第一篇：主管与下属沟通的六点注意事项
中州人才网
主管与下属沟通的六点注意事项
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。以下是中州人才网搜集整理的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。
当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。
管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识;事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。
身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。
管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。
遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。 当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。
第二篇：部门主管如何与下属有效沟通
部门主管如何与下属有效沟通？
一、打消下属的戒备心理
1、平等交流
•下属的心理：由于职位不同，下属对上级往往有一种畏惧心理，非常在意上级对自己的态度
•沟通不是职位的交流，而是心与心之间的交流，在这个意义上，你和下属是平等的•降低自己的姿态，真诚谦虚，不要以先知者和必胜者的心理自居，不要老是一副严厉的面孔，用一种朋友间沟通的平等心态去和下属沟通
2、注重方法的变通
•方法正确才能减弱或者消除下属的戒备心理
•要根据下属不同的情绪状态和个性而采取适当的沟通方法
——直接指出问题所在，表达自己的态度和观点;
——旁敲侧击，暗示下属;
——转移注意，在谈笑之中让下属明白你的意思
二、主动了解下属的个人信息
1、面对面的直接了解
•面对面的交流是主要的也是最真实的了解途径
•正式场合的交流能够了解的更多的是下属的工作情况多采用非正式的沟通渠道：闲聊、联欢会、内部活动等
2、通过其他人间接了解
•其他人可以是其他下属、下属的朋友或者是下属以前的上司
•选择中间媒介时要注意
——你所选择的人应该诚实可信，至少不能是乱嚼舌根的人
——间接获得的信息只能作为参考，必须持有足够的怀疑态度
3、让下属做出自我评价
•通过各种形式让下属作出自我评价：直接要求或在某个活动之前要求下属写个人情况，包括特长、忌讳等,不要强行规定必须写出某些内容，只要给出一个范围就可以了，否则可能会触及个人隐私，收效甚微.三、表达对下属的尊重
1、尊重下属的个人习惯
•每个人都有自己的生活和工作习惯，只要下属的个人习惯对公司和工作没有大碍，就不要因为自己的“不顺眼”而强行让其改变 必要的时候要表示认同，这不是妥协，因为很多人必须在自己的习惯下才能发挥出本身的才能
2、切莫傲慢自负
•谈话时下属提出异议，不要显出轻蔑和恼怒，及时记录下来，并向下属表示会认真考虑;对待下属善意的幽默不要制止，忽略或者同样回以一个幽默，但是不能拿身边的人作为挖苦的对象 微笑着接受下属的批评并认真对待问题;当下属在某方面表现出超出自己的机智和才能时，不能心存妒忌、暗中排挤，学会着眼大局，并对下属提出表扬.3、不要随便发号施令
•用教训和命令的口气说出的话，会给人以缺乏尊重的感觉;
•相对于命令，下属更愿意接受推荐或者建议。命令的口气会让下属心中产生逆反心理;要避免说出类似的话.四、了解、处理下属的合理需求
1、建立直接上报的渠道
•建立起一种你和下属之间的直接渠道。让下属们知道，如果公司有影响他们工作的纰漏或者他们有很急需的要求，可以直接向你的助理反映，甚至可以随时直接地向你当面提出
2、开辟表达需求的空间
•可以在公司内放置一个信箱，让下属将自己的需求写出来，让专人定期负责汇总上报，重要的建议要亲自回复
3、满足合理需求
•所谓合理需求就是对公司发展和工作开展有利的，或者对大多数人有利的需求在收到下属的需求请求后，及时做出反应，切忌拖拖拉拉，应该让下属看到公司的办事效率，增强下属对公司的信任,在做出分析后，尽快满足下属的合理需求。
4、解释拒绝的原因
•对于不合理的需求和暂时无法满足的需求，应该公开给出理由，不要让下属有被蒙蔽的感觉;
•对个别过分的请求要严厉地提出警示，但不要指名道姓.对领导者来说，与下属进行沟通是至关重要的。在通过一系列的管理培训学习之后，针对领导者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得;同时，决策要得到实施，又要与下属进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与下属的沟通都是无法实现的空中楼阁。
沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位与员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，领导者如何才能与下属进行有效的沟通呢，时代光华的小编整理了以下几点以供参考。
1、“伟大”来源于对待小人物上。领导与下属人格上是平等的，职位的不同，不等于人格上的贵贱。
2、多激励少斥责。每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能了解，并给予赞美。身为领导者，应适时地给予鼓励、慰勉，认可褒扬下属的某些能力。积极的激励和消极的斥责，对于下属的影响就会是两种不同的结果，更重要是心理上的影响，这是最根本的东西。
3、放下架子站在下属的角度考虑问题。俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。作为领导，在处理许多问题时，都要换位思考。
4、领导应该是下属真正的朋友。推心置腹，动之以情，晓之以理。情感是交往的纽带，领导能够很好运用，和下属交朋友，使自己成为下属真正的自己人，是完成群体目标的主体力量。
5、语言幽默，轻松诙谐。领导者与下属谈话，语言幽默，轻松诙谐，营造一个和谐的交谈气氛和环境很重要，上级和部下谈话时，可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，从而取得良好的效果。只要使用得当，就能把抽象的道理讲得清楚明白、诙谐风趣，会产生一种吸引力，使下属愿意和领导交流。对于下属来说，即是一种享受，又是一种激励，可以拉近上下级关系的距离。
6、与下属常谈心，增强凝聚力。有一位厅级干部在他还是一般职员的时候，一次他的领导(厅级)在路上见到他，和他打招呼握手并问候他，虽然这是领导不经意的一次举动，但是在他心里产生莫大的震动，回去后，心情久久不能平静。他当时认为，这是领导对自己的重视和认可。此后他的工作一直做得很出色，受到单位领导和上级的一致赞扬。现在这位职员升为一个厅级单位的领导，他也经常找下属谈心，谈心的面很广，谈工作、谈生活、谈发展，每次谈话，职员都受到很大的鼓舞，就是这个举动，增强了全员的凝聚力，使整个工作做得有声有色。经常找下属谈心，可以充分了解职员对单位发展的看法，职员的心态、情绪变化，自己工作的反馈等等，有利于更好的开展工作。
每个职员都想得到上级的重视和能力认可，这是一种心理需要，和下属常常谈谈话，对于形成群体凝聚力，完成任务、目标，有着重要的意义。
7、当众讲话对下属要有激励作用。当众讲话属于公共场合沟通，如果一位领导或是管理者，在大众场合讲话没有鼓动性，言语平平，淡而无味，甚至连条理性都没有，那么这位领导在群众心里的威望就会大打折扣，因为领导对于广大群众来说是能力的象征。当众讲话不力，就会被群众认为这位领导能力不行。这就要求领导、管理者努力提高自己的语言表达能力，训练自己善于当众讲话的基本功，当众讲话能起到振奋士气，激励下属，达到统一思想、统一步调的作用，有利于形成一股强大的向心力，使群众以满腔的热情投入到工作中去。当众讲话的魅力会影响下属的士气，在人们心目中一个真正的领导者，应该是一个获得众人拥护的领导者，哪怕你认为你是上级任命的，如果不能获得众人的认可，领导者对你来说只是一个空壳，没有实际的意义。因为，领导的才能只能在群体业绩中体现。领导者和下级有效沟通的目的是最大限度的发挥其潜力从而提高群体绩效。
第三篇：如何与下属进行沟通
第1讲 提出批评的五步法
提出批评的重要性 为什么不批评 提出批评的五步法
提出批评的重要性
作为一名基层的管理者，批评是日常工作中的一项重要内容。对待下属，不仅要适当的激励，当下属犯了错误时，还需要及时提出批评，督促下属尽快地改正错误，不断进步，变得更加优秀。反之，对员工放任不管，只会阻碍员工的发展、团队的建设，甚至整体的工作业绩。
为什么不批评
1.不批评的借口 ◆业绩最重要
有的主管认为只要业绩好，其它的都是小事，没必要管。
【举例】
主管甲在和主管乙谈话，时钟指向9：20，某员工走进办公室。员工（对主管）：嗨！你早。主管甲：早什么？你又迟到了。员工做个鬼脸，走开。
主管乙：你的员工经常迟到吗？
主管甲：是，有时会迟到，但我不大爱管他们。主管乙：为什么不管呢？
主管甲：我觉得抓业绩最重要，迟到这种有关纪律的事，不大好管。
◆激励比批评更有效
有的主管更看重激励，觉得批评会削弱激励的作用，所以干脆不批评，只激励。◆公司的要求太过苛刻，目标太高 主管自己也对公司的制度和要求不满，当下属违背公司制度时，主管自然不会提出批评了。
【案例】
一家公司要求所有成员都穿统一的工服，一名经理对此很不满，觉得完全没有必要强求大家穿一样的衣服，所以他属下的员工有时工装不合格，他从来都不说，只睁一只眼闭一只眼，最后，公司对这个经理的表现不满意，扣了他的奖金。
◆先记下来
有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把员工的错误先记下来，最后等到绩效评估时，“秋后算总账”。
◆下属太能狡辩
特别是有的主管平时比较随和或很幽默，和下属的关系比较亲密，所以在主管提出批评时，下属总是再三地找各种理由为自己辩解，最后，主管也懒的说了。◆批评也没用
有的员工在受到批评后，并不改正，多次批评之后，主管先放弃了自己的批评职责。
2.不批评的实质
不批评的理由都与心里障碍有关，所以，要想运用批评，首先要克服心理的障碍。
提出批评的五步法
运用提出批评的五个步骤进行批评，能使你的下属心服口服，起到真正的批评作用。
1.直接了当地提出问题
主管在批评员工时，应铁面无私、直接了当地提出问题，这样员工才能客观、清醒地认识到自己存在的问题，有明确的改正方向。
【举例】
主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。小陆：我知道，我有时是不大准时。主管：你知道你的所谓“有时不大准时”，频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时参加晨会。
小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加了。主管：你……
主管第一句话就一针见血，直接提出问题，目标非常明确。直接提出问题：
小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次地提醒过你。
但是，接下来主管的话就不能让员工信服了，因为主管使用模糊的语言，没有指出事实。没有提出事实：
你知道你有时候不大准时的频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次准时参加晨会。
2.提出事实
事实是最有说服力的。主管提出有依据的事实，可以避免下属因不服气而导致的争论。
【举例】
主管：你知道你不准时的频率吗？（拿出一张考勤表）上个月你有6次迟到，2次没能准时参加晨会。小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，迟到本身就是很严重的问题。
【自检】
下面是一些错误的说法，这些说法着重于谈感受，请你把它们改正成谈事实的说法。
1．你今天怎么又迟到了！
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___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．你总是盯着别人的缺点！
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1
3.让下属认识到问题的存在
批评的重要目的之一就是让下属认识到问题的存在。如果通过批评，下属仍然没有认识到问题的存在，那么批评是毫无意义的，因为下属没有认识到问题存在，也就无法改正。
【举例】
小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：没有影响工作吗？那你说，如果公司的其他人也都每月有6次迟到，会不会影响到你的工作呢？ 小陆：这个，会影响到我的工作。如果我去找他们，他们没在，我最少还要再跑一次。主管：如果其它部门的人来找你，你偏偏不在，他们会如何评价我和咱们的部门呢？
小陆：他们也许会说您管理不善，说我们部门有问题。看来迟到真是个大问题，我真的需要非常注意了。
主管：好，非常高兴你能进一步认识到这个问题。明天不要再迟到了。
上例中主管成功的让下属认识到了问题的存在，而不是他认为的无关紧要的东西。主管所使用的技巧有：
◆换位思考
让员工处在其他同事的位置，对于他的迟到会有什么麻烦。作为成年人，都有对事物的分析能力和判别能力，一旦自己意识到或感受到问题的严重性，就会主动地改进。
◆使用引导式的问题
使用假设句，如果怎样，让员工回答，就会怎样。员工自己来回答时，会比较认同这种观点。
4.提出后果
主管在批评员工时，应指出员工的行为所带来的后果，以便让员工认识到问题的重要性。
【举例】
主管：既然你能意识到迟到是个大问题，那如果再迟到会怎么样呢？ 小陆：总不会开除我吧？ 主管：当然有这种可能。《员工守则》里有明确的规定，迟到现象严重的将会被开除。你很能干，我不希望因为迟到这种事而严重地影响了你的事业发展。
小陆：真的会有那么严重！主管：（有一点得意）：当然。
在提出后果方面，不少的主管存在着心理误区： ◆说的太明白，有点儿像在威胁员工；
◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上总觉着有些过不去； ◆给自己留条退路，不要得罪人。
事实上，主管要站在帮助员工的角度上看问题，提出后果不仅是警告，还可以让下属对下一步的改进计划能有效地更加认真执行。
5．找到解决的办法
与下属一同找到解决的办法，是批评的最后一步。其实，很多时候问题并不难解决，之所以长期地拖着不能解决，可能是因员工从来就没有意识到问题的严重性和严重后果。一旦主管明确的指出来，一般而言，员工就会自己主动地想办法解决。找到解决办法，是主管或基层经理和下属共同的责任，只有一起找到合适的解决办法，才能真正的去改正。
【举例】
小陆：真的会有那么严重吗？ 主管：（严肃的）：当然。有什么办法可以让你不迟到呢？
小陆：其实我现在每天早上都去我家附近的早点店吃早点，有时候会排队。以后我会在家准备一些早点，或把闹钟拨早10分钟。
主管：如果这样能解决你的迟到问题，那就太好了。
【自检】
仿照讲义中有关对纪律问题的批评，假设你是一位主管，你的一名下属最近工作态度不是很积极，而且经常发表一些消极的言论，根据我们所学的提出批评的五步法，对这名员工提出批评。你究竟打算怎么做？
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【本讲小结】
本讲介绍了如何正确地对下属提出批评：①强调了提出批评的重要性，对下属及时地批评，能切实、有效地督促下属竭尽全力地尽快改正错误；②重点介绍了提出批评的五步法，通过将一个批评的过程分成五个案例，详细生动的说明了五步法的操作流程、基本原则和注意事项。作为主管，必须熟练地掌握对下属提出批评的技巧，从而能及时纠正错误，保证团队能卓有成效地不断取得辉煌的成就。
【心得体会】
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第2讲 绩效评估的六步法
绩效评估的认知 绩效评估的目的 绩效评估的六个步骤
绩效评估的认知
要想做好绩效评估，首先要掌握基本概念。
绩效评估如果做得好，对企业的运作将有很大的帮助，反之，则会产生很大的不良影响。对绩效评估比较常见的误区有：
◆有的主管把绩效评估看成就是给员工打分，根据自己对下属的看法给出一个平均分值，至于给分的具体原因，不去跟下属沟通。
◆有的企业不公布评分，没有一个真正客观、公正的评估过程。
◆认为绩效评估就是评估工资和职位的机会。事实上，绩效评估要评估很多项，工资只是其中的一小部分内容。
◆认为绩效评估无关紧要，浪费时间。
作为评估者，必须要用正确的态度来客观、公正地对待绩效评估，既不能把它当作给下属穿小鞋的机会，也不是找上司表功、要奖励的时机，而是大家互相沟通的一个过程。
绩效评估的目的
1.公司的期望
◆了解全体员工的工作绩效
公司通过绩效评估，可以全面、准确地了解每一位员工的工作绩效，评价员工是否达到了岗位要求。
◆为人事决策提供依据
根据绩效评估的结果，公司可以进行相应地岗位调整，让员工更适合自己的岗位。◆提高员工的绩效
通过绩效评估，在员工之间形成积极向上、奋勇争先地展开激烈竞争，督促员工不断进步，从而提高工作绩效。
◆提供制订组织发展策略的依据
通过公司的绩效评估，可以为组织制订发展策略提供依据。◆传达组织对员工的绩效期望
通常在绩效评估结束时，主管会跟下属说，你上一段的工作完成的不错，希望你接下来做到什么什么，这个期望实际上所传达的正是公司的期望。
◆了解员工在绩效发展方面的想法和建议 绩效评估是一个双向沟通的过程。
2.主管的期望
3.下属的期望
【自检】
根据你对绩效评估的认识，判断下面的陈述是否正确。
1．开展评估的主要目的是鼓励员工努力工作，更上一层楼。（）2．对员工的评估应全面、客观地综合考虑他的能力和实际效益。（）3．对员工的评估工作应在其表现下降时进行。（）
4．评估工作结束后，主管知道结果就可以了，员工不必知道。（）
5．宣布提薪应恰当地安排在关于工资的特别谈话中，而不是安排在述职的谈话中。（）
见参考答案2－1
绩效评估的六个步骤
准备工作
1.资料准备
在做绩效评估时，着重于谈事实，用事实来说话，所以需要准备有关业绩方面的齐全的各种资料。包括评估者、所在团队以及跟别人平均的一些数值，从而便于进行比较。
有的公司还要准备相关的表格，使用双方确认的统一格式来填写，为绩效评估提供依据。
2.面谈准备
陈述的目的
轻松的气氛有助于面谈的继续，所以主管有必要创造一种轻松的气氛，但是也不可以太过随意，绩效评估的全过程应当是严肃的、规范的，因为这是代表整个公司的一种行为。此外，在陈述目的的时候，要简单明了、一语中的，如果过度地寒喧，会分散被评估者的注意力，所以要避免“头重脚轻”。
【举例】
主管：小张，根据公司的绩效考核制度，今天我们将对你的工作绩效进行评估。今天要达成两个目标：①回顾你在评估期的工作，寻求更有效地改善业绩的方法；②和你探讨下一步的发展计划。
小张：我已经完成了上周发下来的自我评估表，也正想和您讨论一下呢。这样，主管在随和的气氛中说明了面谈的目的。
下属的自我评估
在实际工作中，下属对自己也能真正公正、客观地进行评估的并不多见，却常常出现以下几种情况：
1.摆功型
摆功型的下属一般工作绩效相当不错，所以平时就自我感觉良好，评估时当然更不会放过“自我表扬”的大好机会，于是公开向领导摆功地夸夸而谈。“摆功型”的自我评估总的来说是正面的、积极的，但是也有可能出现两种负面的倾向：
◆对绩效评估产生过高的期望
他们太多的用自己的标准来评判，忽略了公司和上级的标准。例如，一名下属连续三个月都完成了销售目标，那么在进行这三个月的绩效评估时，他就会觉得自己每个月都完成了销售目标，做得很好，应该得高分，但是公司和上级对他的期望与他对自己的评估相比却明显地有所不同，所以只给了中等的分数，双方的期望产生了很大的偏差。
◆忽视了继续进步的必要性
因为业绩不错，所以“摆功型”的员工往往自我满足，忽视了继续进步的必要性。
2.辩解型
辩解型的下属，工作绩效一般不太好，所以常常会找出一大堆理由来为自己辩解。平时喜欢找借口的员工，绩效评估时，很可能就成了辩解型。“辩解型”的下属确实比较麻烦，业绩原本不理想，却又不愿意承认错误，对主管的批评不服气，所以容易在绩效面谈中与上级发生直接的，甚至是激烈的冲突。在与“辩解型”的下属沟通时，首先肯定他的一些工作，然后引导他，怎么样才能把事情做得更进一步的客观、公正。此外，还要让他明白，评估的目不是要挑毛病，而是希望找到解决问题的方法。
3.观望型
观望型的下属，工作绩效大多是一般平平，所以不敢特别确认，而是抱着一种观望的态度进行自我评估。“观望型”的自我评估具有集中倾向。
【自检】
请你阅读以下场景，并分析每一场景中的员工分别属于那一类型的员工。
情景一：
主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。
小张：我的业绩虽不是最好的，但也超额10％完成了任务。我算了一下，我平均的订单金额比每位同事的都少，这说明我的客户成交量比较小，要完成任务，就要比别人付出更多的努力。我的体会呢，有这么几点，第一……（开始口若悬河）
情景二：
主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。
小张：我认真想过，我的任务没有完成有很多原因。有主观努力的因素，但更多的是客观原因。（拿出一些订单）例如这些订单，都是由于送货不及时或库房断货而被取消的，还有就是（又拿出一些文件）我也提出过几个市场活动的报告，没有一个被采纳的，还有……
情景三：
主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。
小张：我今年的工作嘛，有得有失。成绩方面呢，有几个长期跟踪的老客户终于签单了。还有去年遗留的一些产品方面的问题，也都顺利解决了。不好的方面呢，首先是没有完成任务，还有就是……（慢条斯理，没有信心的说着）
情景一：摆功型□
辩解型□
观望型□ 情景二：摆功型□
辩解型□
观望型□ 情景三：摆功型□
辩解型□
观望型□ 见参考答案2－2
告知评估结果 当下属和主管评估看法一致时，可以直接给出评估的最后结果。很多时候，评估者和下属的看法并不完全一致，这时就要进行第五步，即商讨不同意的方面。
【案例】
小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。
主管：听了你对自己的评估，很多方面我都有同感。我们上次评估时制订的4个目标，其中两个完成得很好，这两项你可以得到评估满分，5分；建立客户资料库的任务呢，虽然完成了，但比预定的时间晚了近2个月，所以这点你只能得4分；而第四个目标，到目前为止，你只完成了50％，没有达成我们制定的目标，你只能得2分。所以你的总评分是4分。
与下属商讨不同意的方面 与下属商讨不同意的方面时，应着重于从看法相同或相近之处开始，这样容易达成共识，消除下属的抵抗情绪。反之，容易引起双方的争执，其结果是，没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论。
在讨论不同意见时，一个非常关键的因素是，尽量用事实来说话，这样才能令人信服。在销售的课程里，有一个课程叫《如何处理客户的异议》，同样可以用来处理冲突，主管把被评估者看成是客户，运用不同的技巧来妥善解决问题。
【案例】
小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。
主管：好，我认真听了你对自己的评估，有几点我认为不大符合实际。
第一，就是你说的客户投诉的那次，我专门为这件事拜访过那家客户，实际情况是……
提出希望、制订目标
评估除了对以前的工作进行总结，更重要的是将来要怎么样，这一步给主管提供了一个和下属讨论、改进计划以及制订目标的机会。
【案例】
主管：非常高兴我们能在这些方面达成共识，为了解决这些问题，实现我们共同制订的目标，我们还要一起制订一个行动计划，希望你能取得更好的成绩。
小张：谢谢，这次评估让我知道了我的优势和劣势，也让我找到了提高绩效的方法。我一定会认真地对待我的目标，以便于今后争取更好的业绩。
【本讲小结】
本讲清晰、全面地介绍了如何对下属进行绩效评估：①提出了绩效评估的基本概念、重要作用以及常见的误区；②介绍了绩效评估的目的，分别讲解了企业、主管、员工通过绩效评估可以得到的期望；③重点介绍了绩效评估的六个步骤，通过将一个绩效评估的过程分成几个小案例，详细生动的说明了六个步骤的操作流程、基本原则和注意事项。绩效评估具有重要的作用，作为主管，必须重视绩效评估，并且正确、合理的进行绩效评估，只有这样才能带领下属共同创造更大的业绩，团队才能相应的得到更好的发展。
【心得体会】
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第四篇：沟通与交流 与下属沟通
第一章
根据与下属沟通的三种心态定位的特点，管理者在与下属沟通过程中应该。知道自己与下属交流时的心态定位，尽量避免用惩戒性的家长心态与别人交流，尽量避免使用情绪化的孩童式心态，在解决问题的时候要用成人式的理智与下属沟通
真诚关心下属的管理者会把下属当朋友，在工作之余与下属 进行一些私密而平等的对话，同时管理者也要与下属保持合理的空间，掌握好恰当的尺度。正确
王经理在向小张下达任务时，由于时间紧急说得太多太快，结果小张漏做一项任务。这说明管理者在布置任务时应。将自己表述中的信息块控制在9个以内，将重要的任务放在最前面，整合信息块，尽量减少信息块的数量
第二章
张经理从来不直接以命令的口气来指挥新生代下属，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问下属：“你觉得，这样做合适吗？”或“你们认为这样决定如何？”你认为张经理使用了哪种技巧？与下属说话时注意说话方式
针对新生代下属“自我中心，合作不足”的特点，管理者可以构建合理有序的沟通渠道加强沟通。正确
新生代下属特立独行、宁折不弯，想要让他们服从管理非常困难。错误
第五篇：怎样与下属沟通
经理怎样与下属沟通
经理作为公司的领导，其语言艺术相当重要。在和下属的交谈中, 你情真意切、言辞诚恳,形成一种和谐的环境，使双方可以得到心灵的沟通，从而为促进了解、解决问题打下良好的基础。
经理在与下属的沟通中，应注意以下几个方面的问题。
一、谈话的技巧
每个经理都会碰到与个别员工谈话的问题，这时就有技巧可言，善谈者可以不管什么样的下属、什么样的复杂问题，经他一谈, 双方皆大欢喜，问题可以轻松得到解决。不会谈话者，原本不复杂的事情经他一谈反而复杂不少，甚至不欢而散。为此，针对不同的谈话对象，谈话侧重点则不相同，我们可分为：
1.知识型下属理性观念较多，谈话时道理应讲得深，言辞文雅并注意逻辑性。
2.知识欠缺型下属理性观念相对较少，谈话时讲道理应深入浅出，并注意多讲些实实在在的话。
3.开朗型下属，喜欢快人快语，不喜欢拐弯抹角，与其谈话可以开门见山，直截了当。
4.内向型下属，往往思想含蓄而深沉，与其谈话不能过于直率。
5.年长型下属，阅历丰富，与其谈话切忌说教。
6.年少型下属，由于涉世不深，谈话时应多讲道理。
对经理而言，如果是表扬性的谈话，要讲明表扬的道理，并留有余地，不能讲过头；如果是批评性的谈话，要注意尊重对方的人格，以诚待人，要轻“批”重“评”，批是指出所犯错误的性质，评是讲道理重教育，启发思想觉悟。
二、谈话应以尊重别人为原则：
经理和下属之间没有贵贱之分，如果经理刻意显示自己的地位，在与下属交谈过程中说出一些伤害下属自尊的话，如“你怎么这么笨”“笨的要死”或“要再这样，我就炒了你”等等，会引起下属的强烈反感，甚至辞职。
经理在与下属谈话时，一定要尊重下属，尊重他们的自尊。对于下属的尊重还表现在“留有余地”上，一边赞扬对方的长处，一边摆出具体的建议，不下过于绝对的结论式的断言，给自己和对方都留下余地，从而达到沟通的目的。
尊重下属的另一面，就是不能触及下属的弱点，个人弱点一旦被触及，便会产生反抗心理，或
和下属的谈话，如何开始需讲究技巧，而如何结束也的讲究技巧。
下面几种谈话方式，可供大家参考：
（1）圆满结束
谈话出现僵局或某人还谈得兴起时结束谈话不适宜，这会使某些人的情绪处于未渲泄的压抑状态而离开，这将不利于下次谈话的开始和进行。力图使一次谈话达到“意尽”时，终了为最佳。
（2）见好就收
成功的谈话，结束时应该是一个“剧情高潮”，不一定非得无言相对才结束。谈话主题已经明确后，最好不要再节外生枝地无端延长话题。明明无话可说，交谈内容已渐枯竭，就应该及时结束，这样反给对方留下个爽快简捷、意犹未尽的美好回忆。
（3）适时结束
谈话时，你应留意对方的暗示。如果对方对所谈的话题不感兴趣，多谈则使双方无趣；而如果下属希望谈话结束，则会表现得更明显，如对方频频看表，此时，经理应适时结束交谈，免得自己在对一个不热心的听众独白。
（4）自然结束
当双方谈话主题已趋结束，双方谈兴也趋于平淡，就不要再“挑起事端”，另辟话题了。经过一定的谈话稀疏过程，使谈话自然结束。
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