执行力案例

第一篇：执行力案例

执行力案例（二则）

“较真”就是执行力

２００２年下半年，我被任命为一家酒店的总经理。为了便于沟通和规范管理，我提议建立“周行政例会”制度，所有中层以上管理人员参加。

周一上午９点，会议应该开始了。可是，此时还有一半人员未到会，包括一名副总。我较真的劲头上来了。我当场决定：第一，会议准时开始，谁也不等；第二，由人事部经理当场宣读考勤制度，并现场进行处罚。

周行政例会的主要议题是布置本周工作，并就跨部门工作进行沟通协调。会议结束后，会议纪要经我签署后以“内部通启”形式下达到各部门。

第二周，会议没有人员迟到或缺席。我首先拿出“内部通启”逐一检查上周布置的工作，结果发现，一个部门已经找不到“内部通启”，一半左右的部门没有如期完成上周布置的工作。此时，我较真的劲又上来了，当场决定：第一，不知道应该干什么的部门经理当场停职；第二，酒店的考核是结果导向的考核，未完成计划工作且未向主管老总汇报的，当场进行“自我处罚”，即由自己决定如何处罚自己。

周例会一直坚持到现在，再也没有人当儿戏，因为他们知道有一个较真的老总。一周的工作，通过简单的周例会基本上就安排妥当了。

我对执行力有二点理解：一是工作要有计划，计划要有检查，检查要有奖惩；二是要较真，较真就是管理的威慑力，有威慑力才有执行力。

“以此为例”才有执行力

工作时间长了，知道中国管理者有个传统习惯：下不为例。很多事情就坏在这个“下不为例上”，它使制度丧失尊严，它使计划丧失严肃性。每当部下工作没干好，一句下不为例就算过关了。

我在一家公司任老总时，第一次培训会上，就明确宣布：公司管理上只有“以此为例”，没有“下不为例”。

一次，一名颇有来头的司机上班时间到宿舍休息，被检查人员发现。司机辩解道：其他司机也是这样做的，下次注意就行了。

检查人员问我应该怎么办，我说：如果你对他“下不为例”免予处罚，我将对你按“以此为例”进行处罚。因为“下不为例”实质上是在纵容对方违规。

我在公司制定了一条万能的制度：凡是损害公司利益的行为，不管公司是否有相应的制度，都要先行处罚，然后以此为例——这次的处罚就是以后的制度。

企业制度难以执行，制度没有尊严的现象，在我的“以此为例”的管理思想下，彻底改观。

从此，公司再也没有执行不了的制度。

第二篇：执行力小故事案例

猫和老鼠

从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。

这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。

联想的制度刚性

联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。

联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。

联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。

所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。

以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了;如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢?

康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。

员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，很快就让他担任了一个车间的副主任。员工甲在走向领导岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。一个偶然的机会，员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么，但是很快从人力资源部发出了三条通告：第一，免除员工甲车间副主任的职务;第二，罚款;第三，全厂公示。

公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。

通过以上案例可知，企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。

强势郭凡生：“非典”发军令

郭凡生是一个非常强势的人，在管理企业与处事原则中常常显露出军人的直率和严格。在2003年“非典”时期，郭凡生实行了严格的军营制度。慧聪公司在北京昌平地区的研发基地集中了600名员工的慧聪园自行隔离封园。如果有员工要一定出园，“可以，你先交辞职报告，然后出去了就不许再回来。”不久，住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意出园而被立即开除。

“非典”时期，郭凡生给员工下发的注意事项文件中全部冠以“CEO第×号令”。军人的严格与铁腕演绎得淋漓尽致。

“我还是那句话：令行禁止，令要行得通，止要止得住，乱世必用重典。哪怕有人去投诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。”郭凡生说。

郭凡生给人的印象一直是温文尔雅，一派学者风范，没曾想他还有如此强势的一面。没有规矩，不成方圆;有了规矩不执行，也成不了方圆。有“圆”无“方”，成不了优秀的企业家;有“方”有“圆”成就了郭凡生。

令行禁止陈峰：春节开除违规飞行员

海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活，军队中的严格管理、绝对的执行力等优良军风被他移植到现代企业管理中来。

遇到违纪违规的人和事，陈峰处理起来不留丝毫情面。一个给员工和外界印象颇深的故事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。看似不近人情，但陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。惩少而教多，这是严厉，也是善良。

海航还有这样的规定：如果飞机在飞行过程中出现了事故，公司总裁立刻降为副总裁，飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。“我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。”

执行是没有大小事之分的：所有事情，无论大小;所有人，无论职位高低，只要是既定的规则，都要执行。

铁腕任正非：“拿不下山头就撤职”

说到企业的强势文化，不能不提任正非和他掌舵的华为。华为的文化是强硬和激进的，这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。

资源的稀缺、惯有的危机意识让任正非选择了“狼”式生存法，“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

在《我在华为打工的日子》的文章中有这样的描述：“华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。记得有一次，我们班二十几个男生去加班，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，齐整整地往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：„华为进村了!‟”

华为创业期，价值标准是“只以成败论英雄”。“一个团打山头，你打不下来，当场就把团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了……小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。”任正非以军队的冲山头比喻培养干部，用教父般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。

就像弹簧一样，人的弹性和张力是有限的。任正非靠“铁腕”推行的“狼性文化”让每一个员工无论在精神上还是体力上，都已经延展到了最大限度。如果得不到缓冲，就会有断裂的危险。

吴王与孙武练兵

孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有

一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗?”孙子回答道：“你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗?”吴王又问，孙子说：“没问题。”于是，吴王指着自己的宫女说：“你能把我这群宫女训练成军队吗?”孙子说：“你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。”“好，我给你权力，限时三个时辰”吴王说。

于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。

孙子开始练兵，他大声说道：“大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。”但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：“这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。

现在我第二次要求你们列队。”这些“女兵”依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说话了：“我第一次讲话大家没听明白，那是我的错;第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍——大家列队，左队站左边，右队站右边。”

第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地说：“第一次大家没听明白，是我的错误;第二次大家也没听明白，还是我的错;但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。”马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王赶紧对孙子说：“不能这样!我只是说着玩的，千万别动真的。”孙子说：“你是不是给我权力了?现在军权在我手中，立刻斩首。”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，所以，没用三个时辰，两个队列就成形了。

在《致加西亚的信》一书中，主人公罗文那种对上级的命令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。但从另一个角度看，罗文在把信交给加西亚的过程中，大多是服从，自主的决定却不多，这是不是最理想的执行力值得商榷。笔者认为，对于上级的决策，好的执行者不会教条式地盲从，而是按照任务的要求随机应变，寻找解决问题的最佳途径。

“三个和尚没水喝”的故事妇孺皆知。和尚多了反而没水喝了，这不能单纯地理解为几个和尚懒惰，而是涉及到和尚在运水时的分工与合作问题。在企业管理中也是如此，如果没有合理的分工、有效的合作、严格的监督与奖惩，就容易造成相互推诿的现象，致使执行效率低下。执行力并不只是简单的行动力，而是一个系统的问题。要使执行力得到有效落实，不但要制定切合实际的目标，形成创新求变的执行理念，还要做好团队的分工、协作工作。..

第三篇：执行力培训要点案例记录

管理不等于结果，团队协作更重要

重生必定艰难，不重生只能坐以待毙

要生存，必须改变

案例：1985年海尔老总张瑞敏砸76台冰箱，砸出冰箱第一品牌

（1000元/台，工资60块一个月，砸掉的是105个人一年的工资，换成现在值多少钱，500多万啊，就算是现在也没有人能500万说砸就砸吧。何况在那个年代，这绝对需要相当长时间忍受痛苦的。1988年，海尔顺利获得中国第一个冰箱质量金奖，成为全国第一品牌。这砸掉的是什么？是旧的观念，质量观！旧的不去新的不来，带来了全国性的企业质量竞争，快速提高了全社会的质量意识。可谓是改革先驱，不破不立的大魄力。）

每个人头上都有一个井口，不同的是井口的大小，人外有人天外有天

案例：谁和谁吵架（一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一位小孩，急促的对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了!”老人问：“这孩子是你什么人?”公安局长说：“是我儿子。”请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系?）

案例：拿破仑的象棋（拿破仑被流放到圣赫勒拿岛后，他的一位善于谋略的密友通过秘密方式给他捎来一副用象牙和软玉制成的国际象棋。拿破仑爱不释手，从此一个人默默下起了象棋，打发着寂寞痛苦的时光。象棋被摸光滑了，他的生命也走到了尽头。拿破仑死后，这副象棋经过多次转手拍卖。后来一个拥有者偶然发现，有一枚棋子的底部居然可以打开，里面塞有一张如何逃出圣赫勒拿岛的详细计划！）（思维定势有时候可以害死人的）

案例：训象：大象与竹竿（有位驯象人从来不把大象拴在大树上，只把它用细绳拴在小竹竿上。许多人不理解，小小竹竿怎能拴住力大无比的大象呢？原来，在象很小的时候，它就被拴在上面，小象虽然拼命挣扎，却无力逃跑，最后终于放弃了努力，并形成一种观念：这竹竿是无法挣脱的。渐渐地，象虽然长大了，却再也没做任何尝试。其实，拴住大象的哪是什么细绳、竹竿，而是“我无法逃脱”的信念，这就是心理定式。它是思维的一种倾向性，是长期形成的一种信念。想一想，我们思想中又有多少的“竹竿”在束缚着我们，令我们裹足不前！）

案例：东芝改变世界电扇的颜色（日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，7万多名职工为了打开销路，费尽心机地想了不少办法，依然进展不大。有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为彩色。这一建议引起了石坂董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再都是一副统一的黑色面孔了。只是改变了一下颜色，大量积压滞销的电扇，几个月之内就销售了几十万台。这一改变颜色的设想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有渊博的科技知识，也不需要有丰富的商业经验，为什么东芝公司其他的几万名职工就没人想到、没人提出来？为什么日本以及其他国家的成千上万的电气公司，以前都没人想到、没人提出来？这显然是因为，自有电扇以来都是黑色的。虽然谁也没有规定过电扇必须是黑色的，而彼此仿效，代代相袭，渐渐地就形成了一种惯例、一种传统，似乎电扇都只能是黑色的，不是黑色的就不成其为电扇。这样的惯例、常规、传统，反映在人们的头脑中，便形成一种心理定势、思维定势。时间越长，这种定势对人们的创新思维的束缚力就越强，要摆脱它的束缚也就越困难，越需要作出更大的努力。东芝公司这位小职员提出的建议，从思考方法的角度来看，其可贵之处就在于，他突破了“电扇只能漆成黑色”这一思维定势的束缚。）

案例：猴子和草帽—不是只有你才有爷爷

别拿曾经的一次成功来决定现在的判断，你可能被经验拖累

一个人不是生而知之，而是学而知之。

乌鸦喝水：改变观念，换个套路

观念一变，天地宽；观念不变，原地转

选择比努力更重要，选择不对努力白费；

平台比能力更重要，平台不对能力受限；

谁能突破定势思维，推陈出新，就更容易成为这个时代的赢家

农耕经济时代，人们通过长时间观察日月星辰、四季交替的变化，再跟生活环境的变化关系相联系，创造了如农历，二十四节气，七十二候等，这是伟大的飞跃。在农耕经济时代，人们不知道地球公转、自转的科学知识，但是掌握了这些农耕的经验，就可以提高生产，扩大生产。可以看出，在这个时代，经验就是力量。

经验是有保质期的，人们都是被动接受，老天说了算。

工业经济时代，机器的产生给人类社会带来了巨大的变化。机器生产让人们打破了自然环境等空间因素的制约，大量的商品被生产出来。机器生产与人工不同，需要有标准。（案例：快餐，中式快餐，西式快餐；纺织刺绣）。

工业经济时代，标准就是规模，要想实现规模化，前提必须标准化。

服务经济时代。以前吃饭家里做或者外面下馆子吃。再后来吃饭打电话叫外卖，送到家里来。以前买菜都是去菜市场，现在很多人选择去超市，为什么？方便啊，一站式购物全都买齐了，而且那些菜都给你摘好，洗好，甚至切好了。你回家过个水就能炒了吃。为什么呢？因为懒，懒得做饭，懒得跑下楼，懒得洗菜摘菜，反正你怎么想偷懒，就有人给你提供服务。

勤奋是创新进步的前提，而懒惰是驱动创新进步的源动力！工业经济时代之后，人们所有的创新都是在为人类自身的懒惰而创新的。懒得扫地，发明了扫地机；懒得出门走路，发明了跑步机等等；银行懒惰，成就了支付宝；邮政懒惰，成就了快递公司；出租车懒惰，成就了滴滴。所以服务经济时代，懒惰就是市场。

把方便留给客户，把麻烦留给自己。

体验经济时代。进入互联网时代以来，客户和用户开始分离。客户是消费者，是商品和服务的购买者；用户是使用者，是商品和服务的体验者。谁买单谁是客户，谁使用是就是用户，当然两者有重合，但是随着时代的发展两者越来越趋向于分离，买单的不一定是使用的。客户买单代表交易的结束；而用户使用代表交易的开始。

使用体验和需求掌握在谁的手里？“顾客是上帝”在体验经济时代应该是“用户是上帝”。产品为用户而生，产品和用户也是不能分开的。（案例：支付宝，用户的是消费者，客户是商户；谷歌安卓系统，用户是手机使用者，客户是手机制造商和预装app服务商，美团，用户是消费者，客户是商户）

案例：诺基亚手机巨头，质量好，市场占有量全球第一，短短几年，被颠覆。系统体验不好，被用户所抛弃。

案例：柯达胶卷，竞争对手一直是富士胶卷，且技术，远占优势。但是被自己的客户企业相机公司颠覆，而富士早早放弃胶卷市场转投数码相机市场，依旧占据一席之地。

案例：索尼作为老牌数码相机的主要生产企业，最早宣布退出卡片机市场，因为对用户体验了解不够，忽略了高端单反市场需求，结果企业一下子就变得衰弱了。随后各个相机品牌先后退出卡片机市场，原因是智能手机的普及。

以上两个案例干掉的不是一个企业，而是整一个行业。

所以，我们身边的经营颠覆无处不在。一切用户不好的行业都将被干掉。

时代会抛弃落伍者。

最大的竞争不是行业竞争，而是垮甲竞争。

你看到的敌人不是消灭你的敌人，即将消灭你的敌人还没有出现在你的敌人名单上。

我们所处的这个是但，经营正在颠覆，执行正在崩塌，执行挑战如影随形。

看的见得颠覆：与其做得更好，不如做出不同。主流终将衰亡，非主流才是未来，异端正在兴起。

看不见的颠覆：那些正在消失的传统企业，那些悄然消失的个人能力。专业的被业余的干掉、内行的被外行的干掉。剧情越来越怪诞。

这个时代是一个后喻时代，人人都是专家，长辈向晚辈学习。上司更多倾听下属的意见，颠覆过去的权威。最接近答案的人在一线，高手在民间。马洛斯需求理论（生理、安全、社交、尊重、自我需求）失效，自我实现的时代到来了。

走老路到不了新地方，再不改变，我们就老了，再不改变，组织就老了。

互联网时代下企业经营管理变革：管理者，管什么？

战略目标是什么？为什么不是目标而是战略目标？

战略首先是一种思想，然后才是管理技能。

富人和穷人的思想：

富人着眼于增量，看得见以前人类看不见的东西，着眼于不断填补市场和社会缝隙与空白，所以富人富于创造；穷人着眼于存量，只看得见过去已经存在的东西，所以穷人更多着眼于分配。（穷人存银行，富人用银行）

战略就是看增量，着重外部资源。

战略的最高思维制定规则：顶层规则设计往往把持在精英手中。

屌丝就是惨死在规则里的人，企业也是一样的，行业规则龙头制定。

富人讲利益，穷人讲情义

做企业的游戏规则：没有绝对的朋友，只有绝对的利益

战略目标制定：必须符合行业发展的规律，符合当时当地的政策，内部资源与外部机会相匹配。（结合员工目标、发展方向。所谓人心所向，给员工造梦。）

制定了正确的战略目标之后，还要设计商业模式。

什么是商业模式，商业模式就是你赚钱的方式，你通过什么赚钱。企业的根本目的是赚钱。

案例：远大空调，从卖空调变成卖“冷”、“热”。

案例：GE发动机，从卖机器转变为卖运行时间。

传统的、单一的商业模式让企业陷入被动和困境，生存之路狭窄。

传统企业商业模式突围办法，向上提升、平行转化。

案例：绿城物业确立“成为中国最具完整价值的园区生活服务商”的战略大目标。在“全程物业服务体系”基础上，腿出“园区生活服务体系”，给业主以“多元化有形服务体验”。物业服务行业的典型的向上提升的商业模式转变。

案例：深圳彩生活集团，原先是一个提供物业服务的企业，在物业行业发源地，国家百强物业企业林立，行业竞争压力倍大。在传统物业服务的商业模式难以为继的时候，开始转型向社区服务发展，推出彩之云社区运营APP，过识别业主的一些及时性、特殊性的公共需求，来与外界专门的供应商合作，如电脑维修、开锁、通下水道等等。彩生活和这些商家签订战略合作协议后，商家成为社区服务的供应商，将线上的服务集中到彩之云上，业主到云上自助寻找相应服务，就可以满足生活中方方面面的需求。

彩生活为供应商提供庞大的客户资源，供应商交付一定的佣金和回扣作为回报。与此同时，这些供应商面向彩生活的业主提供相应的优惠，而且还要保障相应的服务。这样达成一个三方共赢的模式。彩之云社区不但为自己集团的客户服务，还为其他物业服务公司客户服务，采取物业公司社区分成的模式，迅速扩大用户群。成功从一家传统的物业管理公司转型为集物业服务、楼宇智能、社区服务为一体的科技型、综合型社区服务企业。

不管是向上提升也好，还是平型转化也好。绿城和彩生活转型前后都是为业主服务的。

远大和GE商业模式转型，也都是为了更好的服务客户的。

所以：商业模式转型升级，为客户提供价值，始终关注客户需求的宗旨不能变。

商业模式制定原则：独特的商业模式都是靠近客户而原理竞争对手的。

还必须区分用户思维和客户思维，怎么做到迎合用户需求而让客户买单。

1、流程管理首先要建立流程思想。流程在哪？大多数企业梳理流程完了放在老板办公室，有什么用？一问有没有流程，有，有！在哪呢，抽屉里放着，劳民伤财。所以一定要建立流程思想，流程思想就是：企业的一切管理活动都要以流程为指引。

2、流程管理要消除不增值的活动。管理活动环节很多，不是每个环节每个活动都是能为企业创造价值的，流程管理就是要梳理这些流程环节，把没效益不增值的活动环节剔除掉。

案例：大润发出门口小票盖章。

3、关注价值最大的岗位环节。（举例：两位数各位和十位，变化哪位对数本身的数值变化较大？肯定是十位，那为了最大十位选哪个，选9，个位怎么变都不好超过全部的1/10。）哪个环节创造价值最大，哪个岗位的价值就最大。把这个岗位关注牢，选好人，把这个环节做通，做顺溜，做高效了，创造的价值就会最大化。

4、管控时间长的环节。梳理流程环节的时候，一定要分析什么地方需要等待，哪个环节需要更多的时间，这个环节用的时间较长下面环节的人员在干什么？等待也是需要发工资的。要合理安排加班、轮休及多流程协办，节省人力资源和成本开支。

5、把隐形支持显性化。员工是企业最大的价值，老员工是对企业最大的支持者，要强调员工对企业的价值，制定留人机制，不是人走了把价值也带走了。

流程就是假设和解决问题，不怕问题多，就怕你放过假如。

流程弱，问题必惹祸。

世界上有两样东西不可直视？太阳、人心

人性有五欲：性（贪欲，人性懒惰、贪婪的欲望）情（情欲，亲情、感情）名（名欲，名望，声望，名气）利（钱欲，金钱、利益）子（后代）。

德国哲学家（18-19世纪）黑格尔说，有漏洞就一定会有钻漏洞的人。

再高尚的人品也经不起长久的诱惑。党员是先进思想、高尚品德的代表，但是贪官都是党员。

案例：哲学家韩非子讲过一个故事： 古代有位贵族叫韩昭侯，他身边有很多 佣人，其中一个专门负 责戴帽，一个专门负 责穿衣，有一天，韩喝醉后睡着了，戴帽的佣人怕他着凉，就拿一件大衣给他披上，韩醒帽的佣人怕他着凉，就拿一件大衣给他披上，韩醒来后问是谁做的，佣人当然说是戴帽的帮他盖的，韩就叫人找来了 穿衣的佣人，打了 二十棒，但将负责戴帽的佣人砍了 头。大家当然不明白为何这样处理，韩昭侯说，负 责穿衣的佣人是失职，所以用 处罚，但负 责戴帽的佣人是越权，所以要杀头。这里面体现了两种思维：人治思维和法治思维。

人治思维：情、理、法；法理不外乎人情被曲解。动之以情、晓之以理、绳之以法

法治思维：法、理、情；正确理解法理不外乎人情。先讲制度、再看理由、最后考虑感情。

制度的特点：根本性、全局性、稳定性、长期性（美国1919禁酒令）

制度设计7大原则：

1、合法性原则：不能违反法律。

2、公平透明：员工离职很多是做得不顺心，工作不顺产生的原因是感受到不公平的待遇。所以制度设计要公平公正公开透明，让员工参与。

3、以人为本：企业最重要的资产是员工，制度设计要充分征求员工意见和建议，企业价值是员工创造的，创造企业价值的同时最大化保障员工利益。

4、权责平衡：在权利分配和责任承担上，一定要强化权责平衡的原则。这样在执行的过程中更容易被接受。过度强调责任反而会在执行中产生抵触情绪，让制度真正变成“墙上制度”。

5、说人话、办人事。每个企业的制度都很多。有的企业这个制度，那个制度，还汇编成了厚厚一本总汇，其实里面废话也很多。制度一定要让员工听得懂，看的明白。不玩感恩、大爱这一套，员工赚到钱，工作顺心了，自然干得好。很多应聘员工经常说，工资高低倒是其次，关键是工作顺心。如果赚不到钱还要受委屈，肯定得骂娘。

6、简单、高效。制度高效是提高管理效率的方法，制度太复杂成本会升高。

7、可监督、能落地。制度太高大上，真正落实成了问题。落实不了的制度、奖惩措施无法实施，变成干好干坏一个样。所以制度必须是量化的，可监督的。

信任固然好，监控更重要。

不好的制度可以将好人变成坏人；好的制度可以将坏人变成好人。

价值观：自己内心衡量和评价事物好坏的尺度标准。决定人的自我认识和理想、信念、追求目标。

能力靠机会锻炼，靠培养，动力靠环境影响。

执行不力现象：有些员工你看他一天到晚在忙，很敬业的，但是却没有成绩产生。如个别保安，一直在巡逻，但是他眼睛是直的，一遍一遍巡，一次一次都没有问题发现的，这不是白忙活吗？有些保安就是为了打点而巡逻。这些都是典型的属于忙得不出业绩的现象。

我们物业行业的人员变动很大，很多项目刚来了一个项目经理，刚刚制定一些工作计划，还没有落实下去，结果又调走了或者不干了，又换一个项目经理又重头再来一套。有些物业项目真的是一年一个项目经理还不止。这样子对员工来说就无所适从，计划不敌变化。

上层制定了计划和目标，没有彻底宣讲到基层。基层员工对一线岗位的意见建议不能有效的反馈到上层管理者。这种上传下达不通畅导致听说存在距离。

执行的本质是什么？

上层做人，下层做事？下层也要学会做人。

执行的前提是做正确的事情，一定要让员工找准正确的方向。

江山易改本性难移，妄图从人性上去改变是行不通的。更多的应该学会检查。（禁止员工谈恋爱、招聘员工承诺N年内不能结婚生育等）

在完善的制度，再合理的流程都不能忽略犯错误的可能。

制度的眼中没有好人，但是制度会创造好人。让制度创造更多的好人。

刚才已经说了，人性是经不起检验的。所以用人之前先要疑，而后建立起完善的激励机制和监督机制进行科学管理。所谓的友谊、感情，从逻辑上讲与用不用得好、留不留得住人才没有任何关系。如果看着这个可疑不用，那个可疑也不用，那还有什么人才可用？不用疑人，无法克服人才短缺的矛盾。因此，疑人不但要用，而且要敢用，还要用得好。假如你的领导还跟你说：用人不疑，疑人不用，我敢断定，TA是在嫌弃你、不喜欢你、不负责任的领导。

预防思维：刚才说了用人要疑，疑人要用。那怎么用？既要有制度约束，有检查监督。还要有相应的预防措施。（业务员卷走大量客户资源另起炉灶反过来侵吞原来企业的市场）具体措施后面具体讲。

所以我们一直在讲信任，要不要，要。但是要把信和任区分开来，信是相信，任是任命。先任命而后相信，信建立在监管的基础上。

有这样一家企业，职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺......如青纱帐里冲出来的土八路一般，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方式，不习惯于职业化、规范化、表格化、模板管理，重复劳动，重叠管理还比较多......猜猜这是哪家企业？

新员工一进来，带着到园区岗位一转，简单一说，行，上吧，有时候甚至都连装一装说一说都没有。结果做这不规范，做那不达标，啥原因？因为你没有提前告诉员工标准，没告诉他的工作标准是什么，怎么样才算达标？这个还算好的，有标准，及时宣导就可以纠偏了。有的企业甚至都没有标准，全凭管理者的预期和个人满意度，经常听到“不够理想”、“过得去”“马马虎虎”等词，没有标准的企业是做不大的，甚至生存不了。工作标准是员工的应为指南和考核依据，没有标准就没有方向，员工的努力和公司的发展方向会不统一，导致流程模糊不顺，造成大量的人力和物力资源浪费。做标准必须做到量化，还要与考核联系起来。

什么是标准？三个维度：有路可达（有可行性和可操作性）；有标可参（有参照物，标准的范例）；有力可复（标准形成后是具有快速复制能力的）

所以企业管理中存在标准不当现象的，那么就要马上进行制度建设和流程优化。管理者做制度设计的标准化，执行者做操作流程的标准化。

中国人很崇拜谋略，历史上谋略家很多，只要是个谋略家，一般还都是跟政治家、军事家之类的。所以给人一种学会谋略就能玩转政治，就能当官的错觉。大家都玩抖音吧，现在是不是动不动就出现广告给8-12岁孩子推荐的书，什么书？《厚黑学》《孙子兵法》《三十六计》！天哪，8-12岁孩子能理解这些书？8-12岁孩子学这个干嘛？这个年龄段孩子更多的应该学什么？学规则，学校有学校的规则，家庭有家庭的规则，社会有社会的规则。正确树立人生观、价值观和世界观。职场也是一样的，每一个工作岗位都有自己的工作规则，这个规则就是标准，是制度。现在很多中下层管理者都不学规则了，学什么？学谋略！学谋略干什么？上有政策，下游对策，与管理者之间的谋略战就此拉开，分帮结派、欺上瞒下、阳奉阴违开始出现。谋略要不要，要，干什么？和竞争对手的竞争要谋略，和客户谈判要谋略。但是都必须建立在遵守规则的前提下，竞争的规则是公平，不公平的竞争不叫谋略叫耍手段，下三滥。所以执行的过程中，更多的是要学规则，按规则办事，而不是学谋略耍小聪明。

企业对员工多进行秩序规则包容教育，让秩序规则宣导是靠包围员工，让员工融入到企业的秩序规则当中。企业迟早都得办教育，领导迟早都得成老师。

解决这个现象的唯一途径就是教育培训，培育人才。培育员工的方法很多，最好最简单的就是老员工带新员工，模范员工带新员工，这种方式称为员工导师制；这种方法最大好处是理论与实际相结合。

还可以定期对员工进行集中培训，这种称为集中培训制；这种也是比较常见的，不过比较受外部条件的限制，时间短任务紧，还有培训是主题化的，较多集中在理论，实际与理论脱离式培训。

还有一种方式是员工导师制的升级版，一般多用于部门主管级中层管理层，就是你要离开现在的岗位，可以，你先把你现在所在的岗位接班人培养出来，如果可以胜任，行，你可以离开，不能胜任，那可不行，得再找一个，你可以手下培养，也可以外面推荐，总之要填补空缺。这种叫什么？替死鬼制。这个就厉害了，你培养出来的人不能胜任，说明你自己能力不够，你都不能升职啊！这种育人制度可以避免人才断层，逐级提拔。

还有一种方式可以帮你发现人才，那就是轮岗流动会。巡逻岗和门岗轮流着来做，楼道保洁和外场保洁轮流着做，部门主管调动。必要的轮岗是人才辈出的有效机制，轮岗可以有效解决企业员工的职业倦怠（每天重复同一个工作，时间长了就会倦怠），特别能发现员工真正擅长什么，并培养出一专多能的人才。不过这个里面还有一个后面要讲到的责任传递的问题，责任传递落实不不但培养不出人才还把人才弄成了废柴。

什么样的员工是好员工呢？有思想，有目标的才是好员工。很多企业一个经理走了，来一个新的，为了体现自己能干，推翻前经理的计划，重新实行自己新的计划，所谓新官上任三把火嘛！结果遗憾的是这火还没烧旺，自己先不见了。特别是如我们这样的行业，项目经理一年换两个都常见，地下部门负责人进进出出更多了。如果都这么搞烧不旺三把火的话，火没烧起来弄得乌烟瘴气，这样子经常变来变去，导致员工失去方向，对制度没有了感觉，逐渐对制度失去敬畏，对制度没有敬畏会咋样？违反制度，给公司带来损失。所以，计划不当，变来变去，朝令夕改的后果很严重啊。

我们说计划就是目标，很多公司都有长远的如三年计划、五年计划；短期的有计划，季度计划；再短的有月计划、周计划。计划就是目标，你一定时间内要完成某些事情。有计划有目标就要有方法，我们的目标只有一个，向着目标前进，终点只有一个。但是方法可以有很多，你可以往东走，你可以往西走，但是目标在北方这个不能变。王健林说先设个小目标赚他1个亿，这个太多了，目标要符合实际，刚才说过要有路可达，一年赚他二十万还是有希望的，那么一年后你只赚了8万咋办呢，目标没完成啊？有的人目标不变，还是要一年赚二十万，但是他改变方法，学习深造，努力升职加薪，创业等等，通过改变方法实现一年能够赚到20万的目标；还有的人呢，方法不改变，还是这么上班下班，既然20万达不到，那算了，明年我目标定低一点吧，赚个15万吧，还是达不到，看来这个目标还是太高了啊，再降低一点，赚个10玩吧。所以前者注定是成功者，后者注定是失败者。成功的人改变方法，完成目标之前从不改变目标（当然这个目标我前面说了是可行的）；失败的人改变目标，从不会改变方法。这就是小人常立志，君子立长志。

回到计划，刚才说了让员工失去动力最有效的方法是：变化无常；让领导失去威信的最快速的途径是：前后不一。

所以我们在管理中要重视目标，凡是已经决定的，就是对的。目标刻在钢板上，方法写在沙滩上。

明白了计划恒定的重要性后，我们就要提高计划能力，短期计划是要必须是能达到的，短期计划比较多，达不到会损士气。长期计划要可执行，目标可分解为多个短期目标，通过短期目标的完成来达到长期目标。所以计划必须与执行是同步的。你做出了计划之后，你不能藏着掖着，你得表达你的真实意图，把计划和计划分解，计划执行完全的展示给你的员工，而不是趟员工去揣测。经常看到有的企业内部通知，经常在各类通知和制度文件上看到这么一句话，一般还都是第一句：“为了.......”。这个就是目的，把目的写在第一位就是为了着重强调，让员工第一眼就明白公司的意图，后续的内容全部围绕实现这个目的为中心的。

还有一种现象也很常见，不管内部也好，外部也好，你办一件事情，熟人、要好的人来办，“咱两谁跟谁啊，好说”，不熟的人来办，就变成了了“这个是制度程序，我也没办法”。这个叫什么？熟人环境，熟人文化，让制度变形了。熟人文化隐含面子成本，但是熟人超越规则增加的是制度成本。制度面前人人平等，王子犯法与庶民同罪。有一条法则叫“热炉法则”，热炉是铁念无私的，不讲情面的，谁碰了它，他就烫伤谁。孙武治军、孔明挥泪斩马谡就是经典的热炉法则。有人问为什么叫热炉法则不是冰炉法则呢？热炉和冰炉不同的是有一个即刻性，一碰马上烫伤，手摸冰不会马上冻伤。冰冻三尺非一日之寒嘛，所以，这个制度也是一样的，你已触犯它，它要马上就会处理你的，不能搞暧昧，不清不楚的！还有一个可预见性，热炉烧通红了放在那，热浪铺面，还冒着热气，三岁孩子都知道碰不得，要受伤的。所以制度也是明明白白摆在那的，每个员工都清清楚楚的。我们经常说制度上墙，有的公司专门有一个制度墙。就是告诉你，触犯制度会有什么后果，让你谨言慎行啊！还有一个彻底贯穿性，火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。就是说执行是同步相随的，能够被执行和落实到底的。华为的新员工入职前都要现在电脑前看很多的培训视频、课件然后考试合格入职。他有一条规定，新员工在培训课时不能够上网、聊天。有个别员工不信啊，我在这边偷偷看，领导怎么会知道，就偷偷上网聊天了。结果第二天就被辞退了。华为嘛，都知道搞网络的尖端，早就把电脑都监控了。这个就是一个热炉，之后面新员工都不敢在培训课时内上网聊天了。

所以我们不能搞熟人面子，要倡导生人文化，要按原则办事。

制度第一，人情退后，制度高于一切，制度大于总经理。

有人的地方就有江湖，江湖有江湖规矩，组织有组织纪律。

有了制度之后怎么办，当然要推行啊，推行中最重要的是什么？

孔子有两个学生，一个叫子贡，一个叫子路。

鲁国有一道法律：如果鲁国人在外国见到同胞遭遇不幸，沦落为奴隶，只要能够把这些人赎回来帮助他们恢复自由，就可以从国家获得补偿和奖励。子贡把鲁国人从外国赎回来，但拒绝了国家的补偿。孔子知道后没有表扬他，还说他做错了。

而子路经过河塘，救起一名溺水者，那人感谢他送了一头牛，子路收下了。孔子知道后表扬了他。

子贡不理解啊，就问孔子，我做好事不图回报还被你您责怪；子路虽做好事但也受人恩惠，不是君子所为，为什么您还表扬他啊。孔子说：“你向国家领取补偿金，不会损伤到你的品行；但不领取补偿金，鲁国就没有人再去赎回自己遇难的同胞了。子路救人受到了恩惠，鲁国人从此一定会勇于救落水者了。”子贡的错误在于把原本人人都能达到的道德标准超拔到了大多数人难以企及的高度。这样使很多人对赎人望而却步。

那么回归到管理上来看，就是什么，子贡作为孔子弟子，作为天下人之表率，却没有作为表率去践行这条制度，导致其他人对这条制度产生疑问，典型的律己不当。己身不正，缺乏表率！其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。领导一句“难”，员工事事难；领导一身“累”，员工个个累。领导在工作中宽以待己、严以待人，无法服众。中国人最会上行下效，紧跟领导喜好。

做管理要说到做到，言传身教，喊破嗓子不如甩开膀子。要严以律己，身为表率，首先要认识自己。

认识自己有三个途径：自我评价；自认为的他人评价；他人评价。当三者高度一致的时候，才叫真正认识自己。认识自己后就要自我检讨了。很多领导喜欢抱怨，会怪的怪自己，不会怪的怪别人。

光言传身教怎么是言传身教？先是我做你看，然后你做我看，再后面你做我检查。员工不会做你希望他做的事，只会做你检查的事。很多企业往往不是提前检查，而是除了问题之后再来检查。企业缺乏检查，管控就会乏力。有时候一喊检查检查，结果雷声大雨点小，虎头蛇尾没有跟进，没有结果，导致员工对制度的存在感到无所谓，反正不检查，检查也没处罚。所以企业要勤检查，怎么检查？你重视什么就检查什么。你越相信谁，你就越检查谁；越检查谁，你就会越相信谁。

遵循两个凡是：凡是布置了工作，就必须有检查；凡是有执行人，就必须有检查人。

在了解了时代的变化和知道管理上的乱象及根源问题后，我们在执行上必须要做出一些转变，首先是执行思维上的转变。

先思考两个问题：企业的目标是谁的目标？企业的结果是谁的结果？

最重要的还是从人的角度出发来作出转变。

首先，在互联网+时代，要多强调员工智慧，少强调员工服从。时代不一样了，绝对服从已经不适合现在的管理了。服从个人是奴性，努力是造不出金字塔的。

案例：1560年，瑞士钟表匠布克在游览金字塔时，做出这一石破天惊的推断，金字塔不是当时的奴隶建造的。很长的时间，这个推论都被当作一个笑料。400年后，2003年，埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近600处墓葬的发掘考证，金字塔是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的，而非希罗多德在《历史》中所记载——由30万奴隶所建造。

布克根据什么就能断定金字塔不是奴隶建造的？

布克曾经犯事入狱，由于他是一位钟表制作大师，囚禁期间被安排制作钟表。在牢里失去自由，布克发现无论狱方采取什么高压手段，自己无论如何都不能制作出日误差低于1/10秒的钟表；而再入狱前，他很轻松就能制造出日误差低于1/100秒的钟表，为什么会出现这样的情况呢？库克苦死不得其解，他以为是环境太差的原因造成的。后来库克逃狱成功，有过上了自由的生活，随之他的钟表制造水准竟然奇迹般的恢复了。此时库克才发现影响水准的不是环境，而是心情。所以根据金字塔建造工艺的完美程度，他大胆推断金字塔必定是一批怀有虔诚之心的自由人建造的。所以啊，还是要让员工拥有想法，保持智慧。

服从个人是奴性，提倡意愿是管理，有一种领导叫“元芳，你怎么看？”千金难买三个字“我愿意”。

再者，以前，工作是养家糊口的谋生手段。现在，工作不仅仅是一种谋生手段，更是生活的重要部分。员工更多地在意自己工作的顺心，从找工作到找喜欢的工作。员工更愿意执行自己认可的目标而非日命令的任务。所以，人比事重要得多。

看一张图，了解员工在执行上的胜任力和他对目标认同感的关系。这是一个坐标系，分为4个象限。我们看左上角的象限，在这个象限的员工既能认真执行，胜任岗位，又对执行目标富有认同感。这样的员工是属于有心有力的员工。右上角象限，虽对目标的认同感很足，但是不能胜任执行岗位，这样的员工是属于有心无力的员工。第三类，无心有力的员工，第四类，无心无力的员工。那么知道了这些员工属于怎么样的员工，之后怎么安排工作呢？

那就是领导的责任了，跟据不同的员工类型，你要有不同的领导方式。

第一种，有心有力的员工，绝对的好员工，与公司发展目标一致，还有能力，咋办？授权啊，授权给他，让他去做，这样的员工不会偏离主线，且授权给他后，能力会更强。

第二种，有心无力的员工，还行，能力不够能培养嘛。领导一同参与啊，我做你看，你做我看，你做我检查，最后你做我不管，那这类员工级晋级为第一类员工了，所以这一类员工需要参与型领导。

第三种，无心有力的员工，这种员工有能力，但是他有自己的想法，他认为企业的目标不对或者与它自己心目中的目标有偏差。这样的员工需要领导不断得去把企业目标宣讲给他，去把企业推销给他，让他认同企业目标，接受企业目标，那同样也晋级为第一类员工了。所以这一类员工需要推销型领导。

第四种，这样的员工，培养能力和目标宣讲都没用了，你自己累一点吧，让他按照你的意思去做吧，你吩咐他做什么，他就做什么，做得好你就可以欣慰了。所以这样的员工只能是吩咐型领导了。

所以，没有不要的员工，只有不好的领导，不同的员工，要用的领导方式不同，对牛弹琴不是牛的错。

所以要多强调领导责任，少强调员工责任。

再来看俄罗斯人种树的故事，谁的错？领导的错，怪员工不负责任没用，要怪怪自己，该自己没有建立一个有效的团队机制。

流程、制度不健全的公司没有有效的机制一味强调心态问题，责任不清，机制解决。所以多强调团队机制，少强调员工心态，（看子贡子路的故事）不是好人有好报，而是好报造就了好人。

医生眼中，没有健康的人，个个都是病人；而木匠眼中，没有废的木料，化腐朽为神奇。在人才问题上，我们要学木匠不要学医生；用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。一事精致足以动人。所以要多强调员工优势，少强调员工不是。

企业的目标是谁的目标？是老板的目标。

企业的结果是谁的结果？是大家的结果。

企业目标是上市，上市对员工来说不是他的目标，他的目标是升职加薪。

那么企业上市后待遇提高，部门增设，职位增加，意味着平台更大机会更多，这个结果是大家共享的。所以我们要把这个结果进行强调，用这个结果来作为员工的动力，让企业的目标融入个人目标成为员工的动力。团队与个人是要共赢的，并非集体利益高于一切；企业目标要结合下属的个人目标。满足个人利益才能满足公司利益。

执行思维转变后，在组织执行时还有一个最关键的点，那就是责任管控

我们一直在讲责任，责任；责任究竟怎么管控呢？

什么叫责任？有些事你不愿意做但必须做好，这就是责任。

领导眼中和员工眼中对责任是怎么看的？

领导的思维：重要的事情大家做，大家做=人人做；

员工的思维：大家做=别人做，别人做么我不做。

比尔盖茨说：人可以不伟大，但是不能没有责任心。

马云说：舞台大大小不是能力可以涵盖多少，而是自己愿意承担多少。

案例：美国空军和降落伞厂商的故事

没有责任没有提高，有责任可以把事情做到极致。

一个人不知道为什么要去做一件事的时候，他投入的热情一定是有限的！

每个人每一件事情，说每一句话都有他的出发点

一个人最大的激励就是工作有意义。

所以说，赋予工作意义是下属动力的源泉。要造就有责任感的员工，就要主动和员工沟通。

但是，没有人愿意负责到底，除非“这是我的责任”；

一件事情多个人做的时候就变成“没责任”

一个人可以负责多件事情，但是一件事情只能由一个人负责，一对一没借口

所以，一定要让责任始终在当事人肩上，当事人承担“完不成”的后果

员工真正重视的是经常检查的，当知道自己的工作成绩有人检查的时候，他会加倍努力。努力的原因有两点，一是避免出错，二是表现自己。

结果不好要不要处罚，要！但是结果处罚永远不如勤加检查。

结果要不要考核，要！但是结果考核永远不如经常督导。

检查会让人才脱颖而出。

刚才有提到责任传递。一个人短期意愿靠的是兴趣，长期意愿靠的是责任。

老人不教会信任，就不放走老人；责任交接不清楚的时候，原责任人承担。

不能再责任交接的时候留下真空地带，当事人必须当时当面确认。

交接要有记录，详细记载数据和信息。遵循成本最低原则。必须完全转移，遵循时间顺序，先发生先处理。

这次讲了转变观念、战略目标、商业模式、流程制度、组织建设和责任权利，从大框架上讲了怎么来提高执行效益。下面再讲一些案例学习一下新时代的执行创新兵法。

兵法1：从产品售卖到用户运营的转变。

小米是一家什么类型的公司？小米最早是做手机的，后面逐步拓展到各种智能设备，现在连空调也做。按理应该是一家商品生产销售的实体经济公司，但是雷军从一开始就把小米定位为一家互联网公司，从产品销售转到用户运营。这两者是有很大区别的。这个中间本质区别是客户思维和用户思维的区分。什么是产品售卖，把手机卖给你就是产品售卖，你就是客户。什么是用户运营，你在用手机，这个使用过程中，你只是用户，不是客户，客户是谁？广告、集成app运营商、投资第三方产品收益。所以，不单单是卖一部手机这么简单。为什么体验经济时代会有更多的免费产品？支付宝扫福，厉害吧，几个亿，用户是谁？不但免费，还赚到钱。那支付宝亏了吗？不会因为你是用户，但不是客户，客户提供的给他的可能是十几亿。小米之家听说过吧，小米之家卖不卖手机？也卖，但是跟其他卖手机的不同，不是你想买就一定有的。苹果的套路学的岗岗的。没有货怎么办？没事，你先价格小米社区，可以预约，可以抢购。东西还没卖，你到先变成他的用户了。这个就是用户运营啊。特别是自媒体时代，只要有用户，就会有客户买单。所以，总结出一句话：羊毛出在猪身上，狗来买单。

兵法2：资源导向转变为数据驱动

以前，办企业都是受资源导向的，谁有资源谁就是老大，现在呢，没用了。为什么，因为现在是大数据时代。什么是大数据，拿出手机，打开淘宝，对比你们首页推广的商品一样吗？不一样，同样的app，同样的地区，同时打开，为什么不一样？这就是大数据运算的结果。

淘宝推送是按照你的购物习惯，购买地域通过后台数据分析计算后在得出你感兴趣的结果推送给你，这叫什么叫针对性销售。所以，资源在大数据驱动面前，什么都不是。你有精品，我不给你推送你能卖出去？

大数据分析可以分析到你多大尺码，喜欢什么颜色、选择上注意地域还是注意价格，你这个月买了几件衣服，现在你可能正穿这哪件，你每天8点半到9点在pc端固定地点打开淘宝，你可能是个办公室工作者。你每天5点到5点半在移动端登录淘宝，你可能是坐公交上下班，你经常看一些育儿类商品，你可能马上要孩子，或者已经有孩子，给你推送一些母婴用品......在这些大数据运算面前，你没有隐私。

所以通过数据来帮助拍板，包括产品改进、运营优化、营销分析和商业决策等。我们有了数据，就能判断哪些渠道转化的效果更好，哪些功能样式更加受用户欢迎。这也就是我们常说的 BI（Business Intelligence，商业智能），通过数据来支持决策。这个就叫数据驱动。

大数据成为核心竞争力，未来有价值的公司，一定是数据驱动的公司。

兵法3：社群商业

社群商业社群商业是以人群为核心构建的多维商业形态。将共同特征的人群聚集构建的复杂的商业生态。关键是粉丝、用户。社群商业下，一切产业都是媒体；一切环节都是体验；一切行为都是数据。我们来看一张表：模式就是社群商业的目的和品牌，媒体就是商品，每一个商品都是关注的对象，社群提供用户黏性，小米社区口号为发烧而生，可见最初他的第一批群体都时手机发烧友；场景就是赚钱方式。

如果要组建我们自己的社群商业，那么我们的模式、媒体、社群和场景又该怎样设计？

通过什么焦点吸引人群，通过什么途径组建社群，通过怎样的场景赚钱，最终的目的是什么？

兵法4：这个就是打造产品亮点，以用户体验为核心，不断升级迭代，重构产品体系。

兵法5：口碑为核心。

品牌运营：质量、宣传、服务转变为口碑、爆品、自媒体

淘宝，好评刷单带来的是口碑，口碑带来的是销量增长是爆品，最终客户关系，就是自媒体，上一个新品都能推送到客户。

大家都要看清趋势，与趋势站在一起，千万不要掉队！

第四篇：企业团队执行力十大经典案例

企业团队执行力十大经典案例解析

执行力经典案例一：谁去给猫挂铃铛

有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。

点评：科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。

执行力经典案例

二、忙碌的农夫

有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上„„这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕„„很显然，最后他什么事也没有做好。

点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。

执行力经典案例

三、买复印纸的困惑

老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！

点评：执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。

执行力经典案例

四、阿诺德和布鲁诺的差距

阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40 袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”

阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。

此时，老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”

点评：员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，但往往因为缺少结果思维，导致有苦劳无功劳，而执行要的是功劳！

执行力经典案例

五、猴子取食

加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。

点评：用人机制保障执行，用好人才能做好事。如果岗位难度过低，体现不出人的能力，资源配置不合理，就会导致内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，画饼太虚，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正提升执行力。

于是海尔创建了几种成功的模式，最有效的是OEC管理法“日清日毕，日清日高”：即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法有三个体系构成：目标体系－日清体系－激励机制。首先确定目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须是正负激励挂钩才有效。

1、每天的工作要每天完成，每天要比前一天提高1%。

通过“日事日毕、日清日高”不断的检查每天的工作，时刻的告诫自己要每天的工作要每天完成，每天要比前一天进步1%，做一个有自我时间管理的人，让自己不断进步。

2、领悟并做好“什么叫做不简单？什么叫做不容易？”

学习过海尔的人几乎都认为海尔模式挺好，但是学不来，就是因为太苦了！你想想，每天不管大事小事都要完成，这太折腾人了，但是海尔做到了。什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易，在日常琐事的工作中，领悟并做好“什么叫做不简单？什么叫做不容易？”，坚持把每天简单的事情做好，认真的做好非常简单的事情，让简单的事情变得重要，在简单的工作中寻找工作的激情。

3、日事日毕、日清日高需要持之以恒

持之以恒的坚持“日事日毕、日清日高”的工作模式，每天的工作要每天完成，每天要比前一天提高1%，持之以恒的提高自己的时间管理成效。凡事要善始善终，在今后的工作中，通过不断的融合“海尔的时间管理”模式进行自我管理，利用P.D.C.A(P—PLAN计划、D—DO实施、C—CHECK检查、A—ACTION行动)循环

原则来督导自己日常的工作，并及时的清理自己日常工作的薄弱项目，及时整改，以提高自己每天工作的效率，使自己完成每天的基础工作的同时，让自己每天要比前一天提高1%。

一个高效的团队应该是三类人员的有机组合：一是具有技术专长的成员，而且他们的技术专长在一定程度上应该是互补的；二是具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效决策；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。

高效的团队拥有以下特征:（1）清晰的目标

高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。成功的团队还应该将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，作为团队绩效评估的重要依据。（2）优秀的技能

高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。（3）一致的承诺

高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，对群体目标有奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。（4）相互的信任

成员间相互信任是高效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。

（5）良好的沟通

团队成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间的健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。

（6）良好的谈判技能

高效团队的成员，角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。（7）恰当的领导

有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。

（8）内部和外部的支持

要成为高效团队的最后一个必要条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个

合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

（9）共同培养团队精神

团队精神是团队成员为了团队的利益与目标相互协作，尽心尽力的意愿与作风。它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个方面进行整合，以形成强大的合力指向组织共同的目标。

一个企业也是如此，没有团队的合作，光靠个别英雄是难以成功的。企业要发展，优秀的团队是必不可少的，那企业该如何建立一支狼性团队呢？2010年10月20日，在华兴资讯集团的企业文化系统研讨会上金牌讲师兴伦老师给我们作了详细分析，他认为要建立一支狼性团队，以下四点必不可少：

一、团队意识

狼知道自己的力量弱小，和老虎、狮子、豹子等兽中之王比，狼比不过，甚至与野牛、斑马、角马等猎物比，狼也自认实力不足，正是由于狼有自知之明，知道单打独斗不仅不能成事，相反还有可能被吃掉，所以他们选择群居，选择了团队，同时也就成为了陆地动物世界中最可怕的最高终结者。

有人说现在经济社会已到了后英雄主义时代，以前靠英雄式领导托起一个成功企业的年代已经一去不复返了，当初的第一批企业英雄们到现在还剩几个？时势造英雄，当年在计划经济与市场经济交替的混乱的时势中造就了多少英雄，而现在随着市场经济的最终确立和市场的日趋规范，英雄的时代已经过去。现在企业发展靠集体的智慧，靠团队密切的合作精神，我们应该看到个体的力量太单薄，需要团结，需要合力，狼的这种自知之明的团队意识，不也正告诉我们这一个很浅显的道理吗？！

二、整体利益至上

我们都知道，在群狼中，当一匹狼嚎叫时，其他的狼都会响应，于是我们就听到了此起彼伏的群狼的嚎叫，让所有的动物，甚至人类都胆战心惊！在这此起彼伏的嚎叫中，汇集了每一匹狼的声音。这阴森、震撼的声音就象是在大声的宣告：“我们是一个整体，我们很强大，不要来惹我们！”。

狼在行进中经常采用单列式行进方式，就是一匹接一匹，头狼的体力消耗最大，当头狼累了时，它就让道一边，其身后的狼自然替补它的位置，而它就可跟在队伍的最后，养精蓄锐，就如同迁徙中的大雁群，正是靠着每一匹狼的共同付出，才有了一只谁见谁怕的团队。狼群中最健壮的狼在捕猎中总是冲在最前面，当他捕获猎物后不是安然享用，而是将猎物留给后面身体较弱的狼，自己再向下一个目标奔去。

这就是狼性，这就是狼的整体至上的精神，因为狼知道，只有共同整体利益的实现，才有自我利益的实现。在企业中也是如此，我们总是说能者多劳，实际上能者就应当为这个团队多做贡献，要有奉献精神，但是多劳的能者是否就只有付出没有收获呢？不是，多劳的能者收获的是伙伴们的信任和支持，而这就是领导所要必备的条件，因此，他就能在团队中脱颖而出，成为这个团队的核心人物，他就向成功迈进了一步。在企业中，我们总是要求各级领导都要具备牺牲精神，奉献精神，率先垂范的精神。企业中的整体利益，不仅仅是企业单方面的利益，它所指的是一个多方面利益关系统和在一起的利益，包括企业的利益、员工的利益、客户的利益、股东的利益、社会的利益，而所有这些利益的实现首先是企业利益的实现，否则其他利益将无从谈起，除非那些损公肥私的不道德、甚至是犯罪行为，但那样终归没有好下场。

三、优胜劣汰，原则至上

狼会在小狼有独立能力时坚决的离开它，让它自己去闯，去适应自然，因此，有很多的 小狼会葬送狮口，或被自然灾害吞噬生命。狼群有着淘汰老、弱、病、残的不良族群的传统，以迫使其族群进化得更优秀。

我认为，这是狼性给我们得最大启示，一个企业必须要进行优胜劣汰，必须迫使我们的员工队伍不断进化，否则就会出现弱者淘汰强者得局面，试想，如果一个企业出现了能人留不住，只有混日子的一群无能之辈的话，企业也就注定走向衰亡。前一阶段有一篇文章在网上流传，名字是“联想不是我的家”，现在我再看这篇文章时，我认为企业本身就不是谁的家，在家中我们无从选择，赡养老人、养育子女是我们的应尽义务，是道德使然，是人性使然，而作为企业，她的天职和使命就是赚取利润，在这个平台上企业和员工是一个交易，员工通过努力工作创造价值取得报酬并实现自我，而企业通过提供就业机会和支付报酬而取得利润进而发展，天经地义，这里不是养老院，更不是慈善所，不能给企业创造价值混日子的员工毫无价值，他们最终被淘汰，正如狼群淘汰老、弱、病、残一样。因此，企业一定要建立优胜劣汰的淘汰机制，对于那些混日子、只做表面文章的没有业绩的员工一定要淘汰，同时对于与企业一起创业，但又跟不上企业发展步伐的元老也要建立退出机制，充分考虑贡献，让他们体面的离开，不然就会阻碍新人的成长。在企业中不乏这样的现象，员工一茬不如一茬，为什么？因为打江山的老员工认为是他们打下的江山，现在该是享福的阶段，因此想尽一切办法保住位置，于是就要排挤能干的人，招聘就招不如自己的人，因此，企业怎有不败之理！

狼性还让我们看到，领导的注意力永远都要放在优秀员工的身上，而不是落后员工的身上。我们要不停的及时激励那些优秀的、有上进心的员工，让他们不断成长，对于那些落后的员工，要舍得淘汰，敢于淘汰！只有这样才能造就一个能者上庸者下的用人制度，才能激励所有的员工追求卓越，才能建立起一个人人比贡献、人人比能力的良性竞赛的企业文化。

四、目标明确，前赴后继

我曾经看到这样一则故事，一辆军车在川藏公路上没油了，几只狼来了，军人开枪打死了一只，狼群马上散去，但不想散去的狼群很快就回来了，这次来的更多，军人不停的用枪射击着，狼一只接一只的被击中死去，但军人发现狼越打越多，弹尽粮绝后，军人最终被狼群吃掉了。看完这个故事后我很受震动，在为军人的悲惨的遭遇感怀的同时，我更加重了对狼的敬重，狼在遭受打击之时毫不退缩，目标明确，前赴后继！反观我们团队中的领导是否能做到明确制定目标，并带领团队奋勇直前，不怕失败？一个团队一旦有了这样的领导、有了这样的精神那么这个团队一定能成为一只战无不胜的优秀团队。因此，企业要时刻让所有的员工知道企业的使命，知道奋斗的目标，并将这一目标层层分解，落实到各个部门、各个岗位，各级领导要身先示卒，带领团队勇往直前，百折不挠。综上所述，我们从狼的性格及组织行为中总结出了狼之所以能成为陆地动物世界的最高终结者的原因，通过这些原因的分析我们总结出了企业经营管理中的一些原则和观念，只要一个企业能够人人树立团队的意识、树立整体利益至上的观念、建立严格的不留情面的汰换机制、从最高领导到每一位员工都明确了各自的目标并坚持不懈的努力完成，就一定能打造出一个令人世人敬佩、令对手胆寒的执行力团队。

一、领导能够身先士足，起到表帅作用。

二、团队的目标要明确。

三、建立良好的绩效管理制度

四、用心与团队成员交流。

五、带领团队、激励团队充满激情。

高效能人士的七个习惯

中的七个习惯是一个整体,它们相辅相成, 既讲到了个人要全力以赴确立目标,进行个人修炼,并由依赖转向独立,从而实现“个人成功”,也讲到了要通过建立共赢,换位沟通,集思广益等,促进团队沟通与合作.而不断更新更是涵盖了前六个习惯,督促我们从身心开始完善.其中让我启发最大的是“要事第一”这一种习惯.“积极主动”的态度,“以终为始”的愿景,〃要事第一“的把握,”双赢思维“的互赖,”知彼解己“的沟通,”统合综效“的合作,”不断更新“的创造,会使每一个人走向世成功的彼岸.《高效能人士的七个习惯》为渴望成功的人给出了方法,对于渴望成功的人而言,”渴望“的程度和决心至关重要,要按照书中所写去做还是很难的.做事的恒心和毅力,决定了成功的可能性.性格决定命运,如果你要改变自己的命运,首先要改变自己的性格.本书没太多提及性格,但频繁的用了”习惯“二字.作者认为习惯是习惯是知识,技能和意愿的交汇.知道自己要做什么,也清楚应该怎么做,更有这个意愿去做,三者的交汇构成个人行事做人的习惯.通过改变个人的习惯,实现个人性格的改变,最终能够改变自己的命运.以下就七个习惯具体谈一谈感受习惯一:积极主动

主动积极即采取主动,为自己过去,现在及未来的行为负责,并依据原则及价值观,而非情绪或外在环境来下决定.主动积极的人是改变的催生者,他们扬弃被动的受害者角色,不怨怼别人,发挥了人类四项独特的禀赋--自觉,良知,想象力和自主意志,同时以由内而外的方式来创造改变,积极面对一切.他们选择创造自己的生命,这也是每个人最基本的决定.如果你不向前走,谁又会推你走呢因此,积极主动的态度,是实现个人愿景的原则.主动积极是书中提及的第一条习惯,作者认为:客观条件受制于人,并不足惧,重要的是,我们有选择的自由,并且可以对现实环境进行主动积极回应;人要对自己的生命负责,为自己创造有利的机会,做一个真正”操之在我“的人.其中很有份量的一句是”有选择的自由“,现代社会的重要特征是:社会的个体拥有选择的自由.每个人都可以选择自己想要的生活,潜规则是不能妨碍他人选择的自由.接着,个人必须为自己的选择导致的结果承担责任.当外界出现刺激时,积极主动的人必须能够根据自己的价值判断做出属于自己的选择,然后给出个人特色的回应.这种自由被视为”人类最终的自由“,即在任何环境中,人有能力自由选择自己的态度及回应方式.这给广大没有做出选择的人提供了一线光明和希望.我们经常说:”我不小心忘记了„„, “我迟到,因为„„”,“其实是有原因的„„”我们每天都在不停地找借口或是抱怨,其实我们应该主动积极地创造未来,实现梦想.所以,有效能的人士为自己的行为及一生所做的选择负责;他们致力于实现有能力控制的事情,而不是被动地忧虑那些没法控制或难以控制的事情;他们通过努力提升效能,从而扩展自身的关切范围和影响范围, 同时积极的心态能让你拥有“选择的自由”.习惯二:以终为始

高效能的人懂得设计自己的未来.他们认真地计划自己要成为什么人,想做些什么,要拥有什么,并且清晰明确地写出,以此作为决策指导.因此,“以终为始”是实现自我领导的原则.这将确保自己的行为与目标保持一致,并不受其他人或外界环境的影响.确立目标后全力以赴,许多人在埋头苦干时,尚未发掘人生的终极目标,只是为忙碌而忙碌着,未曾洞悉自己心灵深处的所欲所求,也不曾审视过自己的人生信条:你到底要做什么什么是你生命中最重要的你生活的重心是什么只有确立了符合价值观的人生目标,才能凝聚意志力,全力以赴且持之以恒地付诸实现,才有可能获得内心最大的满足.所有事物都经过两次的创造先是在脑海里,其次才是实质的创造.个人,家庭,团队和组织在做任何计划时,均先拟出愿景和目标,并据此

塑造未来,全心投注于自己最重视的原则,价值观,关系及目标之上.对个人,家庭或组织而言,使命宣言可说是愿景的最高形式,它是主要的决策,主宰了所有其它的决定.领导工作的核心,就是在共有的使命,愿景和价值观之后,创造出一个文化.实际中的创造是由心智来创造的,远期目标决定的是未来,而不是到了未来我们在做什么书中提到了创造的顺序:第一步是规划预期的结果,二是实现预期的结果;区别只在于一个是规划,另一个是实现,但人往往缺乏的是规划,没人去想很远,所以目标管理是很重要的,看了书我也明白了,为什么有的人得不到他们想要的不是因为机遇,也不是因为能力,而是他们根本就不知道自己要的是什么那又怎么能得到呢得到的又是什么呢所以说,活在没有目标的情况下是很悲惨的,这也让我明白了,当我得不到我想要的的时候,问问自己要过吗有多么强烈的想要

目标都可以设定,会写字的人都会,但〖以终为始〗说的是“以结果为目标”,因为目标有可能得不到,但结果是一个人一定得到的,所以你希望自己的结果如何,用此来刺激自己,调动自己的主动积极性,这才是好习惯,高效能习惯.在以往的工作习惯上,我做事总是要问自己目标明确否但也仅局限在做单件事情上,缺乏系统的目标,对事情过程控制不好,经常有头没尾;〖以终为始〗讲了一个“个人宣言”,我认为很好,我太缺乏与自己沟通了,不知道自己要的是什么只是就事论事,很多事情都偏离了目标,而我们还在拼命的去常识,这很是低效的.习惯三:要事第一

〖要事〗第一即实质的创造,是梦想(你的目标,愿景,价值观及要事处理顺序)的组织与实践.次要的事不必摆在第一,〖要事〗也不能放在第二.无论迫切性如何,个人与组织均针对〖要事〗而来,重点是,把〖要事〗放在第一顺位.〖要事〗是我们前一阶段讨论很久的一个概念,多么的好我就不说了,我认为〖要事〗是目标事情,是符合宣言中“以原则为重心”的目标,这样的事才应该被称为〖要事〗,如果弄不懂什么叫〖要事〗,就难以把时间管理好,〖要事〗也做不好.每个人的〖要事〗都不一样,因为〖要事〗是因使命,价值观来定的,所以〖要事〗是因人而定的,而且事情的重要性是大于时间的,所以紧急不紧急是时间管理的事,而〖要事〗的完成是与〖以终为始〗的延续.有效能的人会用少量时间处理的紧急,危机事件,他们将工作焦点放在重要但不紧急的事情上,来保持效益与效率的平衡.“有效管理”是把最重要的事放在第一位的重点管理.先由领导决定什么是重点后,自己掌握住重点并时刻把它放在第一位,以免被感觉,情绪或冲动左右.习惯四:双赢思维

〖双赢思维〗是一种基于互敬,寻求互惠的思考框架与心意,目的是更丰盛的机会,财富及资源,而非患不足的敌对式竞争.双赢既非损人利己(赢输),亦非损己利人(输赢).我们的工作伙伴及家庭成员要从互赖式的角度来思考(「我们」,而非「我」).〖双赢思维〗鼓励我们解决问题,并协助个人找到互惠的解决办法,是一种信息,力量,认可及报酬的分享.〖双赢思维〗我认为把人引向了更高的层次,也是做人的境界,似乎更高于佛家学说,既现实又大爱,这一点很难做到,又很容易做到.大多数人的性格是做不到的,少数性格类似的人努力后会做到,所以〖双赢思维〗是我成熟所追求的目标,是对自己,社会了解的更深的表现,在这一点上,我认为是七个习惯中最难作到的,也直接影响着“统合终效”.在〖双赢思维〗的基本原则和主要思维上都提到了人际关系,我也这样认为,双赢是人赢,而非物赢,那么要不伤害自己还要让双方都好,就必须有两好的人际关系,而书中的“主要流程”的第一点也说了“在勇气与体谅之间实现平衡,以需求共同利益”,双赢还要需要勇气和体谅,所以要学会双赢的思维.具有双赢思维的人,往往有三种个性品格:正直,成熟和富足心态.他们忠于自己的感受,价值观和承诺;有勇气表达自己的想法及感觉,能以豁达体谅的心态看待他人的想法及体验;相信世界有足够的发展资源和空间,人人都能共享.利人利己观念的形成是以诚信,成熟,豁达的品格为基础的.豁达的胸襟源于个人崇高的价值观与自信的安全感,所以不怕与人共名声,共财势,从而肯尝试无限的可能性,充分发挥创造力和宽广的选择空间.书中提到了互赖,我是这

样认为的,互赖是长期的一种合作方式,如果短期的合作,我认为互补比较好,可能更加实用.习惯五:知彼解己

当我们舍弃回答心,改以了解心去聆听别人,便能开启真正的沟通,增进彼此关系.对方获得了解后,会觉得受到尊重与认可,进而卸下心防,坦然而谈,双方对彼此的了解也就更流畅自然.知彼需要仁慈心;解己需要勇气,能平衡两者,则可大幅提升沟通的效率.在有了〖双赢思维〗的基础上,人就会耐心的去倾听,才会有合作产生,如果没有〖双赢思维〗的思想,就谈不上了解对方和解放自己,这一点我做得不好,很多时候别人的话是听不进去的,所以根本就不了解对方的意图,只是一味的认为自己是对的,所以就不可能协作好，〖知彼解己〗需要的是主动,如果单方面去做是没有效果的,所以了解到此习惯的人一定要拿出诚意来,毕竟大多数人还是使用过去的观念去处理问题.要培养设身处地的“换位”沟通习惯.欲求别人的理解,首先要理解对方.人人都希望被了解,也急于表达,但却常常疏于倾听.众所周知,有效的倾听不仅可以获取广泛的准确信息,还有助于双方情感的积累.当我们的修养到了能把握自己,保持心态平和,能抵御外界干扰和博采众家之言时,我们的人际关系也就上了一个台阶.习惯六:统合综效

〖统合综效〗谈的是创造第三种选择--既非按照我的方式,亦非你的方式,而是第三种远胜过个人之见的办法.它是互相尊重的成果--不但是了解彼此,甚至是称许彼此的歧异,欣赏对方解决问题及掌握机会的手法.个人的力量是团队和家庭统合综效的利基,能使整体获得一加一大于二的成效.〖统合综效〗是一个过程,是一个为了同一个目标研讨的过程,我们目前有两套或者四套五套的方案,惟独缺少第三套方案,意思是说:大家很难达成共识,商讨出大家都认可的一太方案.统合综效是对付阻碍成长与改变的最有力途径.助力通常是积极,合理,自觉,符合经济效益的力量;相反,阻力则消极,不合逻辑,情绪化和不自觉.不设法消除阻力的后果就等于向弹簧施加作用力,结果还是要反弹.如果将双赢思维,换位沟通与统合综效原则整合,不仅可以化解阻力,甚至可以化阻力为助力,“统合综效”就是创造性合作的原则.集思广益的合作威力无比,有当人人都敞开胸怀,以接纳的心态尊重差异时,才能众志成城.习惯七:不断更新

〖不断更新〗谈到的是,如何在四个基本生活面向(生理,社会/情感,心智及心灵)中,不断更新自己.这个习惯提升了其它六个习惯的实施效率.对组织而言,七习惯提供了愿景,更新及不断的改善,使组织不至呈现老化及疲态,并迈向新的成长之径.对家庭而言,七习惯透过固定的个人及家庭活动,使家庭效能升级,就像建立传统,使家庭日新月异,即是一例.对于〖不断更新〗这项,我认为是要懂得去学习和自我批评,还要从以上四个方面去总结,不能停留在做完一件事再总结的层面,这是不够的,应该全面审视自己,提高自己的素质与素养就在提高整体,提高前面提到的六个习惯,这一切是相辅相成的.我们要懂得磨练自己.生活与工作都要靠自己,因此自己是最值得珍爱的财富.工作本身并不能给人带来经济上的安全感,而具备良好的思考,学习,创造与适应能力,才能使自己立于不败之地;拥有创造财富的能力才是真正的财富.40％学完能用，40％明天能用，20％将来能用

这会影响时空管理丛书具有很强的操作性和很高的应用价值，对于广大企业管理者来说，是一套不可多得的工具书。

——国家人力资源和社会保障部中国人事科学研究院副院长吴德贵 将西方现代经典的管理思想同中国环境的企业实践感悟相结合，就是这套高阶主管系列的特色和魅力！

——龙源国际集团主席、龙源期刊网总裁、博士汤潮

在被“二后货”充斥的商界，业了这么一批影响力的人。他们直接触及现实管理的真问题，为何地头力的实操者提供有效的工具，难能可贵。

——清华大学中国企业家思想研究中心主任、经理人商学院院长王育琨 这是一套可以让中国中小企业总经理提高绩效的黄金丛书，深入浅出地将复杂的理论简化为有效的工具。

——皇明太阳能集团有限公司董事长黄鸣 “工欲善其事，必先利其器。”这是一套不可忽视的图书，是企业管理者“利其器”的法宝。

——艺海国际商学院管委会主席、著名管理咨询专家、中国人民大学博士韩进军 总经理的书房总是像模像样地摆放了很多书，可是再完的没有几本，能应用上的更是寥寥无几，因其应用价值跟总经理的期望值相差甚远。但这套高阶主管系列可以让您翻开即用，是领袖快速成长的教科书。

——浙江莎鲨家纺有限公司总经理王建成

对那些了解影响力教育训练集团的人来说，这套高阶主管系列的问世为其增添了精彩的一笔，也为总经理们增加了一位出色的“助理”。仔细研读它，您就会发观物有所值。

——清华大学物流管理资质认证、资深物流企业CLO 祁振国 目录

第1章 目标引领执行力 1.1 分析战略目标

工具目标清晰法则的程序 案例讨论长虹的战略目标分析

1.2 制定执行计划 工具目标计划工作单 案例讨论某厂的目标管理

1.3 分解执行步骤 工具 WBS创建流程图

案例讨论某集团的在线网络系统建议书

1.4 制定工作流程

工具流程图的基本符号 案例讨论某公司的恼人状况

1.5 制定执行策略

工具企业战略目标体系 案例讨论麦肯锡的工作策略 本章小结

第2章文化助跑执行力 2.1 企业就是一个执行团队 工具执行力文化测试表 案例讨论赵先生的烦恼

2.2 指导力决定执行力

工具领导班子指导能力检查表

案例讨论柳传志关于指导力的经验之谈

2.3 执行没有“不可能” 工具头脑风暴法的基本程序 案例讨论不是不可能

2.4 消灭形容词，量化执行 工具部属执行行为意识分析表 案例讨论宣传广告的诉求点量化

2.5 积极才能执行，消极等于不行 工具培养积极思维的十项原则 案例讨论沃尔玛的七大执行原则

2.6 执行，人人有责

工具带动员工共同负责检查表 案例讨论郭尊华带动员工共同负责

2.7 跟时间赛跑

工具工作重要性与紧急性分析 案例讨论华为时间管理的四大法宝 本章小结

第3章制度支撑执行力 3.1 无障碍沟通机制 工具沟通测试表

案例讨论李某的沟通秘诀

3.2 科学的培训体系 工具学以致用531计划

案例讨论某著名教育训练机构的培训流程

3.3 合理的激励机制

工具员工消极做事的16个原因

案例讨论柳传志——确定不同的激励层次

3.4 有效的授权机制 工具授权风格表

案例讨论国美的授权书

3.5 优胜劣汰机制 工具如何解雇员工

案例讨论某企业员工末位淘汰实施办法

本章小结

第4章流程提升执行力 4.1 人员流程

工具管理才能考核表

案例讨论李经理的人才储备

4.2 战略流程

工具企业内部分析诊断表 案例讨论巨人集团的战略失误

4.3 运营流程

工具跟踪改进运营计划

案例讨论苹果公司的运营计划 本章小结

第5章资源保障执行力 5.1 人力资源

工具员工执行力测评表

案例讨论个人嘉奖与团队奖励

5.2 财务资源

工具财务部门业务能力分析表

案例讨论执行力需要财务部门的支持

5.3 环境资源

工具波特五力分析模型

案例讨论达人美食的环境分析 本章小结

第6章控制和检验执行力 6.1 有效的控制体系 工具六西格玛设计

案例讨论麦当劳的控制系统

6.2 流程控制

工具流程优化步骤图

案例讨论某企业的采购付款流程

6.3 工作跟踪 工具岗位说明书

案例讨论海尔的日清控制系统

6.4 绩效考核

工具绩效反馈沟通面谈表 案例讨论三维绩效管理 本章小结 后记 参考文献 序言

易发久是我的忘年之友，也是我众多弟子中最有德、有识、有才者之一。一个老师最大的骄傲就是培养出让自己敬佩的学生，如今我可以无憾地说，我就是那个最幸福的老师。发久聪明睿智、勇于探索、善于创新，常常让我赞叹、欣慰，在业内也是有口皆碑。我自与他相识、相知以来，亲见他出版了一本又一本专著，主持了一个又一个培训盛会，结识了一代又一代才俊，培训了一批又一批学员，一次次将中国的培训事业推向高潮。可以肯定地说，没有发久，中国的培训也会大踏步发展，但一定会落后一两年。不要小看这一两年时间，在周围环境瞬息万变的时代，也许落后一步就要追赶几十年。所以，发久对中国企业的发展，可以说是有功德的。

我是中国“文革”后最早从事培训工作的人之一，早在1977年就倡导并创办了全国第一所民办大学，在1986年又创办了全国第一个MBA班，亲眼目睹了中国培训业30多年的发展。我百感交集，既欣慰喜悦，又惋惜痛心。欣慰的是，越来越多的企业已认识到了培训的重要性，而且提供培训服务的公司也越来越多；惋惜的是，大部分培训没有达到预期效果，许多培训公司只是昙花一现即告凋零。

为什么会出现这种“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的现象呢？细细思索，可归咎为如下原因：（1）单纯学习西方，生搬硬套。西方的东西虽对中国企业有借鉴意义，但它再好也不会完全适应中国国情，一定会有些水土不服。

（2）过分强调古代的经营谋略，又不能很好地联系实际，导致“看上去很美”，却难以古为今用，创造效益。后记

影响时空管理丛书历经无数的风雨和坎坷，今天终于与广大读者见面了。此刻，这个团队中每一个人的内心无不充满感激与感恩。

在三年多的时间里，就是他们，以舍己的精神和任劳任怨的态度，确保了这个浩瀚工程的按时完成。这期间他们遇到过多少麻烦、走过多少弯路、面对过多少痛苦，恐怕只有他们自己知道、只有时间可以证明。但从他们激动的泪水中可以看出，他们是无悔的，也是幸福的。为此，我应该向这些伙伴深深鞠躬！在研发过程中，最大的瓶颈就是书中涉及成千上万的实战案例和管理工具。正当我们陷于危难之时，是许多无私的兄弟企业向我们伸出了援助之手。对于这种雪中送炭般的情谊，我们除了牢牢记住，还要在未来的日子里将它转换成一种成长的鞭策。我们知道这些真实的案例和工具是用心血和数不清的金钱换来的，是无价的，所以我们必须像珍惜自己的眼睛一样珍惜它，像尊重自己的生命一样尊重它！

当然，我们更要感谢那些指导者、引路人。各种形式的碰头会、研讨会多达59次，莅临会议现场的320多位学界专家、培训专家、企业高层管理者毫不保留地奉献出了自己在教学与管理实践中的精髓。正是这些精髓的融入，使本套丛书更充满活力，更具实战性、系统性。在本套丛书的编写过程中，我们参考了数以万计的业内同人的学术著作，因篇幅所限不能在此一一署名表示谢意，但我们已将这些人的名字铭记在心！我们默默地工作，一方面要以这些人为榜样，另一方面则要做出成绩以示报答。我觉得人生风雨过后的豁然是那样弥足珍贵，或许就因为有了这些人的激情呼唤，才激励着我们去寻找生命的价值！

文摘 插图：

作为领导，作决策是经常性的。要作出正确的决策，则必须在员工那里获得相关信息，要了解并管理企业和员工，更得如此。获得信息只有通过沟通才能保证真实性。在执行中，下属有没有明白你的意思并按照你的意思去做？如果没有，你是否注意到了？ 韦尔奇说：“我们化解矛盾的方法是：我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。” 与员工的沟通，能够启发下属充分认识到自己的执行角色的重要性。告诉下属执行的目标究竟是什么，让下属真正了解你对他们的期望；向下属反馈执行过程究竟做得如何以及下一步应注意的事项。顺畅的沟通渠道，也能使团队成员迅速准确地了解彼此的想法和感情，积极主动地听取别人的意见，消除误解。因此，有效的沟通是执行力的保障。

影响执行力不高的因素(2009-12-03 09:54:36)转载标签：时代光华执行力建设执行力提高执行力如何执行杂谈分类：执行力建设 影响执行力不高的因素

1、目标不确定还记得高露洁的广告词吗———我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行力来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。

2、战略不清晰

没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。

3、指令不明确

高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。

4、渠道不畅通

渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

5、人员不到位

没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。

6、结构不合理

机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。

7、职责不清楚

每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。

8、轻重不分

眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。

9、跟踪不到位

我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。

10、标准不统一

什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。

11、奖罚不分明

做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。

12、团队不合作

中国企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。

13、文化不务实

企业文化就是企业的个性，把自己的企业与别的企业区别开来的东西就是企业文化。企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。

14、培训跟不上

美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。中国的企业总是怀疑员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。学习型组织的高调唱了十几二十年了，但有几家中国企业真正理解学习型组织的真谛且切实建立起学习型组织呢？

15、职业操守不忠 企业执行力不强，与员工的职业操守有很大的关系。中国绝大多数企业特别是民营企业员工的职业操守都存在问题，员工是抱着打工的思想工作而不是以主人翁的姿态工作。为什么许多日本企业实现了员工终生制？这与职业操守有关，日本人到了一家企业就把它当作自己的家，所以老板为他们提供终生的职业，当然公司提供的福利也让他们能安心为企业服务终生。

16、EQ不过关

EQ包括情商、信念、心态、毅力、激情等。很多时候，学历高的人往往想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。而学历低的人没有退路，服从命令，听从指挥，逼着自己往前冲，最后反而能成功，执行力反而强。组织整体也是如此。

大家反映的“管理人员压力大”、“工作沟通困难”、“员工没有积极性”、“奖罚不能兑现”等等，只是没有执行力的表象，根源是企业的管理体系出了问题（还有企业文化）。

他起初并不接受我的意见。说他们有请顾问公司做过绩效考核、薪酬设计，也有许多规章制度，就是执行不下去。为什么执行不下去？一般人首先想到的就是员工素质低。这位经理也如是说。我认为错了。中国的人员素质全国并无太大差异，就是在国内设厂的世界500强企业，他们的员工也不是从国外带来的，也同样是从中国农村出来的员工充当主力。两者最大的不同就是管理体系的不同。

邓小平曾经说过，好的制度让坏人干不了坏事；坏的制度让好人不能做好事。为什么执行力不高？是管理跟不上。为什么管理跟不上？没有好的管理体系。如何打造好的管理体系？靠全体员工的努力。员工如何努力？找到行之有效的技术方法。自己探索可不可以？可以，但时间太漫长。有无快速解决办法？有，管理专家帮忙。

管理专家如何帮忙？方式有二：一是告诉如何做，企业自己落实，这就是培训；二是不仅告诉如何做，还指导企业做好，这就是咨询。

我们知道“知易行难”，培训只能让企业“知”，咨询既告“知”，也指“行”。其实执行力很重要，企业没有人不知道，培训也只能加深认识而已，而不能解决落实问题。咨询才能让企业既“知”又“行”，才能让好技术好方法落地生根。

提高员工执行力，要不要培训？要！仅靠培训够不够？远远不够！

增长知识，增加技能，统一实施新制度、新流程、新方法需要培训，接受新观念、认识新事物也需要培训。打造好的管理体系，培育良好的企业文化，营造融洽的工作氛围，构筑和谐人际关系，打造团队执行力„„这些都需要有计划分步骤导入实施，需要专家与企业成员的智慧碰撞，需要在互动中完成。企业管理水平的提升不能一蹴而就，不能脱离企业现有的实际，需要对现有做法进行梳理、优化、总结、完善，进而逐步提高。这需要理论支撑、技术支撑，以及工具、方法配套。需要咨询专家的指导，需要企业人员的响应。这仅靠培训是解决不了的，而咨询可以较好较快解决。

虽然讲知行合一，但“行”永远比“知”更重要。任何事情知道怎样做永远不如亲自去做更有意义。企业培训如果仅仅停留在“知”的层面，不在如何“行”上下功夫，我想迟早会被企业员工抛弃。

很显然，这位经理接受了我的意见。我给这家企业推荐的是执行力提升整体解决方案（我在培训方案之外，又设计的一套咨询方案），费用虽有部分增加，但咨询的有形成果却有一百多个（培训是没有这一块的），以供企业选择。我们做企业顾问的要从做人的良心和为企业负责任的角度出发提供建议，而不是迎合企业错误的选择。

到底如何打造企业团队执行力呢？企业需要从清理事务工作、理顺组织架构，界定工作标准，完善运行流程，统一行事方式入手，通过系统思考，全面整合，一步一步打造团队执行力。

像前面这家企业，公司员工上上下下都充满学习激情，并且已经采用了一系列了新的管理模式或新的管理理念，但欠缺的是系统思考和系统组合。各模块之间的衔接和融合还不完善。公司需要的是有效的管理整合，要让各种管理方式和管理理念融为一体，形成自己企业独有的管理体系，形成自己独特的企业文化。这种体系是凝聚人心的体系，这种文化是催人上进的文化。公司目前最迫切需要通过基础管理的全面提升，打造强有力的执行团队。

技术创新和管理创新是企业前进的两个轮子。许多公司技术轮已具有奔驰车的水准，而管理轮还属于拖拉机水准。这家公司这个特点还很突出，用一句话概括就是“技术领先、管理落后”。我们将利用汉威智汇独有的管理理论和技术方法体系帮助企业打造奔驰级的管理轮。并且同时为企业打造快速稳定持续发展的高速公路。我们的技术方法体系还将为企业把员工人人打造成合格的奔驰车手。企业超强的团队执行力就由此打造出来。

我们的做法将是针对企业实际设计的具体解决方案的贯彻落实。我们有理论有技术，这当然要培训，但我们不是培训后就走人，而是派出既懂理论又富实战经验的专家进驻企业，指导企业人员具体操作、指导具体落实。让我们培训的理论、技术、方法落地生根，让企业的付出收到真正的实效。

我们为该企业设计的初步方案（企业认可后再具体细化），四个月要达成的目标如下：

1、将规范化管理的理念和技术方法导入企业，初步构建充满活力的管理体系；

2、全面落实价值贡献管理技术，消除管理低效率，消除企业内部四大利益关联主体所有人员的烦恼；

3、人人靠价值贡献获得报酬，混日子或者占企业便宜的漏洞基本堵塞；

4、管理人员全面掌握管理基本技巧和激励技术，打造优秀的管理团队；

5、企业运行流程优化、简洁、高效，成本大大降低，企业效益明显改善；

6、营销人员沟通能力增强、服务水平提升，合作伙伴关系改善，产品客户满意度提高；

7、企业全体成员观念更新，制度上下认同，决策规范，企业文化起到良好的规范和约束作用，人才流失率降低；

8、员工人人明确努力方向，工作态度积极、人际关系融洽，员工心情舒畅，一个有执行力的团队基本建成。

团队建设该如何执行执行力

有人认为打造企业执行力就是团队建设，搞好团队建设就等于有了执行力。实则不然,执行力与团队建设是互相促进的并非等同。执行力是企业管理体系的副产品，团队建设是打造企业管理体系的一部分。这就好像我们人

通过各种方式都能增强自己的体力一样，执行力就是企业的体力。团队建设搞好了能增强企业执行力，企业文化建设搞好了，也能增强企业执行力。机构健全了、岗位配置合理了、信息收集准确了、决策正确了、制度健全了，流程理顺了„„哪一样都可以增强企业的执行力.企业执行力就是企业的体力，是企业的力量！体力壮不壮、力量强不强，在通常情况下，既取决于大脑，也取决于四肢；在非常情况下，有时一个胃痛就可能让你有力使不出、一次腹泻就让你浑身泛力。

人的力量可以从练拳开始，也可以从练跑步开始，可以通过打球获得，也可以通过游泳获得；可以通过增加营养补充，也可以通过锻炼意志增强。企业执行力也一样可以通过以上种种途径获得。团队建设如练拳，增强企业执行力见效快、效果最显著，所以有人以误解为团队建设就是在打造执行力。

在团队建设中不能忽视的几项基础工作：

一、共同的价值观并按大多数人的意志形成文字规范

“没有文化的军队就只是一群散兵游勇”同样“没有文化的团队就只能是一群乌合之众”。团队有什么样的价值观，决定团队的眼界和高度。但是企业也不能为了高度而忽视深度，没有员工的认同，好听好看的标语口号是不会转化为企业核心价值观的。只有共同认同，才能共同激励，才能共同提升，才能变成员工自觉的意识，也才有可能转化为员工行动的指南。为规范员工的行为，必须统一成员的认识，当大家都认同企业核心价值观之后，企业文化管理部门就应该立即将其纳入企业的员工手册，让后来者也能在认同这一价值观的前提下进入企业，这样就能保证这个团队的成员在意志上统一、在行动上更有合力。

二、寻找大多数员工认可的做事方式

一个组织内部如果各行其是，即使不是一盘散沙，也不会有强大的执行力。谁都知道只有将力量凝聚到一点，打有攻击的力量，如果把力量分散，那这个力量没有任何攻击力。一个组织统一思想、统一行动、一定强过散兵游勇。一个团队如果制度规范、流程顺畅、简洁，一定运行效率不错。要想达到这一点，统一做事方式，减少人的主观偏差，防患人为疏忽，堵塞各种漏洞，只能靠流程规范化管理才能做到。

三、寻找积极健康的情感交流方式、情绪疏导形成机制

团队建设是否成功有一个简易检验方式，一、看下班了你是否想尽快逃离工作场所，二、看你是否有事没事总想往单位跑，任何人都立马可辨。一个好的团队是凝聚人心的集体，成员心事有处诉，烦恼有人关心和疏通，困难有人替你解决。成员之间开诚布公、相互信任，没人把个人问题扯到工作中来。相反你在家中发生了不快，脸上的愁云很快被上司看在眼里，你可以放下手中的工作，先和上司谈谈心，把不良情绪消除了再回岗位。如果企业连员工的情绪疏导都考虑到了，这样的团队能没有执行力吗？这样的团队能没有活力与创造力吗？这样的企业不发达都难！

四、团队建设只能走自己的路

毫无疑问，团队建设不可复制他人、不可复制其它团队。前面的三个基础工作决定了企业团队建设必须走自己的路。没有模式可以照搬，但只有经验交流和借鉴，企业没有自己特色和管理注定是长不大的。

何谓执行力？按照余世维博士的说法，执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。如果一个人没有责任感，那么他无干什么事都不会积极主动，更不会尽心尽力使自己做得更好。在工作中要养成严谨的工作态度和敢于负责的精神。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。

二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。踏实勤奋是成功的必要条件，不要幻想平步青云。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、纸上谈兵的毛病。无论在企业管理还是在个人生活中都要如此。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。无论做什么事，不要经常“等一会”“以后再说吧”，这样将一事无成。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。创新是发展的灵魂。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。

总之，提升个个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用

心去做，就一定会成功！

领导力发展就是要帮助人们成长。如果我能让所有人都成长起来，公司自然就能得到发展。”换言之，当所有人都成长起来之后，执行力还会成为问题吗？

澳大利亚人力克(Nick Vujicic)现年二十六岁,行踪遍布二十四个国家，先后向数以万计的观众布道，告诉大家怎样面对难关。

「如果这个世界认为你不够好，別去相信，就当它是个谎言吧。」

Nick Vujicic一出世就沒有四肢，只有一只仅冒出两个指头的小脚，小时候常常被同学嘲笑，曾绝望到企图滚下椅子跌死算了。后来母亲鼓励他，以后有人投以奇异的目光时，就主动和对方搭讪，用友善的态度面对世界，结果令他赢得不少友情。

「人们看到我说话，就会忘记我没有手脚。」

看到NICK的人生经历和灿烂笑容，我们还有什么理由不好好地为自己负责任呢？了不起的NICK！

第五篇：2执行力案例--沟通力

《执行力》文字案例之“信息从发出到行动至少要跨越五步障碍”

案例主题：有效的沟通才能产生行动 故事描述：

我们经常在职场听到这样的抱怨：“我跟他说得清清楚楚的事情，执行的时候却出了偏差！”、“那些人素质太低了，完全不明白我要他们做什么！”这些抱怨通常反映了沟通能力的欠缺，也就是说服他人的能力，一个具有说服力的人不仅要传达能够引起他人注意的信息，还要使他的观点更容易理解、具有说服力、容易记忆，使人心悦诚服。这并不是一件轻易可以做到的事情。

在美国加利福尼亚的斯克里普斯学院，曾举行了为期一周的反垃圾运动，校园里到处贴满了诸如“保持斯克里普斯校园的美！”、“让我们彻底清除垃圾！”之类的标语，校方还向每位学生发送了活动相关的邮件。在这个活动的前一天，社会心理学家帕洛特兹安在一个行人较多的人行道的垃圾桶旁边扔了一堆垃圾。然后他退到一旁记录了180个过路者的行为。结果没有一个人捡起垃圾。在活动的最后一天，他又重复了这个实验，观察了另外180名过路人。那么现在的行人是否会积极响应运动的号召呢？结果令人沮丧，180人中只有2个人捡起了垃圾。运动明显失败了，这个例子也说明了人们并不容易被说服。

另一个有对比性的例子是一段关于不要乱丢垃圾的公益广告，广告中出现了一个被垃圾覆盖的地球，到处蚊虫纷飞，空气污浊，人们的生存空间受到侵蚀。虽然有些夸张，但受到调查的观众有78%表示注意到了这则广告，并会响应号召，关注垃圾问题。这个例子说明形象化的信息更容易让受众所接受。

案例分享：

通常，我们无法埋怨那些不接受我们建议的人，就好比假设我是一个市场部经理，我应该考虑如何通过有效的沟通，来说服一个大客户产生购买公司产品的行动；而不是埋怨客户太笨，没充分理解和接受我的宣传。

需要注意的是：一个信息从发出到被执行至少要跨过五步障碍，如下图所示：

在这个过程中起决定性的要素有：1）、传达者；2）、信息内容；3）、沟通方式；4）、听众。

意识到这一点并努力训练自己沟通能力的人显然更擅长说服他人采取行动，比如那些擅长捕捉听众心理，在演说中经常运用反问激发人们思考的方式更能吸引听众记住他们的观点。

无论我们身处职场，还是和朋友在一起，如果你想要别人采取你所期望的行动，请记住使用有效的沟通。