上海汽车工业科技发展基金会(会议议程)（精选）

第一篇：上海汽车工业科技发展基金会(会议议程)（精选）

上海汽车工业科技发展基金会

四届理事会产学研究合作推进工作调研（筹）

时间：2010年

地点：华东理工大学研究生楼1004室（科技处会议室）

参加人员：高校主管工作副校长、科技处处长、重点学科教授；

上汽科技发展基金会副理事长、秘书长、专家委员会主任等。

会议议程

1、介绍参会人员

上汽公司：

上汽科技发展基金会副理事长：陈因达

上海汽车集团股份技术中心总经理、上汽科技发展基金会秘书长：高卫民

上汽科技发展基金会专家委员会主任：张振华

上汽科技发展基金会副秘书长：顾海麟

华东理工大学：

涂善东副校长、科技处牟伯中处长、戴干策、郑安呐、凌立成、路贵明等

2、上汽基金会领导讲话、华东理工大学领导讲话

3、华东理工大学专项成果介绍

轻质热塑性车顶衬里开发及产业化戴干策教授 动力锂离子电池、超级电容器核心材料制备技术及相关体系技术集成凌立成教授 汽车用高性能铝合金零部件半固态成型技术路贵民教授 轿车用发泡聚丙烯材料的产业化开发等郑安呐教授

4、讨论合作意向

会议结束

会议要求：会议由华东理工大学主持并整理和编写会议纪要。

华东理工大学科技处

上汽科技发展基金会秘书处2010年6月22日

第二篇：汽车工业发展概况

教材说明：上册讲发动机，下册讲底盘。

成绩评定：考试70%、实验实习25%、平时成绩（提问、考勤）5%

总论

一、汽车工业发展概况

（一）国外：

1、产生：

德：1886年，德国机械工程师卡尔.奔驰发明了三轮内燃机汽车，第二天，他的妻子贝尔塔带着两个儿子，驾驶着这辆汽车回了一趟娘家，行程106公里。贝尔塔以自己的勇气向世人证明，汽车作为一种新型的交通工具完全可以取代马车。戴姆勒，四轮内燃机汽车。

法：1890年；美：1893年；英：1896年；日：1907年俄：1910年

现产量和排位见P1~

22、生产模式

1频繁换型，增强市场竞争力。○

2跨国合资经营，使生产国际化。○

3发展中国家引进，全散件或半散件组装。（韩、西班牙、巴西、墨、中国模式）○

（二）国内：

1901年，上海街头首次出现汽车。

1902年，汽车第一次开进古都北京。

1929年，第一辆国产汽车在沈阳问世。

一汽的故事：

1956年，新中国第一辆解放牌卡车在长春诞生。

在古老的东方，人们引以为荣的交通工具还是轿子，直到1901年，在十里洋场的上海街头第一次出现了令人瞠目的“四轮铁马”。但毕竟，刚刚迈入新世纪的中国，第一次响起了隆隆的汽车声。第二年，在故都北京，因八国联军出逃两年的慈禧太后回到了紫禁城，袁世凯便从香港进口了一辆轿车，进贡给她游乘。这辆车的车身是木质敞开式的，上面带一个顶篷，双排座，它的外形看上去还留有18世纪欧洲马车的痕迹。

二十年后，17岁的溥仪在紫禁城里开始学骑自行车。玩到兴起，他下令将所有的门槛都砍掉。长春伪满皇宫有溥仪汽车复制品。

1949年，共和国开国大典的礼炮声响过不久，56岁的毛泽东乘坐专列抵达莫斯科。毛泽东此行的目的，既是为了中苏结盟，同时也为新中国的经济建设争取外援。面对几近崩溃的民族工业，毛泽东曾感慨地说：我们会造什么，除了桌子椅子连一辆汽车都造不出来。

12月21日，刚刚到达莫斯科的毛泽东参观了斯大林汽车厂，当看到一辆接一辆的汽车驶下装配线时，他对随行的人员说：“我们也要有这样的大工厂。” 当时全国的汽车只有十万辆，面对即将到来的建设高潮，这些车显然是远远不够的。随后在与苏联签署的第一批援助项目中，就有一个年产三万辆的汽车制造厂。

五十年前的孟家屯还是一片荒无人烟的废墟，这里距长春西南六公里，原本是侵华日军731细菌工厂的旧址，在苏联专家的建议下，厂址最后确定在西南郊的孟家屯，这里不仅有大片荒芜的土地，而且靠近惟一的火车站。

这块饱受日寇蹂躏的不毛之地，一时间成了人们向往的地方。经过战火洗礼的老革命，远渡重洋回来报效祖国的汽车专家，大专院校的毕业生，上海的老技工，以及从朝鲜战场归来的志愿军战士，甚至大批的吉林农民，在这一年纷纷从四面八方汇聚到孟家屯。

1953年7月18日，《人民日报》在头版头条刊登了兴建第一座汽车厂的消息，它只是号召全国人民要以高度的热忱和更大的努力来支持这个巨大的建设工程。随后，北京上海的机械设备，太原重庆的建

1筑材料，以及长白山的木材、松花江的砂石源源不断地运往孟家屯。同时来到孟家屯的还有从上海、北京等地提前毕业的大学生们。

1956年7月14日，新中国第一辆解放牌卡车在孟家屯诞生。

1956年7月15日，五十岁的老司机马国范，启动了马达，新中国第一辆解放牌卡车缓缓开下了生产线。

第一批驶下生产线的解放牌汽车叫CA10型，这是一款以苏联吉斯150为蓝本制造的汽车，它自重3900公斤，装有90匹马力、四行程六缸发动机，载重量为4吨，最大时速65公里，经过改进，它更适合我国的路况以及大规模建设的需要。

第一批下线的解放牌卡车，参加了1956年的国庆阅兵式，之后一部分汽车在天安门被展出，在那里，无数群众争睹国产汽车的风采。

1956年的9月15日，中国共产党第八次全国代表大会在政协礼堂开幕，毛泽东在会上致开幕词。在会上，他希望有天能坐上国产的轿车。

生产轿车，对一汽人来说是完全陌生的概念，而当时由苏联包建的一汽，基本上是一整套生产卡车的建制，要开发国产轿车，既没有资料，也没有工装和设备，但第一辆解放牌汽车的研制成功，给了他们信心和勇气。

1956年11月2日，毛泽东第二次出访苏联，参加十月革命胜利40周年的庆祝活动。在莫斯科，毛泽东特地接见了中国留学生。他在分析国际形势时做了这样形象的概括：世界的风向变了，现在是社会主义阵营的东方，压倒了资本主义的西方。“东风压倒西风”迅速成为一个时代的口头禅。

回国不久的毛泽东来到一汽视察，在肯定了一汽工人制造出了解放牌汽车后，他对陪同的饶斌说：“什么时候能坐上我们自己生产的小轿车呀？”这是毛泽东第二次提到希望坐上自己的小轿车，这句话给试制工作带来了一股强劲的动力。4月份，一汽全厂动员，组建了突击队，用大跃进的速度，经过23天的日夜苦战，第一辆国产轿车诞生了！

虽然这是一辆定位给普通百姓乘坐的小轿车，但今天看

来，它还是颇具民族风格。车头标志为一条金色的龙，流线

型的车身，上部分银灰色，下部分为紫红色，车灯是具有民

族风格的宫灯，在这辆六座小汽车上装有冷热风，发动机最

大功率70马力，最高时速可达128公里。同时还给它取了一

个特别具有时代特色的名字叫“东风”。

此时，党的八届二中全会正在北京召开，厂长饶斌专程送

车进京。5月21日一大早，东风轿车驶进了中南海。

下午两点，毛泽东来到小花园停车场，他兴致勃勃地围着

汽车看了又看，问了又问。最后，和人大常委会副委员长林

伯渠一起坐了上去。毛泽东的身材太魁梧了，以至于在钻进

轿车的时候显得有些困难。

东风轿车环绕绿色草坪行驶了两圈，稳稳地停在了原地，车门打开，毛泽东满面春风地跨出车门，高兴地说：“好啊！

终于坐上我们自己的小轿车了！”

在那一年，让毛主席坐上自己生产的轿车，也成了不少省份的口号。

1958年6月北京的“井冈山”牌轿车；

1958年9月上海汽车装配厂生产的“凤凰”

牌轿车；

1959年北京生产的“东方红”牌轿车。

试制红旗轿车：厂领导把选中的外国汽车全部

拆散了放在一起，然后就把所有车间的负责人

请来，让他们自己看，谁能做哪个部件，就把

哪个部件抢走，大家开玩笑地说这是“开庙会

“。这是一个特殊的团队，没有设计师，只有各级领导、技术人员和工人三结合的试制小组。

红旗轿车经过一个月试制宣告诞生。红旗轿车式样美观、庄严、大方，内外装饰富有民族风格。车身是流线型的，通体黑色，车头中央是一面用塑料做成的红旗，宫灯式后灯，仪表盘涂福建大漆，发动机罩前上方直立重叠着五面红旗，车上装有V形八缸式顶置气门发动机，最大功率200匹马力，最高车时速185公里。

1959年10月1日，新中国成立十周年那天，伴随着天安

门广场隆隆的礼炮，六辆红旗轿车行进在游行的队伍当中，两

辆红旗敞篷检阅车载着共和国元帅检阅了海陆空三军。红旗不

仅是当时国产的最高级轿车，同时作为国宾用车扬名海内外，然而为了确保红旗的生产，一汽停止了东风小轿车的生产。三

百多套东风轿车的模子，也最终被遗弃。

从第一辆红旗的诞生到停产，红旗一共生产了1247辆，今

天，当年为数不多的红旗车已经成为收藏家手里的珍品。

从1959年国庆游行开始，乘坐红旗轿车阅兵成为了惯例。

从那时起，红旗车已经不仅仅是一辆简单的交通工具，在人们

心中，它被赋予更多的政治含义，成为一个民族荣誉和尊严的象征。

二汽的故事：

历史选择了十堰，从1969年建市到今天，十堰因汽车而昌盛。

十堰，北有武当山，南有神农架。东风是十堰的灵魂和象征，许多十堰人还是习惯叫它原来的名字“二汽”，作为国内最大的汽车企业之一，东风公司蜗居秦巴深山40年，十堰人喜欢称自己的城市为“东方底特律”，在这条东西32公里，南北8.5公里的狭长山谷里，活跃着以东风汽车公司为首的近200家汽车及零部件生产企业，具备年产40万辆汽车的生产能力，总产值占全市工业总产值的80%以上。

20世纪六十年代初，随着中苏关系的破裂与恶化，中国周边的局势越来越严峻。在南边，越战升级，在北部和西部，苏联开始秘密陈兵，在东南沿海，战争威胁也越发明显。

由于历史的原因，我国工业的70%集中在东南沿海。出于国防战备和调整工业布局的考虑，中央决定展开大规模的三线建设，在西南和西北开始了具有战略意义的工业建设。出于战备的需要，二汽将制造军事越野车和重型牵引车作为主要规划。

二汽的建设方针是“以军为主、军民结合”，随着文化大革命的愈演愈烈，军代表完全控制了二汽的建设。1971年军代表提出，要求在国庆前出五百辆汽车。为此，1300多台设备未经调试就带病进山，根本没法生产。为了向国庆献礼，只好四处找来一些汽车配件，强行拼凑出了20辆卡车前往武汉参加国庆游行。

游行那天，为防止意外，特意在主席台前安排了200来个膀大腰圆的壮小伙，单等着汽车一来就一拥而上，围住每辆车作欢呼状，以备在汽车熄火的时候能把它推出场。

1972年，二汽结束了军管。1975年10月，饶斌亲自开着第一辆2．5吨东风卡车驶下生产线。东风车的第一次亮相，就被委以重任。它们被大量装备到部队，由于马力大、速度快，善于爬坡，因而在军队中大显神威。经过战场的检验，二汽进入了顺利的发展。

随着企业的发展，1993年，二汽改名为东风汽车公司，如今，它不仅在襄樊、武汉，甚至在江苏、广东都已建立起生产基地，同时与雷诺、日产等跨国公司进行了全面合资。作为一个国际化的汽车企业，深居大山的东风不得不面临新的历史抉择。2003年9月28日，东风汽车公司决定将总部正式从十堰“迁都”武汉。

合资汽车的故事：

1979年元旦，北京人民大会堂举行新年联欢会，人们在笑声中迎来了新年，这一天，中国与美国正式建立了外交关系。饶斌提出了在汽车工业中搞一个合资试点的大胆设想。

诞生于二战时期的美国汽车公司，是一家专门生产越野车的老牌厂家。当时美国汽车公司经营欠佳，所以一直想拓展海外市场。1979年1月16

日，在北汽这栋简易的办公楼，中美双方开始了第一次会谈。

从1979年一直到1983年，整整持续了四年半。1984年1月15日，中美合资经营的北京吉普汽车有限公司正式挂牌营业了，标志着中国汽车工业迈出了与国际接轨的第一步。

1985年，耗资3000多万元的设备从国外引进来，工人们奋战了10个月，建成了一条具有年产7000辆切诺基汽车的生产线。开业后又经过了一年的等待和谈判，美方才拿出了他们视若珍宝的全部技术资料。

为了抢在10月1号前生产出第一批车，向国庆献礼，工人们在美方技术人员的指导下，日夜奋战。1985年9月26日，第一批切诺基诞生。

不久，这些豪华越野车开始出现在长安街、宾馆饭店和各个角落，它兼具越野车和轿车的性能特点，因为适合当时中国的路况，很快成了汽车市场的宠儿，供不应求。

当时上海汽车工业在国内汽车行业中还排不上号，整体实力不如北京，就连南京也不如，零部件企业尽是弄堂小厂，干轿车显然是勉为其难。在这个装配线确定以后，他们邀请日本人到上海来商谈这件事情，并且请他们到上海汽车厂去看看，结果他们看了以后说，你们上海汽车工业还停留在我爷爷时代的那个水平，所以这样的话，根据你们现在的状况，要搞现代化的企业这是不可能的。

在老上海的记忆里，他们的轿车是敲出来的。当时工厂从锦江饭店借来一辆德国1956年生产的奔驰沙龙做样车，组织了一批手艺高超的钣金工人依样画葫芦地敲出车身。制出一块叶子板要拷几万锤，一个车顶要拷十多万锤，以至上海汽车厂的车间里暴风骤雨般的铁锤声夜以继日响个不停。

经过短短四个月的捶打，在1958年末一辆表面涂着黑色磁化漆的“凤凰”轿车驶下了简陋的总装台。凤凰的车身为无大梁结构，装着南京生产的六缸发动机，前后风窗是曲面玻璃，车里有收音机、电钟、点烟器，还有暖气设备，可谓当时的豪华车。在敲出22辆凤凰车后，遇上了天灾人祸的困难时期，上海工人再也敲不动了。直到1964年，改名叫上海牌轿车。

1978年，当时的机械部部长周子建率领的代表团对欧洲进行机械工业的考察，并到德国大众公司访问。上海武康路390号，一场长达六年的在这里拉开了序幕。1984年10月10日，经过六年漫长的马拉松式桑塔纳谈判，上海拖拉机汽车工业公司、中国汽车工业总公司和德国大众汽车公司在人民大会堂正式签订合作协议。

８０年代中期，桑塔纳（SANTANA）问世，俗称桑车。

桑塔纳问世，许多人都把此车当作了“高档车”。转手倒卖一辆桑车最高价可卖到２２万元。当时有人形容，卖桑车不用店铺和营业员，只要总经理一个人开票就可以了。同所有的紧缺商品一样，桑车要批条子才能买到。

至今桑车生产已近200万辆，“一枝独秀”由此得名，1998年，曾婉言谢绝与上海合作的丰田公司原社长奥田硕来到上海，看到满街的桑塔纳，不由感叹道，“现在连一辆皇冠都看不到了”。

桑塔纳项目开工之初，走国产化道路就成了中方的既定道路。然而，桑塔纳搞了两年，国产化率只有2.7%，一辆上海桑塔纳只有车轮、收录机和天线是国产的。

当时国家计委批给上海大众进口散件CKD组装桑塔纳的数量只有89000辆，但是，按照合同规定，桑塔纳国产化的零部件必须送到德国，由大众公司的狼堡总部用其严格的标准进行认可。德国人知道，如果不坚持高标准，质量频频出问题，公司一样要倒牌子，要垮台。

零部件要由德国人认可，二十年前，听到这个规定，凭直觉就会想到这是德国人在有意卡我们的国产化进程，逼迫我们永远买德国大众的散件装车。

比如说有一个叫喇叭了，都按这个喇叭，喇叭在德国来讲按的寿命是5万次，但是在中国对这个配套厂要求是10万次，达不到10万次，大众就不能采购，所以这个配套厂很想不通，很有意见，向上也反映，说德国人真正是刁难我们，为什么德国人只要5万次，对我们要求10万次，这个传出去了，一直传到北京了，相当高的层次的都谈这个事。”

1986年，当时的国家经贸委主任朱镕基专程为桑塔纳的国产化问题来到上海，来之前，他听说，上海大众的中方总经理帮德国人“卡”中国零部件厂，使国产化进展缓慢。

在厂里，他听到汇报说，刚刚下午在试车装配线，轮胎在实验台上试的时候，轮胎的外部的橡胶和里头的连布脱开了，等于这个轮胎裂开了，这个轮胎的橡胶进口的，设备进口的，问题出在管理上，很多地方还有薄弱环节。如果这个轮胎在高速公路上要开起来，这个汽车要出大问题。”

朱镕基陷入了沉思，他对国产化的艰巨性有了新的认识。朱镕基提出，要在全国择优布点，打破地区和行业限制，建立桑塔纳国产化的共同体。以后对于来告状，来吹风的人，他更是斩钉截铁地说：“桑塔纳零部件国产化，要坚持德国大众的标准，绝不能搞瓜菜代。”

二、汽车在现代化社会中的作用

1、交通工具：扩大人类活动范围，加快生活节奏。

2、带动经济发展：带动相关领域发展（钢铁、有色金属、橡胶、玻璃、纺织品、木材、涂料等）

3、科技发展水平的标志：显示一个国家机械、电子、计算机科技的水平。

4、带来的问题：

1交通拥堵，停车位短缺。○

2大气污染。○

3燃料短缺。○

总之，汽车已经成为当代物质文明与进步的象征。

三、汽车类型（先自己讨论）

汽油机

（一）用途：（P9~10）

柴油机售货、消防、救护、环卫、市政路灯、转播、勘探、机场燃料电池（H2、O2货箱、仓栅、冷藏、自卸、罐式）复合式（内燃机发电+F-

1、拉力赛、冲刺赛）1227.73km/h（房车、高尔夫、（二）动力装置：

（三）道路条件：公路用车和非公路用车（矿山、工地、机场、林场）。

（四）行驶机构：

1、轮式（4×2、4×4、6×6、8×8）

2、其他：履带、雪橇式、气垫式、行走式

发动机位置及驱动形式：front（前），rear（后）

FR、FF、RR、MR、nWD

（六）按乘员及载质量：见P1

2四、编号规则：见P13。

EQ1090F（曲面玻璃，单排座）、SQ5090GSY（啤酒运输车，石家庄、专用、罐式、食品液体）轿车车身：SGL超级豪华、EFI电喷、T柴油、Turbo涡轮增压.。

五、汽车总体构造

1、发动机（机体曲柄、换气、供油、冷却、润滑、点火启动）。

2、底盘（传动、行驶、转向、制动）

3、电子与电器设备。（电源、起动发电、仪表、电控设备）

六、汽车行驶原理

（一）驱动条件

1、驱动力：Ft2、阻力（滚动Ff、空气Fw、坡度Fi、加速（惯性）Fj）

3、驱动条件：Ft=Ff+Fw+Fi+Fj（匀速行驶）

Fj=0匀速上坡Fj>0加速上坡Fj<0减速或停驶

（二）附着条件

轮胎与路面之间摩擦、抓着的情况就是附着。附着性能取决于轮胎与路面之间摩擦力的大小。这个摩擦力阻碍车轮的滑动，使车轮能够承受路面的驱动力。

当车轮所受驱动力 > 轮地的最大静摩擦力时————> 滑转

注意：松软路面有抗滑作用。

名次：

附着作用：（轮地的摩擦+胎纹与路面凸起相互作用）综合在一起称之。

附着力（Fq）：由附着作用所决定的阻碍车轮滑转（或推动车轮前进）的最大力。

Fq = GφG：附着重量φ：附着系数

附着条件：Ft ≤ Fq

第三篇：上海文化发展基金会章程

上海文化发展基金会章程

第一章 总则

第一条 本团体的名称：上海文化发展基金会（以下简称本会）。

第二条 本会是依照中华人民共和国宪法、法律、法规、规章和国家政策，管理和使用海内外组织或者社会各界人士自愿捐赠以及政府资助财产的公益性、非营利性组织。

第三条 本会经社会团体登记管理机关核准登记，取得基金会法人资格。

第四条 本会的宗旨：筹措文化发展资金，资助公益文化，推动文化创新，扶植文化人才，促进文化交流，致力于上海文化事业的繁荣发展。

第二章 基本工作原则

第五条 本会遵循公平、公正、公开、高效、规范的原则，管理和运作文化基金。

第三章 基本功能和基本任务

第六条 本会基本功能和基本任务是：

（一）筹集文化发展资金。其中包括筹集海内外组织或者社会各界人士的捐赠，争取政府资助。

（二）资助公益文化。主要资助有示范性、探索性、经典性、国际性的文化项目以及公益性文化设施建设和文化遗产保护。

（三）推动文化创新。资助具有原创性、创新性和实验性的文化项目。

（四）扶植文化人才。资助文化新人的培养和文化艺术人才的进修提高。

（五）促进文化交流。资助有助于提升上海文化艺术总体水平和扩大上海文化影响力的国内外文化交流项目。

（六）开展基金会之间的交流。接受海内外其他基金会的委托，处理相关文化事务，加强双向文化协作。

（七）接受政府委托，组织文化奖励活动以及办理政府委托的其它事宜。

第七条 本会依据宗旨和发展的实际需要设立并管理下属的公益性文化机构。

第四章组织机构

第八条 本会最高权力机构为理事会。理事会理事由主管部门负责人、国内外著名文化艺术家、社会知名人士、企业家等组成。

理事享有以下权利：

（一）选举权和被选举权；

（二）监督本会工作；

（三）参加本会活动。

理事承担以下义务：

（一）遵守本会章程、执行本会决议；

（二）接受和完成本会分配的任务、积极为本会开展工作。

第九条 本会理事会每届五年，理事任期与理事会同。理事会可以提前或者延期换届，但提前或者延期换届最多不超过一年。如需提前或者延期换届，须经常务理事会讨论通过，提请理事会批准。

调整理事，须经常务理事会讨论通过，提请理事会确认。其中增补理事，须由现任理事两人以上联名推荐。

第十条 本会理事大会每年召开一次，须有三分之二以上的理事出席方能召开，其决议须经出席会议理事半数以上表决通过方为有效。理事会召开日期由常务理事会确定。

理事会的职权是：

（一）制定、修改章程；

（二）选举产生常务理事、秘书长、副理事长、理事长；

（三）审批工作报告和预决算；

（四）决定本会其他重大事项。

第十一条 本会理事会休会期间，由常务理事会负责工作。常务理事会向理事会负责。常务理事会由理事长、副理事长、秘书长及其他常务理事组成。

常务理事会的工作职责是：

（一）执行理事会决议；

（二）组织实施本会章程提出的任务；

（三）聘任名誉理事、副秘书长、专家评审委员会成员；

（四）审批本会工作计划；

（五）审议工作报告和预决算；

（六）对专家评审委员会的工作进行评估；

（七）提出理事人选调整方案；

（八）安排和协调理事大会议程及换届选举的各项工作；

（九）讨论和决定本会其他有关重要事项。

第十二条 本会常务理事会议不定期召开，由理事长或理事长委托常务副理事长召集。常务理事会会议须有三分之二以上常务理事出席方能召开，其决议须经出席会议常务理事半数以上表决通过方为有效。第十三条 本会理事会改选期间，由本会业务主管部门行使理事会职能。

第十四条 本会理事长为法定代表人。

理事长的工作职责是：

（一）召集、主持或者委托常务副理事长召集、主持常务理事会会议；

（二）安排常务理事会工作及副理事长、秘书长和其他常务理事的分工；

（三）责成秘书长向常务理事会汇报基金会运行情况；

（四）行使理事会会议授予的其他职权。

第十五条 本会设常务副理事长一人，副理事长若干人，配合理事长工作。

常务副理事长的工作职责是：

（一）受理事长委托召集和主持常务理事会；

（二）受理事长委托签署有关重要文件；

（三）协助理事长安排和处理常务理事会工作。

第十六条 本会设秘书长一人，秘书长的工作职责是：

（一）执行常务理事会决议；

（二）协调本会下属各办公室之间的工作；

（三）向常务理事会汇报本会运行情况。

第十七条 本会的日常行政工作机构为基金会办公室，设办公室主任一人，负责处理日常工作。办公室主任的工作职责是：

（一）主持办公室日常工作；

（二）组织起草本会工作计划、工作报告和财务预决算案；

（三）提出设置或者撤销工作机构、机构负责人任职方案，并报上级主管部门和常务理事会批准；

（四）处理本会其它日常事务。

第十八条 本会为确保资助方向的准确和项目评审的公平、公正，特设立专家评审委员会，负责评审向基金会提出申请资助的项目。

专家评审委员会的职责是：

（一）对申请项目进行预选；

（二）提出资助项目和资助金额预案，报常务理事会批准；

（三）对资助项目的实施结果进行评估和验收。

第十九条 本会办公室专职人员的工资、保险、福利待遇等，按国家有关规定执行。

第五章 基金来源和使用

第二十条 本会的基金主要通过以下方式筹集：

（一）政府资助文化的资金；

（二）海内外组织或者社会各界人士的捐赠；

（三）其他合法收入。

第二十一条 本会基金使用办法如下：

（一）本会根据上海文化发展规划的要求，制定资助计划、方案、规则，并将资助范围、资助额度、申请办法、评审程序以及受资助者的义务向社会公布。

（二）为了保证资助项目选择的公正性，资助项目由专家评审委员会评审，评审结果报上级主管部门和常务理事会批准后，通过媒体向社会公布。

（三）为了保障资助的有效性，本会对资助项目进行跟踪评估，及时进行必要调控。

第二十二条本会根据国家有关规定，建立、执行基金筹集、管理、使用制度，定期接受业务主管部门的财务检查，每年进行审计。在换届和更换法定代表人之前，接受业务主管部门的审计。

第六章 终止程序及终止后的财产处理

第二十三条 本会由于分立、合并、解散等原因需要注销的，由常务理事会提出终止动议。经理事大会表决通过，报业务主管部门审查批准。

第二十四条 本会终止前，须在业务主管部门指导下成立清算组织，清理债权债务，处理善后事宜。清算期间，不开展清算以外的活动。

第二十五条 本会经社会团体登记管理机关办理注销登记手续后即为终止。

第二十六条 本会终止后的剩余财产，在业务主管单位和社会团体登记管理机关的监督下，按照国家有关规定，用于发展与本会宗旨相关的事业。

第七章 附则

第二十七条 本章程经理事大会讨论通过，报业务主管部门审查同意并经社团登记管理机关核准后生效。修改时同。

第二十八条 本章程解释权属本会常务理事会。

第四篇：上海汽车工业集团创新案例

上海汽车工业集团创新案例

从上世纪80年代之前的自主开发到改革开放后的引进外资；‚以市场换技术‛

到‚以竞争求技术‛的战略演变，从汽车零部件工业通过合资发展壮大到国产化基

础的夯实；从引进车型到增加和强化自主开发设计的含量，上海汽车工业的发展特

别是近20年历史的一个缩影。

50年来，以上汽集团为主体的上海汽车工业历经创业、成长、壮大和振兴发展

阶段，取得了举世瞩目的辉煌成就。但就目前而言，很少有以全球视角审视上汽集

团成长发展的史料。如将有关企业的竞争活动和发展成就置于全球竞争大环境之中

加以考量，上汽集团的成长与壮大实质就是一部适应全球化生存与发展的企业战略

演变史。

上海汽车工业成长经历的是一条非常规、跳跃式的发展轨迹。分析集团竞争优

势的形成，可以看到其核心竞争力的建立首先是集成外部资源，再通过与内部资源 的整合逐渐形成。参与全球战略联盟的上汽以低成本、快速高效方式吸取其核心能

力的构成要素，通过知识集成和自主创新的实践，获取把握本土市场能力和国际竞

争能力，为形成和提升集团自身的核心竞争力创造了条件。在核心竞争力形成提升

过程中，上汽集团的成长发展也获得一次又一次的阶跃。

第一次阶跃：50年代的上海汽车工业已有一定的基础。1958年上海自主开发了

上海牌/凤凰牌轿车。60年代后，上海又逐步开发了其它汽车产品，初步形成轿车

生产基地，形成轿车、摩托车、拖拉机、重型车等几大产品齐头并进的格局。

第二次阶跃：1978年上汽率先提出中外合资生产轿车。1985年上海大众汽车有

限公司建立，以及随后集团摩托车、拖拉机及部分零部件企业分别采取合资生产或

技术引进的方式发展产品，大大提高了产品的技术水平，从而使上汽集团进入了一

个全新的发展阶段。

‚八五‛期间，上汽集团通过引进技术、合资生产、联合攻关、合作设计、共

同投标等方式，走出了一条起点高、见效快、效果好的技术引进、消化、吸收的路

子，主导产品轿车的市场占据全国份额一半。上汽集团成为中国企业500强之首。

‚九五‛期间，上汽集团合资建成上海通用汽车有限公司和泛亚汽车技术中心

有限公司，上海大众汽车公司建立企业技术中心，集团零部件企业与著名跨国公司

合作，建立和扩建了几十家合资公司。通过参与战略联盟，上汽站在‚世界级巨人

‛的肩膀上，拓宽了产品谱系，提高了制造技术水平，初步培育了一定产品开发能

力，产品技术和产品质量进一步与国际接轨，市场竞争能力不断加强。上汽集团由

此跃为中国汽车工业三大集团之一。

第三次阶跃：‚九五‛规划实施提升了上汽集团的科技创新能力。上汽集团强

化了整车开发基地的建设和零部件企业技术中心建设，重组完善集团技术中心功能，合作建立产学研工程中心，初步形成了一个具有上汽特色的集团技术开发体系。

随着集团技术开发体系建设，企业不断增加研发费用，改善人才结构，逐步形成各 具特色的核心技术，具备对引进轿车进行适应中国道路和法规方面的改进和开发设

计能力。集团集成能力和创新能力的加强进一步提高了的集团综合优势和市场竞争

实力。

‚十五‛时期，上汽集团全面进入了后合资合作时代和自主创新时代。上汽

集团以入世为契机，建立和形成了与经济全球化相适应的行动指南和集团核心竞争

力。在不断变化的国内外竞争环境下，上汽集团的原有的竞争优势不断受到挑战，同时新的战略竞争优势也正在不断创建和调整。面对跨国汽车公司的战略推进，上

汽集团主动出击，全方位、多层面地制定应对策略，参与国际分工和全球战略联盟，与著名跨国汽车集团合作竞争，分享跨国集团的全球知识资源，最大程度地开拓

集团的全球生存空间和发展空间。例如，在2002年10月28日正式成立的通用大宇汽

车科技公司中，上汽集团与通用汽车，铃木汽车、大宇债权人共同拥有该公司韩国

本土的3家企业和海外的9家分公司。其中上汽集团拥有10%的股份。

企业成长轨迹的阶跃是基于核心竞争力变换基础上的根本性发展，也是企业集

团战略演变的重要转折。如同世界著名汽车集团的成长，上汽集团成长发展轨迹的

阶跃也是基于核心竞争力变换为基础的集团战略演变的反映。v改革开放以来，上汽集团成长轨迹的阶跃反映了集团为适应全球化生存环境，主动参与全球战略联盟的成功效应。其第二次阶跃主要是通过‚以市场换技术‛

战略来形成集团的竞争优势。通过战略演变，成功地获取把握本土市场的核心竞争

力，以市场领导者姿态主宰轿车市场格局；上汽集团的第三次阶跃的主要是‚以竞

争求技术‛来建立新一轮竞争优势。通过新的战略演变，又一次抓住机遇，通过在

参与全球战略联盟中，与跨国汽车集团的多元多层面的合作和竞争，成功地获取跨

国汽车集团的优质技术资源。通过集成全球知识资源和推行自主开发创新的结合，提升了参与国际竞争和把握本土市场的集团核心竞争力，继续成为中国轿车行业的 引导者。

‚以市场换技术‛战略的成功，使上汽集团崛起，成为中国汽车工业三大集团

之一。但在变化的竞争环境下，这一战略的局限性也逐渐显现出来。‚以市场换技

术‛战略毕竟是一种静态的技术进步战略，其最大的局限性在于，对外方而言，转

让先进技术只是换取市场进入的一个筹码，并非是合资企业发展内在的需求；加入

WTO后，原先控制外资企业进入我国市场的条件已不复存在，‚以市场换技术‛战

略也逐渐失去其发挥作用的前提。实践表明，‚以市场换技术‛只能服务于技术引

进，而不能有效地促进自主产品开发。而实施‚以竞争求技术‛战略，不但在促进

技术引进方面可以增加博弈的‚筹码‛，取得比‚以市场换技术‛更好的效果，而

且这一战略还将有力地促进自主产权产品开发，提供推进跨越式可持续发展的动力

源泉。案例证明，经过与通用汽车的合作竞争，上汽不但成立了上海通用和泛亚汽

车技术中心，而且还增加了与大众汽车博弈的‚筹码‛，从而建立了大众汽车技术

中心；案例证明，经过与跨国汽车集团的合作竞争，上汽不但强化了集团技术开发

体系，而且还增强了自主开发的信心和能力；

回顾过去的20年历史，上汽集团实现了年产汽车从5千辆到41万辆的历史跨越

。前瞻下一个5年，上汽集团将实现年产汽车100万辆、跻身世界500强、开发自主

品牌汽车5万辆三大战略目标，实现年产从41万辆到100万辆新的历史跨越。因此，上汽集团确立将‚入世挑战期‛转为‚战略机遇期‛的思维，通过合作竞争的策略，整合战略，优化创新，推行‚以竞争求技术‛来实现集团跨越性的战略目标。近

年来，国内外汽车市场竞争需要上汽集团提升集团综合实力，尤其是集团超前开发

和自主开发能力。加入WTO后，竞争环境压力促使上汽集团必须加强和完善集团产

品开发体系。集团自身发展和国家组建工业大集团都要求上汽集团必须拥有自主知

识产权或自主品牌产品。集团在重组兼并中建立相对高度统一的多企业管理模式，更需要自主品牌形成以产品技术为核心的渗透力。因此，上汽集团确立了建立了自

主品牌开发保障体系作为自主品牌支持系统；成立了上汽集团产品发展委员会，作

为自主品牌开发决策研究机构；成立了上汽集团汽车工程研究院作为自主品牌开发

基地；还确立了上汽仪征自主品牌开发基地。

上汽集团的成长发展轨迹清晰地向人们阐明：后起汽车工业企业的崛起必须树

立超前理念，确立和不断调整适应全球化生存与发展的战略，才能实现企业跨越式

可持续发展。

上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称‚评价体系‛)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。

企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。

建立‚评价体系‛并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。

‚评价体系‛指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即‚评价体系‛的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即‚评价体系‛必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即‚评价体系‛应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。

‚评价体系‛评什么?

‚评价体系‛包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％；(2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保能力，15％；(4)供应商／采购管理，10％；(5)制造过程／现场管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)经营结果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。

1．领导／组织／员工

各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在‚评价体系‛中反映这方面要求的指标内容有：(1)对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；(2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；(3)团队工作法的实施和成规；(4)企业文化建设和管理创新；(5)员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。

2．战略／市场／用户

集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起‚一切为了满足用户‛的价值观。在‚评价体系‛中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序；(2)战略规划实施的管理；(3)市场及竞争力分析的程序；(4)国内外市场开拓的计划及管理；(5)用户满意度管理；(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。

3．产品开发／质保能力

产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关产品开发和质保能力的评价指标包括：(1)产品开发团队的组织方式和工作的协调性；(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用；(3)企业对产品开发的投资保障；(4)企业自主开发能力及新产品的比例；(5)质量保证体系运作的有效性；(6)过程质量审核和管理评审的实施及有效性；(7)对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。

4．供应商／采购管理

供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在‚评价体系‛中，有关这方面的指标内容涉及：(1)供应商关系建立和管理的程序及管理机构；(2)供应商及其产品的信息管理；(3)有关管理和业务人员的组织和岗位责任；(4)采购价格监督机制和采购委员会；(5)采购成本目标和考核。

5．制造过程／现场管理

制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：(1)拉动系统的建立和运作；(2)企业内部准时供货制度的建立和改进；(3)与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性；(4)标准化作业与改进；(5)物流的标准化、优化及在制品控制；(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；(7)tpm体制的建立和有效运作；(8)现场5S管理及目视化管理。

6．信息管理

网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。在‚评价体系‛中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：(1)企业信息化工作的规划和实施；(2)信息集成的硬件、软件条件；(3)信息管理工作程序；(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。

7．经营结果评价

企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。其内容包括：(1)销售收入计划完成和增长的情况；(2)出口销售的比重及增长情况；(3)市场占有率和覆盖率；(4)产品自主开发比率和新产品产值率；(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率；(7)反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；(8)安全和环保状况。

评价工作怎么评

‚评价体系‛的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。

1．通过分级培训，明确方向，提高认识

开始时，必须使各级领导和员工对‚评价体系‛的目的有充分的认识和理解。1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施‚评价体系‛的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施‚评价体系‛打下了基础。

2000年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施‚评价体系‛的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。

在实施‚评价体系‛的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合‚评价体系‛中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。

集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为‚评价体系‛的成功实施打下了坚实的基础。

2．通过企业自评，找出差距，自我改进

在认真领会‚评价体系‛各项指标要求的基础上，集团所属企业以‚评价体系‛为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。

3．通过专家评审，进行诊断，反馈意见

在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施‚评价体系‛的根本目的发挥了重要作用。在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。

4．通过企业整改，持续改进，迈向先进

企业在根据‚评价体系‛进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。

5．通过循环推进，优化标准，提升理念

在各企业实施‚评价体系‛的基础上，集团总公司根据实践的情况对‚评价体系‛进行修订。不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。

‚评价体系‛靠什么

1．统一认识，成立机构，保证‚评价体系‛的实施

为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对‚评价体系‛本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施‚评价体系‛的认识。

总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施‚评价体系‛的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施‚评价体系‛作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为‚评价体系‛的有效实施提供了保证。

2．把实施‚评价体系‛与实施集团战略密切结合起来

在实施‚评价体系‛的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。

3．在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高

上汽集团所属企业在实施‚评价体系‛时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：易通公司的‚以人为本，使人人成为‘经营者’‛的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动；采埃孚转向机有限公司的‚生产岛‛在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的‚自然作业小组‛活动；上海法雷奥的‚五轴心‛活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。

在实施‚评价体系‛的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施‚评价体系‛对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化

第五篇：科技大会会议议程

铁路运输公司第一届人才科技大会会议议程

主持:党委书记王金星

一、全体起立，唱黄陵矿业之歌。

二、铁运公司副经理、总工程师王丽非同志作《铁路运输公

司2009—2010科技工作报告》。

三、宣布表彰决定：

铁运公司副经理翁建军同志宣布《关于表彰铁路运输公司第一届（2009—2010）优秀科技成果奖、科技工作先进单位、优秀科技工作者、首席员工、优秀论文奖的决定》

四、颁奖

（一）、为优秀科技项目颁奖：（牵头部门上台领奖）

颁发一等奖：

财务科《岗位价值精细化管理系统应用与研究 》

颁发二等奖：

技术科《HTK—499型红外线轴温探测预报系统》

技术科《TDCS系统应用与研究》

颁发三等奖：

车辆段《列车检车员精优作业法》

工务段《专用线钢轨非正常磨耗治理》

技术科《机务段微机连锁应用与研究》

（二）、为“五小成果”颁奖：

1、机务段《柴油机气缸套换装工艺改进，提升作业效

率 》

2、机务段《DF4B型机车风泵保险改造，提高安全保

障》

3、机务段《JZ-7型制动机试验台改造，提升试验台性

能》

4、电务段《电缆接续精优作业法 》

5、车辆段《车辆小门折页破损“U”型焊接法》

（三）、为科技工作先进单位颁奖：

技术科车辆段工务段机务段

（四）、为优秀科技工作者颁奖：

陈建挺郭战平赵民迪王新华袁崇军张庆健

（五）、为首席员工颁奖：

成伟史东升白志平郑小荣

五、表态发言

1、科技工作先进单位代表机务段表态发言

2、优秀科技工作者代表郭战平同志表态发言

六、铁运公司经理赵小兵讲话

七、会议小结

八、奏乐闭会