未来5～10年的商业模式资源整合

第一篇：未来5～10年的商业模式资源整合

未来5～10年的商业模式:资源整合2013年7月

习主席访问俄罗斯期间，发表了一个演讲：未来5年，个体户将消失。取而代之的是团队及创新的商业模式！这是大趋势！阿里巴巴2012全年销售额突破万亿，仅2012年 11月11日1天就达到191个亿。万亿是什么概念呢？相当于中国17个省市的全年GDP。

李宁实体店关掉1800多家，电商的销售额已经超过实体店的销售额。未来3～5年全国有近80%的书店将关门。服装店、鞋店有近30%的将关闭。

那么未来5～10年的商业模式到底是什么?

未来5～10年拼的就是资源整合，你能整合多少资源、多少渠道？你将来就会得到多少财富？造船过河，不如借船过河！趋势，无法阻挡！抉择，要有智慧！

今天的企业家赢在学习，胜在改变！

1991年跨国巨头柯达在技术上领先同行10年，2012年1月申请破产。昔日的手机霸主诺基亚风雨飘摇，濒临倒闭!自2003年便赋闲不再学习的李宁于今年7月10日出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高龄的李宁能否力挽狂澜，拯救岌岌可危的“李宁”？

疯狂英语李阳的英语水平并不逊于新东方的掌门人俞敏洪，成就差别之大!

当摩托罗拉还沉醉在V808的时候，不知道诺基亚已迎头赶上；当诺基亚还在注重低端机市场时，乔布斯的苹果已经潜入。当苹果成为街机的时候，三星已经傲视天下；当中国移动沾沾自喜为中国最大的通讯商时，浑然不觉微信客户已突破4个亿。

1当中国银行业赚的盆满钵满高歌猛进时，阿里巴巴已经推出网络虚拟信用卡；当工商银行独行天下时，殊不知小弟平安银行已偷窥多日，迅速在全国铺开。

当很多人还在想租个门面房开个小生意时，光棍节一天中国互联网天猫上创造天价成交额。

未来十年拼什么?

四个字：整 ～借 ～学 ～变

一：整：资源整合!

你能整合多少资源，多少渠道，你将来就会得到多少财富！二：借：造船过河不如借船过河。

趋势，无法阻挡；

抉择，要有智慧！

三：学：今天的企业家，赢在学习，胜在改变！

案例：

一、1991年，跨国巨头柯达在技术上领先同行十年，但却在2012年1月申请破产。

二、昔日手机霸主，诺基亚风雨飘摇濒临倒闭。

三、自2003年，便赋闲不再学习的李宁，于去年7月10日，出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高龄的李宁能否力挽狂澜，拯救岌岌可危的“李宁”?

四：变：要想改变口袋，先要改变脑袋！

这个社会一直在淘汰有学历的人，但是不会淘汰有学习力愿意改变的人!

第二篇：物业管理未来商业模式的构建

物业管理未来商业模式的构建

文/陈伟

物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。

一、代表未来的三种商业模式

虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。

展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。

1．物业服务集成商

物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务(计划管理模式、制订管理方案、选择分包企业)、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。

物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长

物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。

物业服务集成商模式的推广和普及、从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链的能力，物业服务企业比客户更为了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整台和把控价值链能力的核心；从外部条件看．主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育．才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。

2．物业资产运营商

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和

管理工作（如租务管理、物业招商．营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势：一方面，物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息，同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系，信息和信用的结合，有利于增进业主对物业服务企业的商业信任；另一方而，在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托，不仅手续程序方便快捷、而且费用节约便宜，便捷与便宜的结合，有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势，不仅能够满足业主商业价值最大化和财产风险最小化的双重动机，而且能够实现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标，最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。

物业资产运营商模式是物、是服务企业运用专业技能为客户创造物业资产价值的本质特征，决定了该模式的成功推广，必须满足三个约束条件：一是物业本身应当具有较高的商业价值。与以满足使用价值为主的普通居住物业不同，物业资产运营商模式主要面向具有较高利润回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型物业，与以委托物业共有部分为主的基础服务模式不同，物业资产运营通常包含物业专有部分以及建筑物的整体委托；二是物业服务企业应当具备较强的专业技能。与物业服务提供商相比，物业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能，而且应当具备市场研究、投资策划、资产评估、财务分析等物业经营管理的综合性的专业能力；三是物业服务企业具有较强的风险管控能力。与物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同，物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础，而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。

3．物业保障服务商

物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待．交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通；从客户角度．专业分工使其自有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率。缺点是，在专业分工日益精细的市场环境下，多元化是一种能力，物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促地尝试物业保障服务商模式，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困境。与其

他商业模式相比，物业保障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。一般商业模式下，物业服务企业只关注合约客户的需求和满意。物业保障服务商模式下，客户具有双层次甚至多层次的特点，可以区分为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动客户等多种类型，物业服务企业不仅要让合约客户感到满意，而且要让合约客户的客户感到满意，这就要求物业服务企业根据目标对象的特征，制订并实施有针对性的客户关系战略和客户满意战略。

现阶段我国大部分的物业保障服务商仍属初级模式，与物业资源开发商模式有许多相似之处，物业服务企业主要通过包干收费和酬金收费两种方式取得经营收入。考察发达国家和地区的发展路径和成功经验，遵循社会化分工协作的内在规律，物业保障服务商的高级模式应当是：物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。这种模式之下，物业服务企业与业主之间已经从服务和被服务的关系转变为“你中有我，我中有你”的利益共同体，物业保障服务与主营业务已经同生共长地融为一个品牌共同体；这种模式之下，物业服务行业突破了传统的固定酬金的盈利模式，实现了与客户共担风险共享收益的产业转型。

分析上述六种商业模式，从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商．物业资源开发商）、酬金制（物业服务集成商．物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商．物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物业服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

二、企业对商业模式的选择

商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式，可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性，但是物业管理市场环境的独特性，决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性，在较长时间里，各种商业模式都有其存在的合理性。一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡，不同类犁的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候；另一方面，所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进，商业模式的转型并非一蹴而就，不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自商业模式的惯性和阻力。

对于物业服务企业而言，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。最合适的商业模式，一定是基于对内外相关因素作出综合考量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：

1.企业定位

物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐四的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

2.发展战略

实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

3．物业类型

对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顺问服务商模式；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

4．人力资源

拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业列入才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

5．产业链条

如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

6．政策环境

在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

三、创新商业模式应理好四个关系

物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时，还应当妥善处理好四个关系： 一是处理好标准化和个性化的关系

物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制件，都要求企业提供标准化服务。客户细分的独特性和不同客户需求的不可复制性，又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程，为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模，个性化实现了差别优势和客户满意，两者有机结合形成的标准化定制模式，实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和协调发展，是趋于完美的商业模式。

二是处理好专业化和多元化的关系

专业化是物业管理的本质特征之一，是物业管理行业的立身之本，是满足客户需求的核心资源，是物业服务企业做强的基础，没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮人的必经之路，是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择，是物业服务企业做大的方向，多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说，坚持专业化是明智之举，对于少数先锋企业来说，在保持核心业务专业优势前提下，通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式，探索多元化的商业模式，不失为发展良策。

三是处理好盈利模式和管理模式的关系

任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行，不同行业的企业特点各不相同，但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产（服务）资本、组织生产（服

务）要素、管理生产（服务）过程和评价生产（服务）成果的功能，是商业模式良性运行的组织基础，任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用，先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式，物业管理行业亦是如此，物业服务企业先应当是一个优秀的企业，其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新，必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配，才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

四是处理好价格竞争与价值竞争的关系

在三十年的发展历程中，物业管理市场竞争经历了从数量到质量，从产品到价格的不同阶段。当前，物业管理行业已经从“拓荒淘金’时代进入了“减法经营”时代，基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平．但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素，但如果不能为最终客户创造价值，不能为主营业务增值提供保障，再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变，是物业服务企业选择、复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。

失败的商业模式可以有不同的原因，成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中，我们在切忌教条主义的同时，必须切记一个教条：

成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

作者系住房和城乡建设部房地产市场监管司

物业管理处处长

第三篇：中国服装商业模式未来变局探讨

中小服装企业如何构建成功的商业模式实现突破和发展

作者：北京南方略 宁立新

服装行业发展到今天，品牌越来越多，特别是新品牌如滔滔江水层出不穷，想想PPG、步步高、高尔夫、利郎、探路者等等新兴品牌的驰诧风云，我们发现新老品牌的新陈代谢速度越来越快，而且随着中国经济大潮进一步释放出巨大的能量，服装行业将越来越让人眼花缭乱，同时也将更加靓丽多彩。

新品牌的崛起之所以这么快，就像潮起云涌海浪不断扑面而来，一个重要的原因是在服装行业不断有新市场、新模式的诞生，于是就为新兴品牌提供了在新细分市场里成就强势品牌，并进而改变整个行业的品牌格局甚至行业发展态势。

模式制胜，赢家之道

胜招不如夺势，夺势必先谋局。“一招鲜 吃遍天”的时代早已过去，市场需要谋局、布局、对局、胜局，营销需有全局和系统战法，而模式就是对全局系统的有机整合形成增值的体系。

“模式制胜”已经成为中国服装企业突破和超常规发展的实战兵法！也必将成为企业未来新价值蓝海竞争的法宝之一。

我们知道，所谓商业模式，简单讲是指“1元钱通过你的公司转了一圈，变成1.1元或更多了”。商业模式是指这1毛多钱在什么地方增加的。增值越多、持续的时间越长就说明这个商业模式越成功，就是更好的模式。

一个优秀的商业模式依靠其独有的特点而具有内部的易复制性和外部的难以模仿性，成就了世界上一个个富有特色的商业模式：

 以先进技术为支撑、以金融体系为支撑的GE模式；  以技术及其标准为运营核心模式的高通模式；  以品牌运营及渠道控制模式为特点的可口可乐模式；  以技术标准形成垄断模式为特点的微软模式；  以渠道强化与地产结合模式为特点的国美模式；  以成本控制与代工品牌相结合为特点的鸿海模式等等！

其实，商业模式不神秘..每个成功的企业都有自己的一个商业模式，应该也就创造了更多的价值。

笔者认为，一般来说，创造商业模式可以从“整合”、“创造”、“改变”和“切分”的四个维度来构建商业赢利模式。

第一维：整合产业

以整合产业要素和资源，发挥产业链的潜在能量，形成更高的资产利用率和回报率，从而赢得市场地位。

第二维：创造客户

以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间

第三维：改变行规

研究行规带给自身和客户重大痛苦的地方，解决甚至改变行规获得新的突破，推出市场无法拒绝的新商业模式

第四维：切分竞争

分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大战果

这四个维度分别从“要素组合、市场边界、运作行规、竞争领域”来规划和设计商业模式的来源途径，可以说是从行业的关键环节、关键领域、关键规则等方面来创造性地寻求商业模式的解决方案。

下面，我们来看看近几年来服装行业成功的商业模式有哪些，他们是怎样从四个维度出发构建适合于自己的商业模式的。

1、雅戈尔模式—典型的产业整合商业模式之一

雅戈尔是一家纯传统的服装企业，其业务链条几乎触及到了产业链的每一个环节：印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田，另外雅戈尔还在建立投资超过1亿元的物流中心。可以说，雅戈尔是一家“重的无法再重”的企业，雅戈尔希望通过自己的“重”来降低成本，获取可完全掌控的、高效率的供应链。

2、百丽模式—典型的产业整合商业模式之二

当李宁、美特斯邦威等企业学习耐克的“虚拟经营”，将产品制造和零售分销业务外包时，百丽却把生产、设计和销售都揽在自己怀里。就好象全球最大的体育运动鞋制造商宝成集团，甚至连上游的原材料和中间的物流运输都要自己做。

现在百丽国际风头很劲，在06年就实现了60个亿的销售额，其模式除了涉足研发、生产、销售各环节，其产品大概70%自产，而销售网络基本自建，其中终端以直营店为主，仅在部分市场有少量加盟。百丽模式的另一个亮点是多品牌，其旗下自有及代理品牌约20个。

百丽模式与雅戈尔模式不同之处在于，百丽的资产中心更多地是在渠道和终端上，而且采取多品牌运作，而雅戈尔偏重于成本（特别是产品制造成本）的管控上。

3、PPG模式—典型的改变行规商业模式

电子商务的典型代表，生产、物流等全部外包，无线下渠道。销售依赖网络平台、呼叫中心、目录手册。

由于美邦模式对中国本土企业具有很强的代表性和参考价值，因此，笔者将在此做详细介绍和研讨。

2007年PPG模式入选中国最佳商业模式，得到各界高度认可，虽然后来，PPG出现了问题，但是这些问题与商业模式本身并没有根本性的关联，当然世事无巧合，PPG仍然值得我们广大的商业模式关注者继续关注和研究。

PPG在2008年前的辉煌业绩回顾。

 2005年10月24日开业当天，PPG获得了1万元的销售收入，之后每个月增长 30% 以上；

 2007年全年的营业额接近10亿 元人民币，相对于2006年同期，其营业额增长了50倍；

 仅凭呼叫中心和互联网，PPG每天能卖掉1万件左右男式衬衫（国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的1.3万件，但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个；

 成立两年的PPG已经跻身国内衬衫市场前三甲；PPG男士衬衫在国内市场已排名第一（按照销售的数量来计算）；

 PPG的核心是做品牌，现在 40% 的订单都来自回头客；

 PPG每个月的推广费用在几千万元人民币，上海是PPG推广的重镇；

 PPG正式员工只有 37人，员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员；

 PPG没有任何形式的实体店、厂房和流水线；只有3个小仓库；

 2007年4月23日，PPG获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，投资金额近5000万美元。

在巨大的成绩面前，我们不难发现，PPG的成功首先在于其精准的定位，其次其商业模式具有明显的竞争优势及其强势特征。

有精准的定位：

1.男士一般不喜欢逛街购物，更容易接受网络直销

2.男士对衬衫尺码及款式花样的要求不是很严格，大一码或小一码的影响不大； PPG成功=传统的OEM工厂资源+互联网营销优势+成功的品牌运作 在优势方面：

 比起同等定位和质量的衬衫产品，其价格几乎便宜一半，而且这些平均售价只有150元左右的衬衫，却奇迹般地维持了比别人更高的利润； 一件100元卖出去的衬衫，其成本大概为40元；

 一条快速反应的供应链，它的库存周转天数只有7天（同行业的平均水平是90天）；  一个强大的数据库系统，和供应链管理系统； 在特征方面：

 创新营销模式：以网络、呼叫中心和产品目录来拿订单；  生产外包：找代工厂合作生产，在长江三角洲有七个代工厂  物流外包：专业物流服务公司，加快递；

 质量管理监督外包：第三方的质量监控公司SGS-CSTC（瑞士通用公正行） 新品牌运作：是用广告炸出来的新品牌，07年广告投入近4个亿；广告形式：报纸，杂志，电视，网络，户外，DM产品目录。

当然我们也应该看到以PPG为代表的这种轻公司模式也有不少明显困扰和障碍，这些也为PPG后来的发展埋下了隐忧，如：

 上下游供应链的建立困难重重；  管理代工厂问题较多；  产品质量保障问题；

 退换货问题，没有一个快递接收点，要走邮政麻烦，成本；  服装尺寸普遍偏大，网上没有明显的提示，造成困扰。

4、美邦模式—典型的整合产业和改变行规并行的商业模式之一

美特斯·邦威是时尚休闲服饰的代表，其定位为服装零售商，其生产、物流全部外包，2005年整合了代理商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研发、零售。美特斯·邦威已初步构建了直营店和加盟店相结合的零售模式，目前加盟店比例较高，大概占90%。

在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯·邦威就运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。

美特斯邦威集团公司始建于 1994年，是以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。1995年5月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店，当年全系统销售额5000万元。到目前“美特斯·邦威”在全国设有专卖店1600多家。

其实美特斯·邦威的“虚拟经营”模式是结合了中国的市场环境、有其自身的一些特点的。

虽然，把所有生产环节全部“虚拟”、交给国内200多家服装厂的美特斯·邦威，将更多的精力都放到了管理和品牌运作上。

同时，美特斯-邦威也选择了具有很强生产能力的制造厂家。他们与广东、江苏等地的具有一流生产设备的服装加工厂建立长期合作，形成了稳定的生产基地。这些厂家多达200多家，这些企业具有年生产2000多万件的生产能力。首先保证了产品的质量和供应。这就成功地将投资高科技含量的生产设备的资金转移到品牌经营上，这种借鸡生蛋的作法使得美特斯-邦威真正摆脱了重复性投资。

其中最重要的美邦抓住了“虚拟经营”模式关键点-管理，以及对品牌建设也采取了超强战法，迅速成为一股旋风，席卷中国。

上图：美特斯邦威的管理关键点及其效果。下图：美特斯邦威的广告

5、中国动向(KAPPA)模式—典型的整合产业和改变行规并行的商业模式之二

作为KAPPA在中国及日本的品牌所有者，中国动向定位为品牌管理商。其致力于优秀品牌的打造和研发，而将生产全部外包，同时销售采取了批发与加盟模式。

Kappa作为外来品牌，它与美邦相比，更注重产品研发和品牌管理，而美邦偏重与产业链管理和品牌塑造。

6、ZARA模式—典型的区分竞争商业模式之一

作为2008最佳商业模式之一，ZARA，它能够用最快的速度“抄袭”顶级品牌。这家来自西班牙的服装企业，因开创了快速时尚(Fast Fashion)模式，而成为业界学习的典范。据报道，ZARA一年中大约推出1.2万种时装，而它的400名设计师，最喜欢做的事情就是穿梭于各种时装发布会，观摩那些顶级品牌的最新设计，然后迅速发布和这些设计非常相似的时装。同时，每销售一件商品，ZARA就将消费者身份、商品收集起来进行分析。把服装店开在LV旁边。除了设计上“抄袭”以外，ZARA还采用“跟随战术”，即在最贵的地段，与LV、香奈儿、普拉达等高端品牌为邻。售价仅在300元上下的ZARA，虽然在广告上投入不多，却可以把店开在纽约第五大道、巴黎香舍丽榭等地方，因为这样的分店是最佳的低成本宣传方式。

因此，可以说ZARA采取的取胜之道是通过极强的抄袭能力创造差异化跟随式竞争优势，在顶级品牌后寻找到竞争空隙，并强势占有之，从而成就一片属于自己的蓝海。

中国最大的女装鞋零售商百丽鞋业也采取了类似“策略”。因为，女性消费经常充满“不确定性”，百丽就在她们经常光顾的地方，拿下最好的店铺。百丽的销售网点多为商场专柜，而非自设的专卖店，这使得它扩张起来显得更容易。截至2008年12月31日，百丽已经在国内开了9000多家自营的零售店，而李宁同期的零售店数量是6000多家。

7、步步高模式—典型的区分竞争商业模式之二

步步高的成长得益于其农村包围城市（集中在湖南省和江西省的中小城市）的布局战略，公司从湘潭市起步，逐步巩固周边的县（市）、区，并向相邻的株洲、娄底等二、三线城市发展，渐进式扩张，避开了大型城市惨烈的商业竞争。双业态的网点的密集和稳固，又为公司带来了成本优势，这一优势同时又促成低价战略，由此反过来促进网点的巩固。

同时其负营运资本模式更是公司能够得以快速扩张的关键。公司依靠长期低成本、甚至无成本地占用上游企业资金，满足了日常经营和扩张需求，提高了投资回报率。国内苏宁、国美等大型家电连锁企业也都采取了类似的经营策略。其经营模式在业界有“小苏宁”之称。

这个发展模式的核心就是定位准确的快速复制和类金融的低成本扩张。2008年步步高的业绩图示

同时考虑到未来30年中国二三级市场将成为核心的经济增长点，国内消费的最大市场也将在这里出现，因此，步步高只要进一步顺势而为，将自身的商业模式进一步完善，进一步突出和强化竞争优势，那么，步步高的发展空间将是巨大和可以预期的。

8、奥康模式—典型的产地和产品整合商业模式

作为产业整合模式的相似版本，奥康皮鞋2007年也获得了最佳商业模式评选。奥康皮鞋商业模式的核心逻辑是，奥康了搭建中国皮鞋业最完善、最庞大的生产体系，形成东西部联动的鞋业发展格局。现在奥康已形成了由总部生产基地、瓯北国际品牌产业园和西部鞋都奥康生产基地等三大生产基地的“大生产”格局。其中温州总部生产基地主攻内销产品生产；西部鞋都奥康生产基地主攻中低档产品生产，为世界零售巨头代工；国际品牌产业园主攻高档产品，成为国际品牌的OEM、意大利GEOX呼吸鞋主要生产基地。整个体系呈现出金字塔式的战略布局，形成一个有层次的鞋业大生产体系。

另外在创造市场方面，中国第一台“量脚定鞋机”也在奥康诞生了，一场制鞋行业的科技变革开始露出端倪，从此将开创可以成为现实的个性化、定制化生产的新时代，一旦运作成功，奥康在整个制鞋行业的地位和作用将是巨大并将起到深远影响。

9、香港I.T.集团—典型的以独特营销关键点取胜的商业模式

香港I.T.集团拥有强大的服装销售渠道，在此基础上，它将自己打造成一个欧美品牌在中国市场的“孵化器”，即，针对那些在欧美已经颇有名气，但在中国却不为消费者所熟知的外国品牌，I.T.先把他们引入到中国，然后利用自己成熟的渠道进行推广销售，当这些品牌在中国打响知名度之后，I.T.再让它们“单飞”，并为之开设品牌专卖店。

香港I.T.集团的成功，是一种典型的渠道导向的以品牌管理为核心的营销模式，极大地降低研发成本甚至管理成本，而能将自身的渠道品牌（香港I.T.集团本身就是一个渠道商品牌）和国外他人的著名产品品牌有机地结合起来，创造了一种独特的低成本、高效率的商业运作模式。

10、安踏模式—典型的开创市场和产业整合互动的商业模式

安踏的快速成长是从1999年开始的，到2008年实现了46亿的销售收入，安踏去年全年业绩增长百分之54.8%，盈利达8.95亿元人民币，较前年同期的增长了66.3%；晋江鞋业另一龙头企业“特步”公报显示，该企业去年业绩较前年上升了110%。这说明他们在金融危机中仍然取得了飞速的发展。

安踏的起飞首先要归功于在央视投放广告并聘请孔令辉做形象代言人，由此在服装行业开创了一个快速打造全国品牌的新模式，随后晋江出现了100多个重量级的制鞋品牌，创造了数十个全国品牌神话，晋江也迅速成为了中国鞋都。

凭着在品牌运作方面的大胆创新，为安踏开创了腾飞的蓝海，随着市场的扩大，产业整合也得到安踏的全面重视。

实际上，安踏模式除了在开创市场方面进行了大胆的创新之外，其中还包括独特的垂直业务模式形成的超强的供应链管理能力，即从产品研发、采购、生产、物流、品牌塑造、终端销售等各个环节，安踏公司自2001年起就进行了系统化的完善，这就不仅保证公司在各个环节都能控制利润，而且在终端竞争时依靠整合优势提高了产品溢价，保证了利润。

因此，安踏的成功进一步验证了开创市场和产业整合互动的商业模式的成功。在以上这些商业模式之外，其实还有李宁模式、ITAT模式、七匹狼模式、海澜之家模式、探路者模式等等，也都获得了巨大的成功，它们虽也有自身的一些特点，但正如前文所言，任何模式只有将自身的情况与外界的环境有机结合，形成适合自己的一套有效发展和竞争的套路，才能称得上是好的模式，也就是说模式没有千篇一律的，只有谁的会更有效、谁的更能创造更大价值之分。

由以上案例分析，我们不难得出中国服装行业典型商业模式的评判标准：

在服装行业判断一个商业模式能否成功，关键是看在这种模式能否构建起有能力相对于竞争者更加快速反应的供应链，是否能管理好商业链条中的关键点，能否给所用的模式植入零售技术特别是品牌管理技能，而这项工作通常需要由品牌控制者来完成。

新兴的成长型服装企业如何构建自身的商业模式

从上文中，我们通过四个维度可以得出至少10种以上的有效商业模式，值得新兴服装企业去参考和借鉴。

然而，从上文中的商业模式，我们也可以看到，几乎所有的成功企业都涉及到了产业链整合以及品牌的塑造和管理，并且将之视为企业战略重点甚至发展的核心。

那么对于广大的新兴成长型中小企业而言，是否有另一个低成本、高效率的商业模式，让他们免去打造品牌甚至研发的大规模投入困扰，也能获得超常规突破和实现大规模运营。

经过笔者对商业模式的研究后认为，这样的模式是存在的，这里笔者介绍一个其它行业的案例来与广大读者一起探讨这种商业模式的可行性及其未来前景。

从山寨机的喷发看新兴中小服装企业的商业模式建设

山寨机是中国特别是深圳的特色产物，据说山寨机的销量在2009年将达到2.5亿部，在全国的市场份额至少三分之一，可谓奇迹之中的奇迹。为什么山寨机能够获得这么巨大的发展，那是因为山寨机实现了中国庞大的中低收入阶层（在中国有10亿人口）以极低的价格获得最时尚、高功能的与大品牌相媲美的产品，也就是说山寨机解决了低成本（售价是国际大品牌的三分之一甚至更低）、个性化、规模化、时尚化的共融问题，从而实现了灵敏反应大规模定制的制造和服务（低价格、高功能、快速消费）。

整个深圳“山寨”手机业更像一个虚拟的企业

“如果把整个‘山寨’体系看作一个巨型虚拟企业的话，那么这家企业有一个研发部（联发科），有上百个工程部门（手机方案公司），上千个产品项目组（“山寨”机企业），每个工程部门和项目组都是独立核算并且相互竞争的，当然下游还有遍布全世界的营销网络。”按照大规模定制的延迟理论，这家“企业”将研发、方案等复杂的环节以一种标准化的模式将其成功延迟，这样作为项目组的“山寨”企业就承担了将消费者需求变为现实的关键守门人，这对他们并不是难事，他们很多都是销售出身，而且每个环节都已经有现成的模块，只需要简单组合就可以了。

其实，山寨机是以渠道为导向的营销模式

渠道和终端是没有品牌的“山寨”销售的第一推动力，因此它们理应得到最大一部分，一般来说，负责大规模出货的各种渠道获得近50%的利润，30％～40%的利润空间留给零售商家，生产商只赚取10％～20%的利润。虽然毛利空间降低了，但由于渠道和零售商家必须将产品买断，厂商就减少了资金占用的风险以及渠道建设和促销所花费的巨大支出。

然后，在此基础上，山寨机厂家结合技术创新、产业链整合等方面的突破，从而构建了低投入、大产出、高功能的山寨机（类似于快销品）商业模式，因此可以说这也是有一个“速度冲击规模”的成功典范。

从山寨机的案例中，我们发现很多行业特别是服装行业是可以借鉴的，更可以去构建适合于自身的商业盈利模式，特别是中小企业，山寨机就更有参考价值。因为，中小企业可以大量减少在研发、品牌以及渠道和终端等方面的投入，而通过产业链和价值链的运作，达到低投入、低价格、中高端需求（个性化、高功能）、时尚化等的融合目的，从而也为那些新兴中小企业创造出适合自身的灵敏化定制的大规模制造模式和营销模式。

现在关键的问题是新兴的中小服装企业如何能够整合产业链来极大地降低产品制造成本，并实现灵敏化定制生产，这个也许需要强有力的行业整合能力包括政府的支持和引导，也许需要借助于新兴高科技以及配套产业的资源和能力来完成。

还有一个关键问题是，我们说新兴成长型中小企业不应在品牌和研发上大规模投入和运作，但并不是说就不去做品牌和研发了，只不过做品牌要去做渠道品牌、终端品牌和内部品牌（公司内部员工对企业的认同感和推广力），针对消费者的品牌建设可以作为企业未来的工作重点。这样，对公司的迅速大规模扩张和抢占市场份额，应该是一个明智之举。

最后，笔者要特别提到的是商业模式并非根治百病的灵丹妙药，正如PPG一样，卓越的商业模式一样会倒在公司发展的其它层面，比如公司治理机制、企业文化、商业文明和道德的建设以及社会和经济大潮的变化起伏等等，都会对商业模式起到内内外外的影响，有时甚至是决定性作用。

对此，笔者经过长期的观察和研究，已经有了一些研究成果和实践经验，希望有机会能与各位读者进一步探讨。

第四篇：10类典型的整合资源的商业模式分析

10类典型的整合资源的商业模式分析

类典型的整合资源的商业模式分析类典型的整合资源的商业模式分析 类典型的整合资源的商业模式分析

核心提示

核心提示核心提示 核心提示： ：：

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1、硬件产品+网络商品模式 ipod+itunes美国苹果公司的iPod+iTunes模式，在短短三年 内不但大量销售iPOD硬件产品，而且以每首0.99美元的价格提供内容下载，三年内下载量突破了10亿，成为了苹果的重要的利润来源！iTunes占据类美国数字音乐市场70%的份额，iPod占据数字音乐播...1、硬件产品+网络商品模式 ipod+itunes 美国苹果公司的iPod+iTunes模式，在短短三年内不但大量销售iPOD硬件产品，而且以每 首0.99美元的价格提供内容下载，三年内下载量突破了10亿，成为了苹果的重要的利润 来源！iTunes占据类美国数字音乐市场70%的份额，iPod占据数字音乐播放器市场75% 的份额。

模式分析，关键有三点，一是专有渠道的垄断。苹果电脑所推出的iPod数码媒体播放器, 不管是在同步,数码音乐,音乐视讯电视节目,iPod游戏,各种 Podcast,以上这些档案都需要 透过iTunes来当做介面来传输。二是音乐版权制度完备，网民愿意付费购买音乐。Ipod火 爆的同时也让iTunes成为音乐爱好者最常用的网络工具之一,再通过与版权公司的分成，达 到双赢。三是apple的品牌影响力更是不容忽视。模式延伸： 亚马逊Kindle电子书

亚马逊的Kindle阅读器在07年底登陆英国市场，推出后很快就销售一空。eBay上贩售的 Kindle电子书阅读器售价已经比原始零售价涨了一倍，追捧者仍然很多。Kindle从苹果 公司的iPod和iTunes模式获得启迪，试图在网络之外，建立一个沟通作者和读者的阅读终 端，通过阅读终端的普及带动电子图书市场的推广。国内延伸: 国内借鉴IPOD/ITUNE模式的典型案例有两类：

一类是，mp3生产商，以爱国者和爱国者音乐网站（aigomusic.com）最为典型，但受困于 国内数字播放器市场的混战局面，以及音乐版权制度有待规范，爱国者在国内的复制并不算 成功。

另一类是手机音乐模式，这也是有中国特色的盈利模式之一，以音乐彩铃、手机铃声下载为 代表，期间收益最多的是SP商、移动运营商、当然还有类似于香香的网络歌手。

2、网络直效营销模式 dell模式网络化

直销营销领域最著名的当属dell模式，首先需要厘清直效营销的概念不同于安利之类的直 销模式（随后介绍），直效营销最大的特点是不经过中间环节，包括业务员和中间商直接由 厂商向消费者传递产品信息，达成交易。直销营销模式由来已久，最早是通过DM直投广告+ 电话订购的方式，如今的网络环境下，直效营销的核心流程都可以通过网络来实现，通过网络媒体或者其他网络营销方式传递信息，通过网站完成在线订购和支付。关注一下dell的 广告就可以发现，每款产品的都有两个价格，网上订购的标价都要比电话定购便宜一些。模式分析：该模式的最大特点是没有业务员和中间商的环节，由厂家直接到达消费者，而网 络提供的是信息渠道、订购和支付渠道。直效营销有两个关键点：一是如何建立品牌信任，二是如何保证配送和售后服务。如今物流和网络支付的发达也为直效营销的实施创造了条件，另一方面，网络媒体的日渐成熟和公信力提高也为网络品牌的建立创造了条件，尤其是在男 装领域VANCL 和PPG的风靡就是典型的例子。

此外，网络直效营销仅是为企业众多营销选择中的一个，变化的营销环境也需要不断变化的 营销策略，这个月2号戴尔大中华区总裁闵毅达表示，戴尔目前在华的直销店已达1800家，在传统直效营销的基础上开始全面扩展店铺营销方式。

3、网络直销模式 安利模式的网络化

网络直销完全不同于dell的直效营销模式，主要体现在两方面，一是网络直销主要是借重 于人际传播的力量，通过直销人员与客户沟通、交流、达成交易；二是直效营销对广告的依 赖性很强，但直销几乎从来不做产品广告。互联网给直销行业带来的最大变革主要有三个层 次： 一是在公司层面，互联网不仅为提供了直销人员异地管理的便利，而且也提供了许多 品牌和产品宣传的渠道；二是直销人员而言，互联网为他们提供了更多便利的客户沟通方式，IM, EMAIL，还有产品社区，成为正规高端直销从业人员的重要的交流方式；三是网络为消 费者提供了更多客观中立的产品信息，避免了直销人员单向传递的误导。如今无论是淘宝、拍拍还是易趣到处都可以搜索到类似安利、雅芳的产品信息。模式延伸：直销还有一个核心的理念是“多层次团队计酬”，这一方式在国内直销法规中已 经明确禁止。然而这种方式却在网络中以新的模式被再次利用，最集中的体现在各类网赚联 盟的操作上，无论是广告类的网赚联盟，还是问卷类的联盟其目的都是“拉人头、聚人气”，关注一下这类有点边缘化的应用，或许能够悟出些东西。

4、虚拟经营模式 品牌经营网络化

还是先从近期关于PPG和VANCL的例子说起，不去评论两家的成败，但从虚拟经营的角度，两家都成功的。PPG两年的时间超过了雅戈尔的男士衬衫销售规模，日均销量近万件;陈年 的VANCL品牌用5个月的时间刷新了PPG的纪录。有所不同的是VANCL的品牌宣传和订单实 现更加倚重于网络，网络品牌的运作更加娴熟。

模式分析：对于早已规模化、标准化的衬衣市场，生产能力早已不是核心，品牌和渠道的作 用更为关键。PPG、VANCL的有益突破在于他们成功激活了网络这个产品销售的新渠道，新 渠道、新方式对应新品牌，再加上疯狂的广告投放，和标准化、高质量的产品，两个服装新秀在最短的时间构建了品牌知名度和信任度。尝试性购买之后，也开始积累稳定客户。究其 核心有三个：一是标准化的“快速消费品”，二是强大的广告攻势迅速覆盖整个渠道，形成 品牌影响力，三是必要的物流和服务保障促进再次购买。

模式延伸：化妆品DHC、网络教育服务(EF、WEBI)、男裤（shift6）等等，基本上符合上 述三个条件，还有很多延伸的可能。

5、线下资源 网络嫁接模式 环球资源

这类互联网企业主要集中出现在B2B领域，很多之前做行业直投杂志的企业，投身网络，借 重于长期积累的客户资源和业内品牌影响力开展B2B的网站运营，最为典型的是纳斯达克上 市公司环球资源，这家一向行事低调的公司，不仅经营着国内规模最大的行业直投杂志，其 globalsources.com网站也是Cye.com.cn最早的外贸B2B平台之一，此外，旗下的《世界 经理人》杂志已经连续多年列举国内杂志广告收入TOP10。大量线下资源的网络化，是这类 B2B网站的重要砝码。慧聪网也是类似的发展模式。此外还有一类B2B网站由各地的行业协 会发展而来，例如垂直门户我的钢铁网，还有一类由业内相关企业支撑发展，如八亿时空投 资的中关村在线、外贸软件起家的九成集团投资的沱沱网、颐高集团投资的IT.COM.CN，陈 彤投资的创意网等。

模式分析：对于初创网站而言最重要的线下资源主要有以下三类：

一、客户资源，可以借用 以往较为成熟的业务渠道，和客户资源，在最短时间内进行网站推广，实现客户盈利。

二、行业经验 内容渠道，对客户而言，网站内容的吸引力更为重要，独特内容的网络化是网站 的重要资源。

三、品牌影响力，主要客户可以在较短的时间内将品牌信任转移到网站上，形 成业内影响力。然而，座拥资源并不意味着网站盈利，甚至说还差的很远，曾经一无所有的 阿里巴巴如今却在B2B领域一家独大的局面足以说明，网站经营能力的较量则是更为关键的 一环。

模式延伸：行业协会、业内领导企业、专业院校等

6、网下体验 网上嫁接模式 试用网 DHC惯用的一种网络推广方式就是申请试用，这也成 为众多化妆品品牌网络扩展的重要方式，提到试用总是绕不过一家由23岁小伙徐乐创办的 试用网，在这家网站上，任何人只要提出申请，就能得到企业提供的试用产品，从化妆品到 食品再到日用品，试用产品五花八门，琳琅满目。网站的创办源自一次电视节目，“报道的 是台湾地区的一家特别的网站，每一位员工贴着面膜上班，面对记者的不解，他们解释为这 是他们的新产品，亲身试用后才能知道消费者的感受。”平时爱动脑筋的徐乐似乎看到了商 机，花费了半年时间搭建起了试用网，这个沟通厂商和消费者的体验平台。模式分析：试用 网的一个关键立足点在于其找到了一个传统购物流程中能够和网络优势相嫁接的一环。试用 是用户决定购买产品前的关键一环，而且这个步骤和实际的购买行为是可以分离的，网络的 渠道资源则可以超出地域范围的扩大其试用的范围，一方面可以增加用户体验，提高用户认 知，刺激直接购买，另一方面用户的直接体验又为商家提供了改进建议，弥补了传统渠道消 费者反馈不足的弊端。对于试用网而言，可以实现的不仅仅是商家的产品广告价值，同时和电子商务相结合又可以实现产品的销售利润。然而不足的一点，在于试用网的产品范围有一 定的局限，也决定了试用网的规模难以做大。模式延伸：现实生活和购物行为的网络化分离，例如点评网

7、商业广告的网吧模式瞧瞧网吧的大门口、服务台的正面、过道的地面、室内的墙面、厕 所门后以及电脑桌上的鼠标垫等等，视线所及之处基本都充斥着网游、快速消费品等各种广 告。中国2亿多网民，有一半是在网吧上网、游戏。想想吧？还有什么地方能够聚集如此之 多的网民，网吧广告如同临门一脚，直接刺激了诸多游戏产品的消费。各类广告公司也从各 个角度深挖网吧广告的价值，屏幕广告、计费广告等各类新、奇、炫的广告形式层出不穷。模式分析：时间和空间是价值评估中两个永恒的变量。什么地方能够最长时间的聚集网民的 注意力？非网吧莫属，高密度长时间的注意力聚集决定了网吧广告的生存价值。但也面临着 三个问题：如何在全国更多的网吧同时大规模投放？如何让玩家的注意力停留在广告上？随 着个人电脑的普及网吧广告的价值如何延续？

8、中介网络化模式 10年前中介做的事情，现在网络都可以做，而且会做的更好。提到房 产大家肯定会想到一大串类似与搜房网、21世纪、顺驰房产等网络门户或是连锁店面；提 到征婚交友恐怕没有几个人会首先想到婚介所，百合网、世纪佳缘、还有各类SNS交友网 早已成为年轻人的首选。如今，由中介的地方肯定会有网络。模式分析：想来中介就是一个 信息的枢纽，一种靠倒卖信息不对称来发展的模式。而互联网的一大优势就在于打破区域的 资源聚集和信息匹配，而且新兴的web2.0还延伸了更多个性化和互动化的服务。这类模式 有两个关键点：一是锁定于衣食住用行等人们的共同需求，容易建立规模效应，二是寻找或 者建立“信息不对称”。模式延伸：各类代购网、团购网等

9、经济型连锁酒店模式的网络化 114中国网库模式模式分析：以如家快捷连锁为代表的经 济型酒店短短的三年时间就普遍大江南北，也催生了多家纳斯达克上市公司。分析这一成功 模式，试图寻找一点可以给网络经济借鉴的智慧。总结出统一标准、全国连锁、规模优势、需求匹配这四项关键点。在网络中寻找类似的案例，发现了114中国网库这个另类的B2B 模式。行业结合、自建渠道是中国网库的一大特色。目前中国网库有遍布全国的110余个城 市的渠道，其中超过半数为自建渠道。通过自建渠道在一定程度上可以保证到更为个性化的 服务和密切的客户联系，而且也较容易建立相对扎实的行业基础，单从模式上看，还是有些 价值。然而，在竞争早已白热化的B2B市场，网库是否能冲出突围现在尚难定论，如何在 维持低成本运作的前提下，以相对统一的服务品质，保证在各个城市、各个行业均获得成功 才是网库面临的更为严峻的考验。对于付费意识日渐成熟的B2B市场，或许能有些突破。

10、电信实名的中华总机模式中国总机的“电话实名转接服务”商业模式来源于以前中南海 “红机子”保密电话。它通过将没有意义的电话号码和易记的中文名字绑定起来，提供转接服

务，方便了用户的使用，也通过用户一遍一遍地重复公司的电话实名，即公司名称、品牌或 产品名，加深了对企业、对其产品的印象。大约2年前，互联网圈子开始兴起了一股叫做“电 话实名”的抢钱，模式上还是嫁接3721，推广上便于理解，易于操作，不评价其效果，单模 式上看还是有些借鉴之处。模式延伸：单一4008110110的转接服务一年就收几千块，确实 有些抢钱的味道，不过随后的一些网络转接服务，在此基础上扩充了很多内容，形式上日渐 完善。例如中国电信在此后推出了同类语音服务——号码百事通，希望在传统的查号服务基 础上，也提供电话转接服务。网络搜索巨头Google也在美国本土推出了同类语音服务。“同 样是拨打统一电话、说出关键词、查询、转接、实现用户群与企业的通话。还有后来的中国绿线又将电话实名和网络实名、短信实名相结合扩展出新的思路。但模式规模是，模式能否 持续下去，关键还在于用户规模能否在短时间内能否有所突破，形成规模效应，否则再好的 模式如果无法延续，都只能是一次性的抢钱模式。

第五篇：关于商业模式

关于商业模式

1、什么是商业模式

重要性：商业模式已经成为投资人倾听和审视项目最关键的内容之一；

我的定义：商业模式就是一个项目如何利用各种资源实现价值增值的商业逻辑。

区别“商业模式”与“业务流程”，商业模式是一种价值增值的商业逻辑，属于战略和策略层面，而业务流程则是操作层面用于指导实施运作的程序、流程

2、为了便于设计与操作，我们来研究一下商业模式一般应包括的要素：

价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。

分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径

3、举个例子：阿里巴巴

价值主张：让中小企业都能做外贸、节省中小企业的营销费用，扩大中小企业的市场渠道 消费者目标群体：中小企业

分销渠道：广告覆盖，知名度打造，国际站电话加陌拜，国内电话销售，最主要的就是大面积宣传 客户关系：重复购买与服务

价值配置：优秀团队+易用平台+有效的市场推广

核心能力：打造一个易用的国际贸易电子商务信息平台，快速的服务，优秀的团队

合作伙伴网络：认证体系、网上付费平台、配送体系，阿里巴巴网、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈、口碑网等几个子品牌，他们自身互相吸引顾客

成本结构：市场费用、工资及奖金、其它运营管理费（其中广告费比例较大）收入模型：年服务费、竞价费、其它广告收入

关于商业模式