选煤厂创建节约型企业提升洗煤经济运行质量与效益的调查报告

第一篇：选煤厂创建节约型企业提升洗煤经济运行质量与效益的调查报告

找文章到xiexiebang.com更多原创-(http://www.xiexiebang.com/)选煤厂是国家“一五”时期前苏联援建的156项重点工程之一，1956年成立，1960年投产，设计入洗能力97万吨，筛分能力53万吨，整体生产能力

150万吨。原归兴安矿管理，于2003年9月归属****，实行集中专业化管理、经营独立核算。三年来，厂在集团公司和选煤总厂的正确领导下，牢固树立和落实科学发展观，按照建设节约型企业的总体要求，坚持厉行节约、效益最佳、科技进步、持续发展的工作原则，把推动节能降耗作为企业挖潜增效和转变经济增长方式的重要途径，树立节能意识，落实节能措施，强化节能管理，由2002年以前一直亏损，到如今年盈利2000余万元，企业经济运行质量和效率效益的稳步提高。主要做法是：

一、面对现实找差距，牢固树立节能意识

选煤厂2001年以前，采用“跳汰一浮选”联合工艺流程，产品以11级冶炼精煤、其它精煤和洗中块为主。2001年对主选系统进行技术改造，由目前国内先进的“****”联合工艺流程替代原有工艺，并先后开发了二级气精煤、5－8级冶炼精煤等洗煤品种，有力促进了洗煤生产效率和效益的提高。

尽管洗煤工艺的改进，扩大了入洗加工能力，增加了洗煤品种，优化了洗煤产品结构，解决了制约兴安分厂经济发展的主要矛盾。但由于各方面原因，影响兴安分厂经济效益稳步提高的因素依然很多，主要表现在两个方面：一是资源利用率不高。以往实施的技术改造多数侧重于主洗选系统，而煤泥水回收处理系统却依然停留在20世纪50年代落后的水平上，由此带来整体工艺流程不配套、浮选精煤回收率不高、产品水份超标、煤泥水大量外排等实际问题，不仅制约了洗煤生产，浪费了宝贵资源，而且对矿区生态环境造成污染。二是电耗控制难度大。建厂初期在用设备105台，装机容量2185千瓦，2005年末在用设备达到420台，装机容量增加到5525千瓦，而且上世纪50－70年代前苏联和国产350台淘汰电机仍在使用，占全部设备台数的83％。这些电气设备功率大、能耗高、效率低、安全可靠性差，2005年全厂电耗达到1594万千瓦时，吨煤电耗13.85千瓦时，占洗煤加工费36.3％，大大超过洗煤行业电耗标准。

面对这些现实和差距，兴安分厂领导班子坚持从提高思想认识入手，利用各种宣传形式，倡导和形成“加强管理、挖潜增效”，“节约光荣、浪费可耻”的舆论氛围。特别是组织全厂上下深入开展“挖潜堵漏、节能降耗、努力建设节约型企业”大讨论活动。在讨论中，他们结合上级要求和集团公司创建节约型企业的工作部署，针对影响兴安分厂经济效益稳步提高的两个方面因素，摆事实，讲道理，谈感想，使干部职工充分认识到：挖潜堵漏，节能降耗，努力建设节约型企业，是贯彻落实科学发展观的必然要求，是规范和加强企业管理的根本任务，也是不断提高洗煤生产效率和经济效益的重要途径。在形成思想共识的基础上，厂领导班子因势利导，集思广益，围绕如何建设节约型企业，动员每个车间和每名职工提合理化建议，确立了科技进步和科学管理“双轮联动”、促进节能降耗的工作思路，并适时提出了保持思想认识、工作方向、措施执行“三个一致性”的工作原则，以此指导和推进节约型企业的深入开展。

二、围绕瓶颈抓改造，全面落实节能措施

科学技术是第一生产力，对高耗低效的工艺和设备实施技术改造，是提高洗煤加工效率和效益的治本之策。为此，他们重点实施了两个方面的技术改造。

一方面，围绕增加资源回收，改造煤泥水回收系统。2005年，集团公司经过认真的考察论证和专家评审，投资980万元对兴安分厂实施洗水闭路循环系统技术改造。技改期间，全体施工人员克服工期紧、现场空间狭窄、施工难度大等困难，仅用96天就完成全部改造工程，安装投用加压过滤机、隔膜压滤机和各种运输、辅助设备28台，不仅完善了洗煤工艺、提高了产品质量、改善了矿区环境，而且对节能工作带来非常好的效果。一是生产效率提高了。产品综合产率提高1个百分点，精煤产率提高1.5-2个百分点，年可多回收精煤和低灰煤泥1.5万吨。二是经营成本降低了。洗水浓度由原来的43.5％降到11.5％，并且做到洗水循环利用，洗煤水耗降到0.15，年节约用水近百万吨，节支90余万元。同时，吨干煤泥油耗降低0.71公斤，絮凝剂每立方米降低0.14克，全部改造工程年可实现增收节支560余万元。

另一方面，围绕控制电力消耗，履行落后的老、旧、杂设备。重点完成了五项调整改造任务：一是对原布局不合理的6台变压器及设备线路进行全面系统的改造，合理匹配变压器负荷，更换部分电机部件，调整2300米供电线路，有

效降低了设备和线路空载损耗，功率因数由原来的0.75增至0.95，用电效率明显提高，全年可节约资金12万元。二是调整设备电机功率，将130千瓦174＃煤泥泵电动机更换为110千瓦，将155千瓦2＃池底流泵电动机更换为75千瓦，将215千瓦∮30米底流泵电动机更换为130千瓦，将30千瓦7.5米清水泵电动机更换为22千瓦，将30千瓦

老泵室污水泵电动机更换为5.5千瓦，切实解决了“大马拉小车”问题。三是对174＃和172＃煤泥泵、∮16m和∮18m浓缩机底流泵、2号池453＃煤泥泵，安装了黑龙江瑞普公司生产的“耐普”节电器，实现了电机转速可调、无极变速。通过计量测试，1－7月5台设备平均节电率29.2％。四是将原有耗能较大的高压配电柜，全部更换为体积小、价格低、动作可靠的新型节能高压配电柜，运行7个月未发生一起高压影响事故，全年可节约电费支出114万元。五是将能耗高的普通白炽灯和碘钨灯，更换为功率小、效率高、照明效果好的新型节能灯，累计更换398盏，总功率由62.5千瓦降至25.8千瓦，年可节约电费支出8.2万元。通过一系列的调整改造，全厂电耗控制取得明显成效，在去年十月后技改设备增容750千瓦情况下，吨煤电耗10.9度时，比去年末下降2.95度时，节支64万元，全年可节支114万元。

三、落实责任严考核，切实强化节能管理

作为投产时间比较长的选煤厂，长期的工作实践使他们积累了较为丰富的管理经验，但是与建设节约型企业的新形势、新任务相比，无论是经营理念，还是管理能力都需要不断进行改进和加强。为此，他们在提高两级管理人员经营素质的基础上，从严落实“一排二责三考核”制度，切实强化节能管理。

“一排”：就是及时排除设备运转故障，提高设备使用效率。为落实节能降耗工作，他们针对在用设备多，老、旧、杂设备多的实际，以排查各种设备运行状况和能耗指数、及时排除设备运转故障为切入点，组织专业技术人员进行线路巡视和现场勘查，掌握各种设备容量、供电半径、线路状况、设备状态和开机时限，合理安排和落实设备调整改造及故障检修方案，保证各种设备运转正常、安全高效。在现场勘查过程中，他们发现设备停开车时空耗严重，为此他们要求各车间必须按照调度室确定的检修时间，统一起车，起车前煤仓满煤，并有一定的产品煤储存空间，同时建立检修项目汇报制度，没有在规定时间完成检修任务的按事故进行追查，有效降低了设备空耗，保证了洗煤时间。

“二责”：就是认真落实节能降耗责任，增强全员管理意识。为把节能降耗工作真正落到实处，他们成立了由厂长任组长、各车间专业技术人员任成员的节能降耗工作领导小组，确定有力有效的降成提效方案，完善材料配件计划和审批、交旧领新、跟踪管理、修旧利废等规定，制定水、电、油等能耗标准，健全单项管理制度和全员、全过程管理责任。特别是从严落实介耗管理责任，通过对磁铁矿粉进行严格的进货验收，保证介质粒度和磁性物含量；通过加强喷水管理，控制喷水压力，改善脱介筛工作效果；通过强化磁选机运行状态，注重维护保养，保证开机时间，提高了介质回收率。1－7月份与同期相比，吨煤介耗由1.74公斤降至1.31公斤，按同样入洗量计算，铁介粉消耗节余297吨，节支14.5万元，全年可节支32万元。

“三考核”：就是严格考核经营管理效绩，健全激励约束机制。为规范和加强节能管理，激励全厂干部职工节能降耗的积极性和主动性，他们依照总厂制定的经营管理办法，结合自身管理实际，健全完善了“用电考核细则”、“节电管理办法”和“节电奖励办法”，并制定出台了介耗、油耗等奖罚制度，将材料、配件、用电、用水等项指标，层层细化分解和落实到各生产车间，按照吨煤消耗标准，实行定期考核与横班竞赛纵横交叉的控制手段，材料费、配件费均按节支额度的20％奖励，超支对等处罚，用规范的制度规定和严肃的绩效考核，控制和提升经营行为，促进了管理工作的不断加强。

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选煤厂学习贯彻落实安全工作会议的汇报

发表者：zcsh72来源：原创首发发表日期：2007-2-20推荐度：7

1自我厂接到集团公司党委、集团公司下发的《关于学习贯彻落实全省煤矿安全生产工作座谈会暨省政府第六次安全生产专项通报会议精神的通知》后，厂党委和总厂各位领导高度重视，立刻组织贯彻落实工作，通过学习教育、宣传发动、查摆隐患、整改提高等项工作，取得了一定的效果，安全生产把握度显著增强，零敲碎打的事故明显下降。现将我厂具体操作情况汇报如下：

一、认真学习文件精神，层层传达贯彻落实。我们坚持把安全生产摆在一切工作的首位，利用厂两级中心组学习重点组织厂两级班子和生产骨干学习了文件精神。特别是张左已省长的重要讲话精神，我们更是列为重点内容进行深入学习，深刻领会省长讲话的精神实质，牢固树立了安全发展观，进一步明确了认识到安全工作的重要性。同时利用车间班前会、安全讲评等时间将省长的讲话精神传达贯彻到全厂每个班组和每名职工，使广大干部职工增强了安全生产和自我保安意识。

二、结合全国“安全生产月”，开展各种安全宣讲活动，加大安全教育力度。我们在厂显著位置悬挂了活动宣传标语努力营造安全生产月的宣传气氛；举办了安全知识宣传漫画展、安全知识答卷等项活动，普及安全生产知识；与生产一线员工签订安全保证书，规范约束职工安全行为，增强职工自我保安意识。通过全方位的安全教育活动，在全厂营造出一种“安全第一”、“不安全不生产”的良好的安全氛围，增强职工注重安全生产的自觉性和积极性。

三、深入开展隐患“揭、摆、查”活动，深挖安全隐患。我们把监督、检查提高到“安全生产最后一道防”的高度来认识，牢固树立“隐患就是事故，事故就必须追查”的观念，严格贯彻执行各项安全措施，加大安全监查力度。半个月来，由厂安检科牵头、工会、共青团和有关的职能部门相互配合，进行了2次大规模的安全隐患排查活动，重点放在了对人的不安全行为、物的不安全状态和环境的不安全状态的排查上，共查出不安全因素16项，已经全部落实整改，把安全事故消灭在了萌芽中。

四、坚持整改提高，形成安全生产的长效机制。为确保安全工作常抓不懈，我们进一步强化了安检员、群检员、青岗员之间相互协调、互相配合的群体预防安全事故的安全网络。要求各个生产班组必须设立群众安全监督员，主体车间安排配备专职安监员，安检科设专人在生产一线跟班进行巡回安全检查，使生产现场时时刻刻有人查安全，做到24小时不失控，形成了排查隐患、保证安全的可靠的长效机制。以上汇报如有不当之处，请指正。

第二篇：应用“三线四区”经济运行模型 提升油田发展质量效益

应用“三线四区”经济运行模型 提升油田发展质量效益

财务资产处

今年以来，面对低油价，油田由盈利变为亏损的严峻形势，我们与工程技术管理中心等部门一起，立足经济产量效益最大化，创新建立了“三线四区”经济运行模型，用来回答3万多口油井和2700万吨产量中哪些挣钱，哪些不挣钱，并采取不同的措施实现“无效变有效、有效变高效、高效再提效”的目标。“三线四区”模型既是一种方法创新，也是理念创新。它既体现了“市场决策、动态调整、分类施策、效益提升”的要求，也蕴含着“因地制宜、活学活用”的思想，既适用于油田（区块、单井）单位，也适用于不同类型的企业。

简单地说，就是通过画出运行成本、操作成本和完全成本“三线”，通过三条成本线与油价相对比，作为经济产量效益评价的标尺，将评价主体划分为盈利高效、边际有效、增量低效和运行无效“四区”，使油价波动与成本运行动态相联，实现了油田、区块、单井的效益分级，分类施策，业财融合，指导油田效益开发。

在此基础上，为方便基层单位深化应用，推出单井（单元、区块）洋葱模型，将单井“三线”进一步细化为成本要素，作为单井的成本洋葱皮，开展成本分层、节点展开和量价耗解析，找准成本优化的“一井一策、一块一法”。逐步形成了以“三线四区”经济运行模型为统领，以洋葱模型为支撑，“算、评、对”经济产量效益评价决策体系，作为弹性决策的标尺、过程优化的指针、挖潜增效的利器。

一、事前算赢，弹性决策，让支出的每一分钱都创造价值 结合油价变动，分公司以干效益活、产效益油为中心，突出先算后干，严格落实“以效定产、以收定支、量入为出”，针对油价、产量、成本变动情况，使用“三线四区”模型开展事前算赢，分类评价“存量老井是否开，新井是否投；增量措施是否上，维护是否扶”,进行分公司、采油厂、管理区，油田、单元、单井的经济产量弹性决策。4月份以来，建立了随油价波动的弹性产量运行机制，每月召开经济产量配产会议，开发、工程与财务部门共同确定经济产量规模，以预算为指导，根据每月效益变化，弹性编制下达产量、工作量、成本、利润等预算指标。同时，下发经济运行管控指标工作表单，以当月结算油价扣除税费作为经济产量成本界线，指导各单位合理压减低效无效产量，实现投入产出效益最大化，促进各单位开展增效、扭亏、减亏工作。

1-7月份主动调减产量13.28万吨，压减并收回成本指标1.34亿元。根据总部的利润调整指标，结合分公司的实际生产情况，动态调整各单位利润指标，调减产量19万吨。生产经营实现由“事后算账”向“事前算赢”转变。

二、跟踪评价，过程优化，让生产的每一吨油都是经济的 应用“三线四区”模型进行跟踪评价，7月份分公司整体盈利，其中17家油气开发单位，12家单位属于盈利高效区，5家单位属于边际有效区，但仍有26个单元，830口井属于运行无效区，需要进行分类施策实现效益的升级改善。

根据“三线四区”跟踪评价结果，各采油厂更加关注过程优化，根据效益、产量、成本等指标，按照油藏类型、组织机构两条主线，找出效益差异并分析原因，灵活运用“优、延、缓、关”治理措施。一是明确无效、低效对象的挖潜方向，制定不同效益等级单元的调控对策，实施“一块一法”。二是落实无效单元也有盈利井，高效单元也有无效井，依据效益分级对症下药，实施“一井一策”。如对石开草109低效单元18口井，关井3口，暂缓转周5口，延迟转周6口，优化提升4口。三是跟踪治理措施效果，客观反映无效变有效、低效变高效、高效再增效的实际成效。1-7月份，“三线四区”模型有效充当了过程优化指针，分公司已有997口油井实现了无效变有效、1167口油井实现了有效变高效。

三、建对追创，挖潜增效，让管理每一个节点都是效益增长点

虽然左右不了油价，但可以左右成本，以洋葱模型为基础，各管理区以“三线四区”为引领，开展“建对追创”，在事前算赢短期平衡操作成本的基础上，更加注重全成本口径的长期挖潜，实现抓两头带中间，使先进更先进、后进赶先进。

在“建对追创”过程中，各管理区细分洋葱层级，多角度比较各单位、各油藏的利润、成本指标，横向“比先进”，纵向“比进步”，规模“比贡献”，以前所未有的力度找潜力点、挖增效点、降漏失点、消盲缺点。第一，在“比先进、比进步、比贡献”过程中，建立成本挖潜体系，发现成本潜力点，指出挖潜方向，明确挖潜任务。第二，分解挖潜任务，明确重点费用挖潜对策，立足现场生产运行，细分单元、单井类型，形成挖潜操作方案，将任务分解到节点，落实到班站。第三，基层班站进一步将任务分解到岗位，责任落实到节点，明确班站、岗位、节点的工作目标。如博兴博24单元，效益类别为边际有效区，应用洋葱模型与同油田、同油藏类型、同单位对标，发现运行成本及相对固定成本较高。逐层剥开运行和边际成本，发现油井直接中折耗、人工成本、提升电费、单井拉油高于同类平均水平，制定了扶停、间开、单井拉油转管输等五项措施，降低了运行成本和相对固定成本，实现有效变高效的转变。

目前“三线四区”经济运行模型在分公司各单位已推广应用，下步要重点加强三个方面工作：一是高度重视，加强领导。把推广应用“三线四区”模型作为一把手工程，作为各单位应对低油价、确保效益的有效抓手，地质、工艺、工程、财务、计划等部门要深度介入和融合，各基层单位要活学活用。二是统一标准，夯实基础。规范业务流程和标准，提高单井数据质量，加强基层单位的推广应用，便于实施“一块一法、一井一策”的分类治理工作。三是配套机制，加强融合。进一步完善随油价波动的弹性决策机制、“五位一体”生产运行机制、效益绩效考核机制，与油公司体制建设相配套。并与“四化”建设、“三基”管理等工作的协同融合，整体提升油田发展质量和效益。

第三篇：积极采取措施,逐步提升经济运行质量

积极谋划，采取措施，逐步提升经济运行质量

根据八院2013年上半年经济运行分析会的有关要求，疗养院班子成员召开专题会议，认真学习了朱院长的讲话精神，并针对经济运行分析报告指出的疗养院要进一步加强外部市场开拓，提升自身能力的要求，结合疗养院自身的实际，认真讨论了落实朱院长讲话精神和经济运行分析会有关要求的工作措施，现将有关情况汇报如下：

一、上半年经济运行总体情况

2013年上半年，疗养院完成总收入1772万元，同比增长25.2%，完成责任令目标的50.63%，高于序时进度22万元。经营收入1158万元，同比增长16.85%，利润总额417万元，同比增长448.7%，完成责任令目标的148.93%，高于序时进度277万元。成本费用率为76.47%，同比降低19.19%，完成责任令目标的115.5%。上半年，疗养院总支出为1355万元，全年预算3289.38万元，序时进度41.19%，低于序时进度。

总体来讲，疗养院上半年经济运行正常，并呈现增速发展的趋势，各项经济指标整体受控、趋好。

二、短线及瓶颈问题分析

虽然疗养院上半年的经济运行呈现了前所未有的良好态势，单月经济收入不断刷新历史新高，全员劳动生产率、成本费用率较责任令都有较大的增幅和改善。综合分析和预期全年指标的完成情况，我们认为在整个发展形势没有重大突变的情况下，完成今年的经济指标困难不大。

但是，纵观疗养院“十二五”期间的发展，要将“十二五”规划真正落地，实现营业收入超过6000万，将存在较大的短线和瓶颈问题，经过班子的集体研究和讨论，认为制约疗养院整体可持续发展的主要因素表现在以下几个方面：

（一）营销策划的不足制约了企业整体经营业绩的本质提高 据统计，1-6月份疗养院外部市场体检客户接待量是统筹客户接待量的34%，内外部市场齐头并进的格局尚未形成，对内部市场的依赖性大。疗养院营销策划的不足，营销手段的单一和营销力量的不足是疗养院内外部市场倒挂的主要原因。目前，疗养院有经验的专职营销人员仅2名，营销方式也仅停留在上门直销的传统和落后的方式上，对标同行，疗养院产品及品牌面向市场的推广力度亟待提高。

（二）资源和保障能力的不足制约了企业经营收入的提升和服务品质的提高

疗养院现有客房100间，餐饮包厢5间，每天仅能容纳160人同时入住就餐。作为开展核心业务的体检中心，建筑面积仅为1350平方米，各检查科室与配套房间共36间，医护人员42人，全负荷运转后的接待量为180人，多数科室仪器设备配备仅一台套，甚至现有医务人员的办公室都无法满足。在当前的经营模式下，资源和能力的不足已经严重制约了疗养院经济收入的再发展和再提高。今年上半年，据不完全统计，由于自身硬件保障能力的不足，将近350万的业务无法承接.同时据审计报告反映，疗养院按现有资源和能力，在现有价格的基础上，全年满负荷运转的经营收入也仅4249万元，目前疗养

院的全年经济收入已经逐步接近现有资源和能力的保障瓶颈，资源和保障能力亟待提升和加强。

（三）自身能力的不足制约了企业的快速发展

到目前为止，疗养院总人数为149人，其中管理人员24人，本科12人，大专及以下12人；医技人员共40人，其中硕士1人，本科13人，大专及以下26人，副高以上4人（均为退休返聘人员），没有高级职称。从疗养院的人力结构组成来看，管理人员中呈现出年轻化的特点，但是长期以来只负责条线工作，系统管理经验不足，处理问题的方法和手段不多，综合管理能力薄弱。专业技术人员中，高职称、高学历的人员极少，核心专业人才趋于老龄化，后备力量无法满足业务要求。从疗养院现有管理和专业技术人员情况来看，自身能力的不足已经制约了企业的自身发展能力。

（四）传统的体制机制制约了企业的创新和市场化转型 疗养院是70年代成立的事业单位，长期以来，为数一半的事业编制老职工“吃皇粮”的就业观念没有根本性的改变，传统的体制和机制在老职工心中根深蒂固，他们对一切创新举措和新生事物都抱有强烈的质疑和反抗心理，虽然在90年代，曾经历过工资七折兑现的情况，但是就在这么困难的情况下，也没有在根本上改变职工对事业身份的观念，有部分职工对待工作仍持有只讲待遇不讲贡献的“大锅饭”的观念，部分人员对企业的贡献率低，企业负担重。各种市场化的分配机制，合理的激励机制都难以有效推行，管理创新和“企业化、市场化”转型仍然任重道远。

（五）经营模式的单一制约了企业的可持续性发展

近年来，在八院统筹体检政策支持下，我院经济收入得到了较大幅度提高。但是统筹体检政策在缓解疗养院生存压力同时，我们对外拓展业务、适应市场的意识和能力却在下降，市场竞争力也在不断减弱，我们的经济运行质量并没有本质提高，体检、会务接待仍然是疗养院对外经营收入的唯一来源，企业的发展后劲不足，仅发展现有的体检、会务接待业务已不能确保企业的可持续性发展，必须对经营模式的转变进行研究和思考，有针对性地调整经营方向，寻求新的经济增长点。

三、措施和设想

针对以上存在的瓶颈和短线问题，疗养院领导班子认真思考了应对和解决措施，力求通过一段时期的努力将疗养院逐步带入良性发展的轨道。具体措施和设想如下：

（一）系统策划和推进营销工作

1、整体策划市场营销工作，形成营销工作规划。在下半年制定营销工作推进方案，设立专项营销资金，有计划、有步骤地推进市场营销策略。此项工作计划于年底完成，为明年经营收入的提高做好前期市场孵化的准备。

2、建立健全市场营销激励机制。制定并实施适应市场规律的营销工作管理制度，加大市场拓展的激励力度，尝试推行全员营销的管理措施，力求通过激励机制的调整和完善，挖掘市场营销潜力，更进一步争取市场份额。营销管理制度计划于今年9月份完成；全员营

销管理的策划和可行性研究计划于年底完成。

3、采用多种管理方式充实市场营销专业队伍。探索疗养院营销市场的规律，创新特殊领域人力资源管理的方式，加大营销提成比例，扩大专兼职营销队伍，力求到2014年建立一支不低于10人的内外专兼职相结合的市场营销队伍。

4、着力拓展外部市场。今年疗养院将大力拓展北京市场，通过集团公司运行保障搭建平台，进一步争取集团及下属各院的体检订单；加大江浙沪等周边市场的营销工作力度，争取在周边城市中有新的突破；强化二次营销工作，建立常态化已有客户源的维护制度，形成客户维护的标准化流程，确保不流失已有的客户源。以上工作都已经着手实施，力求明年社会市场所占比例有一定幅度的提升。

5、进一步创新营销模式。下半年疗养院将继续利用网络传媒等网络平台签订团购协议，推进社会市场的开发力度，扩大市场影响力。另外，我们将于下半年尝试性推行预付费消费卡业务，以适应不同客户的需求。

（二）积极开展“三定”工作，推进薪酬体系改革

上半年疗养院完成了“三定”工作方案的制定工作。下半年我们将着力推进“三定”工作方案的实施，力求做到岗位和人员配置与疗养院三年人力资源滚动规划相结合。

结合“三定”工作的开展，疗养院将研究、建立和规范各级岗位的薪酬体系。综合考虑每个岗位的工作职责、重要程度、岗位贡献率和工作量，着手建立相对公平、合理和规范的薪酬管理体系，做到

按工作性质、岗位类别等细化和分类制定更加合理的岗位薪酬福利标准，逐步将疗养院的薪酬体系与市场接轨。同时研究建立针对经营者队伍和骨干人才的基本激励模式和疗养院长远发展的中长期激励模式，为疗养院引人、留人、育人创造有利外部竞争条件和搭建和谐内部发展环境，为疗养院“十二五”规划目标的实现提供有利保障。

薪酬体系的调整工作我们从年初已在着手策划和推进，历经半年已经经过8次的整体性修改和调整，期间与院人力资源部也进行了不少于3次的沟通，目前整个薪酬体系调整改革的主要方向和内容已经确定，我们正在进行每一位职工的测算和对比等细化工作，预计8月份基本完成薪酬体系调整方案的制定工作，待得到院人力资源部批准，职代会审议通过后于年内正式实施。

（三）完成总体规划编制工作，各项能力建设工作逐项实施

根据集团公司及八院整体发展要求，全面推进疗养院基本建设总体规划编制工作，以基本解决疗养院的基本建设没有构思、固定资产投入无序的问题，同时通过有计划的实施，不断提升疗养院的综合服务能力。目前疗养院总体规划已经完成初稿，我们已经启动了向江苏省太湖流域环境监督管理办公室的申报工作，由于沿太湖流域的建设规划的审核程序十分复杂和繁琐，我们无法估计完成时间，但我们将会尽全力促进总规的尽快审批通过。

另外，图书楼的设计方案和集团公司健康管理中心建设的项目建议书编制工作正在与航天建筑设计院合作开展。目前已经完成了图书楼设计方案的第一轮审核，项目建议书设计院也正在着手编制过程

中，这些工作我们计划于下半年全面完成。

（四）深入开展健康管理业务

疗养院已经解决了“温饱”问题，但是要提升企业盈利能力，提高自主发展能力，夯实经济基础、拓展经营模式将是推进疗养院可持续发展的必由之路。为此，我们经过研究以及相关市场调研，认为疗养院要长远发展以健康管理为主要经营内容，逐步实现经营模式的转变，最终将疗养院带入可持续发展的良性发展的轨道。为此，我们专门成立健康管理工作小组，制定了推动健康管理业务的十年行动方案，目标是以加强航天特殊一线人才的健康管理为牵引，充分利用疗养院的环境优势和专业优势，进而做大经济规模，并向上级争取专项技改投资，提升疗养院综合服务能力。

目前，八院已经向集团公司提出了在738疗养院成立集团级的健康管理中心的请示，集团公司正在组织相关部门进行论证和可行性研究，我们将积极与八院运行保障部共同做好相关准备和跟进工作，确保此项工作的顺利推进，这也将是我们整体推进健康管理工作的关键一步。

（五）积极筹备开设健康管理公司

全力推进航天健康管理公司的筹建工作，在合理避税的基础上，成立以健康管理、餐饮、会务、住宿等为主要经营范围的公司。从政策法规上，做到疗养院对外经营的合法性，以此作为市场拓展平台。目前，我们正与民用产业部积极协调，公司开办的前期工作正在全力开展，我们力争9月底完成公司的注册工作。

（六）推进全成本核算，规范内部经营结算

建立全成本核算管理办法，明确各部门在全成本核算中应承担的职责及内部收支结算程序，将成本责任落实到部门；深化成本工程建设，根据各业务部门特点，细化成本组成要素，根据不同的部门采取不同的考核办法，激励全员参与成本管理；推行三级成本核算机制（疗养院级成本核算、部门成本核算、服务单元成本核算），进一步控制运行成本，引导各业务部门对盈利模式进行创新探索，主动寻求新的利润增长点。此项工作计划于2015年完成，今年年底将完成所有成本组成要素和内部结算模式的梳理工作，为明年的整体工作的试运行做好准备。

（七）规范基础管理，提高服务质量与效益

深入开展以“转观念、改作风、提质量、谋发展”为主题的大讨论活动，有序推进精益管理工作。对经营业务进行系统整合和流程再造，细化管理目标、优化管理步骤，重新梳理、评估和调整核心业务流程，建立《员工从业行为规范手册》，提高服务质量与规范化水平。全面推进安全生产标准化达标和内部保卫达标工作，确保通过八院安全保卫达标验收，增强疗养院安全管理水平。以上工作于年底完成。

航天无锡疗养院

2013年7月31日

第四篇：质量经济性与企业效益最大化（推荐）

质量经济性与企业效益最大化

质量是经济发展的战略问题，质量问题实际上是一个经济问题。质量水平的高低，反映了一个企业、地区乃至国家和民族的素质。质量是构成社会财富的关键内容，优良的产品和服务质量能给企业带来效益和发展，而劣质的产品和服务会给企业带来烦恼。

质量经济分析又称质量经济管理，是一个企业经营追求成功的重要环节，也是衡量一个企业质量管理有效性的重要标志。质量经济涉及利益和成本等诸因素，对企业和顾客都具有重要意义。质量经济分析，就是通过产品质量与成本、与收益之间的关系的分析，探求最适宜的质量水平，使企业的经济效益到达最佳值。

一、质量水平与产品成本、产品销售额之间的关系

产品质量水平受许多因素的影响，一定水平的质量总是建立在相应费用的基础上的，单纯片面地追求“高质量”，势必造成高消耗、高成本，并不一定给企业带来好的效果，有时甚至恰恰相反。只有将产品质量和技术先进性与经济合理性综合起来考虑，制定出合理的质量特性，才能有利于企业经营目标的实现。

从经济效益的要求出发，确定质量水平的原则是：在保证满足用户要求和产品使用价值的前提下使企业获得最大利润。质量水平与成本、收益之间关系如下图：

上图可以看出，产品成本随质量水平的提高而递增而且递增速度随质量水平的提高而加快。当产品质量水平很低时成本也很低在这种情况下稍加改进质量就会显著提高而增加的费用并不高；当质量达到相当高的水平时，再提高质量成本的增加就会显著递增。这是因为为了提高产品质量，需要投入更先进的技术和更好的工艺设备花费必然增加。当质量水平临界时，由于加工方法的技术已经全部发挥，提高产品质量已经不可能，此时改善产品质量的投资将使产品成本急剧上升质量却得不到更多的改善。

另一方面，随着产品质量的上升，产品的使用价值提高市场售价也将提高。但是市场售价的提高率随着质量水平的提高而下降到一定程度后在提高质量也不会带来售价的提高。当产品的质量达到一定程度后在提高价格，对用户的吸引力也越来越小。此时成本很高，价格很贵会使销量减少效益下降。同样，质量下降到一定程度时销售额也将下降。综上所诉，对一个企业来讲要获得利润最大化必须把质量水平定在合理的水平。

二、质量成本与企业质量管理工作、产品质量水平之间的关系

质量成本就是企业为了保证满意的产品质量而发生的费用以及没有达到满意的质量而损失的费用之和。

以下为企业中质量成本的相关费用：

预防成本：质量策划费用（关部门或人员用于策划所需时间的费用支出）、过程控制费用（为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程所需全部时间的费用支出）、顾客调查费用、质量培训费以及提高工作能力的费用（用于改进和提高质量水平所花费的相关费用）、产品设计鉴定/生产前预评审费、质量体系的研究和管理费用（整个质量体系的设计和管理费用，以及辅助费用）、供应商评价费用（供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用）、其他预防费用（质量及可靠性组织机构的行政管理费用、以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防性措施费用）

鉴定成本：外购材料的试验和检验费用、实验室或其他计量服务费用、检验和试验费、核对工作费（操作人员按照质量计划的要求而检验自己的工作质量；在制造过程中按要求检查产品和工序是否合格；挑出不符合质量要求而被送回的全部废品、次品；进行加工过程中的产品质量评价、试验、检验装置的调整费）、试验、检验的材料与小型质量设备的费用、质量审核费用（产品和体系的审核费，包括内审和外审费用）、顾客满意调查费、现场试验费（现场试验费是指在最终发货之前，有关部门按照顾客指定的场所试验产品时所造成的损失）

内部故障(损失)成本：报废损失费（成品、半成品、原辅材料等达不到质量要求且无法修复造成报废所损失的费用）、返工或返修损失费（为修复不合格品使之达到质量要求或预期使用要求所支付的费用）、降级损失费（产品质量达不到规定的质量等级而降级或让步所损失的费用）、停工损失费（因质量问题造成停工所损失的费用）、产品质量事故处理费（因处理内部产品质量事故所支付的费用，如重复检验或重新筛选等支付的费用）、内审和外审等的纠正措施费（内审、外审等的纠正措施费是指解决内审和外审过程中发现的管理和产品质量问题所支出的费用，包括防止问题再发生的相关费用）

外部故障(损失)成本：投诉费（对顾客投诉的调查研究或更换等所支出的费用）、产品责任费（因产品质量故障而造成的有关赔偿损失费用(含法律诉讼、仲裁等费用)、其他外部损失费（库存、由顾客不满意而引起的品牌度降低市场份额流失和纠正措施等费用）

预防成本、鉴定成本、损失成本在质量成本中占多大的比例才能使质量成本结构达到最佳是一个多因素复杂的问题，各质量成本项目存在相互联系、相互制约、相互影响的关系，每一个项目的变化都会影响其他项目的变化进而影响质量成本构成比例的变化。著名的质量经济管理学家，朱兰、哈灵顿、石川馨、费根堡姆经过大量的调查研究得出以下结论：

1.增加预防成本可以提高产品质量，降低不良品率从而减少损失成本也会在一定程度上减少鉴定成本；反之减少预防成本将会使产品质量下降、不良品上升，势必会增加鉴定成本和损失成本并使质量成本急剧增加。因此预防成本应该在质量成本占一个适当的比例，预防成本不超过5%，鉴定成本占25%，损失成本占70%左右这样的企业管理模式必然造成经济效益低下，此时若实行预防为主的质量管理，预防成本增加5%左右，质量总成本会下降30%左右。

2.预防成本并非越高越好，要在质量总成本最佳前提下确定一个合适的比例。当产品达到一定程度时，如果进一步提高产品质量或降低损失成本，企业将支付高额的预防成本质量总成本会增加；增加鉴定成本，加强检验把关，可以降低损失成本的发生，但是也应该控制在一个适当的比例。

3.分析一个企业的质量成本构成比例可以判断一个企业质量管理工作状况和产品质量状态，见下表

上表可以得出，预防成本控制在10%左右，损失成本则在50%左右，此时的质量水平适宜企业可以获得最大效益。

三、从质量经济性角度出发如何最大限度地提高企业经济效益

质量经济性管理的基本原则是:从企业方面的考虑一一降低经营资源成本，实施质量成本管理；从顾客方面的考虑--提高顾客满意度，增强市场竞争能力。质量经济性应体现企业的宗旨:经济效益的提高，因此从增强顾客满意和降低过程成本两方面具体指明了改进的途径。

1、增强顾客满意：开发新产品（包括服务）； 开发具有创新性的产品（服务），以满足顾客不断变化的需求：开发独特的产品（服务）：缩短新产品的推出时间。及时满足顾客的需求；改进现有的产品（服务），适应不同顾客群的需要。

改进现有产品（服务）的市场营销；增强信誉；增强顾客忠诚度，认真考虑顾客的愿望；扩大市场份额。加强营销策略的研究，加强营销网络的建设，采用先进的营销手段，努力扩大市场占有量，为更多的顾客服务。

2、降低过程成本

降低符合性成本：符合性成本指现有的过程不出现缺陷（故障）而满足顾客所有明示的和隐含的需求所花的成本。a.提高现有的过程能力。过程能力指过程加工方面的能力，对于加工过程而言，应从提高人员素质、改进设备性能、采用新材料、改进加工艺方法和改善环境条件等各方面出发，从而提高产品的合格率、降低损失。b.提高技能。提高操作人员的操作技能。

c.过程再设计。重新对过程进行设计，采用新的加工工艺流程和方法全新的服务过程，从而提高产品质量、降低损失。

降低非符合性成本：指由现有过程的缺陷（故障）而造成的成本。

减少停工所造成的损失,减少顾客退货,减少超支。主要是减少计划外的额外开支。降低能耗和污染损失。

此文观点来源于《质量工程师手册》2007版第一章第八节,个人认为非常有意义断章取义整理出来与大家一起分享。

第五篇：提升安全质量,创建本质安全型企业

提升安全质量，创建本质安全型企业 以安全文化打造本质安全型职工

摘 要：安全生产是企业的天字号工程。如何搞好安全生产，处理好安全与效益的关系，是企业领导不断研究和探讨的问题。

1、建设安全文化，是创建本质安全型企业中的重要组成要素；

2、狠抓安全文化的教育，让安全文化内化于心，是创建本质安全型企业的保证；

3、完善安全文化的制度，让安全文化固化于制，是创建本质安全型企业的保障；

4、强调安全文化的执行，让安全文化外化于形，是创建本质安全型企业的关键；

5、实现安全文化的延伸，让安全文化内延外伸，是创建本质安全型企业的迫切要求；

6、创新发展安全文化，建立创建本质安全型企业的长效机制。

关键词： 效益

安全文化 创建 本质安全型企业

企业生产的最终目的是获得效益，效益是靠管理来实现的，没有管理就没有效益。在企业综合管理中，安全管理是实现效益的前提，以往的教训告诉我们，事故的抢救和处理将耗掉企业大量的财力和物力，企业的经济损失是难以躲避的，如果发生重大事故，还会给企业带来致命的灾难。一旦生产安全事故发生，大量的资金将被迫消耗在事故的抢救和处理中，宝贵的资金不能用于生产经营急需，不能用于职工生活和就业，不能用于企业扩大生产，严重削弱企业的综合实力和发展，也会使企业在市场竞争中失去应有的活力和竞争力。无疑也就失去了利润和效益。因此，我们一定要认清安全与效益的因果关系，树立安全就是效益的观念。克服那种重效益轻安全的糊涂思想，把生产引到安全生产的轨道上来。

1、建设安全文化，是创建本质安全型企业中的重要组成要素

“本质安全型企业”具有四大基本特征：一是人的安全可靠性；二是物（机器设备等）的安全可靠性；三是系统的安全可靠性；四是制度规范、管理科学。这些特征，体现了安全的管理从传统管理、经验管理迈向科学管理、文化管理的阶段。

“安全文化”是全体职工的安全价值观和安全行为准则的总和。从安全文化的定义上我们可以看出：安全文化通常是由物质（安全条件）、制度（安全制度）、行为（安全行为）、素质（安全素质）、精神（安全氛围）等五个基本层次构成的。安全文化着力于培育本质安全型人才，用安全的氛围塑造本质安全型人才；本质安全化企业的构建从根本上也是本质安全型人在进行，人管机、人创造环境、人进行管理，归根结底，安全文化培育出的本质安全型人才是构建本质安全型企业的根本。

2、狠抓安全文化的教育，让安全文化内化于心，是创建本质安全型企业的保证

安全文化建设必须强调 坚持正向引导教育，培育本质安全型人才。传统的安全管理模式是自上而下和以人管人，职工被动接受而不是主动参与，没有切实解决好职工内在心理需求的问题。企业应该在对传统安全管理模式反思的基础上，从坚持“以人为本，文化领先”的角度入手，突出“以我为中心”的安全管理理念，注重引导、培育广大职工对安全与健康的自觉、自愿、自需、自求意识。企业应围绕“本质安全、珍爱生命”这个主题，开展多方安全教育，引导员工从自我做起，从岗位做起，全员参与安全管理，引导职工将其本能的安全要求固化在生产实际操作之中，使“自己的安全自己管”成为每个职工的迫切愿望和需求，力求实现安全管理的人人自为而治。

通常来讲，一个人具有的安全观念决定了这个人的安全行为，各级领导管理人员树立“安全就是发展，安全就是效益，安全就是经营”“关爱生命、安全发展”的理念，现实中，一些员工认为“安全是小事、安全事故损失不大”等侥幸心理决定了这类人不能把安全工作提升到应有的高度来认识，表现在日常的行为中就是劳动保护用品戴不戴无所谓、安全防护措施做不做没关系等行为。通过各种教育、培训树立起正确的安全观念是培育本质安全型员工的首要条件。

安全文化教育培训工作主要应由公司和项目部创新形式来组织开展，在安全教育培训中和讲解过程中不断重复进行公司安全文化理念的宣传教育，力求通过不断教育、提醒、强化、警示达到对员工心灵深处的安全之弦的触动效果。让员工从内心深处自觉提高警惕，时刻提醒自己工作、生活之中勿忘安全。自觉养成自查、互查、自改、互改身边安全隐患的习惯。在一定的程度上，良好管理是由良好的习惯来体现、维持，安全文化是企业主体对安全的倾向性和假设，同时又是企业员工在自己实践中领悟的东西，这样使安全文化理念内化于员工心里，成为内心自律诉求，逐步将员工的“要我安全”理念转化为“我要安全”理念，在观念转变的带动下，员工自然会积极行动起来，逐步培育出“人人自觉管安全，管好安全为人人”的安全氛围，推进企业的本质安全化建设。

3、完善安全文化的制度，让安全文化固化于制，是创建本质安全型企业的保障

理念和行为之间，制度成为纽带。安全文化理念需要通过安全规章、制度表现出来，成为安全文化的有形的外在形式。公司建立国家法律、法规的响应系统，首先确保最新的法律、法规、规章、制度能得到及时的贯彻和执行，并及时评估、修订公司现行的安全方针、政策、文化理念，确保其合规有效。如《中华人民共和国安全生产法》《建筑工程安全生产管理条例》《安全生产领域违法违纪行为政纪处分暂行规定》等法律、法规、规章颁布之后，公司应组织有关部门对安全生产方面的规章、制度、规程等进行专门评价和修订。

各个项目部应严格执行公司下发的各种规章、制度、文件等，同时还要建立自己的安全组织机构，把公司安全文化的方针、理念融合到项目部安全管理中，结合项目实际制订出一系列符合项目自身安全建设需要的规章制度。如在《项目安全生产责任制》、《安全生产责任制考核办法》、《安全管理工作流程》、《岗位安全操作规程》中把业主、公司、项目部等有关的工作流程、规定编制进去，进一步确保了公司、业主、项目部等程序的有效贯彻执行等。

固化的安全规章制度不但体现了公司的安全文化理念，更重要的是通过这些规章制度的宣传、教育、执行和不断完善来规范安全管理体系，安全文化固化于制，突出刚性的要求，具有指导性，有章可循，又突出规范性，违章必究。

4、强调安全文化的执行，让安全文化外化于形，是创建本质安全型企业的关键

我们常说“安全无小事”，“制度都有，就是没有落实、执行”。安全文化执行力就是要强调在安全执行力上突出将正确的事做对。一方面在认识上我们要“小题大做”，安全无小事；另一方面在行动上我们要“大题小做”，把安全工作的各项要求做实，做细，执行下去。企业管理的阶段，我们是走过了人治阶段，走向法治阶段中，靠制度干事、管事，执行力就凸现出作用，通过执行力的到位，并上升到执行力的自觉，安全文化的落实是具体体现在各种安全保证措施、规章制度的切实执行方面，也就是安全文化的执行力，而安全检查及整改落实是否及时有效恰好反映了安全文化执行力的强弱。换句话说，安全文化的执行力建设就是企业对各种安全制度措施落实能力的检验。本质安全型企业的创建必然要不断加强管理人员的责任心和执行力。

随着劳务分包采购量的扩大，我们还应实现从“干事”到“管事”的转变，有效监督外包单位安全管理的执行。

员工的安全行为及各类物的安全性能是要靠制度约束和检查监督的，从项目部的层面上来讲，应该切实加强内部安全检查和整改纠正力度，从提高企业文化执行力的高度去认知常规的安全隐患整改和制度的执行，从而使员工自觉养成良好的安全操作习惯和自发整改各类安全隐患的习惯；从公司这一层面上讲：各层领导应创新理念，高度注重企业安全文化的执行力，从企业安全文化发展方向的高度出发，不断增强各层领导的企业使命感和责任意识，从而为本质安全型企业的建设打造良好的基础。

公司提出“以人为本、策划在前、全员预控、全员参与”，要做到全员参与，首要提倡“大安全”的理念，突出安全文化就是“全员文化”。在公司的各业务、资源支撑系统中，对安全工作都要齐抓共管，各司其责。如采购部，在劳务分包采购中，对资源的准入门槛要高一些，如要求专职安全员的配置、安全费用单列等，在源头上把好关，在材料采购中，要充分地关注材料设备的安全标准及安全性能。人力资源部，则要在员工的安全培训创新形式，注重实效，提高员工的安全意识、安全技能，协助分包商办理有关培训和资格认证手续，并提出分包商安排培训取证的人员要达到相应规定条件的要求。工艺部在施工技术方案上要充分考虑安全施工，确保安全生产，尤其对重要受力点、危险点施工，要充分计算、核算，有必要请专家认证，工作要做细做实，方案决定一切。党群部则要提炼安全文化的理念，总结安全管理的案例，不断引领、规范员工的安全管理行为。安全管理部要创新管理模式，注重管理的到位，实际效果的体现。等等。

5、实现安全文化的延伸，让安全文化内延外伸，是创建本质安全型企业的迫切要求

公司的近几年的发展表明，有效整合社会资源成为一个企业谋求持续发展的基本素质要求。企业要迈向产业链的高端，以业务流程再造为主要内容，提升内部管理的专业化水平，也应立足于帮扶延伸，提升外部管理的专业化水平，成为实现发展的一个必然过程。培育分包商队伍，就是整合社会资源的过程。实现安全文化向分包商的延伸，则是培育分包商队伍中一项重要内容。在安全文化渗透上，要注重将安全文化的理念、要求、工作模式向分包商队伍的传播。召开分包商安全管理主题会议，就安全管理与分包商互动起来，让其主动融入进公司的安全管理体系。在管理理念上，要从“干事”向“管事”的转变，“干事”侧重于要求业务素质，而“管事”则再对管理素质提出了要求。同时，我们既要防止“以包代管”，也要防止“以管代包”，要在培育、提高分包商自我管理能力上下功夫，切实理顺总分包的安全管理责任，这样分包商队伍才能逐步成熟，成为我们良好合作的社会资源的外部市场。

同时，通过基层管理人员的安全行为的规范和安全素质的提高来影响和带动员工的安全素质提高，引起分包商员工的共鸣和效仿执行。再通过较高的员工安全素质来进一步影响和辐射至作业队操作层面，进而达到整体安全素质提高的目的。

企业应该把“处处为职工考虑，时时为基层着想”，从人文关怀、和谐理念进行合理拓展和延伸，让企业的安全文化理念及时、合理的拓展到分包商的操作层面。如有的项目部不但为全体参建人员购买工伤意外保险，还专门为作业队员工发放专门的工作服，定期检查作业队的员工宿舍的卫生、消防、安全等，让职工时时处处感

受到项目部的人文管理，从以人为本的角度出发体现公司对基层员工的关怀，从而自觉为建设项目而安全的工作，自然而然的提高了员工整体的安全素质，增强了项目安全文化的辐射力和渗透力。

6、创新发展安全文化，建立创建本质安全型企业的长效机制

企业文化是企业长久发展的平台，企业安全文化是企业安全管理的灵魂，它具有导向功能、调节功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、稳定功能。

但是，安全文化和企业本质安全化建设都不单单是一句空话，而是需要我们企业实实在在的投入、扎扎实实的管理、一步步的系统追问和一个个循环改进来具体操作才能达到的安全目标。