与下属沟通的有效性

第一篇：与下属沟通的有效性

与下属沟通的有效性

我们从出生到现在，不断的在与别人沟通。能与人进行有效的沟通，更是经理人作为管理者必须具备的基本能力。从一定意义上说，管理的本质就是沟通，而下属是经理人一个非常重要的沟通群体。虽然沟通随时存在、随处存在，但由于对沟通的不同理解就造成了沟通的困难和障碍，最终导致失败。能否与下属进行有效沟通，关系到管理决策能否具体落实，而能否具体落实管理决策则体现了经理人管理水平的高低，同时，能和下属顺利有效地沟通，也体现了经理人给人信服的领导力。因此作为一名经理人在本文我将浅谈自己对如何当下属有效沟通的一点体会。

一、对有效性沟通的理解

首先，我们必须明白什么是沟通。沟通就是指为了一个设定的目标，把信息、思想、情感和个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。其实这简单的一句定义便是以囊括我们要与下属有效沟通必须具备的三大要素。

1、在与下属沟通前，我必须要有一个明确的目标，我必须清楚这一次与其沟通要达到一个什么目的。只有有了明确的目标才称得上是沟通，不然也只能是天南海北的侃大山。

2、在与下属交流之后我们必须达成共识，有一个共同的协议。只有这样才能实现了沟通的有效性。我们可以假设在实际工作中，大家一起沟通过后，但没有形成一个明确的协议，大家就各自去工作了。其结果可想而知，由于大家对沟通内容理解的不同，又没有达成协议，最终造成工作效率低下，上下级双方又增添了很多矛盾，这种明显的“沟通”而不“通”的情况我们必须杜绝。对沟通进行恰当的总结，应该是一种良好的有效沟通行为。

3、我们与下属沟通的不仅仅是信息，还包含更重的东西，那就是思想和情感。虽说信息的沟通是容易的，但这又往往不是最主要的。这就要求我们必须使用肢体语言也就是用一定的眼神、面

1部表情、手势、姿态、声音等来传递彼此之间的思想。从而达到一种有效的沟通效果。

二、下属间进行有效的沟通

1、为避免出现矛盾或矛盾激化，我们必须坚持“对事不对人”的原则。不能因下属一件事情的失误而否定了这个人。

2、在与下属沟通时我们要明确沟通。所谓明确就是指在沟通的过程中说的话一定要非常明确，让对方有准确唯一的理解。假设一位经理对员工说了“这件事你做得很出色”，听着像是表扬，但接下去又说：“下次希望你能更加„„”又像是在鞭策。让下属也不明白，这件事情到底处理地好不好。所以说要明确，是什么就是什么。

3、有效地沟通就需要有效地发送信息

我们要根据沟通内容的偏重度来选择把自己的意思发送给下属的方式，最好的沟通方式就是面对面的沟通。但有时我们也可采用书面、网络的方式。比如出于对下属的理解与重视，作为经理，我们应该设法及时了解这种需求，并相应做出反应。有条件的公司，在公司内部网络开辟一个专用的空间，供下属以不注名的形式上报自己的需要采集信息，就是一种十分可取的方式。

4、积极地聆听，换位思考。在与下属沟通时，我们都应该清楚他的讲话风格，应该站在他们的立场听其表述，先理解了他们，然后再试图让下属理解我们的初衷，实现共同的目标。对于一些害羞的下属，我们更应鼓励他们表达自己的意见，这样才能达成真正地共识，而不是员工出于对上司的顺从而做出的妥协。

此外，我们还必须选择合适的时间和合适的地点、环境来与下属进行沟通，这样才能有效地发送信息。一般情况下，我们选择在轻松的环境下、下属情绪比较稳定也比较充足的时间时与其进行沟通。试想几种情况：A、某下属对于自己扣工资正情绪反映强烈，我们出面与其沟通；B、在噪杂的施工现场，我们告诉某下属改变其原订施工

方案换做另一下属的方案；C、在全体员工大会上，我们宣布裁员名单；D、临近下班，我们召集某下属商谈工作。这种种沟通唯一的结果都是失败。无疑会带来一些串的负面影响，成为工作中的障碍。

5、沟通是一个双向的过程。往往造成不良沟通的原因有二：一是你说的多，问的少；二是你问的多，说的少。这样的谈话都只能获取其中一方的信息，不利于达成一个共同的协议，因而也就难以实现有效的沟通。由于下级对上级的敬畏，经理与下属的沟通更容易出现这种现象。要形成一个双向的沟通，必须包括三种行为。即说的行为、听的行为和问的行为。有效的沟通必然是由这三种行为组成的。

三、针对个别问题下属的有效沟通

在前一点我阐述了与下属有效沟通的基本方法。但每一个公司都或多或少的存在着一些各种各样的问题下属。比如有些“懒惰成性”的下属，有些爱抱怨的下属，对于这些下属还必须要有一些有针对必一的沟通方式。接下来我主要谈一下与倚老卖老的老下属之间的沟通方法，其他的就不一一述了。

有公司工作长了，不免会有一些下属出现倚老卖老的行为，这种下属非常棘手，如果不能很好地处理可能会影响到整个公司的管理工作。对于这些下属我认为我们在平时与其的沟通时要敢于管理，不能碍于面子不敢管理，要一视同仁。与他们说话时也要严肃认真，适当扩大距离，尤其是对他们的批评要抓住要害。从批评的内容、方式到时间都要仔细琢磨，才能起到有力的警示作用。但是对这些老下属平日里也要给予一定的关心，不能因为曾给自己难堪过就对他们不理不问，在他们遇到困难的时候，积极伸出援助之手，以德报怨，让这些下属从心底里感激，自然不会再制造什么麻烦了。除了这些最主要的我们要迅速培养后起之秀，有后浪才能推动前浪。

第二篇：如何与下属进行沟通

第1讲 提出批评的五步法

提出批评的重要性 为什么不批评 提出批评的五步法

提出批评的重要性

作为一名基层的管理者，批评是日常工作中的一项重要内容。对待下属，不仅要适当的激励，当下属犯了错误时，还需要及时提出批评，督促下属尽快地改正错误，不断进步，变得更加优秀。反之，对员工放任不管，只会阻碍员工的发展、团队的建设，甚至整体的工作业绩。

为什么不批评

1.不批评的借口 ◆业绩最重要

有的主管认为只要业绩好，其它的都是小事，没必要管。

【举例】

主管甲在和主管乙谈话，时钟指向9：20，某员工走进办公室。员工（对主管）：嗨！你早。主管甲：早什么？你又迟到了。员工做个鬼脸，走开。

主管乙：你的员工经常迟到吗？

主管甲：是，有时会迟到，但我不大爱管他们。主管乙：为什么不管呢？

主管甲：我觉得抓业绩最重要，迟到这种有关纪律的事，不大好管。

◆激励比批评更有效

有的主管更看重激励，觉得批评会削弱激励的作用，所以干脆不批评，只激励。◆公司的要求太过苛刻，目标太高 主管自己也对公司的制度和要求不满，当下属违背公司制度时，主管自然不会提出批评了。

【案例】

一家公司要求所有成员都穿统一的工服，一名经理对此很不满，觉得完全没有必要强求大家穿一样的衣服，所以他属下的员工有时工装不合格，他从来都不说，只睁一只眼闭一只眼，最后，公司对这个经理的表现不满意，扣了他的奖金。

◆先记下来

有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把员工的错误先记下来，最后等到绩效评估时，“秋后算总账”。

◆下属太能狡辩

特别是有的主管平时比较随和或很幽默，和下属的关系比较亲密，所以在主管提出批评时，下属总是再三地找各种理由为自己辩解，最后，主管也懒的说了。◆批评也没用

有的员工在受到批评后，并不改正，多次批评之后，主管先放弃了自己的批评职责。

2.不批评的实质

不批评的理由都与心里障碍有关，所以，要想运用批评，首先要克服心理的障碍。

提出批评的五步法

运用提出批评的五个步骤进行批评，能使你的下属心服口服，起到真正的批评作用。

1.直接了当地提出问题

主管在批评员工时，应铁面无私、直接了当地提出问题，这样员工才能客观、清醒地认识到自己存在的问题，有明确的改正方向。

【举例】

主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。小陆：我知道，我有时是不大准时。主管：你知道你的所谓“有时不大准时”，频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时参加晨会。

小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加了。主管：你……

主管第一句话就一针见血，直接提出问题，目标非常明确。直接提出问题：

小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次地提醒过你。

但是，接下来主管的话就不能让员工信服了，因为主管使用模糊的语言，没有指出事实。没有提出事实：

你知道你有时候不大准时的频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次准时参加晨会。

2.提出事实

事实是最有说服力的。主管提出有依据的事实，可以避免下属因不服气而导致的争论。

【举例】

主管：你知道你不准时的频率吗？（拿出一张考勤表）上个月你有6次迟到，2次没能准时参加晨会。小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，迟到本身就是很严重的问题。

【自检】

下面是一些错误的说法，这些说法着重于谈感受，请你把它们改正成谈事实的说法。

1．你今天怎么又迟到了！

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．你办事可真够慢的！

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3．你总是盯着别人的缺点！

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

3.让下属认识到问题的存在

批评的重要目的之一就是让下属认识到问题的存在。如果通过批评，下属仍然没有认识到问题的存在，那么批评是毫无意义的，因为下属没有认识到问题存在，也就无法改正。

【举例】

小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。主管：没有影响工作吗？那你说，如果公司的其他人也都每月有6次迟到，会不会影响到你的工作呢？ 小陆：这个，会影响到我的工作。如果我去找他们，他们没在，我最少还要再跑一次。主管：如果其它部门的人来找你，你偏偏不在，他们会如何评价我和咱们的部门呢？

小陆：他们也许会说您管理不善，说我们部门有问题。看来迟到真是个大问题，我真的需要非常注意了。

主管：好，非常高兴你能进一步认识到这个问题。明天不要再迟到了。

上例中主管成功的让下属认识到了问题的存在，而不是他认为的无关紧要的东西。主管所使用的技巧有：

◆换位思考

让员工处在其他同事的位置，对于他的迟到会有什么麻烦。作为成年人，都有对事物的分析能力和判别能力，一旦自己意识到或感受到问题的严重性，就会主动地改进。

◆使用引导式的问题

使用假设句，如果怎样，让员工回答，就会怎样。员工自己来回答时，会比较认同这种观点。

4.提出后果

主管在批评员工时，应指出员工的行为所带来的后果，以便让员工认识到问题的重要性。

【举例】

主管：既然你能意识到迟到是个大问题，那如果再迟到会怎么样呢？ 小陆：总不会开除我吧？ 主管：当然有这种可能。《员工守则》里有明确的规定，迟到现象严重的将会被开除。你很能干，我不希望因为迟到这种事而严重地影响了你的事业发展。

小陆：真的会有那么严重！主管：（有一点得意）：当然。

在提出后果方面，不少的主管存在着心理误区： ◆说的太明白，有点儿像在威胁员工；

◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上总觉着有些过不去； ◆给自己留条退路，不要得罪人。

事实上，主管要站在帮助员工的角度上看问题，提出后果不仅是警告，还可以让下属对下一步的改进计划能有效地更加认真执行。

5．找到解决的办法

与下属一同找到解决的办法，是批评的最后一步。其实，很多时候问题并不难解决，之所以长期地拖着不能解决，可能是因员工从来就没有意识到问题的严重性和严重后果。一旦主管明确的指出来，一般而言，员工就会自己主动地想办法解决。找到解决办法，是主管或基层经理和下属共同的责任，只有一起找到合适的解决办法，才能真正的去改正。

【举例】

小陆：真的会有那么严重吗？ 主管：（严肃的）：当然。有什么办法可以让你不迟到呢？

小陆：其实我现在每天早上都去我家附近的早点店吃早点，有时候会排队。以后我会在家准备一些早点，或把闹钟拨早10分钟。

主管：如果这样能解决你的迟到问题，那就太好了。

【自检】

仿照讲义中有关对纪律问题的批评，假设你是一位主管，你的一名下属最近工作态度不是很积极，而且经常发表一些消极的言论，根据我们所学的提出批评的五步法，对这名员工提出批评。你究竟打算怎么做？

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【本讲小结】

本讲介绍了如何正确地对下属提出批评：①强调了提出批评的重要性，对下属及时地批评，能切实、有效地督促下属竭尽全力地尽快改正错误；②重点介绍了提出批评的五步法，通过将一个批评的过程分成五个案例，详细生动的说明了五步法的操作流程、基本原则和注意事项。作为主管，必须熟练地掌握对下属提出批评的技巧，从而能及时纠正错误，保证团队能卓有成效地不断取得辉煌的成就。

【心得体会】

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第2讲 绩效评估的六步法

绩效评估的认知 绩效评估的目的 绩效评估的六个步骤

绩效评估的认知

要想做好绩效评估，首先要掌握基本概念。

绩效评估如果做得好，对企业的运作将有很大的帮助，反之，则会产生很大的不良影响。对绩效评估比较常见的误区有：

◆有的主管把绩效评估看成就是给员工打分，根据自己对下属的看法给出一个平均分值，至于给分的具体原因，不去跟下属沟通。

◆有的企业不公布评分，没有一个真正客观、公正的评估过程。

◆认为绩效评估就是评估工资和职位的机会。事实上，绩效评估要评估很多项，工资只是其中的一小部分内容。

◆认为绩效评估无关紧要，浪费时间。

作为评估者，必须要用正确的态度来客观、公正地对待绩效评估，既不能把它当作给下属穿小鞋的机会，也不是找上司表功、要奖励的时机，而是大家互相沟通的一个过程。

绩效评估的目的

1.公司的期望

◆了解全体员工的工作绩效

公司通过绩效评估，可以全面、准确地了解每一位员工的工作绩效，评价员工是否达到了岗位要求。

◆为人事决策提供依据

根据绩效评估的结果，公司可以进行相应地岗位调整，让员工更适合自己的岗位。◆提高员工的绩效

通过绩效评估，在员工之间形成积极向上、奋勇争先地展开激烈竞争，督促员工不断进步，从而提高工作绩效。

◆提供制订组织发展策略的依据

通过公司的绩效评估，可以为组织制订发展策略提供依据。◆传达组织对员工的绩效期望

通常在绩效评估结束时，主管会跟下属说，你上一段的工作完成的不错，希望你接下来做到什么什么，这个期望实际上所传达的正是公司的期望。

◆了解员工在绩效发展方面的想法和建议 绩效评估是一个双向沟通的过程。

2.主管的期望

3.下属的期望

【自检】

根据你对绩效评估的认识，判断下面的陈述是否正确。

1．开展评估的主要目的是鼓励员工努力工作，更上一层楼。（）2．对员工的评估应全面、客观地综合考虑他的能力和实际效益。（）3．对员工的评估工作应在其表现下降时进行。（）

4．评估工作结束后，主管知道结果就可以了，员工不必知道。（）

5．宣布提薪应恰当地安排在关于工资的特别谈话中，而不是安排在述职的谈话中。（）

见参考答案2－1

绩效评估的六个步骤

准备工作

1.资料准备

在做绩效评估时，着重于谈事实，用事实来说话，所以需要准备有关业绩方面的齐全的各种资料。包括评估者、所在团队以及跟别人平均的一些数值，从而便于进行比较。

有的公司还要准备相关的表格，使用双方确认的统一格式来填写，为绩效评估提供依据。

2.面谈准备

陈述的目的

轻松的气氛有助于面谈的继续，所以主管有必要创造一种轻松的气氛，但是也不可以太过随意，绩效评估的全过程应当是严肃的、规范的，因为这是代表整个公司的一种行为。此外，在陈述目的的时候，要简单明了、一语中的，如果过度地寒喧，会分散被评估者的注意力，所以要避免“头重脚轻”。

【举例】

主管：小张，根据公司的绩效考核制度，今天我们将对你的工作绩效进行评估。今天要达成两个目标：①回顾你在评估期的工作，寻求更有效地改善业绩的方法；②和你探讨下一步的发展计划。

小张：我已经完成了上周发下来的自我评估表，也正想和您讨论一下呢。这样，主管在随和的气氛中说明了面谈的目的。

下属的自我评估

在实际工作中，下属对自己也能真正公正、客观地进行评估的并不多见，却常常出现以下几种情况：

1.摆功型

摆功型的下属一般工作绩效相当不错，所以平时就自我感觉良好，评估时当然更不会放过“自我表扬”的大好机会，于是公开向领导摆功地夸夸而谈。“摆功型”的自我评估总的来说是正面的、积极的，但是也有可能出现两种负面的倾向：

◆对绩效评估产生过高的期望

他们太多的用自己的标准来评判，忽略了公司和上级的标准。例如，一名下属连续三个月都完成了销售目标，那么在进行这三个月的绩效评估时，他就会觉得自己每个月都完成了销售目标，做得很好，应该得高分，但是公司和上级对他的期望与他对自己的评估相比却明显地有所不同，所以只给了中等的分数，双方的期望产生了很大的偏差。

◆忽视了继续进步的必要性

因为业绩不错，所以“摆功型”的员工往往自我满足，忽视了继续进步的必要性。

2.辩解型

辩解型的下属，工作绩效一般不太好，所以常常会找出一大堆理由来为自己辩解。平时喜欢找借口的员工，绩效评估时，很可能就成了辩解型。“辩解型”的下属确实比较麻烦，业绩原本不理想，却又不愿意承认错误，对主管的批评不服气，所以容易在绩效面谈中与上级发生直接的，甚至是激烈的冲突。在与“辩解型”的下属沟通时，首先肯定他的一些工作，然后引导他，怎么样才能把事情做得更进一步的客观、公正。此外，还要让他明白，评估的目不是要挑毛病，而是希望找到解决问题的方法。

3.观望型

观望型的下属，工作绩效大多是一般平平，所以不敢特别确认，而是抱着一种观望的态度进行自我评估。“观望型”的自我评估具有集中倾向。

【自检】

请你阅读以下场景，并分析每一场景中的员工分别属于那一类型的员工。

情景一：

主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。

小张：我的业绩虽不是最好的，但也超额10％完成了任务。我算了一下，我平均的订单金额比每位同事的都少，这说明我的客户成交量比较小，要完成任务，就要比别人付出更多的努力。我的体会呢，有这么几点，第一……（开始口若悬河）

情景二：

主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。

小张：我认真想过，我的任务没有完成有很多原因。有主观努力的因素，但更多的是客观原因。（拿出一些订单）例如这些订单，都是由于送货不及时或库房断货而被取消的，还有就是（又拿出一些文件）我也提出过几个市场活动的报告，没有一个被采纳的，还有……

情景三：

主管：那就请你对这个时期自己的工作总结一下，并做个评估。

小张：我今年的工作嘛，有得有失。成绩方面呢，有几个长期跟踪的老客户终于签单了。还有去年遗留的一些产品方面的问题，也都顺利解决了。不好的方面呢，首先是没有完成任务，还有就是……（慢条斯理，没有信心的说着）

情景一：摆功型□

辩解型□

观望型□ 情景二：摆功型□

辩解型□

观望型□ 情景三：摆功型□

辩解型□

观望型□ 见参考答案2－2

告知评估结果 当下属和主管评估看法一致时，可以直接给出评估的最后结果。很多时候，评估者和下属的看法并不完全一致，这时就要进行第五步，即商讨不同意的方面。

【案例】

小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：听了你对自己的评估，很多方面我都有同感。我们上次评估时制订的4个目标，其中两个完成得很好，这两项你可以得到评估满分，5分；建立客户资料库的任务呢，虽然完成了，但比预定的时间晚了近2个月，所以这点你只能得4分；而第四个目标，到目前为止，你只完成了50％，没有达成我们制定的目标，你只能得2分。所以你的总评分是4分。

与下属商讨不同意的方面 与下属商讨不同意的方面时，应着重于从看法相同或相近之处开始，这样容易达成共识，消除下属的抵抗情绪。反之，容易引起双方的争执，其结果是，没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论。

在讨论不同意见时，一个非常关键的因素是，尽量用事实来说话，这样才能令人信服。在销售的课程里，有一个课程叫《如何处理客户的异议》，同样可以用来处理冲突，主管把被评估者看成是客户，运用不同的技巧来妥善解决问题。

【案例】

小张：我就总结了这些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：好，我认真听了你对自己的评估，有几点我认为不大符合实际。

第一，就是你说的客户投诉的那次，我专门为这件事拜访过那家客户，实际情况是……

提出希望、制订目标

评估除了对以前的工作进行总结，更重要的是将来要怎么样，这一步给主管提供了一个和下属讨论、改进计划以及制订目标的机会。

【案例】

主管：非常高兴我们能在这些方面达成共识，为了解决这些问题，实现我们共同制订的目标，我们还要一起制订一个行动计划，希望你能取得更好的成绩。

小张：谢谢，这次评估让我知道了我的优势和劣势，也让我找到了提高绩效的方法。我一定会认真地对待我的目标，以便于今后争取更好的业绩。

【本讲小结】

本讲清晰、全面地介绍了如何对下属进行绩效评估：①提出了绩效评估的基本概念、重要作用以及常见的误区；②介绍了绩效评估的目的，分别讲解了企业、主管、员工通过绩效评估可以得到的期望；③重点介绍了绩效评估的六个步骤，通过将一个绩效评估的过程分成几个小案例，详细生动的说明了六个步骤的操作流程、基本原则和注意事项。绩效评估具有重要的作用，作为主管，必须重视绩效评估，并且正确、合理的进行绩效评估，只有这样才能带领下属共同创造更大的业绩，团队才能相应的得到更好的发展。

【心得体会】

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第三篇：与下属沟通的语言艺术

精选范文:与下属沟通的语言艺术(共2篇)

6、与下属沟通的语言艺术

实际工作场景中，一个成功的领导者在与下属的沟通过程中，大多懂得春风化雨，用温暖得体的语言去感召自己的下属，在“润物细无声”的感情里达到管理的目的。这种境界会进一步融洽领导者与被领导者之间的人际关系，为彼此共同的生活、工作创造出良好的人际环境，进而促成工作环境的良性运转。

那么，如何才能达到这种境界呢？

·与下属说话的基本特点

领导和员工的谈话主要有四种功能：监督功能，参与功能，指示功能，知人功能。具体来讲，可概述为以下几个方面。

（1）善于利用一切谈话机会，善于抓住主要问题。

谈话通常分正式和非正式两种形式，前者在工作时间内进行，后者在业余时间内进行。作为领导，不应放弃非正式谈话机会。在员工无戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会有意外的信息，为今后的正确管理决策提供重要的参考作用。

同时，谈话必须突出重点，扼要紧凑。一方面，领导本人要以身作则，在一般的关怀性问候之后，便迅速转入正题，阐明问题实质；另一方面，也要让员工养成这种谈话习惯。要知道，多言是对信息实质不理解的表现，是谈话效率的大敌。

（2）善于激发员工讲实话的愿望。

谈话是领导和员工的双边活动，所要交流的也是反映真实情况的信息。员工若无沟通的愿望，谈话难免要陷入僵局。因此，领导首先应具有细腻的情感、分寸感，注意说话的态度、方式以至语音、语调，旨在激发员工讲话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。同时，领导一定要克服专制、蛮横的封建家长式作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，并且尽可能让员工在谈话过程中了解到：自己所感兴趣的是真实情况，并不是奉承、文饰的话，消除对方的顾虑或各种迎合心理。

（3）善于表达对谈话的情趣和热情，掌握评论的分寸。

领导与员工谈话是一种双边活动，领导对员工一方的讲述予以积极、适当的反馈，才能使谈话者更津津乐道，从而使谈话愈加融洽、深入。因此，领导在听取员工讲述时，应注意自己的态度，充分利用一切手段——表情、姿态、插话和感叹词等——来表达出自己对员工讲的内容的兴趣和对这次谈话的热情。同时，领导者在听取员工讲述时，也不应发表评论性意见。若非要作评论，措辞要有分寸，表达要谨慎。

（4）善于克制自己，善于利用谈话中的停顿。

员工在反映情况时，常会忽然批评、抱怨起某些事情，而这在客观上又正是在指责领导自己。这时领导都更要头脑冷静、清醒，不要一时激动，自己也滔滔不绝地讲起来，甚至为自己辩解。而如果员工在讲述中出现停顿，作为领导者也要善于加以利用。如果停顿是故意的，它是员工为探测一下领导对他讲话的反应、印象，领导者就有必要给予一般性的插话，以鼓励他进一步讲述。如果是员工的思维突然中断引起的，领导最好采用“反响提问法”来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复员工刚才讲的话语。

（5）善于克服最初效应，切忌“顺我者昌，逆我者亡”。

所谓最初效应就是日常所说的“先入为主”，有的人很注意这种效应，并且也具有“造成某种初次印象”的能力。因此，领导在谈话中要持客观、批判性的态度，时刻警觉，善于把做给人看的东西，从真实情形中区分出来。

更为重要的是，领导者与下属之间切忘“顺我者昌，逆我者亡”，否则，“专横跋扈”就会成为这类领导的代名词。历史上这类反面的事例实在太多。总之，作为领导不应该太专权，而应该考虑一下员工们的所思所想，别让自己的专权引起员工们的反感与报复。要给员工们一定的自由空间，让他们去自由自在地发展，要经常与员工们进行沟通，不要老靠权威去控制他们

[与下属沟通的语言艺术(共2篇)]篇一：公选考试——与下属沟通的语言艺术

公选考试——与下属沟通的语言艺术 实际工作场景中，一个成功的领导者在与下属的沟通过程中，大多懂得春风化雨，用温暖得体的语言去感召自己的下属，在“润物细无声”的感情里达到管理的目的．这种境界会进一步融洽领导者与被领导者之间的人际关系，为彼此共同的生活、工作创造出良好的人际环境，进而促成工作环境的良性运转．

那么，如何才能达到这种境界呢？

与下属说话的基本特点

领导和员工的谈话主要有四种功能：监督功能，参与功能，指示功能，知人功能．具体来讲，可概述为以下几个方面．

（1）善于利用一切谈话机会，善于抓住主要问题．

谈话通常分正式和非正式两种形式，前者在工作时间内进行，后者在业余时间内进行．作为领导，不应放弃非正式谈话机会．在员工无戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会有意外的信息，为今后的正确管理决策提供重要的参考作用．

同时，谈话必须突出重点，扼要紧凑．一方面，领导本人要以身作则，在一般的关怀性问候之后，便迅速转入正题，阐明问题实质；另一方面，也要让员工养成这种谈话习惯．要知道，多言是对信息实质不理解的表现，是谈话效率的大敌．

[与下属沟通的语言艺术(共2篇)]（2）善于激发员工讲实话的愿望．

谈话是领导和员工的双边活动，所要交流的也是反映真实情况的信息．员工若无沟通的愿望，谈话难免要陷入僵局．因此，领导首先应具有细腻的情感、分寸感，注意说话的态度、方式以至语音、语调，旨在激发员工讲话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务．同时，领导一定要克服专制、蛮横的封建家长式作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，并且尽可能让员工在谈话过程中了解到：自己所感兴趣的是真实情况，并不是奉承、文饰的话，消除对方的顾虑或各种迎合心理．

（3）善于表达对谈话的情趣和热情，掌握评论的分寸．

领导与员工谈话是一种双边活动，领导对员工一方的讲述予以积极、适当的反馈，才能使谈话者更津津乐道，从而使谈话愈加融洽、深入．因此，领导在听取员工讲述时，应注意自己的态度，充分利用一切手段——表情、姿态、插话和感叹词等——来表达出自己对员工讲的内容的兴趣和对这次谈话的热情．同时，领导者在听取员工讲述时，也不应发表评论性意见．若非要作评论，措辞要有分寸，表达要谨慎．

（4）善于克制自己，善于利用谈话中的停顿．

员工在反映情况时，常会忽然批评、抱怨起某些事情，而这在客观上又正是在指责领导

自己．这时领导都更要头脑冷静、清醒，不要一时激动，自己也滔滔不绝地讲起来，甚至为自己辩解．而如果员工在讲述中出现停顿，作为领导者也要善于加以利用．如果停顿是故意的，它是员工为探测一下领导对他讲话的反应、印象，领导者就有必要给予一般性的插话，以鼓励他进一步讲述．如果是员工的思维突然中断引起的，领导最好采用“反响提问法”来接通原来的思路．其方法就是用提问的形式重复员工刚才讲的话语．

（5）善于克服最初效应，切忌“顺我者昌，逆我者亡”．

所谓最初效应就是日常所说的“先入为主”，有的人很注意这种效应，并且也具有“造成某种初次印象”的能力．因此，领导在谈话中要持客观、批判性的态度，时刻警觉，善于把做给人看的东西，从真实情形中区分出来．

更为重要的是，领导者与下属之间切忘“顺我者昌，逆我者亡”，否则，“专横跋扈”就会成为这类领导的代名词．历史上这类反面的事例实在太多．总之，作为领导不应该太专权，而应该考虑一下员工们的所思所想，别让自己的专权引起员工们的反感与报复．要给员工们一定的自由空间，让他们去自由自在地发展，要经常与员工们进行沟通，不要老靠权威去控制他们．

篇二：怎样与下属沟通

经理怎样与下属沟通

经理作为公司的领导，其语言艺术相当重要。在和下属的交谈中, 你情真意切、言辞诚恳,形成一种和谐的环境，使双方可以得到心灵的沟通，从而为促进了解、解决问题打下良好的基础。

经理在与下属的沟通中，应注意以下几个方面的问题。

一、谈话的技巧

每个经理都会碰到与个别员工谈话的问题，这时就有技巧可言，善谈者可以不管什么样的下属、什么样的复杂问题，经他一谈, 双方皆大欢喜，问题可以轻松得到解决。不会谈话者，原本不复杂的事情经他一谈反而复杂不少，甚至不欢而散。为此，针对不同的谈话对象，谈话侧重点则不相同，我们可分为：

1.知识型下属理性观念较多，谈话时道理应讲得深，言辞文雅并注意逻辑性。

2.知识欠缺型下属理性观念相对较少，谈话时讲道理应深入浅出，并注意多讲些实实在在的话。

3.开朗型下属，喜欢快人快语，不喜欢拐弯抹角，与其谈话可以开门见山，直截了当。

4.内向型下属，往往思想含蓄而深沉，与其谈话不能过于直率。

5.年长型下属，阅历丰富，与其谈话切忌说教。

6.年少型下属，由于涉世不深，谈话时应多讲道理。

对经理而言，如果是表扬性的谈话，要讲明表扬的道理，并留有余地，不能讲过头；如果是批评性的谈话，要注意尊重对方的人格，以诚待人，要轻“批”重“评”，批是指出所犯错误的性质，评是讲道理重教育，启发思想觉悟。

二、谈话应以尊重别人为原则：

经理和下属之间没有贵贱之分，如果经理刻意显示自己的地位，在与下属交谈过程中说出一些伤害下属自尊的话，如“你怎么这么笨”“笨的要死”或“要再这样，我就炒了你”等等，会引起下属的强烈反感，甚至辞职。

经理在与下属谈话时，一定要尊重下属，尊重他们的自尊。对于下属的尊重还表现在“留有余地”上，一边赞扬对方的长处，一边摆出具体的建议，不下过于绝对的结论式的断言，给自己和对方都留下余地，从而达到沟通的目的。

尊重下属的另一面，就是不能触及下属的弱点，个人弱点一旦被触及，便会产生反抗心理，或

者更加消极。切记不可触。

作为经理，尊重了下属，也便尊重了自己，为自己赢的了尊重。如果忘记了尊重下属，下属便会意志消沉，更有甚至会以牙还牙。失去了下属的支持与配合，一个人又能干的了多少事？故无论于公于私，都应以尊重下属为谈话的准则。

三、选取适当的谈话主题

选取适当的话题，可以使经理和下属的谈话避免沉闷，特别是和一些“内向型性格”的下属谈话更是如此。

怎样和此类型的下属谈话，从以下几个方面进行：

1.从兴趣谈起：每一个人都有不相同的爱好兴趣，内向型性格的人也不例外。当你以他的

兴趣作为交谈的话题时，就能较敏锐的触动他心灵的“热点”从而产生心理相容和语言

上的共鸣。

2.从烦恼谈起：内向型的下属，他们既苦恼无人知道自己的心事，又不情愿让人真正知道

自己的心事。当你对他烦恼给予理解，并热情帮助他解脱时，他往往就会和你攀谈起来。

3.从评价谈起：内向型的下属常常希望从别人对自己的态度、评论中了解自己，认识自己，尤其重视经理对他的评价。作为经理应持以诚心，对他的言行予以客观的、公正的评价，引起他内心的反思，从而产生语言信息的交流。

四、表态坚决灵活

在和下属的谈话中，经理往往需要表态，而表态对下属而言，则可能是指示、要求，也可被以为是对某事的结论。

作为经理，不可随心所欲地的表态，要三思而后行。表态应有根有据，既不做老好人又不轻易得罪人。表态应在坚持原则的基础上发挥灵活性。公司有明文规定的，经理必须按规定表态；没有明文规定的，则应结合实际情况表态。

经理在对下属表态前，必须清楚了解问题真正含义和问话的真正意图，经过认真思考，考虑是直接表态，还是委婉表态，对不值得表态的问题不必表态。表态须因人而异。

总之，经理在表态[与下属沟通的语言艺术(共2篇)]时，应有真诚感、责任感。

五、学会收场 2 和下属的谈话，如何开始需讲究技巧，而如何结束也的讲究技巧。

下面几种谈话方式，可供大家参考：

（1）圆满结束

谈话出现僵局或某人还谈得兴起时结束谈话不适宜，这会使某些人的情绪处于未渲泄的压抑状态而离开，这将不利于下次谈话的开始和进行。力图使一次谈话达到“意尽”时，终了为最佳。

（2）见好就收

成功的谈话，结束时应该是一个“剧情高潮”，不一定非得无言相对才结束。谈话主题已经明确后，最好不要再节外生枝地无端延长话题。明明无话可说，交谈内容已渐枯竭，就应该及时结束，这样反给对方留下个爽快简捷、意犹未尽的美好回忆。

（3）适时结束

谈话时，你应留意对方的暗示。如果对方对所谈的话题不感兴趣，多谈则使双方无趣；而如果下属希望谈话结束，则会表现得更明显，如对方频频看表，此时，经理应适时结束交谈，免得自己在对一个不热心的听众独白。

（4）自然结束

当双方谈话主题已趋结束，双方谈兴也趋于平淡，就不要再“挑起事端”，另辟话题了。经过一定的谈话稀疏过程，使谈话自然结束。

第四篇：与下属有效沟通1

如何面对下属的反对意见

在实际工作中，领导和下属经常会发生意见冲突，如何处理？

作为领导，如果你不能接受下属的反对意见，就会得到一个不从谏如流的评价，如果你无条件地接受意见，你也会在下属眼里得到一个没有主见的印象，不但失去了自己的威信，而且再也无法得到下属的尊重。因此，如何面对下属的反对意见，你还要三思后行。

如果领导能够正确面对下属的反对意见，从谏如流，坦率针对意见与下属进行沟通，针对意见表达方式等进行一些适当辅导，那么，不管最后的结果是谁对谁错，领导获得的利益无疑是最大的。

一、首先，要对下属提出反对意见的情况作一些具体分析。

1、很多时候，下属的反对意见是针对问题本身，未必是针对领导个人。

往往是针对一个问题，下属发表了意见，而领导不同意；或者是领导发表的意见，下属不同意。至于谁的意见最终是正确的，自有实践来检验。领导首先要考虑下属属于那种情况。

２，情商不高的下属可能不注意发表反对意见的方式与场合。

比如当着其他下属的面直接反对领导的结论，或者说：“那怎么行？！你不了解情况！”。引发领导对其态度反感，而不会考虑其发言内容。

有职业素养的人会侧面提出一些建议，说“领导，这个问题我回头跟您再汇报一下。”然后私下找领导沟通，最后达成一致。

二者效果是完全不同的。

３，下属情商不高，或者领导情况了解不充分的情形下，往往引发意见公开不合。

这样的下属，有可能是情商不高，性格使然；也不排除因为领导刚来，或者因为觉得自己在技术上内行，内心对领导有轻慢情绪，多少觉得领导挡了自己的路。领导首先要分析下属的心态，对症下药。

以前公司中，试过有同事这样对待新领导，领导一直先怀柔，大家都赞领导涵养好，当然新领导迅速通过一些方式树立了自己的威信之后，那个同事被秋后算账，结局很惨，大家也反应过来原来领导城府深啊。

当然我认为这并不是对企业最好的结果。事实上，那个同事也是可用之人。

二，处理这样的问题，领导调整自己的心态，以及与下属更好的沟通最重要。

正确地面对下属的意见，领导的心态调整最重要，下属一般不是针对你个人提出意见的，他肯定是抱着对工作、企业负责的精神，尽管也许由于客观原因，他的意见不一定正确，但是他的勇气非常值得赞许。你只要想到这些，你就绝对可以直视反对的意见了。对于下属首先发表意见的，领导比较好处理，因为下属首先暴露了他的观点，主动权已经回到了领导手中，你可以选择提问的方式，选择他意见的弱点或漏洞追问下去，也许没过多久，下属就自动放弃了自己的观点，这时，你可以提出自己的观点，下属就非常容易接受你的观点了。对于领导首先提出自己的观点，下属不同意的情况，领导就处于一个比较被动的地位，这时，你千万不可引导下属围绕你的观点进行辩论，如果你思考不严密，或者准备不是非常充分，你的回答中一旦出现漏洞，你将会威信扫地，最后不得不放弃自己的观点。所以，你遇见这种情况，一定要将产生问题争议的焦点集中在对方的观点上，要对方发表自己的见解，针对对方的弱点盘问下去，争辩的结果一定可以水落石出。

还有一种情况，如果下属的意见非常严谨，一时不能驳倒对方，那么你就不必急于对问题做出一个结论了，你可以给自己留下回旋的余地，回答说：“你的观点很好，我们需要继续讨论”、“你拿出一个文字的意见，咱们可以更方便地加以讨论”等借口来另寻时间进行讨论，也为你保全了面子。

这个情况我遇到过。当下属说出了我忽视的某个问题时，我的反应是：“恩，有道理，我们回头再讨论下，看怎么处理。”当然，这与我的个人魅力，以及下属大多比我年轻有关系。因为，大部分时候，我的决定都被证明是比他们想的周全，结果证明是对的。

但是，领导应该对于下属的意见进行积极考虑，多从下属的角度考虑问题，虽然问题的最终决定在于你，但你一定不能因为面子的问题，缺乏认错的勇气，最终丧失了企业的利益。当自己的意见经过实践检验是错误的，你不要害怕承认自己的错误，尤其是在下属面前，更不能指责下属没有坚持自己的主见，这样做的结果不但不会挽回你的面子，而且更加暴露了你的面子心态。因为错误的本身已经是最好的证明了，已经使你的威望下降了，这时，如果你能主动承认自己的错误，而且对上次提出意见的下属能给以表扬或奖励，或许你的威信还可以重新建立起来。

三、对于情商不高，说话不注意场合的下属，一方面要辅导，另一方面要予以警戒

1、要避免使自己被动的局面。

由于领导不可能了解事务的每一个细节，领导应减少针对某一过于具体和细节的问题首先下结论，因为你可能确实没有下属知道的多，这时信息是不对称的。人们常说，领导是做总结的，很有道理。领导是站在别人肩膀上的。当然，该做决定必须要做，否则下属会觉得领导不担当。但记住，要求下属不仅带着问题来，更要带着问题的解决方案来，否则，岂不是领导做了下属该做的事？

当已经授权给副手决定时，领导有不同意见可以直接告诉副手，避免当着其下属的面直接否决，除非你就是要杀他的威风。这跟他当着你的领导或其他下属面反对你是一样的道理。

2、调整自己的方式

为什么小团队的领导管理大团队常常不能适应？因为领导常常忽视大团队的层级关系，仍然像管理小团队那样，时常越级插手，影响副手的管理威信；除非你想做一个事物巨细、惟我独尊的领导，前提是你愿意花这样的时间精力，随时准备像诸葛亮一样鞠躬尽瘁，死而后已。

３、塑造自己独特的威信。加强与副手的直接的、小范围的沟通,磨合沟通方式。

首先，领导的权力来自组织，而不是群众基础，下属一定要明白这一点。但同时，领导的威信中还包含一部分个人特质，包括他的独特资源＼个人魅力＼管理风格等。匹配完美的梦之队很难遇到，但磨合不错的团队是要通过努力打造的。

领导要通过各种方式，辅导副手。与副手坦诚沟通，包括辅导他们如何定位自己，加强职业素养。其实，职业素养，某种程度上是情商的外化，职业化地对待事务。有职业素养的人深谙职场沟通潜规则（与显规则对应，非贬义），不会干傻事，犯傻，具体方法下次再谈。

第五篇：与下属沟通的语言艺术

与下属沟通的语言艺术

6、与下属沟通的语言艺术

实际工作场景中，一个成功的领导者在与下属的沟通过程中，大多懂得春风化雨，用温暖得体的语言去感召自己的下属，在“润物细无声”的感情里达到管理的目的。这种境界会进一步融洽领导者与被领导者之间的人际关系，为彼此共同的生活、工作创造出良好的人际环境，进而促成工作环境的良性运转。

那么，如何才能达到这种境界呢？

·与下属说话的基本特点

领导和员工的谈话主要有四种功能：监督功能，参与功能，指示功能，知人功能。具体来讲，可概述为以下几个方面。

（1）善于利用一切谈话机会，善于抓住主要问题。

谈话通常分正式和非正式两种形式，前者在工作时间内进行，后者在业余时间内进行。作为领导，不应放弃非正式谈话机会。在员工无戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会有意外的信息，为今后的正确管理决策提供重要的参考作用。

同时，谈话必须突出重点，扼要紧凑。一方面，领导本人要以身作则，在一般的关怀性问候之后，便迅速转入正题，阐明问题实质；另一方面，也要让员工养成这种谈话习惯。要知道，多言是对信息实质不理解的表现，是谈话效率的大敌。

（2）善于激发员工讲实话的愿望。

谈话是领导和员工的双边活动，所要交流的也是反映真实情况的信息。员工若无沟通的愿望，谈话难免要陷入僵局。因此，领导首先应具有细腻的情感、分寸感，注意说话的态度、方式以至语音、语调，旨在激发员工讲话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。同时，领导一定要克服专制、蛮横的封建家长式作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，并且尽可能让员工在谈话过程中了解到：自己所感兴趣的是真实情况，并不是奉承、文饰的话，消除对方的顾虑或各种迎合心理。

（3）善于表达对谈话的情趣和热情，掌握评论的分寸。

领导与员工谈话是一种双边活动，领导对员工一方的讲述予以积极、适当的反馈，才能使谈话者更津津乐道，从而使谈话愈加融洽、深入。因此，领导在听取员工讲述时，应注意自己的态度，充分利用一切手段——表情、姿态、插话和感叹词等——来表达出自己对员工讲的内容的兴趣和对这次谈话的热情。同时，领导者在听取员工讲述时，也不应发表评论性意见。若非要作评论，措辞要有分寸，表达要谨慎。

（4）善于克制自己，善于利用谈话中的停顿。

员工在反映情况时，常会忽然批评、抱怨起某些事情，而这在客观上又正是在指责领导自己。这时领导都更要头脑冷静、清醒，不要一时激动，自己也滔滔不绝地讲起来，甚至为自己辩解。而如果员工在讲述中出现停顿，作为领导者也要善于加以利用。如果停顿是故意的，它是员工为探测一下领导对他讲话的反应、印象，领导者就有必要给予一般性的插话，以鼓励他进一步讲述。如果是员工的思维突然中断引起的，领导最好采用“反响提问法”来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复员工刚才讲的话语。

（5）善于克服最初效应，切忌“顺我者昌，逆我者亡”。

所谓最初效应就是日常所说的“先入为主”，有的人很注意这种效应，并且也具有“造成某种初次印象”的能力。因此，领导在谈话中要持客观、批判性的态度，时刻警觉，善于把做给人看的东西，从真实情形中区分出来。

更为重要的是，领导者与下属之间切忘“顺我者昌，逆我者亡”，否则，“专横跋扈”就会成为这类领导的代名词。历史上这类反面的事例实在太多。总之，作为领导不应该太专权，而应该考虑一下员工们的所思所想，别让自己的专权引起员工们的反感与报复。要给员工们一定的自由空间，让他们去自由自在地发展，要经常与员工们进行沟通，不要老靠权威去控制他们