三星崛起之道之心得体会

第一篇：三星崛起之道之心得体会

三星崛起之道之心得体会

一次过海关的经历，让我发觉到了三星产品的魅力所在。过海关的时候我正在用自己的手机打电话，忽然被一位女性海关官员喊住了，弄得我以为自己哪里出错了，只好不知所措的走向那位女性官员。等到我走近那位女官员的时候，才知道原来是人家对我的三星手机感兴趣，正想向我请教这款三星手机的具体情况。“能够在一刹那打动消费者，这就是三星产品的魅力。他认为，能够支撑“一刹那瞬间的感动”这个事实的，其实是三星集团背后强大的企业战略体系，这也是三星在短短二十几年迅速成为世界IT三强之

一、排名世界500强企业三十多位的根本原因。曾经流传一种说法，日本人很希望三星集团来收购三洋，但是三星集团董事长李建熙却说：“三洋我不感兴趣，如果是索尼倒是很有兴趣。”这在很多人看起来，这个国际玩笑开得有些大了，竟然要收购索尼，未免有些夸口了吧。但是只要回顾一下三星集团的成长历程，就可以看出李建熙并没有在开玩笑。和对手们相比，三星起步的确很晚。三星1989年才开始生产电视机，而松下从1918年就开始生产，索尼从1946年就开始生产；三星1986年才开始生产电话机，而诺基亚从1865年就开始生产。作为市场的后来者，三星拿什么和人家相比？每个对手都比自己强大，如果没有一种有效的战略，三星将怎么能够实现“超日赶美”呢？我经过仔细的分析和考察，得出一个结论是，李建熙拥有一种理解事物本质的能力，他对高科技行业有着不同于常人的理解，这才是三星成功的关键。后来者的追赶技巧 李建熙曾经说，我付出一亿韩元就可以买到手机技术，但是如果我付出20亿韩元搞研发，3-5年还不能“超日赶美”。我认为，正是这句在很多人看起来很可笑的话，透露了李建熙对高科技行业本质的理解：技术是可以买断的，所以搞反向投资成为了三星获取技术的途径。于是，三星向美国美光科技买半导体技术，现在其半导体市场占有率世界第一；向美国国家半导体研究所购买液晶显示器专利技术，现在其液晶显示器也做到市场占有率世界第一；向夸克公司买手机专利技术，现在其CDMA世界市场占有率达到26%。我认为，作为一个市场后来者，一定要缩短时间和市场领先者的距离，其中买断技术、进行仿造并且一步到位，是一个真正有效的手段。不要忽略外观设计 “手机其实没有多少技术含量，如果要让产品增值，就要在外观设计上下大工夫，这是三星的做法。”郎咸平这样总结。于是，三星集团在全球办了三个设计学院，招揽年轻的设计师进行培训，激发这些年轻设计师的创作热情；另外还在全球设立13个研发中心，定期研究当地居民对生活和设计的需求。然后有针对性地进行手机外观研发设计，这样可以最大限度贴近当地市场，针对不同文化背景下的人群开发不同外观的手机，从而使市场受欢迎程度大大提高。和中国很多企业不同的是，三星手机把外观设计摆在最重要的地位，这也是他们对手机行业本质理解有关系：“再怎么强的技术，如果不能在第一时间打动消费者，总是无人问津的，而外观是手机打动消费者的关键。正是凭借这种理解，三星手机总是能够在最短时间里打动消费者。我在海关碰到的那个海关女官员，就是在那么一刹那被其“迷惑”，这的确很能够说明问题。但是，三星如果仅仅做到这里，似乎还有一个问题没有解决：外观再怎么漂亮，总是可以模仿的，如果竞争对手模仿三星手机，那怎么办呢？这又不得不说到三星集团另一个成功关键。换句话说，三星凭什么维持它的竞争力？ 让竞争对手的成本变成你的利润 经过调查发现，原来在诺基亚和索尼手机里的半导体芯片，都是向三星公司购买的；而且三星通过十多年的努力，已经掌握了半导体产业链中最有价值的部分，并对半导体行业从手机制造到液晶显示器各方面实现了垂直整合。这样一来，如果你要模仿三星，首先就要向三星购买半导体芯片，你的成本就是别人的利润，你能竞争过他吗？ 三星公司的内部销售额比重在不断攀升，销售额的增长率一直高于成本的增长率，这说明企业可以更快地达到规模经济。而众所周知，规模经济的好处是成本可以大幅下降。在我看来，绝大多数企业随着规模做大、销售额的上升，成本的增长率总是上升得更快，这意味着企业的资产回报率开始下降。一个企业只要销售额增长率跟成本增长率相持平，就已经相当不错了。以“忍不住替三星激动”来形容自己的发现，我说国内只有像华为等为数不多的企业能做到两者持平。再进一步研究，我发现三星公司的每一部手机都是由其旗下四家子公司生产，不像其他手机厂商搞什么采购组装。这样，他就可以从机制上保证源源不断的创新产品迅速出厂，而其他手机厂商想要模仿三星，得先订采购计划，然后再跟生产商协调，时间上就要落后很多。稳定的半导体晶片供应、规模经济、回报率较高的垂直整合生产体系以及随时随地可以创新的特殊机制，确保他的手机成本低、外观又受消费者欢迎、还有特殊的机制保证，难怪别人不敢模仿。浙商的前途在哪里？ 浙江目前的IT行业，实际上就是一个拆散了的三星，大大小小上百家，这样切碎了，很难形成庞大的内部市场，你的利润就始终太小。太小、太分散的状况就决定了你不可能会像三星那样花巨资在全世界搞设计学院。这些高科技企业有可能会转移到劳动力更加便宜的地方去。那么浙江高科技前途在哪里呢？现在企业所面临的问题已经跟过去大不相同，企业家必须熟悉最新研究信息，认识事物本质，才可能理出将来的情势发展，通过对三星的分析可以反映这些问题。学习和整合，才是出路。

第二篇：三星崛起之企业文化浅析（最终版）

三星崛起之企业文化浅析

摘要

企业文化作为一种较高级的文化管理模式，如今发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究。在充满竞争的经济一体化时代，员工的工作态度、工作行为以及对公司的奉献精神,最终影响公司的生产效益。这就需要一个企业将原有的理念、传承用文化的价值整合成独具特色的管理模式和经营方式，所以有能力塑造自己独特的企业文化，有高素质的管理层，有明确的企业策略，对企业的发展产生推动作用。

关键字：组织效益、企业精神、管理培训、技术创新

三星崛起之企业文化浅析

Abstract

Cultural management of enterprise culture as a more advanced model, now Development occurred in the management of enterprise culture in the process of study on the inner mechanism.In a competitive economy era, employee work attitudes, work and dedication to the company, ultimately affect the company's production efficiency.This requires an enterprise the original idea, passing on cultural values into a unique management style and way of operation, have the ability to shape its unique enterprise culture, high-quality management team, have a clear corporate policy, to have a role in promoting enterprise development.Keyword ： Organizational efficiency, entrepreneurship, management training, Technical innovation

三星崛起之企业文化浅析

目录

绪言.....................................................4

1.1问题的提出...........................................................4 1.2研究的背景和意义.....................................................4

2.相关文献回顾...........................................5

2..1企业文化的定义......................................................5 2.2企业文化深层次意义...................................................6 2.3企业文化的产生.......................................................8

3.中国企业文化的现状.....................................9

3.1企业文化建设的口号化.................................................9 3.2企业文化建设的保守性................................................10 3.3忽视员工个人价值的认识和发挥........................................11 3.4员工上下级不融合并缺乏满意度........................................11

4.案例分析三星卓越的企业文化............................11

4.1人才第一............................................................12 4.2引领变革，不断创新，不断超越........................................12 4.3创造最佳产品和服务..................................................12 4.4统一和忠诚..........................................................13

5.我国企业文化的加强和培养..............................14

5.1转变观念............................................................14 5.2 提炼企业核心价值观..................................................14 5.3辅助手段............................................................15 5.4营造文化环境、加强制度创新、倡导行为文化............................16

5.4.1营造文化环境。..................................................................................................16 5.4.2加强制度创新。..................................................................................................17 5.4.3倡导行为文化。..................................................................................................18 5.5以人为本............................................................19 5.6领导者身体力行。信守价值观念........................................20

参考文献................................................21

三星崛起之企业文化浅析绪言

1.1问题的提出

在当下的中国，提起企业文化，企业家没有不知道的，如办个企业报，搞个文化活动，列出一句口号，搞个企业识别系统，这些统统都被企业家称为企业文化。所以，中国的企业家说起企业文化来，头头是道。但是真正到企业管理的时候，果真如此吗？或者真的那么容易实行起来吗？

在目前所有的人只信仰“人民币”的年代，中国的企业有企业文化可言吗？在企业家和员工缺失信仰的时候，企业文化是一种奢望，谈企业文化更像是扯淡。企业的文化，应当使员工对企业提高到了信仰的高度，这种信仰，应该发自内心，员工可以和企业同甘苦，共患难，企业和员工就是一家人。但关键是当下的企业家很难做到。国内企业文化搞得相当好的一个企业，前几年景气不好的时候搞裁员，首先裁掉的就是没有关系的员工，这样的企业能让员工有“家”的感觉？不管什么东西，一旦到了中国专家学者的口中，说出来就很玄。在很多公司盛行的是：我们不谈什么企业文化，我们留住员工的时间越长，企业就越成功。那么，用什么样的方法来留住员工呢？就是工资和福利，工资高于周边同类企业，使他们有自豪感！也使他们格外珍惜这份工作。仅此而已。许多企业在创立初期，往往企业都会有这样的历史：创业者凭借着个人的能力和高度的创业热情，带领着一帮创业期的元老们共同打拼，此时企业的文化非常鲜明，员工积极性较好，凝聚力较强，因为此时的企业，员工和老板有着共同的理念、价值观，能够进入这个时期的企业也就意味着员工对企业的高度认同（其实就是对老板的认同），因而大家的行为高度一致，目标、愿景一致。然而，随着企业在不断发展，企业的员工数量在不断增加，销售额也在不断增长，可员工们会发现，企业越来越没有文化了。很多企业往往如此，当企业规模扩大之后，虽然财务上企业还在发展，可老员工对企业的感情却在不断变淡，新员工对企业则谈不上感情。

1.2研究的背景和意义

一个公司的企业文化是企业凝聚力和战斗力的重要源泉，也是企业向社会 展示自己的精神风貌，并以优良的企业精神影响社会的重要途径。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。一份对世界500强企业的调查发现，那些企业出类拔萃的关键就是具有优秀的企业文化，他们令人瞩目的技术创新、体质创新、管理创新的理念都根植于其优秀而独特的企业文化之中。在各国越来越融入经济全球化的格局中，经济全球化和竞争国际化的日益加剧，企业的内部文化经营成为了各大型企业的必修课，其对企业的目的、战略、全体员工的信念、价值体系、行动规范等整个企业活动产生影响的经营要素，被认为是超一流企业成长的先决条件。先进企业树立三星崛起之企业文化浅析

各自独特的文化经营理念和价值体系，并通过基于这些价值观的企业活动，以最优秀的产品和服务满足顾客的同时，确保良好的国际企业形象，优化高级管理层，凝聚员工的忠诚，给企业带来长青的动力和长久的生存道路。

2.相关文献回顾

2.1企业文化的定义

企业文化，或称作组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。

教科书上的概念：企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。

“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。

企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。

也有人认为，应该从这样几个方面认识企业文化：

1.企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则，所以始终会以“解决问题”作为自己的宗旨。

2.企业文化是被大家认为有效的而共享，并共同遵循并自觉维护的；

3.企业文化是习得的

4.企业文化是维系企业持续发展的。

5.企业文化集中反映了企业的关键价值。

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。三星崛起之企业文化浅析

企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。

企业文化的内在本质内容与外在表现形式有很大的偏差。第一，外在表现形式通常表现为一句话或几个词，不是内在本质内容的全部；第二，企业文化中实际存在的糟粕是肯定不会出现在外在表现形式中的；第三，外在表现形式通常比较稳定，不会频繁更改，企业文化的本质内容却因各种因素的时刻变化而处在时刻变化之中。

企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，一个人被一家企业录用而成为这家企业的新员工，这个时候的企业文化代表着是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。至于小概率事件，不具有普遍代表性，不说也罢。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。根据企业文化的系统结构特点，柏明顿咨询给出了企业文化构建的HOME（History-Oneness-Membership-Exchange）模型。

企业文化，或者确切的说是组织文化（Corporate Culture）用国际君友会给的概念是：一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义说来，大至联合国、一个国家、民族、地方政府、政党、工会，小至家庭、朋友等，其实都称为“组织”。但是大部分情况下这个概念应用于形容企业，或各种非营利组织的文化形象。

在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视。

2.2企业文化深层次意义

企业文化的核心层是精神层，指导精神层的是企业哲学。企业哲学是对企业运行过程中各种管理思维的高度凝结，它并是一两句口号、提炼出所谓的企业精神、企业宗旨这么简单，更加不是一般员工在短期内就可以理解并接受的价值观。我们讲，管理价值观的真正内涵是管理共同价值观，而不可能要求所有企业员工都全部认同，如果这种假设成功的话，那么结论就只能是他们就是同一个人。价值观的天生复杂性并不是一些沟通工作就可以解决的，它与个人的性格、生长的三星崛起之企业文化浅析

环境、学历、见识都有关系。

1、美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践；企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

2、特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

3、威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。

4、企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

5、企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。

6、企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

（1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。

（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。

（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关三星崛起之企业文化浅析

系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。

（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化最新观点：企业文化是可策划的，企业欲上市，管理先上市，价值观先上市！张瑞敏曾经说过：“海尔17年只做了一件事情就是创新”。如果说海尔成功之道是什么，就是海尔所建立的特色文化以及持续多年只做一件事情。许多年来，很多企业奔走到海尔取经学习，资料拿走了不少，但是中国却没有真正创造出几个“海尔”。为什么？因为形易似而神难似。

海尔总裁杨绵绵也说过一句话：人人都说海尔的核心就是创新文化，但是如何让创新落地。海尔的成功就在于坚持文化，坚持了20年。为什么海尔的管理模式搬不走？因为这种管理模式枯燥、辛苦。杨绵绵说，人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到，这也是海尔的文化。

文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。因而，鹰腾咨询认为优秀企业不但要上市，更主要是文化上市，价值观上市。

2.3企业文化的产生

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化--企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化--这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

企业文化理论的出现有其历史的必然性。

一是由于生产力的发展，新型办公工具如因特网等的普及应用，企业的日常三星崛起之企业文化浅析

管理规则也发生了一些变化，劳动工具的变化要求思想观念的更新；

二是劳动中人的智力因素比例增加，脑力劳动者人数相对增长，相应地，企业管理者也不能再把这些高素质的员工视作机器人，而是要给员工以感情尊重、理智尊重；

三是随着生产力的发展，人的需要满足层次攀高，企业必须适应这一新情况，从而制定出适合现代人的管理方法，这一点与“社会人” 在管理界的提出有相同的现实基础；

四是竞争加剧，企业为了在竞争中取胜，在提高劳动效率的同时，职工的生产积极性与创造性在劳动中显得越来越重要，企业必须提出符合需要的价值观念，如创新、服务、信誉等；

五是企业规模的扩大、跨国公司的出现，成千上万人，甚至是不同国籍、不同民族的人在一个公司工作，需要统一思想、统一观念、统一行为。

3.中国企业文化的现状

在过去几年里，随着中国整体经济的快速发展，以及中国加入WTO以来竞争的加剧，中国企业在加速现代企业制度和公司治理结构改善等方面做了很大的工作，在综合管理、人力资源开发和培养、中国企业文化建设等方面也投入了较大的精力，整体竞争实力明显增强。但是中国企业在全球企业发展史中只能算个“孩童”。究竟这“孩童”未来有何造化，既要看社会经济环境如何演变，更要看自己有什么核心竞争力，是否能持续提升自己的核心竞争力。特别是国有企业的企业文化建设现状，在看到理论和实践上都取得了许多可喜成果的同时，发现其中的问题、矛盾、偏向和误区，又使人油然而生出一些隐忧。

3.1企业文化建设的口号化

以“口号化”为例，很多企业注重喊口号，无论是走廊、办公室还是各车间的墙壁上都是形形色色、五花八门的标语口号，什么“团结、求实、拼搏”。当然，这是无可厚非的，然而看重的不是它的体现，看重的是本企业的价值取向能否起到强化凝聚力和激励作用；能否在员工心中产生共鸣。有一些人认为，有了这些口号，企业文化建设就是很丰富了，未必！再看一些企业，无论是过节还是放假，都着力举行一系列唱歌、打球等文艺活动，并规定月旬活动的次数，作为企业文化建设的硬指标来完成，当然，这些活动对企业来说是必要的，它能增长感情、加强交流、促进健康，是一项有益的活动，但单以此作为企业文化建设的重点及全部，则是走入了误区，实际上是对企业文化肤浅化。企业文化建设是一个漫长的过程，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去创造和发展。文化要有底蕴的、有根基的。每个企业都有自己不同的创业和发展的三星崛起之企业文化浅析

轨迹，由此形成不同的企业文化特点。一个企业文化的优秀与否，不仅要看昌盛期，更要看困难期，还涉及到企业的各个方面。企业文化建设重在内涵，重在实质，而且，企业文化一经制定并不是长此以往，而要不断创新，符合社会和时代的特征。

没有形式就没有内容，甚至有时候形式就等同于内容！

在企业文化建设的初期，采取一些形式上的内容是肯定必要的。直接点，就是要造势!要让全体员工都知道企业文化建设开始了，要让他们知道公司对企业文化建设的决心，要让他们知道，不融入到这项工作就会被淘汰。有的企业在楼道里和办公区域里铺天盖地的搞一些宣传栏、海报、小彩旗，其实这就是造势，要让全员都动员起来。而且企业文化宣传应该是全方位的，除了楼道里的宣传海报，还要求每个办公室都要悬挂公司企业文化价值观，甚至在员工电脑上也贴上这些词，让大家一上班就感到企业价值观无处不在。还可以公司网站、内部报刊上张贴企业文化的宣传报道，营造出一种浓厚的氛围。没有形式就没有内容，如果员工连企业价值观是什么都不知道，谈何理解和认同？要让企业文化的影响象炒辣椒一样。当一个人在炒辣椒时，经过旁边的人不想闻都会被它薰了一身味道！甚至薰得流眼泪！这就是形式的作用，不管你认同与否，你先参与，在过程中理解，在过程中沟通，在形式中融入。开始肯定有些员工不认同这种做法，并反对说太形式主义。

3.2企业文化建设的保守性

企业文化建设趋向于一定的狭隘性和保守性。企业文化固然形成于某一企业，具有自己的特色和专长，但也要与民族优秀文化，甚至全世界优秀文化相结合，是一种开放的文化体系。然而，目前很多企业文化建设都是狭隘的，甚至是保守的，他们只注重本企业的发展，虽然这些企业中已经形成较为优秀的激励员工努力工作和具有较强凝聚力、发展力的内部文化，但仅仅局限于实现企业文化有关增强企业效率的内部职能上，却远未实现利用文化体现企业形象的外部职能。例如，前几年的保健品市场出现了一些大型企业，但很少有企业能够站在民族和社会的高度构建企业文化，较少有企业能够将企业文化与“全民健康”等文体相联。他们疏忽了民族优秀文化的重要意义：民族的优秀文化渊源于中华民族五千年历史，具有强大凝聚力和激励作用。企业文化倘若能与民族的优秀文化相结合，更符合社会的价值观念，得到民族的广泛认可。而对国外优秀文化也理当同等对待。现在已经进入二十一世纪，已步入知识、经济全球化，且中国将很快进入WTO，保守、狭隘的企业文化是立不足根的，入世后，中国将面临日益激烈的国内外竞争，企业要面向世界，建立更有效的经济模型，提升综合管理优势，寻求战略伙伴都要求企业文化面向全民族、全世界。三星崛起之企业文化浅析

3.3忽视员工个人价值的认识和发挥

虽然企业文化是在企业长期发展过程中，企业全体职工的各种力量统一于企业的等同方向所形成的某种文化观念、价值标准、行为方式、道德规范，是增强企业职工的内聚力、向心力和支持力的意识形态的综合，但是，却不能忽视其中的个人价值。有些企业着力强调集体统一性，重视企业文化的趋向一致性，而对员工个人价值的认识和充分发挥却不足，缺乏必要的激励机制和有效保持，使员工潜力不能得以最大限度的发挥，在某种程度上还挫伤员工积极性。要知道，企业员工是经济效益的直接创造者，他们又处于被管理地位，处于弱势地位，更要关怀和尊重。再有，在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系多样化，从而激发员工的工作热情和创造力，起着模范带头作用，将企业文化推向更高的层次。

3.4员工上下级不融合并缺乏满意度

中国企业文化中表现的另外一个明显的弱点是同事之间的关系比较融洽，但上下级之间、部门之间以及个人与个人之间涉及到公务时，往往却又缺乏足够的沟通和信任，从而导致整体协作意识不强，为个人的、部门的较小的利益而不顾及企业整体的利益。这要求中国企业在管理模式、激励机制和沟通保障等方面都要进一步加强。

员工具有强烈的工作动机，但却缺乏满意和忠诚感。这是我国国有企业的一大历史综合症。中国企业虽然在形式上建立了现代企业制度，在用人机制上有所创新和改善，但实际上传统的用人机制在具体执行上仍起着重要的影响，而使得书面上的人力资源制度流于形式。企业一方面急于寻找和发现人才，并认为优秀的人才是企业腾飞的基础，重视发掘“千里马”，但却缺乏培养“千里马”的土壤。具有强烈的工作动机这一批员工主要集中在70年前后出生的这一批人，这一批人刚好在文革之后接受了完善的教育，文化素质较好，但在企业中能够得到很好晋升的毕竟是少数，大多数人有一种怀才不遇的感觉。感到晋升无望，必然导致满意度和忠诚度下降，有好机会就会离开。同时还有另外一部分人，虽然满意度也不高，但自身在人才市场的竞争力不强，不会考虑离开企业，所以忠诚度较高。

4.案例分析三星卓越的企业文化

七十年前，“三星商会”的主要业务还只是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国，主要是满洲里的小贸易公司。七十年后的今天，三星却成长为一家国际化的大集团。是什么原因使得三星基业长青？毫无疑问，卓越的企业文化在其中发挥了举足轻重的作用。三星崛起之企业文化浅析

4.1人才第一

“在企业，不培养人才是一种罪恶，不能灵活运用人才而拒之门外是经营的一种损失。”这个理念一直伴随着三星的发展，培养人才成了三星经营活动中重要的组成部分。

三星认为，无论在过去还是现在，乃至将来，重视人才都是三星最重要的价值观之一，也是三星不断取得竞争优势的重要源泉。几乎没有哪家企业是不重视人才，但是往往言行不一，三星的厉害之处就是他说到做到。比方说很多企业都说员工的培训如何如何重要，但是一遇到经营桩孔不好的时候，培训就得靠边站，不断延后，甚至放弃不做。在三星，员工培训早已纳入了高层的议事日程，不论什么样的状况，都要坚持对员工进行的训练和培养，并把它视为一个系统工程，从没有间断。三星还十分重视吸收社会上各方的有用人才。目前在三星公司，除了包括诸多经济界、学术界精英外，还包括其他各类人才，以至社会舆论称三星为：人才汇聚中心。

培养人才、提供环境、适才适用是三星实践人才第一的准则。

4.2引领变革，不断创新，不断超越

与世界500强中长寿且监控的企业相比，三星显然还是一个年轻的企业，像强生公司、GE、杜邦等已经顽强的生存了百年。这些企业的共同特点就是迅速适应环境的变化，不断进行创新和改革。三星始终坚持着创新的活动，“除了老婆孩子，一切都要变”、“变是唯一的不变”的理念，已经深深地植入了三星的有机体内。这个核心价值腔调的是要积极主动和快速地变化，站在变化的前列，而不是被动消极地变化。

对引领变革这一价值观，三星的具体做法是认识不断变化的外部环境，时刻保持危机意识，关注发展的战略，全公司上下齐心协力，保持同一个方向，努力成为变化的促进者，加快速度和执行的力度。

三星在成长过程中，不断想世界大企业学习，同时不断地向大企业挑战，在竞争中实现“做世界超一流企业”的宏伟志向。三星意识到应当放眼全球，在意义更为宽广的经验理念之下不断发展企业，紧随着世界经济发展潮流和步伐。

4.3创造最佳产品和服务

为了从精神和物质两个方面满足顾客的需求，贡献于人类社会，三星全力以赴创造顾客最蚂蚁的产品和服务。

本着“技术领先”的价值和新年，三星人关注所涉足领域的各项业务，力求从不同的视角去发现问题，并提出积极的改进建议，同时，孤立员工敢于提出自己的金点子。20世纪90年代中期，电视屏幕只能看到80%的播放画面。了解到电视产品的普遍缺陷，三星开始了这方面的研究和投入，名为“Place One”的三星崛起之企业文化浅析

电视产品改进计划立即启动。经过一段时间的努力，三星突破了技术限制，研制出宽高比例为12.8:9的大屏彩电。因为这一成就，三星在韩国29英寸同类电视产品的市场份额曾占到了45%！

4.4统一和忠诚

在三星有一词：Global Single SAMSUNG，意思就是全球三星是一个整体，换句话讲，所有三星旗下的公司都要朝着同一个方向前进。坚持同一个方向、实现团队协作是三星经营哲学的重要思想，并强调：即使所有的三星人素质都好、热爱公司、努力工作，但如果没有一个统一的方向，再怎么努力也无济于事。

三星自己有内部的审查团队，它有随时开除员工的权利。总的来讲，三星电子的管理者对财务核算，审查和集团秘书处的人力资源部门都惧怕几分。这种惧怕保证了公司内部的统一。其立竿见影的处理手段和措施是我国所极少有的。

员工方面，三星电子录用那些能适应这种文化，并能承担压力，守规矩的员工来维持这种组织结构和公司文化。通常，新员工需要接受27天的培训。大部分培训的时间都用来帮助新员工锻炼工作时应保持的心态，剩下的培训会介绍各自将要加入的不同部门。那些看起来不能适应这种公司文化的员工将会被劝退。不论何时升职，这个员工必须接受和同等职位员工相似的培训。对管理者来讲，这类培训的大部分内容就是强调忠诚和“动手精神”。三星设定原则，强调经济理性和高效，这也影响了以结果为导向的文化。员工们相信三星参与的业务应该是世界上最卓越的，并且一直寻求各种途径去完成这个目标。1993年，李秉哲这样评论：竞争有三种方式。第一是在生产相同产品的所有竞争者对手中，比谁成本最低；第二是如果价格相同，比谁的产品质量最高；第三是如果其他条件相同，比谁先进入市场。创建者的价值观已经被深深的烙在了三星每一个员工的脑子里，他们持续遵循的三个格言：“我们输不起，只能赢”、“我们必须全力以赴完成工作”、“我们必须彻底完成任务”。通过这种方式，三星公司文化在发展阶段期间，业绩导向完全融合了创立者的创业精神和韩国的“饥渴精神”及“动手精神”。

三星是一家跨国企业集团，经营领域涵盖电子、金融、贸易、服务、化学、机械等多个产业，业务区域广阔，在68个国家和地区扩展业务，员工来自五湖四海、不通肤色。要把数量如此巨大、从事的产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，共同为实现三星的崇高使命而奋斗，靠的是什么？答案就是一个，就是建设三星企业文化的共同体，用文化的力量来凝聚人心，协调人际关系，实现个人、团队、组织之间的有效合作。

一个方向，用一句老话来说就是心往一处想，只有心往一处想，才可能劲儿朝一处使，才能获得1+1>2的效果，这就是协同效应。

三星崛起之企业文化浅析

5.我国企业文化的加强和培养

企业文化的核心是企业家精神，尽管企业家精神不能等同于企业文化，或者说企业文化必需是经过企业绝大部分员工理解接受并体现在行为中才可以真正称得上是企业文化，但企业家精神在企业文化中的主导地位是不可否认的。既然企业文化的重要内容是企业家精神，它属于企业管理中的上层建筑，那么它的形成就肯定是先至上而下，然后才有可能是至下而上。也就是企业文化的形成路径一般是由企业上层向企业下层传导，然后才由企业下层向企业上层反馈，它是两路腿走路。既然一开始就要使企业上层建筑的企业文化落实到企业的每一个角落，这就要借助一些方式和方法。完全依赖沟通的方式是行不通的，沟通是一种非常重要的手段，但在企业文化开始传播时效果并不明显。为什么？人性是有善恶的假设，并不是所有的员工都在开始的时候就对企业文化有深刻的了解和认识，并不是所有的员工都理解企业文化的核心内容，如果没有一定的形式，让员工先融入到企业文化的建设中，谈什么沟通都是假的。所以说，如果一开始实施企业文化就要求全体员工对企业文化的核心精神取得高度一致意见，这本身就是一种纯粹的形式主义。企业文化建设要经历一个漫长的过程，而不是一朝一夕的事情，它需要一批批、—代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。文化是要有底蕴的、有根基的。每个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，由此而形成不同的企业文化特色。

5.1转变观念

转变员工思想观念是企业文化建设的基础。与民营企业和外资企业不同，国有企业的文化建设有着浓厚的时代色彩，在计划经济年代，虽然存在一些企业精神的文化活动，但企业文化建设还没形成系统理念，导致很多员工不知企业文化建设为何物，只是单纯片面地认为就是工会组织活动，外出参观学习等，企业文化是形式主义，是虚无缥缈的东西，可搞可不搞。然而，随着社会经济的转型，严峻的竞争形势促使国有企业必须转变旧观念，变革旧文化，建立新的文化。于是，彻底改变员工对企业文化建设的片面理解是有效开展该工作的根本。员工不能把企业文化建设简单同等于文化娱乐活动，或者是看成思想政治工作，提升员工对企业文化的认识高度，只有员工理解了，支持了，企业文化建设才能顺利开展，才有了生根发芽的土壤。加强宣传，理论学习，以多种形式的企业文化建设让员工耳濡目染，从思想上自觉的接受新时代先进的企业文化理念，并积极参与其中。

5.2 提炼企业核心价值观

企业方面，培养企业核心价值观是企业文化建设的关键。企业核心价值观就是企业文化的魂，集中地反映企业作为一个社会群体对自身使命和未来的认三星崛起之企业文化浅析

识。现在很多的民营企业就是不知道自身的核心价值在哪里，核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必须信奉的信条。正如一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的一样，企业的核心价值观也决定一个企业的行为取向。比如，迪斯尼公司的核心价值观就是“健康而富有创造力”。麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期，就确定了该理念：向顾客提供高品质的产品、快速准确友善的服务、清洁优雅的环境以及做到物有所值。这些企业的成功都源于对自身价值的认识。

不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不—样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。同时还要要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每个人在进^企业以前，大都形成了自己的价值观念，个人价值观与企业核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每个成员所接受。企业成员在企业的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

另外是要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。总之，核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观

培养员工的核心价值观，就是要找到明确企业自身的特点，构建员工广泛认同的员工价值观。如治水公司的最高职责是“安全生产、优质供水”，这就是企业的核心价值观，只需要人为的找出来，提炼总结。

5.3辅助手段

开展有效活动是辅助手段。一些员工把企业文化单纯看成是唱歌跳舞、琴棋书画、口号标语，这当然是片面的。但是，企业文化建设也离不开这些必要的载体，统一的制服、标志，塑造的是企业和企业人的形象；口号标语，宣扬的是企业的文化理念和精神；开展各项活动，不仅仅是娱乐，也是丰富员工精神生活、提高员]-素质的有效手段。企业要根据自身发展需要，正确把握企业文化的共性和特殊性，科学地确定企业文化内容，把核心价值观的深刻内涵和宣传报道融人员工喜闻乐见的活动之中，开展与企业发展、企业经营理念相关的文体活动，使三星崛起之企业文化浅析

企业文化逐步渗入到每位员工的心里，体现到实际工作中，把企业文化的导向、提升、凝聚、激励、稳定功能发挥出来，为企业经营服务，为企业发展目标服务。但我们反对为了形式而形式。因为形式是为了理解，理解是为了接受。如果是为了形式而形式的话，那么我们必需知道另一句话：“我拿着一把枪对准你的脑袋，强迫你改变行为，但我把枪拿开时，你就可能会故态复萌，对此我不会感到丝毫惊讶。如果我真的想要你彻底改变，我就必须从你的价值观、成见和信念着手，因为控制和操纵你行为的根源是它们。”所以这两者之间从常人看来是不可协调的矛盾，但在具有哲学思维的人看来，却是完美的统一。

针对性的培训也是让员工接受新的企业文化必要手段。

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中。

5.4营造文化环境、加强制度创新、倡导行为文化

5.4.1营造文化环境。

企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心．文化只有深深地融化到人们的思想、感情之中，并始终如一地贯彻．才能在企业中真正形成。而要达到这样的效果，一个重要的手段就是要坚持对企业文化的宣传，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼搏竞争的精神。

比如开展各种形态的激励机制。首先是目标激励，企业目标是企业凝聚力的内核，目标激励就是让员工看到企业与自己的光明前途，从而激发出强烈的事业心和使命感。目标激励关键是把企业的目标和员工个人的目标结合起来。其次是工作激励，即工作本身的吸引力，如意义、乐趣、创造性、挑战性、成就感等。在职业通道上进行设计，增加员工本身的满足感。荣誉激励，荣誉是众人或组织对个人或群体的高度评价，企业通过满足员工群体或个人的荣誉感和尊重需要，从而激发员工奋力进取。再次是参与激励，尊重员工、信任员工，把企业的实际状况与员工充分沟通，让他们在不同层次和不同程度上参与决策，积极吸收他们合理化建议。关心员工，加强与员工的感情沟通，与之建立平等、亲切的感情，让员工体会到领导的关心、企业的温暖，从而激发出主人翁责任感和对企业的热爱。最后是培训激励，培训具有激励作用，它可以满足员工特别是青年员工求知的需要，通过培训，可以提高员工完成目标的能力，为承担更大的责任、更具有三星崛起之企业文化浅析

挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。

开展以绩效考核为导向的企业文化建设。作为一个组织，企业用自己独特的价值观来指导自己的战略执行，从而实现自己在科学企业、技术支持、综合服务等方面的工作目标。作为个体，员工在工作中面临重要时刻时，是凭着他们的基本信念和价值观来行动。因此，企业的各个部门及员工的活动，必须与企业的价值观保持一致，这样才能保证企业部门与员工的各项工作活动能够支持企业目标的实现。要将价值观变成一种自觉行为，成功地建立一种强势的企业文化，人力资源政策是企业内部落实价值观的当然途径，这其中，价值观的考核是重点。但是将价值观纳入绩效考核体系并不是一件容易的事，价值观的考核不同于一般的工作绩效考核，应从实际出发设立考核指标。5.4.2加强制度创新。

企业文化要跟上时代要求．适应市场经济变化和企业发展，企业制度要不断创新。要建立既能适应市场经济要求．又能充分调动广大员工积极性的现代企业制度。企业制度的规范性和创新性之间是一种互为基础作用，互相影响的关系。良性的循环关系是两者保持统一、和谐、互相促进的关系，非良性的循环关系则是两者割裂，甚至矛盾的关系。作为企业而言，应努力使企业制度的规范性与创新性因素之间呈良性关系。

企业文化是制度创新的理念基础。

著名经济学家魏杰指出：“企业文化就其形式来讲，它是属于人的思想范畴，是指人的价值理念；而就其内容来讲，则是企业制度与企业经营战略在人的理念上的反映。”企业文化最能体现一个企业组织的价值观、行为标准、制度设计和工作程序。没有一个好的文化创新氛围，就不能产生好的制度创新，形成好的制度安排。如果制度创新确定先于文化创新，但是没有相应文化的接受，新的制度将难以发挥其功效。

美国国际商用机器公司把“追求卓越”作为企业文化的三大理念之一；惠普公司则强调“以世界第一流的高精度而自豪”；微软成功的秘诀之一就是“不断淘汰自己的产品”。这些企业文化理念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为员工和企业奋斗的目标，并以此来引导企业的制度创新与经营战略调整。可见，企业的制度创新是在特定的企业文化理念指导下确立的，企业文化对制度创新起着至关重要的作用。如果企业制度创新不能赢得企业员工在文化上的认同，不管它设计得多么精妙，都可能只是一些繁琐复杂的奖惩条例，而不可能产生预期的积极效果。企业制度只能告诉企业员工不做什么，而企业文化却能告诉企业员工该做什么。企业文化是对企业员工的自我内在约束，具有企业制度所不具备的调控功能。因此，企业文化是企业实现法治和规范化管理的根本，是企业制度创新的理念基础。三星崛起之企业文化浅析

企业文化的变革以制度创新为保障。

企业制度是企业文化的载体。企业文化一旦发生变革，必然会要求相应的企业制度创新跟进以为保障。出类拔萃的企业都会将企业的核心理念和员工追求进步的努力融入企业的组织结构和制度设计之中，使其定格为企业制度。企业制度创新对企业文化的变革可以形成正向的强化作用。企业文化的变革不可能凭空运作，其实施必然与企业制度、规章、指令的操作相关联。在一定意义上讲，没有严格的岗位责任制和科学的操作规程等一系列企业制度的约束，任何企业文化理念都很难得到优先的贯彻和落实，也很难对企业员工的行为发生实质性影响。

值得关注的是，许多企业文化变革失败的主要原因就在于没有相应的制度创新来保证。最终导致了企业经营管理的失败。国内一些企业如山东秦池、南德集团等，曾经将自己的企业文化精神和口号叫得很响亮，也很激动人心，但由于缺乏先进的制度创新来约束企业员工的经营行为，结果包括企业管理者在内的很多员工，在企业经营中所践行的是另一套背离这些企业文化精神和口号的唯利是图的不良行为，最终导致了企业经营管理的失败。

企业文化塑造与之匹配的制度创新

企业文化与制度创新是企业适应变化、提高绩效的两种重要的管理工具。世界500强企业之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的都是约束和激励机制健全的企业制度的支撑，以及在其之上的独特的企业文化理念。对于一个特定的企业而言，人们总是在一定的企业文化理念指导下去完善和实施各项制度创新。在完善和实施制度创新时，必然会塑造与企业文化相匹配的企业制度。5.4.3倡导行为文化。

文化决定行为，行为体现并创造着文化。在企业里，无论是企业行为还是企业人的行为，都不同程度地折射出企业的文化，尤其是一些习惯性行为。实际上，行为背后的文化动因也是千差万别的，有些是自我意识的流露，有些是被动执行的反映，而只有那些真正由企业价值理念支撑下形成的行为习惯，才能具有高效的执行力，并为企业创造源源不断的驱动力。

企业文化建设一个非常重要的方面就是要落实到行为之中。因此，在企业文化建设中，企业家要积极倡导优秀的行为文化，并且身体力行。行为文化的倡导可以分为两个层次：一是企业要有全新的管理行为，在自己的管理行为中处处体现出本企业的文化特点，体现出企业的文化品位；二是员工要有全新的工作行为，要用爱岗敬业、诚实守信的行为。来具体实践企业的文化，使社会公众通过企业员工的行为，更好地认识该企业的文化内涵。行为文化建设应以诚信建设为重点。诚实守信是邮政企业的立足之基，更是百年邮政传统文化的精华。我们应把诚信建设融入到企业发展之中去，把树立客户至上的服务观和客户满意的质量观作为三星崛起之企业文化浅析

诚信服务的重要内容，使“重信誉、守信用、讲信义”的诚信品德成为广大邮政职工恪守的职业道德。企业行为文化建设的好坏，直接关系到企业职工工作积极性的发挥，关系到企业经营生产活动的开展，关系到整个企业未来的发展方向。

在我国长期的企业文化研究中，有这样一个错误的认识，即认为制度应该比行为更加接近企业文化的核心。但事实恰恰相反。因为从制度上，我们可以要求员工在接客户电话时要及时响应，甚至在接待的时候要充满热情。但是，怎么样才算充满热情？员工在接客户电话的时候是不是真正充满热情？这些都不是制度可以考核到的，只有员工自己从心里认同这样的规定，他才会表现出这样的行为，甚至是更为优秀的行为。行为背后，是企业文化对员工的影响，是员工对企业价值观的认同。那种将制度视为比行为更加靠近企业文化核心的观点，其实是将行为等同于企业文化的第一层次，把员工的那种受价值观影响而采取的行为视作一种企业的形象。

行为规范不是制度，而是倡导。制度是硬性的，而行为规范会根据不同的行为主体、不同对象采取不同的手段。如企业制度不会写上司用什么样的态度与下属谈话，行为规范就可以写出来。行为文化就是通过文字规范进行约束，慢慢变成员工的习惯，不符合企业核心价值观的行为会被文化无形的力量纠正，不认可这种规范的人会被企业排斥。当员工已经完全接受了企业的核心价值观时，员工的行为会超过制度的要求。所以当员工的价值观与公司的核心价值观一致后，规章制度就退后了，制度约束的行为已经变成了员工的自觉行为，这就是以价值观为本的组织控制，是价值观的巨大力量。

5.5以人为本

坚持以人为本，激发员工参与企业文化建设的积极性。人是生产力中最重要的因素，同样的，也是企业文化建设中的最重要因素。如果一个企业能够把人这一最为宝贵的资源充分利用和发展起来，把企业每一个员工的积极性都调动起来，那么企业也就具有了不断向前发展的动力源泉。具体说来，一方面企业领导要为员工树立榜样，以身作则地贯彻企业的价值观和理念。另一方面，在培育企业职工整体价值观的同时必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。坚持以人为本。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须树立以人为本的管理思想，把人作为管理的主要对象，充分的尊重人、理解人、关心人，满足员工要求，发挥每个员工的积极因素，以求得企业和个人的共同发展，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心。”，一方面企业需要一大批不同层次、不同专业的人才，企业通过在内部营造尊重人、塑造人的文

化氛围，增强员l：的归属感，搭建人才成长的平台；一方面是建良好的企业团三星崛起之企业文化浅析

队文化，处理好领导之间、员工之间、领导与员工之间的关系，使 业团队内部精诚合作，促进目标实现。美国《财富》杂志有一篇文章，题[J是《成功的关键：人，人，人》。该文称，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的伞部工作便是选择适当的人。”由此口r，人，才是企业文化建设的核心。制水公司完善规章制度、建 职业道德，用以规范约束企业员工的行为，又提出了开展精神文明建设，打造学习型组织，大力倡导全员学习、终身学习的活动机制，还 台了进一步完善绩效评价和考核体系等内容，这些规定和要求充分体现了以人为本的核心理念，通过企业文化建设，不断提升员工素质，把员工的全而发展和企业的进步发展有机地统一起来，使员工自觉参与到企业的各项工作中。员T能为了制好安全、优质的每一滴水而努力，能主动地关注企业的发展，为企业的荣誉而自豪，从“要求这样做”转化为“我应该这样做”，企业文化建设就发挥了作用。树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。

5.6领导者身体力行。信守价值观念

企业文化粗了问题，领导人应该对企业文化负责。企业文化通常开始于创办人，因为组织发展之初，其创办人自然拥有最大的影响力。最早雇佣的员工受到耳濡目染。后来陆续进入的成员，或是迎合创办人的理念，或是意见不合的也陆续求去，自然会把自开头起可以获致成功的方式保留下来。于是处处可见创办人的个人影响力。很大程度上说企业文化就是企业领导人所展示的文化。企业领导人的话语文化、行为文化，首先要从企业领导人的“领导人文化”抓起。企业文化通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，但企业文化需要管理者来设计、创建和推动。

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与下属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知己者用”的效用。所以说企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中,领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力, 观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境,透过口号、行为,形成一个共同的愿景,让大家行为一致,形成一个文化,形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践,在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则,最终可以演化为企业真正的文化。纵观中外优秀的企业文化,都闪现着创业领袖的个人信念、价值观、人生观三星崛起之企业文化浅析

和世界观。领头人的风格、精神,以及其经营理念的传播和贯彻,极大地影响着企业各方面行为,对企业长期发展至关重要。于是山姆·沃尔顿“以创新和平易近人”营造了沃尔玛帝国，摩托罗拉公司有了对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔“效率至上”原则的推崇等等。

中国现有企业制度和结构,注定了领导者与企业文化的深刻关联。改革开放以来社会经济的高速发展,以及中国的企业股权结构集中,公众化不够的现实,使得中国大多数企业文化深受企业领导者的影响,甚至可以称其为企业家文化。所以, 构筑企业文化,企业领导者责任重大,它要求企业领导者将其宏大抱负,统一成为企业全体员工的创新和求变的共同意志,贯穿于企业经营行为 , 实现于市场终端。

参考文献

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23《德国企业文化的四大特色》 24《日本企业文化的精神内涵》 25《微软的企业文化》

26《沃尔玛文化对构建中国特色企业文化的启示》 27《中外企业文化比较研究》

28《中外企业文化的交流、冲突和协调——以中外合资企业文化为例》 29《预测》2005年 第4期——李垣、范诵、赵永彬

30《企业文化管理与管理预警研究》——《预测》2001年 第5期

31《论管理熵、管理耗散结构与我国企业文化的重塑》——四川大学学报(哲学社会科学版)32《浅析企业文化对管理创新的价值》——《商业研究》2001年 第10期 33《试论企业文化的形成机制与建设》——北方交通大学学报 34《企业文化与核心竞争力研究》——《改革与战略》2004年 第4期 35《以人为本的企业文化研究》——武汉大学学报(社会科学版)36《企业文化与企业竞争力》——中国工业经济

37《基于可持续发展的企业文化创新研究》——《当代经济》2007年 第01X期 38《浅析绿色企业文化》——《商业研究》2006年 第10期 39《创建新时期有中国特色的企业文化》——社会主义研究

40《我国企业文化建设存在的问题及思考》—《商场现代化》2006年 第02Z期 41《简析韩国企业文化的特点》——《东北亚论坛》2002年 第2期 42《中小企业文化建设基本问题浅析》——《现代企业》2004年 第1期 43《企业文化对知识员工忠诚度的影响研究》——《商业研究》2007年 第8期44《新经济与企业文化》——《企业研究》2002年 第4期 45《企业文化与人文管理》——《经济经纬》1999年 第3期 46《企业文化建设八大误区》——《中国工商》2003年 第2期

第三篇：崛起之道

崛起之道

------浅析大学毕业生如何能成功创业

上个礼拜我做了一个调查,调查大学生毕业后的工作状态和心理状态,调查对象为我QQ里的好友和同学,结果显示80%的人认为先稳定自己目前的工作,积累经验,等待机会自己创业,可以看出,全民创业的观念在大学毕业生身上得到了很好的体现,这种观念出现在刚刚毕业的这一群人的头脑中,是一种改变的迹象, 笔者个人认为,如若得到坚持和继承,改变的不仅仅是个体,而是整个社会和国家.大学毕业生如何走上创业之路,这一直是很多专家探讨的话题,毕业后,有人选择直接创业,有人找到了稳定的工作,还有人呆在自己租的房子里,整日思索,想象着想出一条适合自己有合乎经济规律的路子,当然还有其他情况.就以上三种情况我们一一看来,第一种,毕业就是创业的开始,这种情况基本可以说明,创业者本身对于创业的欲望非常之强,自身(包含家庭)可以提供基本的启动资金,对于所要创业的项目目标明确性一般,这种情况对于刚从校园出来的人们来说,对于所要操作的项目的行业性,发展的趋势以及当下的市场现状的把握不能不说有所难度,这些把握的能力不可否认是需要长时间行业经验的积累和独到的眼光的,只有满腔热情,而未必能对所之事面面俱到,必然风险系数较大.第二种情况, 先稳定自己目前的工作,积累经验,等待机会自己创业,这一类人的想法可以看的出是经过头脑深思熟虑的结果,有着比较和权衡的内容在里面,回到起点来看,一个刚毕业的学生,从启动资金方面看,大多数人是比较紧张的,我们来看,家人供养你上完三,四年的大学对于大多数家庭来讲是比较紧张的,甚至出现家庭财务赤子,你刚刚毕业,不能为家里提供经济援助,还要创业需要家里支持,基本可能性不大,在这里可能有些人认为,启动资金不需要太大,我奉劝各位可以对自己要做的项目评估一下,一般的小项目启动自己保守估算都在三到五万,你能拿的出来吗,所以,我们客观的来看,对于刚刚从校园出来的同学们,启动资金对于大多数人会是一个瓶颈.其次来看创业所需要的经验,这一点更毫无疑问,毕业生几乎没有人具备,没有行业经验,何谈对行业趋势的把握和对当下市场情况和未来市场状况的眼光,如果要做,我们不得不说风险很大.就以上两种情况我们可以看出,刚刚毕业原始资本积累和经验我们没有一项合格,再倒回来看,毕业了先稳定的工作,积累经验,这样做的结果,一方面可以利用工作使自己的资本积累得到加强,使自己不是很薄弱,同时在实际的工作当中积累经验，包含人际关系处理，规划操作，市场环境，行业等等要素，这些因素对于目前的工作或者以后要做的项目都有着至关重要的作用，很多人日后的创业成功都与其先前所从事的工作有着很大的关系，具备了以上的因素，成功的概率必然大大提高。

还有第三种情况，大学毕业后，找了工作，干了几天觉得没有前途，待遇低又没有发展空间，索性辞职，呆在自己租的房子，这种情况在目前也不少见，从心理角度来讲，我们很理解这种状况，谁不想有个待遇好又风光的工作，但是现实又不是每个人都可以那样幸运，既然呆在了房子，不妨思索一下，为什么我们没有找到那些所谓的好的工作，排除运气因素，是不是还和个人能力有关，那么如何改善？还是需要到现实工作中去历练，只有经历，才有所悟，只有做过，才有更深的认识，才能提高，才有更多可能，我们不怕干不起眼的工作，做不起眼的小人物，重要的是把不起眼的工作做好，把小人物的角色做好就不一般了。

毕业后，大家的情况可能各不相同，但是我始终相信，有梦想就有希望，不论我们目前的状况如何，只要我们始终怀揣着梦想，并且持之以恒，从现实的工作中汲取成长的养分，相信梦想就一定可以实现。

第四篇：在三星的崛起过程中

在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。

创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。

而1996年夏天我加入三星电子时看到的则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？

三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过此文以一个局内人的视角来分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素，希望中国企业或许能从中有所收获。

建造全球商业帝国

1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。

1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。

90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品领域。1995年新年来临的时候，李健熙满心欢欣地推出三星的新款手机作为新年礼物，可是数周后他得到的反馈是存在不少次品。为此，那年3月李健熙亲自到工厂下令集合2000多名员工，要求他们全都戴上写着“质量至上”的头巾。所有库存的价值近5000万美元的手机和传真机都堆积在工厂前，李健熙和部门主管们面对员工，旁边树着的大标牌上写着“以质量为荣”，10名工人依次拿起每一件产品用锤子砸碎再扔进火里，在全体工人面前将这些次品全部焚毁。李健熙通过这一事件向三星的每一名成员表示了决心，也塑造了自己威严果敢的形象。

其实产品质量只是问题的一部分。虽然此后的三星已被认同为是以技术见长的公司，但公司的不少经营管理者仍然没有摆脱当年做进出口贸易时的思维禁锢，他们关心的只是节省更多的成本、卖出更多的货，也因此导致产品从外观上看更像是对日本品牌的仿制和亦步亦趋。三星的进一步发展需要发掘让产品增值的新途径，而不能继续指望凭借高性价比在竞争中取胜。

“除了妻儿，改变一切”

1993年李健熙在洛杉矶的电子卖场发现，三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，看来三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。受了触动的李健熙决心对三星进行一场彻底的变革，他给公司的管理者发了一封声明，其中写道：“我们的经营理念仍停留在牺牲质量换取数量的阶段……我们可能变成一个三流企业……我们必须洗心革面，无论是什么……除了你们的妻儿，一切都要改变！”为了彰显决心，李健熙要求从此以后三星的所有员工都必须提前两小时上班。

当电子产品已逐渐成为人们的生活必需品时，规模经济和低价策略已不再是三星的立命之本，在日益激烈的竞争环境下，三星的产品还必须用时尚雅致、以人为本的外观设计来赢得消费者的青睐。

1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。“企业的核心资产应体现在设计和创新力上，我相信这才是21世纪最终商业赢家的决定性技能。”李健熙的此番豪言在当时的大多数企业家眼里莫过于做秀表演，但在一名设计师看来，在奉行中庸之道的韩国文化背景下，李健熙更像一个颠覆者，突破了儒家传统的藩篱。三星设计中心专务理事郑国铉评价道：“听到董事长亲口表示他对设计的重视，我感到十分震撼。”

确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。福田民郎认为，虽然三星的设计本身体现了较高的质量，但由于产品的生产过程被盲目的成本控制和工艺模仿所主导，以至于好的设计在缺乏创意的生产中早早夭折了。他主张将设计视作与生产和营销同等重要的环节，集合各方力量共同研制融外观、质感和功能于一体的产品，而不再像以前那样把设计部门当作生产部的附属或补充。

福田民郎还发现三星的设计师缺乏自信，他们多数是在模仿大品牌的设计而忽略了三星自有的品牌价值。为了避免产品趋同，三星应重新定义自己的设计理念，既体现打造世界一流品牌的决心又不失韩国的传统特色。福田民郎认为三星应规划和确立自己长期稳固的设计文化，因为统一的设计原则不仅能保证产品外形特色的一脉相承，更重要的是有利于积聚设计师的集体力量。在全球拓展方面，福田民郎认为三星要赢取全球认同，必须突破国界，将全球性的文化、生活方式和设计偏好融进自身的创意。这些建议很快在李健熙的改革大旗下启动，90年代末，三星电子注资12.6亿美元全面实施其全球设计项目。

设计的全球视野

1996年的“设计革命”拉开了三星巨变的序幕。三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”（IDS），由美国设计师GordonBruce和JamesMiho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。正如Bruce所说：“我教授的对象都是有10年经验并且获得过不少奖项的设计师，我教的不是如何画图纸，也不是如何做设计，而是传授三星根本的设计理念。”

除了“创新设计实验室”，三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。这些机构如同三星的全球文化触角，将本地化的设计和生活潮流反馈到首尔总部，从而制造出适应不同市场需求和品味的本地化产品。与此同时，三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。

除了这张全球设计网络，三星还请来美国设计教父TomHardy，将核心设计原则定义为“理智与情感的平衡”。这一原则融合了东方哲学与多元思想，是三星现代高科技产品的设计基础，并在几年之后发展成为一套完整的设计指导和评价体系。三星设计原则的核心在于它打破了设计师的思维定势，启发他们的创造性思维，将不同类别的产品、不同地域的品位要求都统一在三星独有的视觉风格之中。

对多数中国企业而言，三星是成功的风向标。10年前，索尼、诺基亚、摩托罗拉等大公司曾傲慢地将三星视为同今天的中国企业一样名不见经传的二流企业，而事实证明，他们显然小瞧了三星。虽然我们不能预测今天的中国企业有朝一日能否像三星一样迅速崛起，但至少有一点可以肯定，中国品牌要在国际竞争中赢得一席之地，必须将企业的商业运作植根于融入了文化元素的设计之中。■（作者马克·德莱尼在担任三星欧洲设计中心产品设计师期间参与了三星公司的设计改革，现任伦敦Plan战略设计咨询公司总监。）

第五篇：读《三星管理之道》的体会

读《三星培训之道》的心得体会

通过对“三星培训之道”的学习，使我感受到在我的工作中影藏的诸多缺点和不足，也给改善这些不足提供了标准和榜样。

在我们每一个人的工作中，各种行为和意识都受法律、道德、纪律的约束和引导。兴许我们在很多时候都存在着一种幸运观和侥幸心理，经常有人这样讲：“没事儿，谁知道是你做的，有什么好怕的”，一脸满不在乎的样子，但他的内心很清楚地知道这样做是不对的，可是他偏偏听不见他心底的声音，而要去那样做，好像是充满着好奇和挑战。假如被发现了，他肯定会说：“真抱歉，我不是故意的。”这不是典型的做贼心虚吗？这样的人实在太多了，所以就导致了有太多的规则和约定无法实施和完成，久而久之就导致了荒芜而废弃；但每一个人在面对这些规则的时候，又都会认同并称赞它的好处，为什么实施不下去呢，难道是没见过吗？答案是否定的，我想原因有两点：一是执行的时候主要对象是他个人本身，刚好也违背了“能偷懒就偷懒，得过且过”的心理，二是缺乏认知的危机感，并没有真正的了解和学习，也未能明白其中的厉害关系，只是跟着自己的思维说我现在不想这样，所以最终就执行不下去了，导致了许多明知故犯的原则性错误。有很多员工在接受任务的时候很少有立刻去做的，多半都是先应下来，不管手中有没有更要紧的事都会搁上一会儿再做，如果因为事情紧急而被催促的时候还会感觉到很不耐烦。有时候虽然对事和本身没有太大的影响，当时间久了，有更多的人有相同的习性时，那又该会给公司带来多大的损失呢！执行和行动都不是什么大道理，也不深奥，相反只要举手投足即可，越简单的东西越容易做到，时常说：“思路决定出路，行动决定结果”是一点儿都不会说错的，不管你思考了没有，思考了些什么，水平有多么的高超，那都只能为你确立一个方向和坐标，不会获得实质性的结果，行动才是获得经验的和知识的最捷径办法，真所谓“实践出真知”。有人经常这样讲：“鼓掌的速度就等于赚钱的速度”、“争分夺秒”、“和时间赛跑”等，这些名词都不陌生，或者还经常使用它们，但却很少有真正做到，这只说明我们都知道道理却不懂得好好的执行和运用，更不注重具体完成任务的时间。

综上所述：我们的规章制度还有待落实，因为有很多人还在利用侥幸心理知错犯错；我们的行为和速度均停留在幼儿阶段，因为做事的时候不迅速、不准确、不稳妥，致使了不少误差，我们因该从口号迈向落实，从思考走向行动。“员工是企业的生命，亦是最直接的创造者，公司需要用更多的时间来规划和管理，才会让企业的价值达到最佳状态，时时刻刻的 去执行、检查、改善、更新，以至于提高每个人的执行力和自觉意识。

“鸿飞千里，海纳百川”是整个集团的座右铭，同时也向广大员工展现了无限的生机和活力，充满了激情和期盼。

袁光云

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