才后，再向外部招聘人才。为了达到更大的招聘范围，职位可以自动地发送给代理和外服，如：门户网站。

随着新科技的推动，公司网站的使用将不断增加。Mark Kieve预测招聘将变得更加的透明化和互动，他说：“上周我在一家美国公司的网站上看到一个职位，一个提示突然出现在我的屏幕上：‘您好！我是Bob，我是招聘组成员，您有问题需要咨询我或者要我给您回电话，请点击此处。’技术更新很快，但是招聘的本质是和人的交流。招聘专栏应该制作得简单以便求职者能够轻松愉悦地完成申请。用什么来吸引潜在求职者，何时他们能看到相应的工作信息呢?虽然有点夸张，但是’求职者就是上帝’的趋势已经日益凸显，(尤其是对所有的部门都严重缺乏人才的公司)。” Drew Spencer关于求职者预言：“新的技术将使招聘跨越时空限制，将根据求职者资料设计更加人性化的招聘方式。尽管简历数据库里面包含大量有用的信息，但大多数的公司已经不再将其作为最佳方式。在消费市场上，最成功的企业网站是根据访问网站人的信息不断地更新变化，使得招聘的范围扩大。在招聘市场上，网站需要根据目标群体的需求而不断地改进，不断地挖掘求职者的优势，正如一个优秀的招聘人员。

寻求创新，改进公司网站，增强品牌效应，增加功能以及通过精湛的HR技术来支持公司招聘专栏。Drew Spencer最后说：“如果企业网站做得恰到好处，它将通过各种方式来有效地管理流程，根本性地帮助人们做出是否要申请的决定。最成功的网站就是通过功能来平衡内容和形式以达到使求职者愉悦和推动内部流程的效果。

第二篇：企业核心竞争力战略管理

企业核心竞争力战略管理

摘要

进入新世纪，科技日益进步，知识和技术飞速发展，企业的竞争也越来越激烈。特别是随着中国加入世界贸易组织，越来越多的企业产品走向国际市场，面对着国际市场纷繁复杂变化莫测的市场环境如何能让企业立于不败之地，在激烈竞争的国际市场占有相当的市场份额成为了摆在每个企业家眼前的重要问题。核心竞争力成了许多企业闯入国际市场并取得不错成绩的制胜法宝。

企业的核心竞争力是企业的核心能力或核心技能，是企业立身之本。一个没有核心竞争力的企业难以为继，即使暂时取得胜利，总不会长久的。

核心竞争力是内部的一种特殊资源。它会随着企业的发展壮大而不断发展，给企业带来丰厚利润。同样，企业的核心竞争力发展的越充分也会越来越多的暴露出企业的发展限制，最终阻碍企业的竞争，因此如何更好地发展企业核心竞争力对其管理，制定一定的企业战略是企业的必然选择。

企业的核心竞争力战略管理是对企业资源的组合，它既包括稀有资源、科学技术、又包括管理、组织和营销方面的技能。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作形成竞争优势，才能最终形成自己的核心竞争力，使企业发挥最大潜能，获得长足发展。关键字： 核心竞争力战略管理竞争

一、企业核心竞争力的内涵

第三篇：企业核心竞争力延伸——多元化经营战略

企业核心竞争力延伸——多元化经营战略 企业核心竞争力延伸——多元化经营战略

当企业获得核心竞争力时，要制定经营战略，必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争图片难以作用的经营领域。以核心竞争力为基础开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终会在各个领域取得成功。

一、核心竞争力是否有效转移是决定企业多元化成败的条件

企业具备核心竞争力是不是多元化经营就万无一失呢？这里存在一个企业核心竞争力的转移问题。即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移，则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。故而，我们可以看到有些企业虽具备核心竞争力，其主导产业经营得很出色，但其多元化经营搞得一团糟，如我国的一些知名的烟草、酒业公司等等。原因就出在企业的核心竞争力没有完成对这些多元化事业领域的转移。具体而言，这些企业的多元化经营实践中，在核心竞争力转移方面容易出现的问题表现在：

1、过分注重有形资产的扩张与动作，不重视企业核心竞争力的转移。

一些企业在多元化经营中，过分注重先进的设备、高水平的生产线、及至所谓“关键技术”，或对收购兼并的企业注入巨额资金，想以高水平的硬件装备使企业的多元化经营处于高起点，岂不知这些硬件装备绝不是企业核心竞争力，那些用高水平设备武装起来的多元化事业领域并未因此就成为企业的利润增长点，究其原因就在于那些多元化事业的领域企业核心竞争力并未能移到其中。在这里，海尔的多元化成功这路就值得借鉴。海尔集团在兼并收购方式从事多元化经营时，不仅仅重视注入资金、改进技术，更重要的是注入它的管理方式与企业文化，采用激活“休克鱼”的方法，使企业价值迅速成长，多元化经营大获成功。这其实是海尔在多元化经营中重视了企业核心竞争力转移的结果。

2、多元化经营领域选择不当，不适合企业核心竞争力的转移。

对于已经具备核心竞争力的企业而言，多元化经营领域的选择十分关键。有些企业选择的领域盲目跟风。什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。如个别很有实力的酒类企业又做IT业，显然IT业并不适合其已有核心竞争力的转移。在这方面，韩国的大宇集团给人的教训应足够深，其拥有上百亿元资产，横跨123个行业，根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性，这样企业不垮才怪呢？巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来公司转向医药保健和房地产领域的投资，由于其在汉字处理软件领域已经具有的核心竞争力没有得到有效的转移，巨人集团的核心竞争力遭到严重削弱，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团名存实亡。

多元化经营实践呈现几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；相关多元化成功率高于不相关多元化，这里并非完全否定不相关多元化；同时，企业从事多元化的经营领域同过去的平均4.2个收缩到目前的1.7个。这些资料与规律显然与本文的结论是吻合的。

3、多元化经营中人力资源部署不当，不利于企业核心竞争力的转移。

由于核心竞争力作用的发挥取决于两个因素，其一是保有量，即“携带”某种www.xiexiebang.com 构成核心竞争力的技能的人员数量；其二是转移速度，即指转移上述人员到新的商机领域去的难易和快慢速度。因此，在企业多元化经营的过程中，人力资源的部署或重新部署是核心竞争力转移的重要方式。人力资源部署不当，可能是原来的业务单位领导不情愿让掌握核心竞争力和经验的关键员工转移到新的业务单位；也可能是关键人员本身在条件、薪水方面要价过高，否则不转移；或是在人力资源部署方面重关系重资历，忽视了在企业拓展新领域时就大胆启用和掌握核心竞争力的人员不能够投身于多元化经营领域，自然企业核心竞争力的转移也无从谈起。其实，对企业特别是已具备核心竞争力的企业而言，应坚持将最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域，鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会，相互交换新的想法和经营经验。这样，显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升，也必然促使企业多元化获得成功。

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第四篇：企业核心竞争力的战略思考

企业核心竞争力的战略思考

如何打造核心竞争力，增强烟草企业发展的整体实力，使其在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，是当前烟草企业领导干部必须认真研究、认真思考的一个重大战略问题。

一、建设一个开明开放的领导班子

首先是思想观念要开放。正确的行为需要有正确的思想理论来支撑。思想观念开放，就是要求领导干部能坚持正确的思想理论观，工作中不惟书、不惟上，只惟实，一切从实际出发，敢于打破常规，大胆创新，看准了就大胆地试、大胆地闯，发现错了，及时改正，在实践中积累经验，把经验上升到理论用以指导新的实践。

其次是视野要开阔。视野开阔了，我们才能熟悉国际化竞争规则，利用入世良机发展自己；才能抓住更多的发展机遇，制定新的可靠战略对策；才能学会原来所不懂的东西，在实践中提高驾驭市场的本领。

再次是行为决策要开明。在企业行为决策时，要广开言路，广纳意见，广泛吸收大胆采纳群众在企业管理、技术创新等方面的意见和建议，不搞家长制，不搞一言堂，不搞个人主义和小团体主义，群众理解支持的就干，就推广，群众反对不支持的，就不做，营造一个有召唤力的开明领导班子的良好形象。

二、造就一支素质能力型人才队伍

首先要创新体制，努力营造拴心留人的环境。一是要加快干部人事制度的改革步伐，不拘一格选好才。要敢于打破旧框框，大胆起用一批思想好、素质高、能力强的优秀年轻干部到重要岗位，选才用才论实力而不论资历，论才干而不论台阶，看才学而不做表面文章，看主流而不求全责备，切实做到人尽其才、才尽其用。二是引进人才竞争机制，各尽所能用好才。能者上、平者让、庸者下，要善于营造一种新的局面，让扎实工作的能奋发有为，让不干实事的受到批评，让求真务实的受到鼓励，让作风不良的失去市场，从而创造好的条件和空间，保证真才实学的有施展本领的机会和舞台。三是健全奖优罚劣激励机制，尊才重德鼓舞人。在企业建立尊重知识、尊重人才的良好氛围，大胆提倡职工的进取精神和创新意识，提倡比成绩、讲奉献。

其次是加强培训，不断提高思想素质和业务水平。我们要充分发挥党校、政校和技工学校的作用和职能，采取“走出去、请进来”的办法，通过理论学习、岗位培训和在职深造等方式，分批、分类型、分层次地组织干部职工进行学习，努力提高干部职工的理论水平、文化水平和业务水平，不断掌握电脑、财会自动化、烟草降焦等各方面的知识与技能，提高干部队伍的思想文化水平和业务技能，造就高素质的烟草队伍。

三、培育两个潜力市场

要争得有限的市场空间，在企业竞争中求得生存，我们就必须下大力气培育好的消费市场。首先要整合产品，打造知名品牌。其次要提高产品质量，要加大科技投入，突出抓好减焦降焦工作，努力降低卷烟对人体的危害；要严把生产流程关，严格遵照卷烟产品生产程序和流程，确保卷烟的口味、吸味、包装能迎合消费者；要推进产品创新，努力研制符合国际惯例的新型混合卷烟和药物型卷烟，改变品种单

一、功能单一的现状，丰富卷烟消费市场。二是培育潜力型的销售市场。作为烟草企业的管理者，还是需要有战略眼光，把战略目标投向国际大市场，熟悉国际市场的竞争环境和运行规则，整合品牌，打造核心竞争力，开拓国际销售市场，为企业生存求得应有的国际市场空间，增强烟草企业的抗风险能力。

四、创新一套科学型企业制度

市场经济下的企业已成为自主经营、自负盈亏、自我组织资源和自寻发展商机的法人实体和竞争主体，建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度是国企改革的必然趋势。一是要坚决排除阻碍企业发展的体制性障碍，要下大决心打破地区封锁和地方保护主义，为壮大大企业、大品牌实力提供良性发展环境；要加快“扶大关小”步伐，关闭一批地方小烟厂、压缩一批疲软品牌，避免投资过 大、重复建设、市场不规范等行为，为企业发展清除障碍。二是机制创新，主要是收入分配机制和企业管理制度的创新，按照职责大小、能力强弱、贡献高低，建立合理的收入分配机制，奖优罚劣、奖勤罚懒，努力提高广大干部职工的工作积极性；要深化企业内部改革，推进机构管理、财务管理、纪律管理的科学、规范、高效运作，用健全的制度管理企业，用科学的制度引导企业发展；倡导增收节支、开源节流，精减成本、提高效率，以提高烟草企业的整体竞争力。

烟草人必须立足长远，放眼世界，统筹兼顾，运筹帷幄，依照实际，有计划、有步骤实施创新改革，以改革促发展，以改革促提高，不断锻造烟草企业健康发展的核心市场竞争。【

第五篇：企业文化是企业核心竞争力

企业文化是企业核心竞争力

如今，企业文化对企业的重要性早已深入人心。文化决定制度，制度决定技术，技术决定竞争力。企业的竞争实质上是企业文化的竞争。

虽然企业文化建设在我国已有30多年历史，但我们似乎很少能感受到身边靠“文化强企”战略成功的鲜活案例。

企业的核心竞争力，在西方一直被认为是“核心专长”，就是人无我有，人有我优，人优我新。总之，是指在竞争性的市场中，一个企业在迎合和满足客户需求方面具有能够比竞争对手高一头、胜一筹、始终处于领先地位的能力。当然，这种“核心专长”不是“企业文化”能担当的。

按照马克思主义经典理论，是“存在”决定“意识”。理念虽对实践有反作用，但也是先有实践后有理念，实践决定理念。从对历史的推动所起的作用来看，“科学技术是第一生产力”是科学论断。但这些与早些年一位国外学者的断言“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素”没有矛盾。

任何企业（包括高新技术企业），其产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力下功夫是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，技术竞争力又是取决于制度竞争力的，制度高于技术，制度是第一竞争力。而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念根本不可能有科学的制度。因此，理念又高于制度，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。试想一下，如果没有一种创新的企业文化理念和创新的激励机制，员工安于现状、不思进取，哪里谈得上技术的创新和产品的不断更新换代，企业就会在残酷的市场竞争中丧失优势而被淘汰。技术可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却很难移植、模仿。在这个意义上说，拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力，才是未来企业真正的第一核心竞争力。

优秀的企业都具有深厚的文化，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。

创建于上世纪60年代末的耐克公司凭着不断创新的理念，不到二十年的时间就超越了阿迪达斯公司，成为跑步鞋行业的龙头老大，市场份额超过50%。海尔在成长和发展过程中十分注重采取“企业文化先行”的文化战略。海尔首席执行官张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产，这是海尔成长的最根本的文化战略。

但一个企业的生死盛衰往往是多种因素共同作用的结果。一个企业的变革，一定是对外部经营环境的适应性变化，一定是源自生产力发展的需要，而不是源自于主观的、理想化的文化设计和理念设计。所以企业文化一定要落地。关于文化落地，麦肯锡公司提出的“7S模型”给出了一个框架性的答案。其中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观是企业成功的“软件”。硬件和软件的互相渗透、互相兼容，才是确保企业持久成功的根本所在。

因此未来的企业竞争是管理的竞争，企业文化的竞争。文化已成为推动生产力发展的一种强劲的动力。没有好的企业文化，也就没有好的共同理念和远景，也不可能有创新的动力，更谈不上铸就企业核心竞争力。