系统集成项目管理工程师试题20120311

第一篇：系统集成项目管理工程师试题20120311

进度控制的工具除了进度报告外，还包括：

A、进度模型B、业绩衡量 C、进度基准D、专家判断

项目进度控制的工具和技术包括：

1）进度报告

2）进度变更控制系统

3）绩效衡量

4）项目管理软件

5）偏差分析

6）进度比较横道图

7）资源平衡

8）假设条件情景分析

9）进度压缩

10）制订进度的工具

【cnitpm参考答案】B

在活动定义中，工作包被有计划的分解为更小的组成部分，叫做：

A.控制帐户（Control Account）

B.资源分解结构（RBS）

C.规划组合（Planning Package）

D.计划活动（Schedule activity）

项目活动定义是为了保障项目目标实现而展开的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动。

【cnitpm参考答案】D

以下关于滚动式规划的说法都正确，除了：

A、滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式

B、项目计划活动在项目生命期内应该处于相同的详细水平

C、在早期战略规划期间，活动的详细程度仅达到里程碑水平

D、最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划

滚动式规划：工作分解结构与工作分解结构词汇表反映了随着项目范围一直具体到工作组合的程度而变得越来越详细的演变过程。滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划。最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。所以，项目计划活动在项目生命期内可以处于不同的详细水平。在信息不够确定的早期战略规划期间，活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平。

【cnitpm参考答案】B

以下说法都正确，除了：

A.高层管理人员的控制点可以设在工作包的层次以上选定的管理点。

B.控制帐户的控制点在相关的工作包尚未规划时可以作为规划的基础

C.规划组合是用来规划已经有了具体计划活动的已知工作内容。

D.规划组合是在工作分解结构中控制帐户以下，但在工作包以上的工作分解结构组成部分。

在活动定义时，产生了大量的控制点，即里程碑。里程碑在项目生命周期中是时间轴上的一个时刻，在该时刻应对项目特意关注和控制，通常指一个主要可交付成果的完成，也可以没有交付物而仅仅是控制。里程碑显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。

当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构某分支向下分解到工作组合水平时，该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表。项目团队选择并利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。这些规划组成部分的计划活动可以是无法用于项目工作详细估算、进度安排、执行、监控的概括性活动。两个规划组成部分如下：

1）控制账户：高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理（选定水平上的具体组成部分）上。

在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于某一控制账户计划中。

2）规划组合：规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用

途是规划无详细计划活动的已知工作内容。

【cnitpm参考答案】C

以下关于里程碑的说法都正确，除了：

A.计划里程碑清单列出了所有的里程碑

B.里程碑清单用于进度模型

C.里程碑无论根据项目要求还是合同要求，都是强制性的。

D.里程碑既有强制性，也有选择性。

重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。

【cnitpm参考答案】C

以下说法都正确，除了：

A.虚活动并非实际上的计划活动，无工作内容

B.虚活动的持续时间在进行进度网络分析时赋予 0 值。

C.虚活动运用于 AON中，因为其只有 FS的依赖关系。

D.PDM 中没有虚活动。

前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）用于关键路径法（Critical Path Method，CPM），是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）和最迟结束时间（LF）。与前导图法不同，箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法，这种方法又叫作双代号网络图法（Active On the Arrow，AOA）

虚活动（dummy activity），它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系。

【cnitpm参考答案】C

多方案分析运用于：

A.活动定义

B.活动排序。

C.活动资源估算。

D.活动所需时间估算。

活动资源估算所采用的主要方法和技术：

1）专家判断

2）多方案分析

3）出版的估算数据

4）项目管理软件

5）自下而上估算

【cnitpm参考答案】C

以下关于关键链的说法都正确，除了：

A.关键链法是一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度表进行调整

B.关键链法添加了持续时间缓冲段，这些缓冲段属于非工作计划活动。

C.关键链集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。

D.为了保证活动计划的持续时间，关键链按照最早开始与最早完成日期安排计划活动。

关键链法是另一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。关键链法结合了确定性与随机性办法。开始时，利用进度模型中活动持续时间的非保守估算，根据给定的依赖关系与制约条件来绘制项目进度网络图，然后计算关键路线。在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表。这种资源制约进度表经常改变了关键路线。

为了保证活动计划持续时间的重点，关键链法添加了持续时间缓冲段，这些持续时间缓冲段属于非工作计划活动。一旦确定了缓冲计划活动，就按照最迟开始与最迟完成日期安排计划活动。这样一来，关键链法就不再管理网络路线的总时差，而是集中注意力缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。

【cnitpm参考答案】D

在拟定项目初步成本估算时，项目经理最初需要什么资料：

A、核查估算过程。B、成本管理计划。C、现有的历史数据。D、自下而上的估算。

【cnitpm参考答案】C

修订根据实际可提供之资源的进度计划的过程被称为资源：

A、划拨。B、增加。C、安排。D、平衡。

【cnitpm参考答案】D

某活动在关键路径上，其总浮动时间：

A、小于 0B、等于 0C、小于自由浮动时间D、大于 0

【cnitpm参考答案】B

一般情况下，资源平衡会：

A、延长工期B、保证质量C、增加少量项目D、减少项目

【cnitpm参考答案】A

进度控制的工具除了进度报告外，还包括：

A、进度模型B、业绩衡量 C、进度基准D、专家判断

【cnitpm参考答案】B

在活动定义中，工作包被有计划的分解为更小的组成部分，叫做：

A.控制帐户（Control Account）B.资源分解结构（RBS）C.规划组合（Planning Package）D.计划活动（Schedule activity）

【cnitpm参考答案】D

以下关于滚动式规划的说法都正确，除了：

A、滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式

B、项目计划活动在项目生命期内应该处于相同的详细水平

C、在早期战略规划期间，活动的详细程度仅达到里程碑水平

D、最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划

【cnitpm参考答案】B

以下说法都正确，除了：

A.虚活动并非实际上的计划活动，无工作内容

B.虚活动的持续时间在进行进度网络分析时赋予 0 值。

C.虚活动运用于 AON中，因为其只有 FS的依赖关系。

D.PDM 中没有虚活动。

【cnitpm参考答案】C

多方案分析运用于：

A.活动定义B.活动排序。C.活动资源估算D.活动所需时间估算。

【cnitpm参考答案】C

某一项目估算成本 100 万美元，同时需要 6个月时间完成，三个月后通过挣值法显示：EV=$70 万，PV=$60 万 AC=$80。进度和成本变量应该是：

A、SV=－$10 万，CV=$10 万

B、SV=－$20 万，CV=$10 万

C、SV=$20 万，CV=$10 万

D、SV=$10万，CV=－$10 万

BAC(Budget At Completion)：完成时的总预算

完成项目时的总预算，等同于PV总累积值

PV(Plan Value)：计划成本

截至特定时间计划成本的累积值

AC(Actual Value)：实际成本

截至特定时间实际成本的累积值

EV(Earned Value)：挣值

截至特定时间实际完成了总预算中的多少

进度差异SV=EV-PV 进度绩效指标SPI=EV/PV

成本差异CV=EV-AC 成本绩效指标CPI=EV/AC

【cnitpm参考答案】D

进度管理计划是哪个过程的输入：

A、费用估算

B、费用预算

C、费用控制

D、费用规划

【cnitpm参考答案】 A

项目进度是哪个过程的输入

A、成本规划 B、成本控制 C、成本估算 D、成本预算

【cnitpm参考答案】D

供货商投标分析、准备金分析和质量成本用于哪个过程：

A、供方选择 B、成本预算 C、质量规划 D、成本估算

【cnitpm参考答案】D

精确等级、测量单位、挣值规则是在哪个文件中定义的：

A、费用管理计划 B、费用预算C、费用基准 D、费用变更控制系统

【cnitpm参考答案】A

资金限制平衡和费用汇总应用于哪一个过程：

A、资源估算B、费用估算C、费用控制D、费用预算

【cnitpm参考答案】D

项目管理计划中的以下内容会用于成本估算，除了：

A、进度管理计划 B、成本管理计划 C、人员配备管理计划 D、风险登记册

【cnitpm参考答案】 B

以下关于类比估算的说法都正确，除了：

A、用于以往的项目实质相似，而不是表面上相似

B、进行估算的个人或集体具有所需的知识

C、类比估算是一种专家判断

D、类比估算的费用通常低于其他方法，其精确度也较高

类比估算是活动历时估算的主要方法：

持续时间类比估算是以从前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。当有关项目的详细信息数量有限时，如在项目的早期阶段就经常使用这种办法估算项目的持续时间。类比估算利用历史信息和专家判断。当以前的活动事实上而不仅仅是表面上类似，而且准备这种估算的项目团队成员具备必要的专业知识时，持续时间类比估算最可靠。

【cnitpm参考答案】D

将工作的计划数量与单位数量的历史费用相乘得到估算费用，这是一个什么例子：

A、参数估算 B、类比估算 C、资源费率 D、自下而上的估算

用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。例如，将图纸数量乘以每张图纸所需的人时数估算设计项目中的生产率；将电缆的长度（米）乘以安装每米电缆所需要的的人时数得到电缆安装项目的生产率。用计划的资源数目乘以每班次需要的工时或生产能力再除以可投入的资源数目即可确定各工作班次的持续时间。例如，每班次的持续时间为5天，计划投入的资源为4人，而可以投入的资源为2人，则每班次的持续时间为10天（4*5/2）。

【cnitpm参考答案】A

应急储备（Contingency Reserve）是：

A、处理已知的未知事件B、不列入项目范围和费用基准

C、是费用估算的输入D、通常将应急储备赋予一个持续时间不为 0 的活动

【cnitpm参考答案】A

管理应急储备（Management Contingency Reserve）是：

A、处理已知的未知事件B、项目经理可以自由使用的估算费用

C、不是费用基准的一部分D、不包含在项目预算内

【cnitpm参考答案】C

在为您的项目制订质量管理计划的同时，您发现贵公司的质量政策并不正式。您以前的公司的质量政策被视为该行业的典范。您的项目顾客也有完善的质量政策。您在这种情况下遵循的质量政策基于谁的意向和指示：

A．您目前的公司B．顾客C．您的项目D．您以前的公司

【cnitpm参考答案】C

顾客对贵公司交货的产品不满意，项目班子对可能发生问题之领域的调查是哪一过程的一部分：

A．制定风险对策 B．范围核查 C．业绩报告 D．质量控制

【cnitpm参考答案】D

主要负责项目成果质量的是：

A、质量控制监督员。B、项目经理。C、设计工程师。D、质量经理。

【cnitpm参考答案】B

以下均主要用于项目控制，除了：

A、里程碑分析。B、业绩报告。C、挣得值分析。D、效益一成本分析。

【cnitpm参考答案】D

按发生频率排列缺陷的图表是：

A、一览表。B、决策树。C、因果图。D、帕累托图。

排列图也被称为帕累托图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图．表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成的。按等级排序的目的是指导如何采取主要纠正措施。项目团队应首先采取措施纠正造成擐多数量缺陷的问越。从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为：相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷。此项法则往往称为二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的。也可使用帕累托图汇总各种类型的数据，进行二八分析。

【cnitpm参考答案】D

以下哪一项被要求核查质量小组建议的执行情况？

A、计划的过程审计。B、正常的统计抽样。C、诸如帕累托图表等的结果。D、质量控制检验和测量记录。

【cnitpm参考答案】A

质量审计小组验证项目结果是否与规范要求相符，需从哪些地方获取信息：

A、项目经理B、质量经理C、干系人D、高级主管

【cnitpm参考答案】C

以下说法都正确，除了：

A、项目管理必须考虑项目管理和项目产品两方面B、质量和等级不同，等级低不等于质量低

C、准确度是指重复测量结果是否呈现一致。D、CMM 和 CMMI 都是过程改进模型。

【cnitpm参考答案】C

过程改进计划包括以下各项，除了：

A．过程边界 B．过程配置 C．绩效改进目标 D．质量基准

【cnitpm参考答案】D

质量 7工具包括以下各项，除了：

A．因果图 B．控制图 C．趋势图 D．统计抽样

【cnitpm参考答案】D

第二篇：系统集成项目管理工程师常见问题

一、项目管理计划的常见问题：

1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；【1人】

2.项目计划 制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；【不周全、风险、应对】 3.计划没有得到评审和批准便执行；【评审、批准 执行】

4项目情况发生变化后没有相应的变更计划；【变化、变更计划】

5.计划的变更没有按照变更流程的要求进 行（详见变更中常见的问题）【变更流程】 项目选择和可行性研究常见问题

1.没有进行充分的项目可行性分析

2.技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；

3.没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠

4.项目采用的做法不符合国家标准规范；

5.项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。

6.投资估算不合理；

7.资金来源不能保证；

8.对市场需求和经济效益的预测没有依据；

9.没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；

10.不符合国家产业政策。

整体管理常见问题

1)… 项目各单项管理的局限性，没有整体观

2)… 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项目完成3)或阶段结束的标准；

4)… 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；

5)… 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；

6)… 没有进行变更的管理或管理不规范；

7)… 项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；

8)… 项目计划制定的问题：

9)† 没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；

10)† 制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系

11)（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施

12)… 计划实施的执行力不够；

13)… 没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；

14)… 不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单

一、无效）；

15)… 整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程

二、范围管理中的常见问题：

1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；【没有、不合理】

2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）【不充分】

3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没 有得到用户的正式评审）；【用户评审】

4.范围控制存在问题（详见变更中常见的问题）

范围管理问题

1.… 没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围；

2.… 缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些“意外”问题无所适从）

3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.… 范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）； … WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细）… 没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）； … 范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）； … 前期变更的预防、迭代开发； … 没有经验教训的总结； … 范围确认问题： † 可交付成果是否确实、可验证 † 里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果 † 是否明确了质量标准，是否按照标准要求； † 审核和承诺是否有清晰的表达； † 项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动； † 项目范围的风险是否太高；

三、变更中常见的问题：

1.没有按照变更要求处理变更过程；

2.变更要求没有留下书面记录；

3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；

4.项目变更后没有相应的变更合同

四、进度管理中的常见问题：

1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急 时间储备或储备不足）；

2.活动资源估算（或历时估算）不准确；

3.项目存在延期趋势时没 有及时更新进度计划并与 xx 沟通；

4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；

5.项目 发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）

进度管理问题

1)进度计划估算不合理；

2)… 忽略损失的时间：

3)† 节假日的时间损失；

4)† 预留时间；

5)† 人员交接的损失；

6)… 没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；

7)… 没有确定适当的工期（资源平衡）；

8)… 没有把握计划粗细的程度；

9)… 影响进度的因素（人：pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、10)资金和环境）

11)† 低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；

12)† 项目参与者的错误

13)† 计划制定错误或没有考虑预留时间、14)† 高层或客户不支持、15)† 管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险

五、成本失控的原因：

1.对项目认识不足，2.组织制度不健全。

3.方法有问题。

4.技术的制约。参加中级教材“成本管理”一章（重要，中级）

六、质量管理中的常见问题：

1.没有制定质量管理计划；

2.质量职责分配不合理，主要是

没有 QA，或 QA 不独立于项目组，或 QA 没有全程参与项目；

3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）

4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审，测试）

5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）（中级重要）

七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：

1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）

2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）

3.没有对人员实 行绩效考评或相应的激励机制

4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。（中级，重要）

人力资源管理常见问题及解决措施

常见问题：

1)招募不到合适的项目成员

2)团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；

3)团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；

4)项目团队的任务和职责分配不清楚；

5)人员流动过于频繁；

产生原因：

1.没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；

2.没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；

3.没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；

4.没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；

对应措施：

1)建立稳定的人力资源获取和培养机制；

2)在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；

3)进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；

4)根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目

整体绩效。沟通管理常见问题与对策

1.对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人

2.信息和沟通的需求；

3.4.5.6.7.8.9.… 没有有效的冲突管理 … 促进有效沟通： †选择合适的沟通方式； †善于运用反馈 †学会积极倾听、†建立和完善项目管理信息系统； … 主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突

八、合同管理的常见问题：

1.没有签订合同或缺少某些条款；

2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；

3.合同执行过程中没有留下相应的记录；

4.项目变更中没有相 应的进行合同变更（中级）

九．共性问题：

1.没有做好 xx 和 xx 的沟通；

2.xx 的经验不足（中级，非常重要）

第三篇：系统集成项目管理工程师笔记——项目管理

项目管理整体管理（主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合）

1．项目启动 1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产 输出：项目章程 2)选择项目经理

2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书

3．项目计划管理（将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划）项目管理计划（或整体管理计划）内容：1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员；3.项目的总体技术解决方案； 4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述；5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段； 6.项目最终目标和阶段性目标； 7.进度计划； 8.项目预算；9.变更流程和变更控制委员会；10.沟通管理计划； 11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于： 1.范围管理计划； 2.质量管理计划； 3.过程改进计划； 4.人力资源管理计划； 5.风险管理计划； 6.采购管理计划。

4．指导和管理项目执行

5、监督和控制项目。（方法：项目管理方法论、PMIS、挣值管理、专家判断）

6、整体变更控制（评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产）7．项目收尾 案例分析：

【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题

【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。

【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。

答题思路： 【问题 1】

1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门

2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好

【问题 2】

1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

【问题 3】

1、建立企业级的项目管理体系和工

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

【问题 1】 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

【问题 2】 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

【问题 3】为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

答：【问题 1】

1、签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；没有规定验收的标准和程序；

2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。（项目实施过程控制中出现的问题： · 在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。· 没有让客户及时对阶段成果签字确认）

3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。

5、缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。

6、在合同中对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。《教材》13.3.1项目合同的内容 合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款。主要内容包括当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。

【问题 2】

1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；

2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。

3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明 确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。

【问题 3】

1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；

2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；

3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。

4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。

第四篇：系统集成项目管理工程师-时间

43.在执行项目进度压缩（Crashing）时首先集中于：C

A、尽可能多的任务

B、非关键路径任务

C、关键路径任务

D、耗时最长的任务

44.下面哪项工作是制订进度计划的基础：A

A、工作分解结构（WBS）

B、网络图

C、甘特图（GANTT）

D、资源平衡（RESOURCE LEVELLING）

69.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? D

A.赶工

B.变更范围

C.以并行方式而不是序列方式来实施进行活动

D.资源平衡

103.项目经理和团队利用来对合同绩效提供额外的控制和衡量, 并且描述要由工作团队或工作

中心来做的工作。A

A.工作包

B.工作任务

C.账户码

D.整合点

104.在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为: 在前序工作开始之后, 后序工

作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为D

A.时差

B.自由时差

C.水平时差

D.滞后

105.在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借

助于: D

A.关键路线活动

B.非关键路线活动

C.有闲时间活动

D.虚活动

106.柱形图的一个可能的缺点(劣势)是: C

A.缺乏时间定位

B.不能展示出多个变量

C.在大的复杂项目上,不能很好地表示出活动之间的相互关系

D.不能与人力规划相联系

108.为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 “赶工”。预期会有附加的成本。为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到: C

A.所有的活动

B.只是那些具有最长的持续时间的活动

C.那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动.D.那些风险度最大的活动

152.工作包是什么?A

A．工作分解结构中最底层的可交付物

B．有特定标志符的工作

C．属于报告中的需求层次

D．可以分配到多于一个组织单元的工作

153.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：B

A．从历史数据进行推断

B．专家主观意见

C．层次分析过程

D．猜测

200.下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？A

A、滞后

B、领先

C、浮动

D、缓慢

203.快速跟踪的意思的B

A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期

B、通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期

C、使用最好的资源尽快完成工作

D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦

204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？A

A、AD＝工作数量/生产效率

B、AD＝工作数量/资源数量

C、AD＝生产效率/工作数量

D、AD＝（生产效率）（工作数量）/资源数量

205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算A

A、每项关键工作投入的成本和时间的比率

B、项目关键路径新增资源的成本

C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间

D、每个关键路径PERT三个可能的时间估算

206.项目进度执行的评估和报告的依据是 A

A、进度的基线

B、项目进度修改建议的数量

C、事件和工作计划与事实的区别

D、技术基线

216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：A

A、进度问题

B、费用超支

C、技术问题

D、工作界面

4、你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：C

A.关键事件

B.主要里程碑事件

C.强制日期

D.外部依赖

6、由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：B

A.估计范围变更的程度

B.更新预算

C.记录获得的经验

D.执行得到批准的范围变更

76、对活动工时估算的输入不包括:A

A.专家判断

B.限制因素

C.假定

D.资源能力

77、开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为:A

A.资源限制的进度

B.资源分配进度

C.资源平衡进度

D.资源定量化进度

78、要缩短关键路径，下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险?D

A.赶工

B.工作外包而不是内部实施

C.减少工作的范围

D.以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作

103、为了评估因赶工对项目可能造成的影响，项目经理首先应该计算：A

A.能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度

B.被增加到项目关键路线中的额外资源成本 C.当在关键路线中某些任务因赶工而使总进度节省的时间 D.对每个处于关键路线中的活动的三种概率时间的PERT估计 A.完成一个里程碑时 B.完成一个生命期阶段时 C.客户提出大的索赔时 D.项目经理报告成本超支的任何时候 109、高级管理层应当何时进行定期的项目审查?B

第五篇：系统集成项目管理工程师(自己总结)

进度管理

1、工作量=项目规模/单个资源的工作效率

2、PERT估算的活动历时均值=（悲观估计值

+4最可能估计值+乐观估计值）/6PERT估算的活动历时偏差=(悲观估计值-乐观估计值)/63、（自由时差）ＦＦｊ＝后续工作得最早Ｅ

Ｓ-本工作的ＥＦ

（总浮动时间）ＴＦｊ＝ＬＳｊ-ＥＳｊ 项目进度控制措施：

1、制定项目工作计划（基于WBS和工

时估算）

2、建立对项目工作的监督和测量机

制

3、确定项目里程碑，并建立有效地评

审机制

4、对项目中发现的问题及时采取纠

正和预防措施，5、并进行有效的变更管理

6、使用有效的管理工具，提升项目管

理的工作效率。

成本管理

一、成本偏差CV=EV-AC 进度偏差SV=EV-PV 成本绩效指数CPI=EV/AC 进度绩效指数SPI=EV/PV 完工尚需估算ETC=BAC-EVETC=(BAC-EV)/CPI 完工估算EAC=AC+ETC

二、估算困难：

1、需求信息复杂性

2、开发技术与工具不断变化

3、缺乏类似项目估算数据可供参考

4、缺乏富有经验人才

5、技术人员能力差

6、管理层的压力与误解

三 投资决策（从哪些方面分析、决策项目）

成本回收期、追加成本净现值、追加成本内部收益率、内含报酬率、敏感性分析、投资风险分析

四、成本失控的原因：

1、缺乏计划

2、目标不明、3、范围蔓延

4、缺乏领导力

五、编制项目成本估算的主要步骤

1、识别并分析成本的构成科目

2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

六、制定项目成本预算所经过的步骤

1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

七、成本控制的主要内容

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理这些实际的变更

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有的与成本基准的偏差

7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

8、就审定的变更，通知项目干系人

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

范围管理

一、工作分解结构的目的和用途

1、明确和准确说明项目范围

2、清楚地定义了项目的边界

3、为各独立单元分派人员，规定这些

人员的职责

4、针对独立单元，进行时间、费用和

资源的需要量的估算，提高估算准确度

5、为计划、预算、进度安排和费用奠

定共同的基础，确定项目进度和控制的基准

6、将项目工作项目的财务账务联系

起来

7、确定工作内容和工作顺序

8、估计项目整体和全过程的费用

9、有助于防止需求蔓延

二、如何分解WBS1、判断为了交付可交付成果需要进

行的工作

2、确定工作分解结构的结构和编排

3、将工作分解结构从上层向下分解

4、为每个部分标识编码

5、审核分解结构的每个部分是否必

要和足够。

三、范围变更的依据

要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理计划为依据

四、范围管理常见的问题和建议：

1、不完整的需求得到完整的需求

2、缺乏用户参与联系所有的项目利

益相关人

3、不现实的期望加强沟通

4、需求改变进行范围控制

5、缺乏计划增强项目计划

6、在压力下放弃计划增强项目计划

7、遗漏必要的任务加强范围确认

8、开发人员的镀金界定项目边界

9、功能蔓延进行范围控制

五、详细的范围说明书的内容

1、项目和范围的目标

2、产品范围描述

3、项目边界

4、项目的可交付物

5、产品可接受的标准

6、项目的约束条件

7、项目的假定

8、初始的项目组织

9、初始被定义的风险

10、进度里程碑

11、量级成本估算

12、项目配置管理需求

13、已批准的请求

六、WBS的目标

1、提高成本、时间和资源估算的准确度

2、定义绩效测量和控制的基线

3、促使责任分工明确

七、项目范围变更控制包括

1、书面文件

2、跟踪系统

3、授权变更所必须的批准级别

八、成本变更控制系统包括

1、成本变更申请

2、批准成本变更申请

3、变更项目成本预算

九、项目范围变更的主要原因

1、项目外部环境发生变化

2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏

3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案

4、项目实施组织本身发生变化

5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

质量管理

一、质量管理的基本原则

1、以实用为核心的多元要求

2、系统工程

3、职工参与管理

4、管理层和第一把手重视

5、保护消费者权益

6、面向国际市场

二、质量管理的目标

1、顾客满意度

2、预防胜于检查

3、各阶段内的过程

三、质量管理流程

1、确立质量标准体系

2、对项目实施进行质量监控

3、将实际与标准对照

4、纠偏纠错

四、制定项目质量计划包含的主要活动

1、收集资料

2、编制项目分质量计划

3、学会使用工具和技术

4、形成项目质量计划书

五、为保证产品的质量，要做好下列工作

1、清晰地规格说明

2、使用完善的标准

3、历史经验

4、合格的资源

5、公正的设计复审

6、变化控制

六、项目质量控制过程的基本步骤

1、选择控制对象

2、为控制对象确定标准或目标

3、制定实施计划，确定保证措施

4、按计划执行

5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较

6、发现并分析偏差

7、根据偏差采取相应对策

整体管理

一、项目章程的内容

1、基于项目干系人的需求和期望提出的要求

2、项目必须满足的业务要求或产品需求

3、项目的目的或项目立项的理由

4、委派的项目经理及项目经理的权限级别

5、概要的里程碑进度计划

6、项目干系人的影响

7、职能组织及其参与

8、组织的、环境的和外部的假设

9、组织的、环境的和外部的约束

10、论证项目的业务方案，包括投资回报率

11、概要预算

二、初步的项目范围说明书包括

1、项目和范围的目标

2、产品或服务的需求和特性

3、项目的需求和可交付物

4、产品验收标准

5、项目的边界

6、项目约束条件

7、项目假设

8、最初的项目组织

9、最初定义的风险

10、进度里程碑

11、对项目工作的初步分解

12、初步的量级成本估算

13、项目配置管理的需求

14、审批要求

三、项目管理计划的内容

1、项目背景

2、项目干系人

3、项目的总体技术解决方案

4、对用于完成这些过程的工具和技术的描述

5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段

6、项目最终目标和阶段性目标

7、进度计划

8、项目预算

9、变更流程和变更控制委员会

10、沟通管理计划

11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策

四、编制项目计划所遵循的基本原则

1、目标的统一管理

2、方案的统一管理

3、过程的统一管理

4、技术工作与管理工作的统一协调

5、计划的统一管理

6、人员资源的统一管理

7、各干系人的参与

8、逐步精确

五、编制项目计划的过程

1、明确目标

2、成立初步的项目团队

3、工作准备与信息收集

4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

6、把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化

7、项目经理负责组织编写项目计划

8、评审与批准项目计划

9、获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划

六、指导和管理项目执行的行动

1、按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求

2、完成项目的交付物

3、配备、培训并管理分配到项目的团队成员

4、建立和管理项目团队内外部沟通渠道

5、产生项目实际数据以方便预测

6、镜批准的变更落实到项目的范围、计划和环境

7、管理风险并实施风险应对活动

8、管理分包商和供应商

9、收集和记录经验教训，以及执行标准的过程改进活动

七、整体变更控制管理活动

1、识别可能发生的变更

2、管理每个已识别的变更

3、维持所有基线的完整性

4、根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更

5、基于质量报告，控制项目质量使其符合标准

6、维护一个及时、精确地关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

人力资源管理

一、人力资源计划包含的基本内容

1、角色和职责

2、项目的组织结构图

3、人员配备管理计划

二、成功的项目团队的特点

1、团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

2、团队的组织结构清晰，岗位明确

3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明

5、共同制定并遵守的组织纪律

6、协同工作

三、冲突的特点

1、冲突是自然的，而且要找出一个解决办法

2、冲突是一个团队问题，而不是某人的个人

问题

3、应公开地处理冲突

4、冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

5、冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去

四、影响冲突解决的因素

1、冲突的重要性与强度

2、解决冲突的时间压力

3、涉及冲突各方的位置

4、基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机

五、冲突管理的6中方法

1、问题解决

2、合作

3、强制

4、妥协

5、求同存异

6、撤退

沟通管理

一、阻碍有效沟通的因素

1、共同双方的物理距离

2、沟通的环境因素

3、缺乏清晰地沟通渠道

4、复杂的组织结构

5、复杂的技术术语

6、有害的态度

二、沟通管理计划的内容

1、项目干系人沟通要求

2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度

3、信息接收的个人或组织

4、传达信息所需的技术或方法

5、沟通频率

6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链

7、随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法

8、通用词语表

三、经验教训总结过程

1、经验教训知识库的更新

2、为知识管理系统增加新的依据

3、企业政策、程序和过程的更新

4、商业技能的改进

5、产品和服务的总体改进

6、风险管理计划的更新

四、沟通管理对组织过程资产的影响

1、经验教训记录

2、项目记录

3、项目报告

4、项目演示介绍

5、项目干系人的反馈

6、项目干系人通知

五、绩效报告的内容

1、项目的进展和调整情况

2、项目的完成情况

3、项目总投入、资金到位情况

4、项目资金实际支出情况

5、项目主要效益情况

6、财务制度执行情况

7、项目团队各职能团队的绩效

8、项目执行中存在的问题及改进措施

9、预测

六、合同签订的注意事项

1、当事人的法律资格

2、质量验收标准

3、验收时间

4、技术支持服务

5、损害赔偿

6、保密约定

7、合同附件

8、法律公证

七、合同谈判过程

1、准备阶段

2、开局摸底阶段

3、报价阶段

4、磋商阶段

5、成交阶段

6、认可阶段

八、合同变更控制系统的一般处理程序

1、变更的提出

2、请求的审查 3变更的批准 4变更的实施

九、合同管理的工具与技术

1、买方主持的绩效审核

2、检验和审计

3、绩效报告

4、支付系统

5、索赔管理

6、自动的工具系统

十、索赔原则

1、索赔的有理性

2、索赔依据的有效性

3、索赔计算的正确性 流程：

1、发出索赔通知书

2、提交索赔报告及资料

3、答复

4、认可

5、提交最终索赔报告

采购管理

一、工作说明书的格式

1、前言

2、项目工作范围

3、项目工作方法

4、假定

5、工作期限和工作量估计

6、双方角色和责任

7、交付件

8、完成以及验收标准

9、服务人员

10、聘用条款

11、收费和付款方式

12、变更管理

13、承诺

14、保密

配置管理

一、配置识别的内容

1、识别需要受控的软件配置项

2、给每个产品和它的组件及相关的文档分

配唯一的标识

3、定义每个配置项的重要特征以及识别其

所有者

4、识别组件、数据及产品获取点和准则

5、建立和控制基线

6、维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

二、建立配置管理方案的基本步骤

1、组建配置管理方案构造小组

2、对目标机构进行了解、评估

3、配置管理工具及其提供商评估

4、制定实施计划

5、定义配置管理流程

6、试验项目的实施

7、全面实施

三、变更管理工作程序

1、提出与接受变更申请

2、对变更的初审

3、变更方案论证

4、项目变更控制委员会审查

5、发出变更通知并开始实施

6、变更实施的监控

7、变更效果的评估

8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常

轨道

信息系统安全管理

一、信息系统安全管理内容

1、落实安全管理机构及安全管理人员，明

确角色与职责，制定安全规划

2、开发安全策略

3、实施风险管理

4、制定业务持续性计划和灾难恢复计划

5、选择与实施安全措施

6、保证配置、变更的正确与安全

7、进行安全审计

8、保证维护支持

9、进行监控、检查，处理安全事件

10、安全意识与安全教育

11、人员安全管理

二、系统运行安全的审查目标

1、保证应用系统运行交接过程均有详尽的安排

2、精心计划以确保运行资源得到最有效的使用

3、对运行日程的变更进行授权

4、监控系统运行以确保其符合标准

5、监控环境和设施的安全，为设备的正常

运行保持适当的条件

6、检查操作员日志以识别预定的和实际的活动之间的差异

7、监控系统性能和资源情况，以实现计算

机资源的最佳使用

8、预测设备或应用系统的容量，以保证当

前作业流量的最大化并为未来需要制定战略计划

风险管理

一、风险管理计划的基本内容

1、方法论

2、角色与职责

3、预算

4、计时法

5、风险分类

6、风险概率和影响的定义

7、概率和影响矩阵

8、修改的利害关系者承受度

9、汇报格式

10、跟踪