第一篇：横向沟通
春节过后，某知名通信公司北京分公司的财务总监张女士刚度假回来，迎接她的却是一纸劳动合同解除通知书。休假期间，分公司几乎是天翻地覆。新财年伊始，老总迫于业绩压力调职了，一串嫡系中层或下马或平调。凭借出色的专业背景和熟练的业务能力，张女士完全可以平调到任何一个分公司。可令她没想到的是，她与行政总监的一次争执却断送所有机会。
张女士工作一向严谨认真，去年，她审核各部门报销费用时，发现行政部有5000元钱的餐费不符合公司报销规定，她给行政总监发个mail，并直接抄送给主管行政、财务的常务副总。没想到行政总监对她这种沟通方式十分不满，两人发生一次不愉快。
如今，在这次“动荡”中，行政总监由于后台过硬，被调到总部。两人曾经的不愉快演变成一场暗战。最终，张女士也失去另一个机会。
“心累，每天都在临界点上。”这是很多中层经理人的心理写照。张女士不过是成千上万痛苦经理人中的一个缩影。据中科院心理所对不同职业群体压力水平的统计显示，中层管理人员的压力排在第一位。而同事间人际关系紧张是造成经理人产生焦虑的主要因素之一。
身为中层，你是否已经意识到，同事之间的平行关系通常比上下级之间的关系更为重要。
遭遇灰色陷阱推、拖、挡
横向沟通不良是人际关系不好的症状。有关研究表明：经理人有70%的时间用在沟通上，而管理中70％的错误却是由于不善于沟通造成的。
如今的经理人管好下属是本分，“管”好老板是艺术，而“管”好同级的中层经理则要看你的本事了。横向沟通一直是中层经理们小心跨越的灰色地带，由于失去了权力的强制性，中层经理往往容易陷入灰色陷阱。
不同职能部门彼此立场不同，什么事都在发生。采购抱怨财务管得太死，财务指责采购不走流程；销售埋怨市场部花钱太多，市场部更是一肚子委屈……
公司业务多了，经常需要组成临时项目小组，云集各路精英的项目组谁也不服谁，明争暗斗。身为项目负责人，一不留神，就栽到灰色陷阱里了。
“我看不出来有什么难的，为什么他这么推三阻四，不就请他帮个忙吗？”很多事情不是靠一个部门就能解决的，总会有需要其他部门帮忙的时候。平时横向沟通不畅，准保你关键时刻掉链子。
“推”、“拖”、“挡”往往是横向沟通中遭遇灰色陷阱的警示“标志”。
推：一口回绝，干脆利落。
灰色指数：★★★
高发指数：★★★
许松是掌中万维的项目经理，他负责的新产品线得完全靠市场部来推动，为了此事，他找了市场部经理好几次，可对方称最近新产品排得太满了，现在根本安排不了。眼看着项目期限临近，许松只有干着急的份儿。
拖：缓兵之计，既给你面子，又给自己余地。凡事只要一拖，就注定遥遥无期了。灰色指数：★★★★★
高发指数：★★★★★
踢皮球。看谁的皮球圆，看谁踢得远。出现问题了，每个部门经理拼命推卸自己的责任。以下情景就十分普遍：在一个企业的季度工作会议上，营销部经理说：“最近的销售不好，我们当然有一定责任，但更主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”研发部经理紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了些，不过这主要是由于研发预算太少了。就那么一点预算还被财务部门给削减了大半。”财务部经理马上接着解释：“公司成本在上升，我们没钱呀！”这时，采购部经理跳起来说：“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便是：大家都没有责任。最后，人力资源经理终于发言：“这样说来，我只好去考核中东的矿山了？！”
满口答应，就不办事。周旗是一家广告公司的品牌经理，他的一个客户委托他设计几个广告方案参与竞标。客户要得非常急，周旗连夜赶出了四个创意方案，第二天一早去找制作部经理请他安排制作。对周旗的“加急”活儿，制作部经理答应得十分爽快，说隔天就可以出来。可周旗隔天再去，制作部经理外出了，手下的设计员说没有给他们安排这项活儿呀。周旗赶紧打手机，制作部经理一句“你急也没办法，总得按顺序来吧”，让周旗实在哭笑不得。
爱搭不理。事不关己，高高挂起。彼此都装作没看见，难得糊涂。事儿来了，你不吭声，我也不吭声。某钢铁公司的生产主管贾辉最近比较烦，一批产品出现了轻微质量问题，领导让他组织设计、工艺、质检等相关部门开个碰头会，查清楚相关原因。小贾张罗了半天，今天工艺负责人说要出差，明天质检部门要去市里开会，大家怎么也凑不到一块，最后碰头会不了了之。无奈之下，小贾自己写了份报告交了上去，自己倒担了不少责任。
见人下菜碟。“有事找你们领导来说”。部门经理委托下属追踪事情进展，对方往往见人下菜碟，极不耐烦，言下之意：“有事找你们领导来说！”
小肖所在的软件公司今年要筹备一次大型软交会。小肖是市场部助理，平时公文写得不错，市场经理便把文案广告等策划重任全部交给小肖。软交会的招商工作是由销售部来负责的。每次广告更新，小肖都得挨个打一圈电话，每次找销售部经理，对方一听是小肖，便显得很不耐烦：“我在开会呢，一会再说吧。”可小肖一直等到会议完毕，也迟迟没个答复。
挡：拿着鸡毛当令箭，仗着老板是后台
灰色指数：★★★☆
高发指数：★★★★
小鬼难缠。有些部门经理“日理万机”，秘书或助理便成了横向沟通的第一道挡箭牌。某互联网公司的运营总监是老板的红人，平时本部门的员工找他，都要提前预约，更何况其他部门了。每次他的电话都是秘书先接，请示一番后再转给他。别的部门要想“求”他办点事，都得先把小秘书给“维”好了。
向上告状。两个部门面和心不和，如果有了另一部门某些“把柄”，必然抢先一步制人，直接向上层领导告状，凡事用领导挡着。也有不少经理人横向沟通一旦搞不掂，直接就向领导汇报，请老板出来裁决。薛红是一家咨询公司的客户经理，她经常组织一些客户主题沙龙活动。一次，她精心策划的金融行业沙龙突然被老板叫停。原来，平时就与她面和心不和的咨询经理背地里参了她一本，称她请的专家不乏公司竞争对手，难道要公司出钱替对手宣传吗？最终，薛红策划的活动“黄”了，里外还得罪了不少人。
6关排查灰色陷阱
对于经理人来说，虽然明白横向沟通很重要，但遭遇了对方“推”、“拖”、“挡”一通折腾后，尽管小心再小心，确认再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？
“公司沟通氛围不好，管理机制不好，大家成天勾心斗角。”——一切都可以成为借口。
“他太自私了，一点都不为别的部门考虑。”——一棍子把对方打死。
“还不是仗势压人，不帮就算了，还跑到老总那里告我黑状。”——典型的受害者心态。
“对我有成见呗，也不知哪儿得罪他了。”——主动妄自菲薄。
……
林林总总的原因归纳起来，无外乎都是对方的错。难道横向沟通中的灰色陷阱都是别人一手挖好的坑，就等着你往里跳？一个巴掌拍不响，我们还是多从自己身上找原因，先来自我排查吧。
第一关：利弊是否权衡？人无利，沟不通，没有权力施压，只有实在的利益。对方如果帮你，他是否值得？如果不帮你，对他的损害又有多大呢？许松负责的新产品线完全靠市场部来推动，对方以安排满了一口回绝。市场部的业绩往往很难量化，如果他帮你推产品，你是否能让他先看到利益所在呢？
第二关：沟通是否对等？程序是否正确？在横向沟通中，细节往往决定成败。市场部经理让小肖去找销售经理确认招商新进展，市场助理和销售经理不在一个层次上，难怪销售经理会不耐烦地要“找你领导来和我谈。”很多中层看似平易近人，其实心里还是很在乎这些沟通细节的。而让秘书做挡箭牌的运营总监多少也是出于这种心理，不过“摆谱”有点摆过了。
第三关：信息是否对称？“对自己显而易见的事，对别人未必知悉。”这是十分常见的一种沟通误区。你的要求对方并不理解，往往是你知他不知，你急他不急的状况。周旗急
着给客户做设计方案，他的“加急”活儿在制作部经理眼里都一样，谁都得按规则来。如果周旗事先和制作部经理沟通清楚，多强调客户如何重要，竞争如何激烈，再动之以情，晓之以理，也许不会延误了竞标。
第四关：私交是否良好？薛红精心策划的沙龙有始无终，私交不好是让她不小心掉进灰色陷阱里的原因。如果沟通对象和你有过节，或者彼此谁看谁都不顺眼，那还是井水别犯河水吧。别指望对方帮你，关键时刻不拆台就不错了。当然，如果不只你一个人和他过不去，对方个性就是心高气傲，横向沟通不成，就先和平共处吧。
第五关：部门是否相对弱势？强势部门VS弱势部门，由于权利地位不对等，双方往往存在潜在矛盾。踢皮球的案例中，销售、研发、财务、采购都当仁不让地把皮球往下家——相对弱势的部门传，最后把人力资源部“逼”得没办法，只好把皮球踢到中东了。
第六关：是否存在公司政治？公司政治是最讳莫如深了，可能是几个部门存在潜在利益冲突，也可能是主管两个部门的老总不对付，就让中层“对掐”。小贾发现的质量问题就涉及到很多部门之间的利益博弈，大家都在打太极。千万小心，别让自己成了政治牺牲品。
跨越灰色地带之6大绝招
一轮排查下来，也许沟通不畅的责任不完全在你。那也没关系，坦然接受事实吧！毕竟存在就是合理的，往往公司越大，部门越多，横向沟通成本就越高。“团队中的矛盾也不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司接受的解决方案，并开始行动。”管理大师德鲁克如是说。
大家都在一条船上，部门之间没有解不开的死结。与其小心翼翼地与对方暗战，不如干脆痛痛快快地搞掂吧！不要轻易把矛盾上交，老板也许就在暗处观察你的平衡能力呢！
第一招：主动把门踹开。在清华大学职业经理训练中心副主任章哲看来，部门之间的沟通并不需要很多的技巧，关键是谁迈出第一步。
老林是博旭科技的人事总监，最近，技术部想招聘几名集成电路（IC）设计工程师。老林二话没说，满口答应。老林是从部队退伍下来的“中干”，为人比较豪爽，有时也喜欢“忽悠”一下。技术总监是清华的硕士，打心眼里瞧不上老林那套“野路子”。
一个月过去了，老林让技术总监面试了好几个人，他都不满意。老林很清楚，由于专业狭窄，有经验的IC设计师并不好找。一次，他和市场总监一起吃饭时，听说技术总监曾埋怨他能力低下，办事不力。其实，人招不上来，老林也挺着急的，他平时和财务总监关系不错，偶尔也诉诉苦：那么多名校毕业生，可他楞是看不上！招人的事儿就这么搁浅下来。
转眼岁末年初到了，技术部好几名工程师纷纷跳槽了，可又没有合适的人选替补，技术总监赶紧来找老林，“早干嘛去了？”老林心想。
很多经理人都有过老林这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？
部门之间往往容易画地为牢，一扇沟通的门，就把大家隔开了。只有主动一脚把门踹开，主动找当事人去沟通，部门之间的沟通问题才有可能解决。“横向沟通当中最大的问题就是我和你不谈。比如技术总监和人事总监有疙瘩，技术总监向市场总监讲，人事总监向财务总监讲，他们都和别人在讲，就和对方当事人不讲。所以中层经理人在横向沟通中首先要养成和当事人主动沟通的习惯。”章哲这样分析道。
第二招：寻找共同利益点。横向沟通前，一定要目的明确，你想要什么结果？你和对方是否能达成共识？寻找共同利益点，这是前提。由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。
达因军惠COO于国发在以前的公司做项目总监时，发现公司有一批进口设备开箱率很高，达到11%。项目组向运营总监反映过多次，但事情一直没有得到彻底解决。于国发十分清楚，设备问题不仅影响项目进展，如果运营总监处理不当，也会影响其声誉。他做了一份报告，把目前设备存在的问题总结了11大项发送给运营总监，十分诚恳地指出如果处理不当将引发的后果。第二天，他就收到运营总监的回复，表示尽快妥善处理。最终，公司很快更换了供应商，项目也如期完工了。
第三招：扮演公关+发言人角色。每个经理人既是本部门的发言人，也是本部门的公关大使。在横向沟通的时候不必只局限于横向，很多时候“曲线”也能“救国”。在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持，建立良好的合作关系。
长信数码的肖俪就是个公关高手，她在销售一部做经理。公司成立时间不长，客户管理基础比较薄弱。她提出尽快做一个CRM，得到不少销售经理的支持。但IT经理以工作忙项目多为由拒绝了。肖俪并没有放弃，她私底下和IT部门沟通，得知他们也觉得销售客户数据管理太乱，数据外泄，IT也得担责任。肖俪凭借着自己出色的公关能力，把横向沟通做成了多元化沟通。结果，IT经理也乐得顺水推舟。
第四招：永远不厌其烦。跨部门沟通的一个重要策略就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。平时积极防火，关键时候不用救火。
周二一大早，卢爽就接到三星某产品品牌经理的电话，称这次媒体广告预算批下来了，让她去签合同。卢爽甭提多高兴了，这个单可是跟了半年多，总算修成正果了！她兴冲冲地直奔客户公司，顺利地签下了她加盟这家财经杂志的第一单。杂志创刊时间不长，尚处市场培育阶段，卢爽身为上海高级客户经理，压力和辛苦可想而知。
合同签了，涉及到款项划转等事项，卢爽找财务部去沟通细节。财务经理却说凡是公司
正式签订的合同都要统一经过深圳总部把关。卢爽颇为不解，之前关于合同细节，她在部门例会上和财务经理沟通过的。现在合同都签了，难道再倒回去从总部重来一遍？客户岂不更不耐烦了。任凭卢爽好话说尽，财务经理还是坚持原则。虽然心情极为不爽，冷静下来的卢爽还是不厌其烦地和总部财务沟通，及时跟踪合同进展，在她积极耐心地跟进下，总部很快反馈了最新意见。最终，款项顺利进账，第一单让卢爽和同事们都信心倍增。
第五招：适当使用沟通技巧，让他觉得这个想法是他自己的。卡耐基的应酬学上有一条原则是：先适合别人的需求进而达到自己的需求。如果你想说服别人，先要做一个注意听话的人，让他觉得你的观点正好是他自己赞同的。
横向沟通也是同样道理。职业发展专家老孙指出：如果你和对方观点十分对立，不妨先重复对方的观点，比如周旗找制作部经理赶活时，对方说：“我们部门活儿太多，排不过来”，周旗可以重复几句“是啊，这段时间大家都忙，活儿多呀。”这样表示你在积极换位思考，彼此多重复、换位几次，你的观点就很容易成了对方自己的想法了。
第六招：功夫在诗外。要想痛快搞掂你的沟通对象，很大程度上也取决于你们平时彼此交往的频率和关系。临时抱佛脚的心态并不适合于横向沟通，可不要让对方觉得你有事才想起去找他。
“要让人觉得有趣，就要对别人感兴趣。”平日里，经常一起吃个饭，部门间多走动走动，鼓励本部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象；在可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，彼此增进了解，获得配合，而且其它部门经理可能也会请你“回访”。还可以定期与其它部门搞一些联谊活动，如周末打球、爬山等休闲活动。双方处的时间长，感情好了，合作自然顺利默契了。
结语：横向沟通不畅说到底就是人的问题，只要投其所好，动之以情，晓之以理，搞掂人就可以搞掂一切问题。在这个沟通时代，沟通无时、无处不在。有专家预言：未来的总裁可能会改名，叫做总沟通师或CCO（首席咨询官）。如果你能痛快搞掂复杂、微妙的横向沟通，你也许是冲击CCO宝座最有竞争力的人选了。
第二篇：真诚沟通,横向沟通
真诚沟通——横向沟通
组织内部的沟通存在级差效应，即领导层的信息一般只有20%～25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息更是不超过10%，而平级及进行交流的效率也只能达到60%左右。
——《关键在于落实》
[引子]
小马被调往担任石龙中心渠道经理组长，负责石龙中心五镇的渠道经理内部协调，社会渠道的管理统筹等工作。当时团队中的渠道经理经过了一轮新的竞聘，渠道经理负责的镇区基本都有了一个轮换，对负责的镇区网点不熟悉，一切要重新开始。而团队中9个渠道经理，有一半是新人，另一半属于想法比较多的老员工。
面对这样一个新团队，首先要思考的是团队工作如何走上正常的轨道，同时，如何在团队内部塑造互帮互助的氛围，实现团队价值最大化？
［雾里看花］
经过几天的观察，小马发现了团队内部有两点问题是他希望能够在近期改进的：首先，团队内的渠道经理目前多是单兵作战，信息互动，沟通均比较少，出现了什么问题，都是个人在解决，团队的作用基本没有发挥出来；其次，有的渠道经理工作目标感不是很强，有的时候较为松懈。如果常此以往，是很难发挥出团队的效用的。
于是，结合团队的特点，小马设定了团队建设初期的目标：
第一、协助渠道经理对属下的网点进行一次摸底，熟悉网点位置，清除虚点，并逐步让所有的网点规范化，发动所有网点积极推广数据业务，提高网点的满意度和忠诚度。
第二、在团队内部建设互帮互助的文化，改变渠道经理间单纯的竞争关系，提高团队的竞争力。
第三、在完成这些基础工作的同时，还需要调动所有人的积极性，让团队成员他们在竞争中保持信息的互动，经验的交流，逐步实现团队价值最大化。
但是渠道经理的工作相对来说比较独立，如何增强渠道经理们的沟通交流，培养渠道经理们的团队合作意识“打造一个坦诚的沟通平台，让所有的渠道经理可以互相分享他学习”是首先需要做的。
［行动地图］
小马的想法得到了团队成员的响应，全体成员决议在周例会中增加分享环节，并核定了分享的顺序及制定分享的要求。此后，会议流程就确定为：
首先，组长对上周工作进行总结，列举存在的问题：组长提前将上个星期的工作进行总结，并形成书面报告；每个团队成员发表意见，共同分析问题的症结所在；
其次，组长现场根据团队成员的建议，整理每个项目的具体实施计划，并现场布置本周的工作任务；
再次，案例分享（内部轮流的顺序）：必须由轮到的同事进行分享，分享材料必须书面化；
最后，每个团队成员对案例进行点评：每个案例都是现场点评，通过别人的案例发现吸收别人的成功经验，自己的不足，采用头脑风暴的氛围畅所欲言，对事不对人。每个人都不用担心写出自己失败的案例会带来什么样的消极影响，只需要挖掘事实，挖掘好的经验，好的教训，好的经历。
会议的时间是周一或周二，每次持续约3个小时。
刚开始团队内部都觉得有点浪费时间，但是逐渐地，也都认同了这个制度。每周开一次晨会，每次晨会进行一次案例分享在会上大家针对案例发现自己的见解，提出有针对性的建议，认真剖析自己身上存在的问题并逐步改正，通过每周的晨会平台团队进行了有效的沟通，从中不仅仅学到了知识，也让其他人更多的了解了自己。而且通过晨会这个平台团队也制定了统一的周工作计划，针对每一个项目总结出了最有效的方法，大家步伐一致，一方面方便后台领导他渠道组长对整个中心项目的进度监督他控制，也有利于下周计划的统一制定和调整。
固定的时间、纸质案例、开放式点评是这个团队晨会的特点，也是较一般会议能发挥更多效用的关键点。会议上坦诚、协作、欣赏的氛围逐步转变到工作中，团队成员都通力合作，积极配合，彼此宽容、互相尊重，建立一种信任关系，共同提高、共担责任、共享成功的喜悦。
基于沟通平台的搭建，小马带领他的团队开展了一系列的深入工作：
1月-2月渠道经理熟悉自己的网点，清除虚点，了解每个网点的实际情况，存在困难等；
3月-4月渠道经理要完成属下所有的网点移动政策的宣灌，单排他和双排他网点务必按照要求做好宣传和销售排他，并发动所有条件做数据业务的网点推广一起玩吧，飞信等数据业务；
5月-7月渠道经理要完成属下微区域内核心商圈的网点整改，逐步形成公司的垄断商圈。
［拨云见日］
经过半年的细心经营，石龙中心渠道组收获了不少的成果：
首先，朝学习型团队迈进，团队氛围上进，团队中的工作讨论及执行更加高效，案例分享及感悟分享已收集约20份，目前的周例会变得更高效，工作的总结计划和执行指引都更清晰；工作中有突破性的举措经过论证后能够在当天就通过短信通知到每一个成员去执行，如数据业务推广中弱密码问题的沟通和调整。
其次，团队凝聚力几何倍数增长，团队和谐以及协作程度显著提升，最终导致团队业绩节节攀升。团队由原先的无非正式活动发展到现在每月会举行一次非正式活动，如桌球比赛等；团队业绩的上升比较显著，如社会渠道数据业务推广覆盖率由2月的33%上升到5月的92.85%。截至到 5月，连续五个月石龙中心渠道经理团队各项指标和基础工作都完成得非常好，团队的社会渠道网点数据业务推广有效使用量位于全市第一，已有10个核心商圈已基本形成“垄断商圈”，另有8个商圈正在进一步的拓展当中，将于近期形成。
最后，形成团队内部的良性竞争氛围，团队成员将竞争的关注点由个人的绩效转移到团队绩效上，将对每月绩效的关注转移到对个人素质提升的关注，团队成员从每一次的团队执行成功以及个人素质的提升中获得巨大的满足感。［后记］
小马觉得，有些东西虽然看起来平淡无奇，却很有可能就是最有效的方法，关键在于执行者，很多方法短期效果很好，但是问题不一定能得到解决。“我们的文化就是‘土鳖’文化，脚踏实地，不盲目追求捷径”，小马如是说。
1、只有真诚付出，才会收获真诚。
2、学习分享不是把一个苹果分给N个人吃，而是
N个人都拿出一个苹果，那么团队里每个人都拥有N个苹果。
3、成功并不像想象中那么难，团队成功的捷径就是分享、协作！
4、每个人都有自己的优势，如果每个人都能够发挥自己的优势，挖掘自己的潜力，那么团队的力量就是无穷的，这是小马对团队工作的最深刻也是最真诚的总结。
［专家点评］
沟通是人与人之间信息转移的过程。从案例中可以看出一个团队要想实现畅通无阻的沟通，仅仅依靠沟通的技巧和原则是远远不够的，对于一个组织一个团队更重要的是建立畅通的沟通渠道、设立沟通制度及营造一种沟通文化。
案例中搭建的渠道经理沟通平台是建立团队内部沟通渠道的方式之一，属于正式的沟通渠道，当然在团队中存在着很多非正式的沟通渠道也是不容忽视的。与正式的沟通渠道相比，非正式的沟通往往更侧灵活迅速的适应事态的变化，并且常常能够提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实的反映团队成员的思想、态度和动机。
在一个团队里面，在沟通渠道建立的基础上，培养自己的团队沟通文化是非常关键的。有了良好的沟通文化，当在工作中发生了矛盾或是冲突时，相互之间首先想到的不会是去找“证据”证明对方是错的，而是争取与对方通过沟通和化解冲突，着眼于达成共识来解决问题。沟通文化是属于企业文化的范畴，它是指企业员工之间交流信息时约定俗成的规范，它指导整个企业的信息流动过程。
一个良好的文化氛围要想长期保持下去，一个优秀的理念要变得可执行，一个价值观要让众多的人接纳并内化为约束自身的行为规范，往往需要通过制度化的程序来实现。当然沟通也不例外，不能让沟通的理念停留在人们在嘴上或是停留在办公室的墙上，而应该渗透到制度层面，变得可操作和执行。
［快速链接］“隔级面谈”
联想从2003年起在公司范围内实施了“隔级面谈”制度，就是要求所有管理者至少“向下看两级”，使自己对团队了解的深度和广度进一步扩大，同时也给员工提供一个超级反映问题的渠道。隔级面谈的形式强调“单独”和轻松，每次的面谈都是一对一的，而且地点不选在办公室，以便营造一个非正式的、放松的环境，使沟通双方能更加自如的进行交谈。联想的隔级面谈已经形成了一个完整的制度，并纳入了考核体系。类似的在惠普公司，总裁的办公室的从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
动员员工参与决策
福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”。动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。
口头表扬
表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上这也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注重表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。
第三篇：横向领导力
横向领导力
这本书向我们阐述了一个非常重要的事实即一个人分配任务和领导他人并不需要他身居高位，即使是平级你也可以主导一场高质量的合作，而做的这些的第一点就是“站出来”，在他人冷眼旁观时站出来，这是十分重要的，站出来就意味着承担责任。我曾经看到过一个公式叫做责任心=角色+标准+行动，我认为站出来这样的行动可以激发出团队的责任心，从而团结队伍。再团结队伍之后，我们需要给团队设立目标。
目标本身可以分成三种，一些可以立即着手实现的目标，本身具有价值的中期目标，鼓舞人心的长远目标。我认为这三个目标中，最重要的是路标式的中期目标。我们需要短期小目标，这是大量员工的工作理由---人民往往认为自己目前所做的工作是很重要的，所以我们必须有一个短期目标，让员工感受到自己的价值，给他们继续努力的理由。最重要的是中期目标，他是衡量我们工作效果的绝佳路标，通过与中期目标的比对，我们可以在追求长远目标中清晰的认识到我们所处的位置，但中期目标同样需要具有价值，这是为了避免时间的浪费，如果我们需要转换目标或放弃目标时，中期目标的价值就显得尤为重要了。长期目标应让员工心中具有一个崇高的使命感和鼓舞意义。我认为最典型的应该为军人或医生这一类职业所赋予他们的天生使命感。
在制定目标后，我们需要解决问题，在思考的过程中，往往框架逻辑或调理的思考效果要远远好于随心所欲的思考。在面对一个问题时，我们首先要了解原因，明白为什么。之后再思考解决方案，在这一步中，我认为最重要的点有两个其一是数据，由于信息不足或信息不对称导致失败的例子数不胜数，尤其是在现在这个信息高度开放且信息量极大的时代数据愈发的重要。其二是果断，当我们一直犹豫不决，徘徊在几种方案之间时，就一会有问题，我曾经读过很多关于二战的书，其中中途岛我认为就是很典型的因为犹豫而败北战役。所以我认为当我们定出方案后，应该立即执行，而不是犹豫使用哪个方案。但这并不意味着我们不需要制定一个良好的方案。在开始工作之前我们应该用各种方法完善方案，使得方案趋于完美。但是一单开始工作，我们就应该全力以赴的完成工作而不是对计划指指点点。
在执行方案的过程中，我们要做的就是反馈，及时反馈可以很好地激励或者纠正团队中的个体，但往往矛盾也容易在这个过程中产生，你的要求往往会被看成是指责，在你告诉他们要做什么之后，他们往往会觉得自己低人一等。这时通过横向领导力可以有效的避免这些问题，包括对事不对人承担责任，提高团队各个角色的吸引力等等。缓解团队矛盾，并通力合作达到目标。
这本书对我最重要的是他阐明了一个领导者该做的事，即使我没有身居高位，可我依然能领导一个团体达到目标。我会反复读第二章，学习这些与他人相处的小技巧。
第四篇：横向科研项目合同书
横向科研项目合同书
甲方（委托方）： 乙方（受托方）： 中南财经政法大学 合同签订地点： 合同有效期： 年 月 日至 年 月 日 项目名称：
根据《中华人民共和国合同法》，为保证该项目的顺利实施和完成，经甲乙双方协商一致，订立如下合同：
一、项目的具体内容： 本项目研究的预期目标是: 研究的主要内容包括： 研究成果的形式和内容：
项目计划、进度、期限、地点安排： 项目组成员分工（具体到人）：
二、合同总经费：本合同总经费 元（大写），经费用途分配：
间接费用：用于支出管理费和绩效（10万元以下的，不超过到账经费总额的40%； 超过10万元至50万元的部分，不超过到账经费总额的35%；超过50万元至200万元的部分，不超过到账经费总额的30%；超过200万元的部分，不超过到账经费总额的20%。具体比例或金额须在合同中进行约定。）
直接费用：应进行简要的预算说明，其中劳务费的支出须约定开支额度。付款时间、方式：
三、甲方的责任、权利和义务：
1、甲方在本合同签字生效后及时按合同规定核拨经费。
2、。
3、。
4、。
四、乙方的责任、权利和义务：
1、。
2、。
3、。
4、。
五、成果归属约定：
六、保密约定：
七、验收标准及方法：
八、违约金或损失赔偿额的计算方法：
九、本合同的所有附件均作为正式合同内容。
十、争议解决办法：本合同的争议应由甲乙双方协商解决，并就协商一致的内容订立变更条款或补充协议；协商不能解决时，按下列第（）项处理：
（1）向仲裁机构申请仲裁；
（2）向人民法院起诉。
十一、本合同自双方签字之日起生效。本合同一式 份，其中甲方存 份，乙方存 3 份，其他。
甲 方： 乙 方： 中南财经政法大学 法人（或授权）代表：（签章）法人（或授权）代表：（签章）项目联系人：（签字）项目负责人：（签字）联系电话： 联系电话：
地址： 地址：湖北省武汉市东湖高新区南湖大道182号
单位公章（或合同专用章）单位公章（或合同专用章）年 月 日 年 月 日
开户银行： 开户银行： 中国银行武汉东湖开发区支行 帐 号： 帐 号： 565157528455
说明：
（1）横向项目可使用该合同文本，本合同一旦签订即具有法律效力，请认真拟定。（2）在没有约定的栏目内请填写“无”。（3）条目不够可根据需要增加。
（4）合同定稿后，除去下划线。条款间不得出现空行。
（5）“经费用途分配”部分，红色字体为解释说明内容，不作为合同具体条款。
（以上说明不用打印入合同文本）
第五篇：横向项目协议书
横 向 课 题 研 究 合 同 书
项目名称： 项目来源及编号：
项目委托方（甲方）： 项目受托方（乙方）： 项目研究负责人：
项目研究起止时间： 年 月 日至 年 月 日
江苏信息职业技术学院教学与科研处制
委托方（甲方）：
住 所 地：
项目联系人：
联系方式 ：
通讯地址：
电话：
受托方（乙方）：
住 所 地：
项目联系人：
联系方式 ：
通讯地址：
电话：
本合同甲方委托乙方就 进行专
项项目服务，并支付项目服务报酬。双方经过平等协商，在真实、充
分地表达各自意愿的基础上，根据《中华人民共和国合同法》的规定，达成如下协议，并由双方共同恪守。
第一条：乙方进行项目服务的内容和要求： 1．内容：
2．要求：
（1）
（2）
（3）
第二条：乙方应当按照下列进度要求进行本合同项目的服务工
作：
（1）
（2）
（4）
（5）
第三条：为保证乙方有效进行项目服务工作，甲方应当向乙方提
供下列协作事项：
（1）；
（2）；
（3）。
第四条：甲方向乙方支付项目服务报酬及支付方式为： 1．项目服务报酬总额为：元整。2．项目服务报酬由甲方（一次或分期）支付乙方。
具体支付方式和时间如下：
年万元整。日前，金额：万元整。
乙方开户银行名称和账号为：
开户银行：
账号：
第五条：双方确定因履行本合同应遵守的保密义务如下：
甲方：
1．保密内容（包括技术信息和经营信息）: 2．保密期限： 3．泄密责任：
乙方：
1．保密内容（包括技术信息和经营信息）: 2．保密期限： 3．泄密责任：
第六条：本合同的变更必须由双方协商一致，并以书面形式确定。
第七条：双方确定，按以下标准和方式对乙方提交的项目服务工
作成果进行验收： 1．。2．。3．。
第八条：双方确定，按以下约定承担各自的违约责任： 1应当。
2条约定，应当。
第九条：双方确定，甲方按照乙方符合本合同约定标准和方式完
成的项目服务工作成果做出决策并予以实施所造成的损失，按以下第 1．乙方不承担责任。
2．乙方承担部分责任。具体承担方式为 3．乙方承担全部责任。
第十条：双方确定： 1．在本合同有效期内，甲方利用乙方提交的项目服务工作成果所完成的新的技术成果，归（甲、双）方所有。2．在本合同有效期内，乙方利用甲方提供的技术资料和工作条件所完成的新的技术成果，归（乙、双）方所有。
第十一条：双方确定，在本合同有效期内，甲方指定 为甲方项目联系人，乙方指定
一方变更项目联系人的，应当及时以书面形式通知另一方。未及时通知并影响本合同履行或造成损失的，应承担相应的责任。
第十二条：双方确定，出现下列情形，致使本合同的履行成为不必要或不可能的，可以解除本合同：发生不可抗力；
第十三条：双方因履行本合同而发生的争议，应协商、调解解决。协商、调解不成的，确定按以下第 种方式处理： 1．提交仲裁委员会仲裁； 2．依法向人民法院起诉。
第十四条：双方约定本合同其他相关事项为：。第十五条：本合同一式 肆 份，具有同等法律效力。第十六条：本合同经双方签字盖章后生效。篇二：横向项目合同
横番
项目合同
职 业 技 术 学 院 制
附件1 向
禺
填 写 说 明 2 — —
技术服务合同书
本合同签约各方就本合同书中所描述的技术服务内容、工作条件、费用支付、验收标准、违约责任以及与之相关的技术和法律问题经过平等协商，在真实、充分地表达各自意愿的基础上，根据《中华人民共和国合同法》之规定，达成如下协议，由签约各方共同恪守。
第一条 签约方
甲方（委托方）：
乙方（受托方）：
第二条 合同性质
本合同属于：
1、应用技术开发合同 □
2、新产品开发合同 □
3、新工艺开发合同 □
4、技术咨询服务合同 □
第三条 签约时间和地点
— —
本合同由上述签约方于 年 月 日在 签订。第四条
项目名称(用简明规范的专业术语概括所要解决的特定技术问题)第五条 服务内容 5.1 5.2 5.3 第六条6.1 6.2 6.3 第七条服务的要求和方式：
技术指标和参数（或考核指标）：
技术服务质量、期限保证: 计划安排
受托方提供服务的地点：
受托方提供服务的期限：
受托方提供服务的进度： 工作条件
—
— 7.1 委托方为受托方提供如下条件：
（1）提供资料、数据、样品、材料等包括：
（2）提供场地、设施和试验条件等包括： 7.2 第八条8.1 8.2 8.3 第九条9.1 9.2 提供上述工作条件时间： 技术培训合同教员、学员条件（不属技术培训项目的此项不填）教员资历和水平: 学员人数和标准：
教员、学员的食宿、交通、医疗费用的支付和安排：
保密要求
保密范围（项目涉及保密的内容）: 保密期限: —
—篇三：项目合作协议书_横向
项目合作协议书
项目名称：
甲方：
甲方代表： 项目联系人： 电话： 传真： 邮箱：
乙方：华侨大学
乙方代表： 项目联系人： 电话： 传真： 邮箱：
本协议合作双方就共同参与研究开发 项目，经过平等协商，在真实、充分地表达各自意愿的基础上，根据《中华人民共和国合同法》的规定，达成如下协议，并由合作双方共同恪守。
一、本协议合作研究开发项目的要求如下：
１、技术目标：。
２、技术开发内容：。
3、技术方法和路线：。
二、本协议合作双方在研究开发项目中，分工承担如下工作：
甲方：
1、承担开发内容。
2、工作进度：
。乙方：
1、承担开发内容。
2、工作进度：。
三、甲方按如下方式提供或支付本项目的研究开发经费：
1、项目开发经费总额为 万元人民币（大写）。
2、项目开发经费由甲方分期支付给乙方，具体支付方式和时间如下：
（1）支付 ％，即 万元人民币（大写）；
（2）支付 ％，即 万元人民币（大写）；
（3）项目完成后付清 ％项目尾款，即 万元人民币（大写）。乙方开户银行户名、账号、开户行为：
户名：华侨大学厦门园区
帐号：***001 开户行：中行厦门华大支行
四、在本协议履行中，因出现在现有技术水平和条件下难以克服的技术困难，导致研究开发失败或部分失败，并造成一方或双方损失的，甲乙双方按双方协商的方式认定承担风险损失。因发生不可抗力和技术风险，致使本协议的履行成为不必要或不可能的，可以解除本协议。
五、研究成果归属
项目研究开发成功后，合作过程中产生的专利技术与专有技术归双方共有，任何一方不得在未经另一方同意的情况下，把专利技术和专有技术透露给第三方，在同等条件下，甲方具有优先使用权。
乙方完成本协议项目的研究开发人员享有在有关技术成果文件上写明技术成果完成者的权利和取得有关荣誉证书、奖励的权利。
六、本协议的未尽事宜，或本协议执行过程中出现的问题，双方按国家有关法律法规及政策，共同协商解决。
七、本协议经双方代表签章后生效。协议书壹式 份，申报材料 份，甲、乙双方各执壹份。
甲方：
甲方法人代表或委托代理人（签章）： 甲方技术负责人（签章）： 单位公章
年
乙方（项目合作单位）：华 侨 大 学
乙方负责人（签章）：
乙方技术负责人（签章）：
单位公章
年
日 日 月 月篇四：横向科研项目合同书
合同登记编号
横 向 科 研 项 目 合 同 书
项目名称 项目负责人 委 托（或合作甲）方 受 托（或合作乙）方 常 熟 理 工 学 院 签订日期 年
月 日
说 明
一、科技项目合同书是本院与院外部门、单位等就科学研究和技术开发所订立的横向合同。
二、科技项目合同包括委托合同和合作合同。委托合同是指甲方委托乙方进行研究开发所订立的合同；合作合同是指甲乙双方就共同进行研究开发所订立的合同。
三、就列入国家计划的科技项目与协作单位订立合作合同，必须符合计划和项目任务书的要求；就其它项目订立合同，应当符合有关技术政策与法规。
四、科技项目合同书须有甲乙双方法人代表（或委托代理人）签字盖章后生效。
五、本合同正本一式四份，甲乙双方各执二份。
六、本合同当事人双方自愿鉴证的可到公证部门办理公证手续。篇五：横向课题协议书 xxx与湘南学院关于开展xxxx研究的合作协议
甲方：xxx 乙方：湘南学院
本合同甲方委托乙方就
（项目名称）项目进行研究，并支付相应的咨询服务报酬。双方经平等协商，在真实、充分地表达各自意愿的基础上，根据《中华人民共和国合同法》的规定，达成如下协议，并由双方共同恪守。
第一条 研究内容及双方责任（包括研究内容、研究方法、工作条件、研究成果、成果形式和验收方式等）
第二条 进度安排
第三条 经费及支付方式
1、本合同经费总额为 万元（￥：）。
2、本合同经费由甲方（一次或分期）支付乙方。
具体支付方式和时间如下：
（1）
（2）
（3）
3、乙方帐号
开户单位名称：
帐 号：
开 户 行：
第四条 保密义务（包括保密内容、范围、期限和泄密责任等）第五条 知识产权归属（包括相关知识产权的归属和分享，如研究成果的署名、申报奖励和后续研究中的使用权等）
第六条 违约责任（包括双方违约的责任及违约金的赔偿等）
第七条 合同的变更、解除和争议解决
1、合同一方要求变更、解除合同的，应在 天前书面通知另一方，由双方另行协商一致，并签署书面文件。
2、合同在履行过程中发生争议的，签约双方应通过协商的方式解决。如协商不成，签约双方同意采用以下第 种方式解决纠纷：
（1）提交仲裁委员会仲裁；
（2）依法向人民法院起诉。
第八条 其它
1、本合同未尽事宜双方另行协商解决。
2、本合同经双方签字盖章后生效，本合同一式 份，甲方 份，乙方 份，每份具有同等效力。
3、双方履行完本合同规定的义务后，本合同即行终止。
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