高效团队建设与管理沟通课纲（推荐）

第一篇：高效团队建设与管理沟通课纲（推荐）

经营策略与人力资源导师肖阳老师年度精品课程系列

高效团队建设与管理沟通

主讲：肖阳老师

在日常管理中，团队的指挥者往往面临层出不穷的问题：

“执行力总会出问题，上级心急如焚，下级却在隔岸观火”；

“布置命令时下属无人异议，操作过程中却总有人牢骚满腹”；

“好心当作驴肝肺，明明为了下属好，但兄弟们并不领情”；

“骨干流失严重，销售人员干好了要跳槽，干不好还要跳槽”；

解决这些问题，常见的方法是“一事一议，见招拆招”，这样做效果肯定不会好。如果不能掌握基本的管理与沟通技巧，不能站在宏观的高度，从避免问题发生、解决问题根源入手，那么一切努力都是徒劳。

中国第一营销杂志《销售与市场》首席专家肖阳老师，为您打通团队管理与沟通的“任督二脉”，从团队建设入手，把团队管理、团队沟通、团队文化结合起来，形成一条清晰的主线，带来让人耳目一新的“推理、定理与公理”。助您快速掌握短期大幅提升销售业绩的“独家密笈”。

 董事长、总裁、人力副总、财务副总、营销副总、总裁助理、等高级管理人员  营销部门总监、大区经及业务骨干

 掌握团队建设的基本原则与方法

 掌握团队管理的创新手段与技能

 掌握团队沟通的全新方式与技巧

 老话题新含意：通过学习，使营销管理者在团队文化建设上“走出误区、找到

差距”

 新话题深含意：通过学习，让营销管理者在管理疑难问题上“开拓思维、另辟

蹊径”

高效团队建设与管理沟通—内训课—诺达名师

独创性提出：

 组织管控“权利新木桶原理”

 团队建设“弱势管理理论”

 企业管理“乘法执行力”

 6—8小时

第一部分团队的建设原则

 团队建设的原则

◇ 共同愿景

◇ 坚强核心

◇ 能力互补

◇ 各司其职

◇ 生涯规划

◇ 一线案例解读：团队建设与扼杀副手现象

 团队建设的方法

◇ 内部培养

◇ 外部引进

◇ 合作交换

 团队建设的风格

◇ 儒家模式

◇ 法家模式

◇ 道家模式

◇ 墨家模式

◇ 释家模式

第二部分团队的管理原则

 责、权、利之间的关系

◇ 权利新木桶理论

◇ 一线案例解读：上级心急如焚，下级为何隔岸观火？

 过程、结果之间的关系

◇ 领导力匹配理论

◇一线案例解读：空降兵团队的“滑铁卢”

 上级、下级之间的关系

◇ 层级上升理论

◇ 一线案例解读：为什么你的工作比别人累？

 执行力的五种来源

◇ 命令清晰

◇ 资源匹配

◇ 能力适合◇ 激励有效

◇ 素质提高

第三部分团队的沟通技巧

 营销会议的六种类型

◇汇报会

◇总结会

◇布置会

◇探讨会

◇培训会

◇动员会

 团队沟通的四项内容----营销总监球心理论

 与上级沟通的方式

◇ 因目标不同而产生的差异

◇ 因信息不同而产生的差异

◇ 因推理不同而产生的差异

◇因判断不同而产生的差异

 与同级沟通的方式

◇ 战略沟通

◇ 战术沟通

◇ 冲突沟通

 与下级沟通的方式

◇ 目标差异

◇ 预期差异

◇ 权利重叠

◇ 环境变化

 与渠道沟通的方式

◇ 明确关系---五类合作形式

◇ 协调利益---四种管理模式

◇ 掌握方法---三个沟通要点

第四部分管理沟通疑难问题突破

 案例一：为什么下级要你好看？

 案例二：为什么你的命令无人干？

 案例三：为什么问题屡禁不止？

 案例四：为什么会出现法不责重？

 案例五：为什么会出现两败俱伤？

 管理问题与沟通问题的本质内涵

 管理手段与沟通手段的持续改进

第五部分团队的文化建设

 团队文化的三个层次

◇ 领导者意志体现

◇ 企业不成文规矩集合◇ 上升为宗教信仰

 团队文化与企业文化

◇ 团队文化

◇ 企业文化

 正式组织与非正式组织

◇ 正式组织

◇ 非正式组织

 正式途径与非正式途径

◇ 正式途径

◇ 非正式途径

第二篇：高效团队建设——沟通协调与冲突管理

近年来，由于冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究引起了相当大的关注。多个经济学家利用各种方法对冲突的定义、冲突产生的原因、过程模型、冲突管理的风格、团队效能、工作满意度等进行了较充分的分析，取得了显著的研究进展。本文试图将已有的一些研究成果进等归纳、整理。冲突的界定及冲突产生的原因

有关冲突的定义，学者的意见并不一致。组织行为的相关研究中，大体上可以归纳成三种不同的看法：冲突是一种行为，这种观点认为冲突发生在个人或团体之间。基于某种特定的目的，而造成不同形式的相互对立行为；冲突是一种知觉，这种观点认为冲突是存在于被知觉的状态之中，外显的对立行为必须为双方当事人所知觉，否则并不构成冲突；冲突是一种互动历程，这种观点认为冲突是个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为的不同，而产生矛盾和对立的互动历程关于冲突动因的分类，历来没有一个统一的说法。Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类，wall和canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。本文按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五方面论述。

（一）个体特征。对产生组织冲突的个体特征的研究主要集中于个性、价值观、个人目标和角色五个方面。

（二）沟通。沟通是一种信息传递的过程，低水平的沟通往往造成协作困难，从而产生冲突。丘益中认为组织信息传递无效是由于以下几种原因：

1、传递信息者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；

2、因信息传递具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解；3．因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而引起的信息歪曲和人为破坏．或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此，因沟通不畅而引起对信息的误解常常成为冲突的重要来源。

（三）组织结构。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出，冲突很容易产生。

（四）权力。权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了组织成员（个人或群体在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链习惯与传统等等往往成为冲突的诱因。

（五）利益。组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括个人利益，部门（正式组织）利益、小团体（非正式组织）利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等非经济利益。冲突过程模式的研究

一般对冲突历程模式的研究，大致可分为三类：过程冲突模式，探讨一个冲突事件的过程，并追踪其与下一个冲突事件之关系；结构冲突模式，界定情境并描述此情境如何形成冲突事件及影响冲突的行为；组织冲突模式，从组织冲突来源去探讨冲突的历程。以下就Pondy、Robbins、Thomas与Gray & Starke四者对冲突历程模式的研究，分别加以说明如下。

（一）Pondy过程冲突模式。Pondy认为冲突并非一连串的独立事件，而是一组相关的事件。Pondy将冲突分为五个阶段：潜在冲突期、察觉冲突期、感受冲突期、显现冲突期、余波冲突期。

（二）Robbins过程冲突模式。Robbins依据Pondy的过程模式，发展成冲突过程的五阶段：潜在对立；认知及个人涉人；冲突意图；行为；结果。

（三）Thomas结构冲突模式。K．Thomas认为影响团体的行为来源有四：团体的行为倾向，对团体的社会压力、诱因结构、规则与程序，团体的冲突受到这四个来源的影响。他从组织结构的观点，将冲突历程分为四阶段：挫折期、概念化期、行为期、结果期。

（四）Gray & Starke动态冲突模式。Gray & Starke从组织动态的历程观点，提出动态冲突的模式。二者认为冲突包含三个重要的层面，亦即冲突的来源、实际冲突行为及冲突的结果。

从以上冲突历程的研究，学者大都同意冲突并非个别独立的事件，而是一连串的循环历程，冲突的形成有其先前的情境因素，冲突的结果对组织会造成后续的影响，冲突的行为必须善加管理，才能消弭于无形。冲突管理风格

Thomas和Schmidt在l976年对中级主管所作的研究显示，中级主管约需要花费百分之二十以上的时间在冲突管理上，可见冲突管理和其他高阶层的管理活动，如授权、规划、激励、沟通与决策等同等重要。专家学者就其理论基础，发展出不同的冲突管理模式。

（一）Blake和Mouton的冲突管理方格理论。Blake和Mouton首先考虑到冲突的情境因素，而提出双面向的冲突方格理论的学者。他们以两个基本向度区分冲突管理风格：一为关心人们，一为关心结果的产生，由这两个向度可引申出五种不同的冲突管理风格：退避、安抚、胁迫、妥协、问题解决。

（二）Thomas的冲突管理行为。Thomas将冲突加以重新定义，并予以验证，从冲突的关心别人与关心自己两面，提出冲突管理可由专断——满足自己；合作——满足别人，两面作用，形成逃避、忍让、妥协、抗争、统合五种行为取向。

（三）Putnam和Wilson的沟通冲突模式。Putnam和Wilson致力于发展冲突管理的基模，来促进组织冲突的有效管理。他们发现，组织中上司与部署间的人际冲突主要缘自沟通的过程，沟通的行为会产生冲突、反应冲突，甚至决定冲突是否能顺利解决。因此Putnam和Wilson便着手发展一套以沟通为基础的冲突管理模式，并制定组织沟通冲突问卷。OCCI的编制是根据Blake和Mouton的五种冲突管理风格为架构编制29道题，以七点量表（非常同意到非常不同意）测量同事与同事间、上司与部署间的人际冲突，经因素分析，抽出三个因素：逃避、解决导向、控制。

（四）Sexton与Bowerman的冲突管理模式。Sexton与Bowerman分别以介入的方式和介入的意愿两层面。将冲突管理分为五种类型：求成功者、中立者、免失败者、独裁主义者、平等主义者。

有效的冲突管理风格，须配合冲突的起因、类型、范围及影响，才能发挥冲突管理的最佳功能。冲突解决的风格具有强硬与柔弱等级之分，但非强制性的竞争或是柔弱式的退避，就能适当的解决冲突，惟使用时需事情境加以配合。可见冲突的管理方式具有权变的特质。冲突对组织效能具有正反两方面的影响

（一）负面影响。组织行为学者Dubrin认为冲突会产生五种负面的影响：

1、冲突造成个人自我利益的极端发展。

2、冲突使个人情绪与心理深受影响。

3、冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成。

4、冲突造成成员间永久的不信任。

5、冲突会造成事实与真相的扭曲。

（二）正面影响。Robbins认为建设性的冲突是有价值的，也是有必要的；没有冲突的存在。则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。Deutsch指出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能；预防停滞；刺激好奇引起注意；可以揭发并解决问题；促进个人与社会的变迁；可以评估及测试自我；赋予个人充分表现和考验的能力；增加认同团体的机会；促进内部的团结。

冲突对于组织有正面功能是有条件的，适当的冲突可以激发团队的创造力，避免团体停滞，在中等组织冲突时组织绩效最高。但是太强或太弱的冲突会阻碍团体的效率，降低成员的满足感，降低组织绩效。冲突与团队效能

Hackman和Sundstrom等人对团队作了广义的定义。团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：一是群体生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意感等）；二是群体对其成员的影响（结果）；三是提高团队工作能力，以便将来有效地工作。

（一）冲突对团队绩效和个人绩效的影响。任务冲突对团队绩效是有利的，而关系冲突对团队绩效是有害的。

（二）冲突对对工作任务投入的影响。冲突的产生容易导致成员间信任度和满意度的下降，信任度和满意度的下降又会直接降低团队的内部凝聚力，凝聚力的下降结果是导致团队内部环境的恶化和成员工作不如以前那样主动和努力，从而导致成员对工作任务的投入下降，并将最终影响团队任务的完成。

（三）冲突对团队过程的影响。冲突对团队过程的影响，体现为由于团队目标与组织目标的分歧、团队间的资源竞争、团队的项目设计与顾客不断产生的新需求的冲突等。要解决团队目标与组织目标的分歧，就必须与组织进行很好地沟通，尽可能实现目标的一致性，以求得组织对团队全力的外部支持；团队在顾及自己利益的同时也要顾及其他团队的利益，使组织项目全面顺利进展；团队项目与客户需求的冲突，最好的解决方法是通过与顾客的沟通，很好地了解客户的需求，并对项目设计及时进行改进和完善，尽可能使许多细节的问题在不断的互动中得到及时有效地解决。工作满意度

工作满意度可以定义为指一个人对其工作各种特征加以解释后所得到的结果，它主要涉及的是某一种工作情境因素是否影响工作满意度。目前，关于工作满意度的概念可以归纳整体型概念、原因型概念和要素型概念三类。

（一）维度。最早研究工作满意度的Hoppock认为可能影响工作满意度的要素包括疲劳、工作单调、工作条件和领导方式等，他更多的是从工作内容、工作条件等物质属性角度定义员工工作满意度的维度，随着社会环境的变化，有许多缺陷；后来Friedlander从社会环境和员工的心理动机出发。认为社会及技术环境因素、自我实现因素、被人承认的因素是工作满意度的组成维度。在我国，许多学者根据国外学者的研究进行了工作满意度维度的本土化研究。比如，俞文钊通过对128名合资企业的员工进行研究发现影响员工总体工作满意度的因素主要有7个：个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系。邢占军通过对国有大中型企业职工的研究表明工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度等五个维度构成。

（二）测量。衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行，国外常用量表主要有以下三种：工作描述指数（JDI）、明尼苏达工作满意度调查表（MSQ）和彼得需求满意度调查表（NSQ）。在我国，卢嘉等研制出了我国的工作满意度量表，实践证明，此量表具有较好的信度、效度。它的测量结果与MSQ的相关达到显著水平，除此以外，还有一些测量方法如关键事件测量法与面谈测量法等也运用较多。

对冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究，到目前为止，已经有了较为丰富的理论研究成果。但对于这一领域的理论与研究，还有许多工作要做。比如：（1）冲突管理风格的构思方面。以往对于冲突管理风格的研究虽然比较丰富，但对于冲突管理风格的维度划分还缺乏统一的意见，尤其在中国背景下，在这样一个讲究人情和关系的文化背景里，冲突管理风格有何不同特征？（2）冲突管理风格与公司绩效的关系问题。现有研究大多是研究冲突对组织绩效的影响，主要分为两种观点，一种认为冲突对组织绩效具有负面影响；一种认为冲突对组织绩效有正面影响。但是，冲突管理风格与工作满意度之间的关系尚待进一步研究。（3）团队效能对冲突管理风格与员工工作满意度关系的影响问题。Lin su mei认为，角色冲突、角色模糊以及冲突的管理风格也是工作满意度的一个重要预测因素。但是现有研究并没有指出冲突管理风格是如何影响员工工作满意度的。团队效能在冲突管理风格与员工工作满意度关系之间的影响是什么，起到什么作用，有待于进一步探索。

第三篇：管理沟通与团队建设

《管理沟通与团队建设》

上课时间：2011-1-15地点：广州 培训费用：1600元，含税、教材费、培训费、点心费；差旅费自理。培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工

主讲人：邓优 老师

培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工邓优，中山大学MBA，暨南大学企业管理博士，曾任大型企业市场总监、销售总监、分公司总经理等职务。在《学术研究》、《管理评论》、《管理现代化》、《现代管理科学》等著名学术期刊上发表管理类学术文章多篇。提出了中国管理特色的“势”领导力模式。曾为中山大学MBA项目、暨南大学MBA项目、湖南大学MBA项目、华中科技大学MBA项目、广东省中小企业局、中国邮政、中国电信、中国网通、网易、南航、佳杰科技、合生创展地产、新世界地产、格力电器、金发科技、立白集团、九阳家电、汉唐证券、广州市交警支队等数十家政府机构和企业进行咨询和培训。

课程精要：

 管理者沟通的5大法宝

 法宝一：倾听

 法宝二：强有力的提问

 法宝三：赞美

 法宝四：善说的6要素

 法宝五：高效沟通者情商

 与上司交往中必须留意的事项

 高效协调会议

 高绩效团队建设

 九型人格与团队组建

 团队合作获胜的工具

 士气高昂的团队特点

 老化团队的“突破口”

 公司团队合作之“道”

 业务部门与职能部门团队合作

 如何化解团队成员冲突

【联系方式】

电话：010-62864303 62863354

传真：010-62863354

联系人：董老师刘老师

第四篇：团队建设与团队沟通

团队建设与团队沟通

1.团队建设---内涵和重要性

2.团队建设中的大局观和大局意思

3.缺乏团队意识---表现

4.缺乏团队意识---重要性

5.团队精神---行为表现

6.团队建设中---沟通方式

7.团队建设中---沟通---技巧与方法

8.如何沟通应注意---问题

9.团队精神与沟通技巧---运用、考核--培训方法案例分析 互动式讲解方法

培训时间：2013年5月21日

培训老师：待定

第五篇：银行高效团队建设与管理培训

银行高效团队建设与管理培训

课时： 6小时

人气： 1 查看评价发表评价课程类别： 战略管理 市场营销 销售管理

服务流程

初步接洽

需求分析

确认需求

问题调研

提供方案

调整方案

签订合同

课前准备

培训实施

培训评估

成果转化

跟踪服务

五基需求分析

评价-发展中心

柯氏四级评估

课程大纲 第一讲 团队建设基本理论

1、团队建设五要素

2、协作的自然法则

3、高效团队的特征

4、团队形成四阶段

第二讲 团队文化的意义

1、领导力与追随者

2、团队文化三层次

3、价值观理论模型

4、人际关系三途径

第三讲 团队沟通和冲突

1、沟通定义与模型

2、团队沟通的技巧

3、冲突在团队作用

4、团队障碍与转化

第四讲 权力和团队管理

1、五项要素分析

2、管理的六内容

3、区别权利类型

4、影响与追随者

第五讲 团队权变管理理论

1、权变管理的意义

2、领导方式和环境

3、上、下级成熟度

4、菲德勒图的应用

第六讲 怎样建设高效团队

1、自主指导团队方式

2、高效团队发展流程

3、员工心理援助内容

4、贝尔宾之角色理论

第七讲 问题预防与计划管理

1、计划制定与实施

2、征求成员的原则

3、问题的预防管理

4、浴盆的曲线规律

第八讲 快乐团队和共好 和情景事件

1、如何决定整体之效能

2、团队陷阱的各种表现理性想法

3、保持快乐团队的措施