第一篇：《为什么是三星》读后感
浅论企业管理之以人为本
——读《为什么是三星》有感
三星无疑是亚洲乃至全球最成功的企业之一，无论是其产品还是其经营业绩都足以证明。通过阅读本书可以发现三星的成功离不开两任“船长”尤其是李健熙会长对三星这艘“巨轮”的正确“导航”，更是众多优秀员工共同努力的结晶。
本书以全新的视角，解读了李健熙执掌三星的管理哲学、实行的新经营战略及其成就，讲述了他如何克服经营危机，走上变革之路；深入剖析了三星告诉成长的因果以及隐忧。
“新产业、新产品、新技术决定着我们的未来，而人才和技术、社会的信赖和关爱则决定着企业的竞争力。”从中不难看出在李健熙会长的经营哲学中人才有着无比重要的地位。简单的理解，一个企业拥有优秀的人才并充分发挥他们的聪明才智，就能拥有强大的竞争力，即是企业管理须坚持以人为本。
“人才第一”是三星前任会长李秉喆的重要经营理念。“人才第一”就是充实企业人才库，以促进企业发展。为了培育人才，李秉喆会长于1977年创办了韩国最早的“研修院”——三星综合研修院。在李健熙会长时代，三星更是设立“职业规划中心”来留住优秀人才，成立龙仁研修院来培养核心经营人才。
由此可见，成功的企业不管是在理念还是在实际管理中都非常重视人才对于企业的作用。
以人为本的管理简要地说就是“网罗最好的人才，给他们最优越的待遇，给他们提供充分发挥潜力的舞台”。
第一，吸引人才。企业的对于人才的吸引力依靠企业的良好声誉来提升，企业的良好声誉哪里来？良好的业绩，优越的待遇，美好的个人发展前景是企业良好声誉的构成因素。一个企业要能吸引人才，至少在一个方面做到位。
第二，培养人才。普通人才通过培养使之成为优秀的人才，优秀的人才通过进一步培养使之成为拔尖的人才。企业通过职前培训、进修深造的方式培养人才。三星的“士官学校”即三星人才开发院，是对职员和干部进行教育培训的机构。新进职员都要在三星人才开发院接受至少为期6各月的职前教育。三星著名的SVP课程里，每一位新进职员都要接受至少25夜26天的集训。通过培训教育学习体验作为一名三星员工的基本素质，铭记三星的价值观。三星认为，只有让员工在入职初期接受良好的教育，才能使其更好地适应未来的组织生活。三星还设立龙仁研修院来培养企业的核心人才。三星还通过MBA（工商管理硕士）制
度，从课长、次长等中层干部中选拔优秀者，将他们培养为集团的新一代领导者或CEO。
第三，留住人才，即培养员工的忠诚度。
众所周知，每个企业都希望得到员工的忠诚。但是员工的忠诚从哪里来？公司做了哪些事情可以换来员工的忠诚呢？
员工的忠诚来自四个方面的机会：做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。
1、做事的机会：是指员工可以按照自己的意愿和方法去做，而不是上司叫怎么做，就怎么做；同时员工在做事的时候允许犯错误，只要能从错误中学习，不重复犯同样的错误就继续给机会。这样就使每个人都可以在错误中不断积累经验教训，逐步学习长大。员工的经验也正是企业珍贵的财富。企业也真正成为了学习型的组织。
2、学习的机会：一方面是指除了公司组织的正规培训外，还包括通过组织各种活动给员工提供互相学习的机会和氛围。另一方面是在布置工作的时候，出色的管理人员除了强调这项工作的重要性外，还同时强调做这件事情员工能从中学到什么，能补充什么经验、什么知识、什么技能，这样就把完成工作任务也变成了员工成长的锻炼机会，从而启发员工的主人翁精神。
这样员工不再想着不只是为公司做事，而是想着为自己做事。并把公司交给自己的每件事情，都当做是锻炼的机会，学习的机会。这样一来，员工为了他们自己的事业，为了他们的未来而努力工作就变成非常自然简单的事。他们的成功也就是企业的成功，可为企业带来无穷的效益。
3、赚钱的机会：任何一个人在企业里工作，其中的一个重要目的就是为了赚钱，能得到相对合理的报酬，使自己过上比较好的生活。
要达成这一目标，那就是薪酬标准要处于同行业领先者当中，既不以最优厚的薪资吸引人，也不会因为薪资而失去优秀的员工。一般来说只要在同行中属于中等偏上，人们就会有优越感。这种优越感往往来自对比，比如跟同学比、跟朋友比、跟周围的人比。所以在中国大家觉得年薪10万人民币已经很不错了，但是在美国，年薪10万美元也不算什么，只是一个普通的中产阶级而已。因为人的满足感是相对的，看你处在什么环境。因此对于员工来讲，只要有一个相对比较高的待遇就行了。
4、晋升的机会：也就是给员工提供发展的空间。如果企业能做到它的管理人员都是靠实力晋升的，而不是靠人际关系，那么每个人都会觉得，只要自己有实力就有机会晋升,就会有奔头。因此大家就会努力表现，一心一意做业绩，而不是费尽心思搞关系、找背景、走
后门。因为他们明白只要公司发展壮大了，自己就一定有机会。因此在晋升方面，创设一个公平、公正的竞争环境至关重要。
事实证明，只要一个企业能够很好地为其员工提供这四个方面的机会，员工就会表现出忠诚。
第四、激励人才，发掘潜力。
人具有生理、安全、社交、尊重和自我实现等多种需要，企业领导除了要想方设法来满足这些需要外，还要通过各种激励手段不断激发人的工作热情，充分发掘员工的潜力。人的需要多样化，激励方式也要多样化。在我国的很多企业，我们常可以看到这样的标语：“今天工作不努力，明天努力找工作”。这是典型的压力式管理的思维。与这种思维不同，很多优秀的外国企业一直推崇用引导的方式去激发员工的工作热情和潜力，称之为“动力式管理”。
比如20年前，在程天纵担任中国惠普总裁时，就曾经许愿说在他的任期内，希望中国惠普的每一个员工都能够实现“五子登科”即都能拥有一套房子、一部车子、足够的票子过上小康生活、每个人都能有妻子、有孩子，建立美好家庭。并且激励大家说：只要你们努力，我尽量给大家创造一个好的平台和机会。在担任中国惠普总裁期间，他确实花了很大力气来改善员工的薪酬，大家的薪资水平得到了成倍的提高，公司的宿舍也进行了房改，大家都拥有了属于自己的房子。到了90年代的中后期，中国惠普的很多员工都拥有了私家车，这在那个时期是非常难得的。当然员工的满意和热情换来了公司的高速成长，那几年也正是中国惠普最辉煌的腾飞期。
当然，除了物质激励外，精神激励也尤为重要。比如对员工的赏识与感谢就是一种精神激励。
在很多优秀的企业尤其是外国企业，如果某个部门圆满完成了任务，经理都会认为员工有功，都会自己掏腰包请客，以向大家表示感激，因为业绩是大家努力的结果，功劳是大家的。
这种做法看似简单，其实是对很多国内企业传统理念和做法的颠覆。大家知道，国内企业每当过年过节时，都是员工给上级领导送礼，感谢领导对自己的“关心”和“照顾”。而在外国优秀企业则恰恰相反，过年的时候通常是管理者破费的时候，因为要感谢员工一年来对自己的帮助，为公司做出的贡献。要请部下到自己家里或外面吃饭，以表达谢意。这反映了一种现代化管理的理念。
公司管理层努力让员工满意的结果，是员工努力让客户满意，从而实现了良性循环。
对于众多中外优秀企业的各级管理者来说，一个很重要的工作就是启发员工的上进心，让员工为了自己的事业而努力工作，为了大家共同的利益而努力工作。这样无形中就有了一种内在的动力，极大地提高了员工的工作热情，员工的潜能也在高昂的工作热情中备激发出来。这就是被优秀企业推崇备至动力式管理。
第五，合理用人。
个人认为，企业在拥有许多并不懈努力的培养了更多的优秀人才之后，做到合理的使用这些人才，才是真正的以人为本。合理用人遵循以下基本原则：
1、用其所长：除了了解员工的基本技能以外，还应了解员工有何特长,以便使用时扬长避短，更好地发挥员工的特长。同时，员工在工作中更容易出成绩，更容易冲工作中获得成就感。
2、用其所思：随时搜集员工有价值的设想和建议，作为知识资源储存。
3、用其所愿：指在安排工作时，尽可能考虑个人的意愿，并努力为他们提供必要的工作环境和条件，推动他们进入最佳心理状态。这比靠行政命令强迫他去从事某项工作，会获得更好的人才效益和企业效益。
4、用当其时：是指捕捉人才的起用时机。人一生中才华最横溢、精力最充沛的时期也正是能够为企业做出巨大贡献的时期，这时应大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上去，使人才的创造性得以充分发挥。
5、用当其位：就是将人才放在最能充分施展其才华的位置上。达到个人与企业共同发展的目标。
总之，以人为本的企业管理，就是把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源。这种管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。所谓知识生产力是指企业利用其知识资源(即所有员工的聪明才智)创造财富的能力，是适应企业现代化、国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其它要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。
第二篇：为什么是三星读后感
读《为什么是三星》有感
《为什么是三星》以全新的视角，解读了李健熙执掌三星的管理哲学、实行的新经营战略及其成就；回顾了三星在李健熙带领下改革的十年，1997年亚洲金融危机的爆发，韩国的现代和大宇纷纷倒下，一大批企业难逃破产失败的命运，却只有三星这样的企业，应对得当，变危机为机会，推行“新经营”，顺利度过难关，并在后面急剧变化和极富考验的十年内，持续高速成长，从三流企业一跃成为国际一流的企业。
我们德龙要发展成为世界一流企业，三星是一个值得我们学习和借鉴的标杆。读完这本书，我觉得，我们可以从下面两个方面学习三星成功的经验：
第一：质量——抛弃以量为主的思考，强调以质为主的思考模式。
首先，树立质量理念，制定严格的质量管理规范。在金融危机风暴下，李健熙在产品的质量方面，抛弃当时盛行的“以数量为主”，积极地推进质量经营。当有一款手机出现不合格产品时，他将生产的15万部手机全部回收，和员工们一起宣誓“绝对不会再制造这种产品”，并把价值150亿韩元的手机全部烧毁。这需要非常大的决心。
因此我们的企业要树立这样的理念：“有缺陷的产品就是废品”;“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工”;“质 1
量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退”。
有了质量意识，还要通过实际行动去传播、通过管理工具去
加强、通过规章制度去固化、通过质量管理机构去贯彻，使之深入人心，流到员工的血液中去，让员工把遵守质量管理规范变成自觉行动。
其次，通过国际上通行的标准认证强化质量意识。
除了内部积累外，还主动借助外力来推动内部的质量管理，以此为契机全面提高自己的质量管理水平。
第二：人才 ——企业和企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。
毛泽东说：人是世界上最可宝贵的因素，有了人就有了一切，可以画出世间最美好的画图。唐太宗的“为政之要，惟在得人”，康熙的“政治之道，首重人才”，都把人作为安邦治国的决定因素。当代著名管理学家彼德·德鲁克指出：“所谓企业管理，最终就是人事管理。” 要想生产出好的产品，就必须重视人才。
李健熙重视和爱护员工的经营哲学给我留下深刻的印象：三
星的7-4工作制有利于T型人才的成长;雇佣女性;通过合理的激励提升员工的工作热情，增强组织的凝聚力。值得一提的还有三星合理完善的人才培养机制：当新的职员进入三星的时候，都会参加三星27天26夜的密集培训和600多项内容的网上教育。三星所属的13个研究所每天可使3700人同时接受公司培训，具备了世界上最大的人才培育基础设施。通过培训，使员工和公司在价值观上保持了一致。人才是三星成功的基础，也就是说，三星之所以能快速成长，重要原因就在于人才。“新产业、新产品、新技术决定着我们的未来，而人才和技术、社会的信赖和关爱则决定着企业的竞争力。”从中不难看出在李健熙会长的经营哲学中人才有着无比重要的地位。
在企业中，管理主体是人，其次管理客体虽然兼有人和物，但是对物的管理取决于对人的管理，归根到底还是对人的管理，所以管理客体主要也是人的问题。一个企业拥有优秀的人才并充分发挥他们的聪明才智，就能拥有强大的竞争力。即是企业管理须坚持以人为本。
因此，对于我们，要建立一种哺育、挖掘、培养人才的机制、环境和结构。在招揽人才方面要广纳贤士：把真正有实力的人才通过市场竞争的方式招到企业中来。在用人方面，“家人”与“外人”一视同仁，不任人唯亲，不搞裙带关系；要任人唯贤，按能力说话，把竞争引入到企业内部。并且采取不同的措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。并且，人的才能应和其职位相称，做到能职匹配，才能纵横捭阖，大显身手，充分施展其才智，实现人才的自身价值。一流的人才打造一流的企业！这是每个中国企业都该牢记并践行的！
当然，除了上面提到的两点，三星成功的经营理念还有很多
值得我们学习的地方，比如提高品牌价值，保持危机意识，齐心合力朝同一个方向前进等等，这些优秀的企业文化和经营理念，对打造“百年德龙”来说很有借鉴意义。如果我们能取其精华，并付诸实践，那么有一天德龙也将成为世界一流公司的一员。
二〇一三年十月二十五日
第三篇：三星读后感
夯实基础、不断定位、自律经营
-----读“为什么是三星”有感
潮起星落、舂花秋实，从充满憧憬到渐渐淡定，一路走来我在为生活奔波，为理想打拼，求进的脚步从未止步。然而理念中总缺少一种元素，工作中总隐存一种距离，让所有的追求都笼罩一层瑕疵，使我既失落又无奈，读了“为什么是三星”方才是一种豁然。有一种彻悟，我应该这样来做：不断定位，夯实基础，自律经营。
不断定位，也就是要学会盘点自己，一生二，二生三，三生万物。时间在流逝，万物在变化，所以我们必须学习时时盘点，清楚的告诫自己，是什么是技术，达到怎样的水平，采用何种生产线，应该使用那一种管理方法。李秉哲的一个“实业报国”就将三星从频临破产转入立足发展，才有了三星的“第一制糖”“第一毛织”。
付出了就有回报，我们不怕创业，单怕守业。可以共甘苦，共患难。却不可以共担当共发展。当取得阶段性成果后，目光不在谦虚而是变得高傲变得自以为是，不再谦虚纳言，殊不知成绩反反代表过去，无论李秉哲还是李健熙都会为三星不停的定位，只有合理的定位，才会有发展的方向和目标。
“为什么是三星”还告诉了我们一个道理------夯实基础。虽然书中很少讲述三星的基础建设，但却鲜明地提出“人才理论”。李秉喆老人说“我人生80%的时间都在招贤纳士，培养人才”，社会的发展，科技的进步实际上都在论证“人是第一生产力”。归根结底是人的智慧在推动社会发展，无论再有多么先进的设备都是离不开人的操作，当然我们在崇尚科学，崇尚人才的同时更要提倡和注重整体素质，专家、博士永远完成不了“生产队长的粗糙工作”，从另一个层面来讲我们必须合理，逐层的完成“人才梯队”的培养并建设，三星从成立初期就用“儒学”召集队伍，用自己的学校培养训练成批“三星员工”。有队伍，有基础就为开拓和占领市场奠定了坚实地成长基础。
三国中诸葛亮草船借箭的故事告诉我们一个法则—万事俱备，只欠东风。“为什么是三星”同样告诉我们一个法则—那就是自律经营。
一个人的能力在伟大也无法独自完成一项工作，企业经营法则 己同。李秉喆老先生悟到太深，他就恰到好处的运用了这一法则:“我只是在合理的时间，选派合理的人，到合理的岗位”，“我不直接干预他们的工作”，这就是三星成功的法则之中，一项可以借鉴的范本。中国古代兵法中就明确了这一观点“将在外，君命有所不受”。世界是不断变化的，所以过程中会发生许多预料不及的问题，所以我们要大胆放权，敢于给你的指挥官部分的权力，让他们可以用正负激励措施，去调动一切可以调动的力量，创造最大化的利润。从管理者的思想中彻底去掉“减员增效，收入高出同行的观念，要确立利益共赢额理念”。
当然自律经营还必须建立和完善一种监督体制，来确定经营。
第四篇：三星是怎样培养人才的
三星是怎么培养人才的
企业就是人事，人事就是万事，假如我有一个欲望，就是对人才的欲望。对那些比我强一点、比我优秀一点的人，绝不会放手。——三星会长 李健熙
【关键词】三星
培训
三星新经营转型成就了一个世界级的伟大企业，实现了从量到质的跨越性转变。为什么转型如此成功？张瑞敏认为三星成功原因是把人放在第一位。以人才创新驱动技术创新，最终推动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。
“人才第一”的经营理念
三星两代企业家李秉喆和李健熙都酷爱人才，将人才视为企业生存和发展之本。李秉喆说：我毕生用80%的时间去发掘和招揽人才、培养和教育人才。
这句话奠定了三星的人才观。1938年，李秉喆创立了三星的前身——三星商会，最早提出了“人才第一”的创业理念。1993年，三星新经营转型，更是提出了“以人才和技术为基础”的经营理念，将以人为本的人才战略提到了新的高度。李健熙有一个非常著名的“天才论”：天才看见马车就会萌发制造汽车的想法，人才则能够把这一想法与交易和经营行为联系起来。一个天才可以养活10万、20万人。
2005年3月，三星公司正式对外宣布自己的核心价值观，将“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”作为三星的五大核心价值观，“人才第一”列为三星五大核心价值观之首。
当下，互联网思维有很多种理解，雷军诠释为“专注、极致、口碑、快”；携程CEO梁建章认为互联网带来的最根本变化，就是人力资本和金融资本的力量对比发生了变化，一句话形容，就是人力资本主义。
聚焦战略性人才，把80%的水浇到20%的花身上
80年代，经济全球化爆发，三星面临一个残酷现实，在参与全球竞争的过程中处于产业价值链的最低端，品牌、技术、管理跟世界级企业差距很大，要缩小差距，需要世界一流人才，通过顶级人才缩小与世界级企业的差距。李健熙实行“寻找经营”战略，挖掘三星的核心人才：
“新树种”人才。李健熙强调三星必须开发可以替代电子和造船业的未来“新树种”事业，这些事业是三星未来的产业战略，包括“生命科学、生活机器人、医疗保健”等等，“新树种”人才能够引领这些产业的发展，是三星未来发展的关键；
国际化人才。新经营确定了三星的国际化战略，从94年开始，三星对海外产业部进行重组，成立海外总公司，大力发展海外业务；三星对国际化人才培养的重要举措是1991年推行的“地区专家制度”。三星每年会选出300到400名管理人员到国外考察和研修，任务是深入了解所在国家的人文精神，广交朋友，建立联系，并撰写一份报告阐述自己的所见所闻，这个项目实施二十年来，已经为三星培养出上万名具有深厚的地域知识的国际化管理人才，中国的地区专家就超过二百人。这使得三星在所涉及的每个产业领域，都会诞生一大批真正“懂”目标市场地区国情民生的专家。
创新型人才。技术革新是产业革新的起点。三星强调即使是传统产品，同样需要不断创新；
T型人才。复合化是21世纪市场竞争的核心。T型人才不仅精通于自己的专业领域，还对其他领域有相当程度的了解，具有综合思维能力。
战略性人才引进
三星把人才开发作为企业的第一要务予以高度重视，不遗余力的从世界各地网罗人才组建三星人才库。其中最有具有代表性的事件是，在东欧剧变和苏联解体之际，三星作为一家企业，与世界各国竞争，竭尽全力聘请俄罗斯和东欧的基础科学人才，令诸多企业瞠目结舌，这个举措为三星的技术创新打下了坚实的基础。
在《How google works》一书中，谷歌强调要吸纳A类人才，与顶级的创意精英共事。事实上，吸纳顶尖人才不是互联网企业的专利，如果想要成为伟大企业，必须要与顶级人才同行。
三星的”士官学校“——人才开发院
三星人才开发院是三星人才培养的重要基地，旨在为三星培养充满热情和创意、富有挑战精神的人才。三星人才开发院的定位如下：实践三星的经营哲学；传播三星的核心价值；培养下一代指导者；培养国际化专门人才。
三星人才开发院对不同层级的员工施以不同的教育。新进员工要在人才开发院接受至少为期6个月的职前培训，包括25夜26天的合宿，这就是著名的SVP课程。所有员工每年都必须参加人才开发院的培训学习，时间不得少于15天，必须学习两门外语。对在学习过程中有所提高的员工，公司还会给予一定的奖励。比如，如果一名员工已经学会了一门外语，那么他的薪水将自动上浮10%-15%。
每个中国企业家都有一个企业大学梦。互联网时代，企业大学也要实现自我革命，从人力资源上升到战略层次，支撑企业战略性人才培养的需求，以培训为抓手促成战略共识的达成，推动战略的实施和落地。
杰克·韦尔奇说过：“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。从创始人定下“人才第一”理念开始，就坚定不移地执行到今天，并不断发扬光大。这也带来了三星的不断发展和屡次转型的成功。互联网时代，企业不仅在业务取舍上要有颠覆自我求新生的勇气，更需要始终坚持甄选、培养符合自己组织战略的人才，并为人才提供有效的支持，才能实现转型，不断创造商业价值。
作为矗立于韩国的世界超一流企业，三星多年来一直努力践行人才第一的核心价值观，通过人性化的管理和系统的人才开发与培训，为企业不断注入新鲜血液，保持着人才这一核心竞争力。华恒智信人力资源专家认为，三星的成功实践，启示企业在自己的人才开发与培训方面注意以下三点。
第一，观念上重视人才的开发与培养。所谓“功以才成，业由才广”，虽然企业所面临的自身情况不同，但是人才无疑已经成为企业的核心竞争力。观念上重视人才的培养和开发不仅仅是口号，而是要把人才战略落实于企业的管理中。从企业文化的建设，到培训体系的搭建，以及相应的晋升体系的完善，都要体现对人才的重视。
第二，有效识别和筛选人才。良好的员工培训与开发效果一定程度上取决于是否在前期识别和吸引了合适的人才，通俗地讲就是说“选材”是否合适。企业所面临的内外部环境不同，决定了企业有自己的核心用人标准。例如三星的用人标准就是选择一流人才，而松下幸之助则对70分左右的中上等人才较为偏好。确定人才标准后，企业要确定人才的核心素质，建立核心任职资格模型，准确识别企业所需的人才。企业人才的标准主要是考虑企业的宏观战略、企业规模、行业影响力、所处生命周期等多方面因素。
第三，多渠道开发和培养人才。互联网时代，企业对于人才的开发与培养在方法和渠道上有了很大程度上的丰富。企业应根据自身情况选择合适的渠道：人才培养需求较大、要求较高的企业，可以选择建立自己的企业大学，譬如三星、中石化、惠普等企业就建立了自己的企业学院专门培养技术或管理类人才；考虑到成本或其他因素，企业也可以选择建立完善自身的培训系统，丰富培训手段，例如网易游戏就建立了非常完善的培训体系，并借助互联网技术实现知识共享，对员工进行培训和开发。
总之，企业要结合自身的情况，建立自身的培训开发体系，为企业留住、培养人才。
第五篇：《三星之父李秉喆》读后感
《三星之父李秉喆》 ［韩］李昌雨著 海洋出版社2005年9月版
别的我不敢说，当提到手机或者Mp3的时候，你联想到的不会仅仅是索尼、松下等日本产品，更多时候出现在你脑海里的是三星——一家韩国企业，它在被日系品牌所包围的电子产品中脱颖而出，占据了半壁江山。
作为韩国最大的企业集团，三星集团包括了26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人机构和办事处，员工总数19.6万人，其2003年的集团营业额约为965亿美元，这一数字相当于中国年GDp的10％。面对着上述数字，你可曾想到，三星创始人李秉喆最初涉足的事业竟然是粮食加工？
李秉喆创业的时候，做的最多的一件事情是“体验生活”，即做足够的事前调查也就是如今所谓的市场前期调研。其最初的创业行业之所以选择粮食加工也正是看到了所在地区的特色——一个以农、水产为主的集散地。李秉喆的这一创业习惯一直贯穿于他的所有事业中，对自己准备涉足的行业进行一番考察，然后聆听与此行业相关的一切信息，具此得出正确的结论和发现问题，寻求解决之策。
《三星之父李秉喆》一书的作者李昌雨是三星集团的前顾问，他以平和的笔调、睿智的思维和在三星集团从事了25年顾问的工作经验向大家展示了三星之父李秉喆从艰辛创业到建立繁荣的三星帝国期间经商为人的长卷。
企业在发展、壮大的过程中会遇到各种问题，如企业发展的方向、人才的选拔、人心的凝聚等等。这本书概括了李秉喆一生的企业管理哲学和为人理念，其中最为宝贵的一条就是：不盲目跟从社会上所谓的程式和惯例，做每一件事都要亲自调查和仔细分析，再做出自己的判断。从中我们也可以看到其人性的光辉以及一种从“赚钱人”转化为真正企业家的人性本源。
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