餐饮部管理人员绩效评估标准大全

第一篇：餐饮部管理人员绩效评估标准大全

一、工作绩效内容

1、品质标准评估

A、完全能进入工作状态，能较好的控制心态，敢于主动承担责任，并能影响员工调整工作心态，善于发现问题，对预防质量问题起较大作用。

B、在工作中能及时调整工作心态，但不是较稳定，但一经指正，立即改进。

C、在工作中不能或不是做到调整心态，必须需要上级沟通。

2、工作规划评估

A、充分了解上级的意图与上级的工作目的，且协助同仁完成规划，上级未提出则先规划。

B、经上级下达工作意图，及时完成对工作的预前性规划。

C、经上级下达工作意图，仍无法完成工作规划。

3、沟通协调评估

A、无须上级提醒，主动与各楼层部长及经理沟通协调，并了解合作协调伙伴的工作作风及精神，力求做到有意图的协调。

B、须上级提醒，方可与各楼层协调沟通。

C、经上级提醒，仍未及时与各楼层部门协调，经常不与人合作，无法与他人合作。

4、组织纪律评估

A、充分了解并主动遵守规章制度，并能督促员工遵行，每月违规记录在无记录（违规含迟到，早退及工作失误）。

B、了解并遵守规章制度，不是较主动能督促员工遵守，但自己违规能每月违规记录在3次以下，并能立即改正。

C、偶尔违反规章制度，经领导批评，仍无法改正，每月违规记录在3次---5次。

5、推销能力评估

A、了解熟知酒楼产品，掌握推销技能，并主动推销酒楼产品，并能指导员工掌握推销技能。

B、了解熟知酒楼产品，对推销技能概念较模糊，须领导下达任务，方可进行推销工作，对员工推销技能未做到指导。

C、对酒楼经营产品不是很全面了解，且接受任务时，无法完成推销任务。

6、执行能力评估

A、对上级未下达的任务，能做到预先规划执行，并做好记录。

B、对上级下达的工作任务，能做到立即执行。

C、对上级下达的指示、任务、未按时完成执行，且提出无根据理由（3次以内）。

7、五常法贯彻评估

A、充分了解主动遵守“五常法”，并督促员工按“五常法”操作。

B、需要上级提醒，才能遵行“五常法”（次数在3次以内）。

C、偶尔违反五常法，严重影响工作。（3次以上）

8、洞察反馈能力评估

A、在工作中，能善于发现现存重点问题，及时提出合理化建议，及时向上级反馈，并立即按要求执行。

B、在工作中，虽发现现存问题，但未找到工作重点及时处理问题。

C、在工作中，未及时发现现存问题，经提醒，勉强发现问题且无重点。

9、指导能力评估

A、当服务人员操作不当时，自身主动为客服务，以身体力行，做好现场培训。

B、当服务人员操作不当时，对其进行口头指导。

C、当服务人员操作不当时，仍未对其作出指导。

第二篇：餐饮部前厅管理人员工作流程标准

睢州国际酒店餐饮部

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前厅管理人员工作流程

上午：

09：55----10：05 点名会； 10：05----10：08 班组分工；

10：08----10：45 卫生打扫、开餐前工作准备； 10：45----11：00 餐前卫生、准备工作检查； 11：00----11：15 班前会；

11：15----11：25 修正各项准备工作； 11：25----11：30 站位； 11：30----12：00 迎客；

12：00----13：30 一线服务、现场走动管理；

13：30----14：00 作好后期服务，安全工作，值班人员就餐安排； 14：00----14：30 送客，交接班，就餐；

午间：15：00----16：55 自修时间 下午： 16：55----17：05 点名会； 17：05----17：08 班组任务分工；

17：08----17：45 卫生打扫、开餐前工作准备； 17：45----18：00 餐前卫生、准备工作检查； 18：00----18：15 班前会；

18：15----18：25 修正各项准备工作； 18：25----18：30 站位； 18：30----19：00 迎客；

19：00----21：00 一线服务、现场走动管理；

21：00----21：30 作好后期服务，安全工作，值班人员就餐安排； 21：30----22：00 送客，交接班、（工作总结例会），就餐；

22：00----22：30 工作日报，菜肴失误统计，下属员工日考核，设备设施维修单填写、上报；

22：30---22：40 交接工作、下班。

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例 会 制 度

为提升工作效率，规范管理，给各级管理人员提供更多的时间和精力用于各部位一线管理，特将单店晨会事宜做以下要求：

1.例会流程

1.1.会议时间：晚上：9：30——9：55（根据营业情况临时通知）1.2.与会人员：领班级以上管理人员 1.3.会议地点：单店自行安排 1.4.主持人：经理级以上人员 1.5.会议议题：

1.今日发生问题总结反馈； 2.明日及以后工作安排；

1.6.会议记录：各部专人专本记录，以备督导人员的查阅、追踪 2.1.与会人员例会要求：

2.2.问题反馈书面化：（3分钟交给相应部门负责人，并审阅完毕）

1.菜肴失误统计单； 2.设备设施维修单； 3.共性服务失误反馈单； 4.问题解决方案； 2.3.新生问题反馈与处理：

1.发现、反馈问题的同时提出解决问题的个人方案和方法； 2.找到具体最优方法后记录备案，由主持人协调贯彻执行；

3.如公司其特各部也有可能发生此类问题，应及时向公司汇报，以防此类问题在公司内再次发生；

2.4.发言时重点突出，简单明了；

2.5.树立事事与己有关的高度主人翁精神，与会人员要聆听所有议题； 2.6.提出问题解决方案时要公正、客观，不存私心；

2.7.任何问题事项的决议需要你去执行时，应从分认识自己的力量，并将影响执行的实际问题如实反映，以免影响降低整体工作完成质量，协调后贯彻执行； 2.8.实事求是，反映出现问题的原因；

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2.9.任何任务的安排，必须落实到人，定时完成反馈。

点名会要求

1.考勤员与在场的各级管理人员，要极富朝气和激情； 2.仪容仪表合格，列队整齐；

3.要求员工答到声音要大于考勤员的声音；

4.以激励为主，鼓舞士气与激情；表扬要多于批评，点名会结束于表扬之后； 5.点名会时间不得超过10分钟； 6.讲解问题要简单明了，易于记录；

7.面对较严重或重大问题时，要持乐观态度；（缺勤率高，公司新文件压力大，工作量大等）

8.如有安排娱乐节目时要提前备好，内容健康向上，应避免随意点人上台表演一些影响情绪的节目；

班组工作分工要求

1.知道今日工作量；

2.知道下属员工到岗情况；（几人，身体状况，工作技能水平，个人特长，工作情绪，）3.工作区域划分明确，落实到人； 4.明确完成工作时间和标准； 5.注意人员的互补搭配； 5.1.新老搭配； 5.2.性格、特长互补； 5.3.高低效率互补；

6.工作分工时，注意宏观效率调控，不要做无用功； 6.1.卫生区的二次污染； 6.2.安排员工做不熟悉工种； 6.3.高强度工作量的人力安排不足； 7.保留一定量的机动人力，以备不时之需； 8.让员工确认自己的工作任务。睢州国际酒店餐饮部

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打扫卫生时管理人员的工作安排

1.落实营业物料的领取和分发情况； 2.传、带技能差的员工，提高卫生打扫效率； 3.关注高强度卫生区域的打扫工作； 4.用行动激励员工，树立榜样；

5.边与员工沟通，边协助或指导其打扫卫生； 6.作例会时分配给自己的紧急任务； 7.鼓舞员工士气；

8.整理员工前一日的工作绩效记录； 9.做好与其他部门的信息沟通工作。

餐前准备检查工作要务

1.卫生检查；

2.调味品、服务物料（开水、单据）准备情况检查； 3.晨会员工须知事项检查；

4.员工仪容仪表，工作工具、用具检查； 5.大环境布置及卫生情况检查； 6.花草保养维护及卫生情况检查； 7.餐具、酒具安全与完好程度检查； 8.设备设施运转情况检查。

班前会召开工作要求

1.形式：

1.1.列队站立式；（适用于：内容少，时间短，问题正式、重大，）

1.2.落座式；（适用于：内容较多，会议所需时间较长，需员工参与讨论时）2.内容：

2.1.前饭市工作总结；

2.2.餐前准备工作检查结果报告； 2.3.本饭市工作重点注意事项；

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2.4.菜品酒水供应情况；

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2.5.员工激励，（班组有优秀表现的员工的表扬）； 2.6.安排有调节情绪作用的娱乐节目；

2.7.员工培训（新生问题的解决方案，优秀员工的经验之谈等）；

2.8.强化本团队目标，激发员工斗志；（提前设定自己的团队目标）客源情况介绍； 2.9.营业中工作责任分工；

2.10.组织员工自己互动交流工作知识； 2.11.发放预定通知单。3.0.其他要求： 3.1.多表扬少批评；

3.2.当众表扬，私下批评；（特殊问题除外）严肃时间不宜过长； 3.3.少指责，多建议； 3.4.避免管理者自己长篇大论；

修正准备工作要求

1.安排员工落实整改准备工作遗缺； 2.仪容仪表整理； 3.个人私事处理； 4.个别员工谈话；

5.协调、组织营业中工作责任区域调整后的交接工作； 6.自我状态调整。

站 位 管 理 要 求

1.员工站立位置合理、均匀，站姿标准； 2.仪容仪表合格；

3.领班本人站在迎宾门口或区域通道口； 4.抽查员工对站位前期所讲问题的掌握情况； 5.调温，调湿，调味，（营业区内）； 6.调整灯光，排、换气扇开关； 7.随时迎接客人； 睢州国际酒店餐饮部

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迎 客 工 作 要 务

1.礼貌致欢迎语

2.热情主动提供协助服务； 3.引领到台，协助完成初期服务； 4.迎宾工作压力大时组织员工及时补位；

5.在客人落座后，向本区域客人做自我介绍，并表示随时愿为其提供服务；

一线服务、现场管理工作要求

1.当客人到达酒店后，主动为客人提供引领、开门、接挂衣物等协作性服务； 2.为客人提供所需的特殊服务；

3.在上客高峰时，协助员工做常规服务、打点客户；

4.在工作督导过程中，以身作则传教业务技能欠佳员工的工作技能；树立好榜样； 5.走动巡视，发现问题及时解决；

6.维护营运正常进行，那里有问题存在，那里工作压力大就出现在那里； 7.有空闲时记录新发生问题，餐后找解决方案； 8.签写单据（退菜，折扣证明，帐单数据变动等）； 9.随时激励员工的优秀表现； 10.关注重点客户，打点到位；

10.1.必须做到一般客户在就餐过程中打点、寒暄或服务三次，分别是客人刚来时、客人就餐过程中、客人餐毕将要离店时；

10.2.贵宾客户（人均消费80元左右）前来就餐时，要对酒店特色的产品上台时的服务进行跟踪或参与，并以酒店管理人员的身份亲自提供增值服务一次以上，并及时通知客户经理；

10.3.记住本区域重点餐台重点客户的称呼，并随时掌握就餐进度和服务情况； 10.4.要根据重点客户的情况，主动发掘其潜在需求，整合酒店资源努力与以满足； 11.与客人交流意见，亲自收集客人信息；（要求：随时记录客人反馈信息，以示对客的尊重和自己的用心态度。）

12.收到客户投诉或客人面有不悦之色以及员工反馈客户可能有不满意情况发生时，迅速出面处理； 睢州国际酒店餐饮部

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13.关注技能较差或新进员工的工作情况及时补位或激励，提升员工技能和信心； 14.发现员工的服务个性突破，（不经意的创新）并予以记录； 15.安全事项时刻注意，留意观察工作区域有无存在安全问题；

营 业 后 期 工 作 要 求

1.员工是否及时调“火”； 2.节约用电；

3.杜绝离台，防止跑单； 4.走道干净，无水，无障碍物；

5.关注“重点”客户的服务；（内容同上）6.值班人员的就餐安排与工作交接； 7.打意见卡，收集客人就餐意见；

8.后厨有无脱岗现象发生，以避免后期上菜效率低； 9.员工干劲，精力有无大的变化，如有异常及时调整； 10.翻台餐具的备用情况； 11.翻台与卫生打扫效率； 12.客人遗留物品的检查与管理。

交 接 班 工 作 要 求

1.0.注意接班后工作分工的变化，完成变更后的以下工作任务： 1.1.首先与原来的管理人员交接前期的服务和后期须注意事项； 1.2.统筹合理安排值班任务；

1.3.在安排值班员工交接时同未离店的客人做自我介绍，告诉其随时愿意提供服务； 1.4.热情的提供巡视服务，消除客人的陌生感。

2.注意与上级及其他部门的信息沟通，掌握本区域客人的就餐情况、卫生整理情况和应注意的问题事项.3.员工交接班时的交接内容： 3.1.客人就餐目的；

3.2.菜品、酒水是否上齐，是否买单； 睢州国际酒店餐饮部

3.3.餐中发生的“个性问题”； 3.4.预定通知单填写情况说明；

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3.5.本台重点客户的服务需求情况说明；

3.6.以进行过的特殊化服务和计划要做的特殊化服务；

午间“自修”时间

1.如上司或自己没有工作安排，时间自由支配； 2.建议支配办法：

2.1.自我充电：看报，读书，学习行业或专业知识；

2.2.与员工聊天，沟通；———对员工的了解就是你最大的资本。2.3.就前期的工作自我反省一下；

2.4.安排班组非正式座谈会；———可以更快更有效提升工作质量。

2.5.安排针对性OJT座谈培训；———最优秀的，一般的，较差的，分类进行。2.6.抽一定的时间午休，但时间不宜过长；

2.7.逛书店或商场；———了解更多社会资讯，拓展自己的视野；

3.做工作；———工作上多投入一分就会多一分超越别人和提高自己的机会； 4.午休洗漱之后，用3分钟的时间先自我激励一番；因为你是领导，必须在点名前10分钟进入最佳工作状态；

5.准备一下点名会的发言内容与节目安排； 6.主动向你看到的人用最富激情的方式问好。

今 日 工 作 总 结

1.填写《工作日报表》； 2.前厅汇总填写《菜肴失误统计表》；

3.员工当日考核会议，并将情况进行公布； 4.各部填写《设备请修单》

第三篇：高校行政管理人员绩效评估探讨论文

摘要：高等学校的主要任务是培养具有创新精神和实践能力的人才,发展科学技术文化,促进社会主义现代化建设。随着社会、经济的发展,建立中国特色的现代大学制度是摆在政府和高等学校管理者面前的难题和挑战。本文通过对高校行政管理特点的分析,采用绩效评估理论对高等学校行政管理人员的绩效进行分析,探索适合高校行政管理人员的绩效评估方法,对高校行政管理人员绩效评估工作提出相应对策。

关键词:高等学校;行政人员;绩效评估;对策

高校作为高等教育的重要组成部分,以培养人才为中心,开展教学、科学研究和社会服务,保证教育教学质量达到规定的标准。尽管社会经济在飞速发展，但高校培养人才这一中心任务不变,这使得高校在应对挑战、谋求发展的时候，必须更新管理理念,适时进行管理体制的改革，提高教育的质量和效益。

一、关于高校行政人员和绩效评估的概念

高校的行政管理是指高校管理者为实现学校的工作目标,依据一定的机构制度,采用一定的手段和措施,积极发挥管理职能,带领和引导师生员工,充分利用校内外各种资源和条件,有效地完成学校的工作任务,实现预定目标的组织活动。高等学校行政人员分布在各大学的学工、教务、财务、后勤、人事等部门,涉及的岗位众多。本文选择在高校中从事行政工作的人员作为研究对象,采用绩效管理的理论和方法,对高校行政人员的工作进行绩效评估,通过实践提出高校行政人员绩效评估的对策。绩效是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响，而绩效评估是一个连续的过程,绩效评估是其中的核心部分,在进行员工绩效评估时需要界定岗位职责、岗位绩效、评价指标、评价方法等。绩效评估的结果可作为评价员工工作业绩、评价其对组织的贡献、岗位变动以及薪酬水平的依据。另外绩效评估还能为管理者提供员工培训计划的信息,在建立学习型组织的过程中,绩效评估的结果可以显示出员工需要进修的地方以方便单位组织制定培训计划,提供针对性的培训以提高员工的工作效率和效益。

二、高校行政管理人员绩效评估过程中存在的问题

1.对参评人员的培训不足。参评人员培训不足,容易出现评价误差。一些评价者可能希望避免与下属的冲突,对部门人员给出过高的分数，而一些评价者会因为某些私人原因而压低分数。因此,在绩效评估的前期需要特别注意对绩效评价者的培训,以降低歪曲评价信息的概率。培训可包括对绩效评价体系的讲解、准确评价绩效信息的意义。

2.对绩效评估过程的监督不够。具体的绩效评估实施过程由于各种主观和客观原因的影响,可能出现异议,需要及时处理。但目前的绩效评估,整体上存在重视评估制度而轻视评估过程、重视评估结果而轻视争议和申诉处理等方面的问题,对过程的监控不足导致结果没有说服力,申诉成为烫手山芋,影响了高校绩效评估的实际效果。3.对绩效评估结果的反馈滞后。当前绩效评估结果反馈滞后问题主要表现在绩效评估结果的沟通反馈差,运用效果弱,反馈程序不够规范等问题。绩效评估结果反馈滞后限制了评估过程末期与被评估人的交流沟通,忽视了结果反馈对修订工作目标、工作计划与工作标准,提高师生满意度等方面的作用,有可能直接影响绩效评估结果，在实际奖惩过程中的权威性和说服力,不利于推动绩效的改善和提升。

三、绩效评估问题的应对之策

1.强化对绩效评估人员的培训。为避免评价者可能会故意制造误差以提高或压低绩效评价的分数,应该强化对绩效评估人员的培训:首先,制定相关培训制度和内容。组织发动人员学习、熟悉相关规定,将绩效考核制度作为管理的规章规范应以文件形式确定。第二,确立绩效评价者。人事部门是绩效评估的主要组织、规划和实施部门。由人事部门确定评价者,一般为岗位所在部门领导、岗位服务对象、部门其他人员担任。例如对某一学院的行政人员进行考核,可由该学院领导、师上级主管领导对该人员进行综合评定。第三,制定基于绩效评估结果的培训计划。在经过前期的岗位职责分析、绩效界定、指标确立后,实施绩效评估的人员需要经过专门的培训,了解岗位职责、绩效手册和指标定义。绩效评估的维度分、指标分可被有效利用,以甄别需要在这方面获得培训和进步的员工,因此在进行绩效评估之前应有相对应的培训计划。

2.加强对绩效评估过程的监控。在前期准备基础上,对绩效评估实施过程的监控可能出现的异议,需及时处理。有效的监控是建立一个沟通顺畅的“申诉程序”。在绩效评价结果产生的过程中,如果有人难以接受自己的绩效评价结果,就可以采用程序性手段提出申诉。当有部门员工提出申诉时,开展绩效评价的负责部门应听取该员工和其主管领导的意见,了解岗位基本情况以及员工的绩效水平。在美国,一旦教职工提出绩效考核的申诉,绩效管理审查委员会将召开听证会,听取各方意见,以做出正确决策确保教职工在根据绩效评估结果获得的薪酬奖励、晋升机会等利益不会受到损害。

3.重视对绩效评估结果的反馈。实践当中,应更加重视绩效评估结果的反馈。绩效反馈应按需进行,一方面需要注重评价者和被评价者的隐私,一方面应该让绩效评估结果有所意义。360度反馈体系是建立在上下级、服务对象、本人或同事的评价之上,可以使得被评价者获得最全面的信息。在本研究的绩效评估表格中只提供本人和主管领导的绩效反馈信息,这样的反馈体系优点在于节省时间和降低成本。基层员工可以获得部门领导对他的绩效期望,帮助他获得更好的职业生涯，而员工自评能改进其对自己绩效的感知,改变可能存在的错误感知,以督促自己主动提高自己的工作绩效和能力。将所有岗位的反馈结果进行归总分析，还可帮助人事部门开展有针对性的培训和学习活动,让高校行政人员有机会获得学习和成长机会。其次,绩效评价结果等级的分布情况也应得到重视。如果所有或者大部分评价分数都很高,或者都很低是不正常的现象,表明可能存在评价误差。因此在对部门员工进行绩效评价时,需要对整个部门员工的绩效结果等级分布状况进行观察。一个真实反映部门员工绩效结果的分数分布应该是橄榄形,两头小,中间多,也就是近似正态分布。绩效评估结果反馈滞后限制了评估过程末期与被评估人的交流沟通,忽视了结果反馈对修订工作目标、工作计划与工作标准,提高师生满意度等方面的作用,有可能直接影响绩效评估结果在实际奖惩过程中的权威性和说服力,不利于推动绩效的改善和提升。绩效评估是提高高校行政管理水平、建设现代化大学的重要举措，用好这一方法就要把握高校行政管理特点和学校的发展目标，建立完善的动态绩效评估体系。高校改革的步伐不会停止，学校行政管理应不断吸收创新的管理理念和措施，提高行政管理水平，促进高校改革步伐又好又稳又快。

参考文献：

[1]陈薇.高校院系办公室管理面临的挑战与对策(J).武汉科学报,2005(10):96-97.[2]刘昌艳.高校党政管理干部考核综合评价方法探讨.合肥工业大学学报（社会科学版），2000,3:75-77.[3]HermanAguinis著.《绩效管理》.刘昕,曹仰锋译.中国人民大学出版社,2008.[4]林海龙.树立以人为本理念构建服务性高校行政管理体系.[J].当代教育，2008，（10）：16-17.[5]陈林.走向“去行政化”后的高等学校绩效评估.[J].法制与社会.2010(7):202-203.[6]李佑颐,赵曙明,刘洪.人力资源管理评述.[J].南京大学学报(哲学.人文科学.社会科2001,38:128-129.[7]教育部人事司长:深入推进高校职员制改革[N].中国教育报,2004(15):10.[8]山鸣峰.高校人事管理改革理论与实践[M].上海大学出版社,2004:145-152.

第四篇：公共关系绩效评估的常用标准及操作[范文]

公共关系绩效评估的常用标准及操作

公共关系的绩效评估（Ｐｕｂｌｉｃ Ｒｅｌａｔｉｏｎｓ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）是公关顾问服务的一个重要组成部分，它是一个项目结束前必须履行的一项义务，也是公关顾问的一个必要阶段。公共关系的绩效评估，就是为了知道公关顾问所受委托的公共关系工作和活动是否达到客户的既定目标，或者达到何种程度的目标的一种衡量和考核的程序。通过科学和合理的评估，客户可以判断公关顾问的服务效果和服务价值。对客户而言，效果评估是对最终结果的评估，一般应该发生在项目即将结束的时候，用以衡量公共关系投入的价值以及考察公关顾问的工作能力，并最终决定是否继续投入或与该公关顾问续约；而对公关顾问而言，效果评估从一开始就纳入计划和实施的过程中，避免过程偏离最终目标。所以对计划和实施过程中每一个步骤进行及时的评估与纠偏，并最终取得客户希望达到的目标，是公关顾问使用绩效评估这一工具的根本目的所在。目前，公关绩效评估的重点放在“新闻剪报”上，大多数客户以剪报字数作为主要的评估对象，甚至有很多客户把评估简化到了“按字论价”的程度。但是，成熟的客户和公关顾问都明白，这些量化的数字不足以全面地衡量公关活动的绩效。公关的绩效评估在公共关系专业领域一直是一个非常困难的事情，因为公共关系活动是不一定能产生即时的、直接的、非常明显的效果，它的影响是深远、间接和持续的。于是，当今的公共关系的绩效评估出现了多种新的操作方式，成熟的客户和公关顾问会按照客户的特点和项目的特性来采用不同的衡量标准。本文的目的就是介绍并分析当今公共关系绩效评估常用的若干个标准和操作手法。＞

公共关系绩效评估的主要内容作为一种商业服务，尤其是专业咨询服务，公关该如何进行价值评估，如何证明自身的商业价值，这是每个专业的公关从业员迫切想解决的问题。根据公共关系的工作原理，我们把公共关系活动的评估对象分为三大类：公关输入（Ｉｎｐｕｔ），公关输出（Ｏｕｔｐｕｔ）和公关效果（Ｏｕｔｃｏｍｅｓ）。

（一）公关输入，即按照合同或方案规定，公关顾问在合同期间需要完成的各类公共关系活动和工作。对公关输入的评估即是对公关顾问在工作中所形成的一系列的材料进行评估，这些材料包括项目建议书（Ｐｒｏｐｏｓａｌ），行动方案（Ａｃｔｉｏｎ Ｐｌａｎ），工作时间表（Ｔｉｍｅｔａｂｌｅ），现场活动程序（Ｒｕｎｄｏｗｎ），现场效果图（Ｖｅｎｕｅ Ｃｈｅｃｋ），活动参与人员名单（Ｗｏｒｋｉｎｇ Ｓｔａｆｆ Ｃｏｎｔａｃｔ Ｌｉｓｔ），媒体监测统计（Ｍｅｄｉａ Ｍｏｎｉｔｏｒ），媒体名单（Ｍｅｄｉａ Ｌｉｓｔ），新闻剪报（Ｃｌｉｐｐｉｎｇｓ），现场反馈测评（Ｆｅｅｄ ｂａｃｋ）以及项目所形成的知识产权文件（Ｅｄｉｔｏｒｉａｌｓ）等文字资料（包括新闻通稿ＮｅｗｓＲｅｌｅａｓｅ，客户背景介绍Ｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ Ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，发言人简历及演讲稿Ｂｉｏ ａｎｄ Ｓｐｅｅｃｈ，主持人串词ＭＣ Ｓｃｒｉｐｔ和媒体邀请函Ｍｅｄｉａ Ｉｎｖｉｔａｔｉｏｎ），图片资料和影像资料等。对公关输入的评估操作起来相对容易，它的好处在于双方事先约好了对象、指标和标准，评估结果一目了然；但是缺点也十分明显，就是评估仅仅可以看出公关顾问规定工作的完成情况，至于工作质量以及是否达到了相应的效果就不得而知了。但是，对公关输入的评估是最基本的和必需的。

（二）公关输出，就是指公共关系活动对于目标受众的覆盖范围和信息到达率。对公关输出的评估就是对这一层面公关工作结果的评估。它可以包括现场反馈测评，现场效果是否积极，是否富有成效（由参与人员评价）；可以包括媒体监测统计、报道落地率、报道准确度、报道覆盖范围等是否达到或超过预期目标（由媒体剪报事实反映）。目前这是公关绩效评估最常用指标。公关输出的评估主要是关注信息传播的覆盖范围和到达率，即针对能到达目标受众的媒体种类和媒体数量，订出其评估的指标和标准。一般而言，出席媒体数量，发稿媒体，剪报数量和剪报所相当的广告价都是评估公关输出的主要标准。对公关输出的评估操作，它的好处是相对容易地解决了评估对象、指标和标准的问题；但缺点也非常明显，就是和对公关输入的评估一样，不能把公关输出的结果与最终的公关目标和商业目标有效地联系起来。盲目地追求剪报数量和字数，为了公关而公关，为了传播而传播，甚至导致一些负面效应的产生，这些都是有违公关顾问和客户的长期利益，是与公关的最终目的相违背的。

（三）公关效果，是公关绩效评估的核心部分，也是难点所在。对公关效果的评估就是通过考察与衡量公共关系工作对实现客户特定的商业目标和公关目标的贡献程度，来判断公关顾问工作的好坏，以及投入的性价比。商业目标和公关目标有多种形式，比如销售量提高、品牌形象的提升、公众关系的改善等，在公关评估里面，我们可以简化为三种： 目标受众的信息知晓率，态度改变程度以及行为改变程度。它们基本上可以涵盖所有的商业目标和公关目标。除了上述的三种评估对象外，还包括对咨询服务过程的评估，例如是否采用科学合理的工作方法，是否使用了合理的技术工具，项目建议书和行动方案是否产生预期效果，资料调动和使用是否合理，现场活动参与人员的到位情况以及工作流程是否科学严谨等。这种评价是建立在一种假设基础上的，即过程的有效性将强烈地影响着咨询任务的结果。＞

公共关系绩效评估过程中出现的困难公关绩效评估在公共关系专业领域一直是一个非常困难的事情，因为公共关系活动难以产生即时的、直接的和非常明显的效果，它的影响是深远、间接和持续的。量化的数字不足以全面衡量公共关系的绩效，但凭感觉来判断又与现代科学管理的精神相违背。公共关系的绩效评估就在理性与感性，数字与数字以外的空间寻找一个最佳结合点。公共关系绩效评估在现实中主要遇到的困难有：

（一）评估对象不一。评估对象不同，即客户与公关顾问对评估结果的识别方法不同，很多客户认为识别公共关系项目是否成功主要是看销售量提升与否，而公关顾问则认为应该是受众的态度、受众观念与受众行为的变化程度。

（二）标准不一致。即使使用同一个识别方法，但在标准上很难统一。例如同时使用品牌形象的提升作为识别方法，而提升的幅度多大可视为成功？没有一个固定的标准可以衡量。

（三）难以量化。公共关系活动的效果难以量化既是另一个难题又是标准难以统一的原因，例如品牌形象的提升幅度就很难量化。

（四）时效性。与大多数营销手段不同，很多公关活动的效果需要持续很长时间才能显现，而现实是往往项目一结束就需要评估。

（四）时效性。与大多数营销手段不同，很多公关活动的效果需要持续很长时间才能显现，而现实是往往项目一结束就需要评估。

（五）其他内在因素影响。一个商业目标的实现，被很多因素制约和影响。例如公共关系活动提升了品牌的知名度和美誉度，但由于产品质量和服务质量在活动期间是下降的，所以两者抵消，公共关系的效果就得不到体现。

（六）外在因素的影响。外在因素的影响也给客观效果的评估带来困难。一种常见的情况就是来自同期竞争对手公共关系活动的影响。公共关系效果不够理想，有可能是公关顾问的问题，也有可能是因为公共关系投入过低，属于客户的原因。

（七）片面强调某一项指标的评估。比如，目前最普遍的情况就是把媒体报道的评估作为重点，甚至是衡量公关效果的惟一依据。这虽然是大大地降低了公关绩效评估的难度，但往往导致过分强调这一项指标而忽视了整个公关活动的全面而深远的效果。

（八）缺乏连贯性。过去，由于评估的种种困难，使客户和公关顾问对评估只是偶然为之，结果导致无法通过对历史的总结而形成一套针对客户行之有效且被双方相互认可的评估方法。＞ 当今公共关系绩效评估的常用标准

（一）媒体投放规划综合评估＞

当今的公共关系对媒体投放的灵活运用已经到了出神入化的境界。对媒体投放规划的评估不仅仅停留在某个维度或某一平面，讲究的是对媒体的综合评估。投放规划主要包括目标与目标受众的一致性，传播节奏与媒体组合，传播节奏与素材、主题、题材、稿件备选等。对媒体投放规划的综合评估要求做到以下几点：

１、新闻资料夹的评估 首先是对新闻资料夹内的所有文字和图片资料进行评估。当今的新闻稿不再是简单的背景资料介绍，而是客户攻陷媒体的最有利武器。一来因为它是引起媒体兴趣的最直观的工具；二来因为现实环境的制约，媒体的工作节奏加快，很多媒体会直接按照新闻通稿来发表。再者，一旦媒体按照新闻通稿来发表，新闻通稿就是客户在公众面前展现形象的直接工具。对新闻通稿评估的重要性已经提升到前所未有的高度。怎样才算是一篇出色的新闻稿？（１）必须为客户量身订造，对客户的特性和目标有着深刻的理解；（２）语言流畅，文采飞扬，因为媒体是最挑剔的“读者”；（３）新颖，最好有独创的新鲜理念和词汇。如何有效地宣扬自己的理念和影响公众的行为？文字是有力的工具。例如一提到“个人护理”的理念就会马上想到屈臣氏个人护理店，“领跑零售新时代”也是屈臣氏个人护理店给公众留下的印象。

２、媒体的分析与评估 媒体分析与评估是对目标媒体进行全面的分析与评估，详尽地了解和评价媒体的基本属性与特征、栏目设置、实际发行量、读者群分析、发行周期、发行渠道等。通过对媒体的详尽了解，从而使客户在传播的规划和节奏上能有效利用媒体资源。它是对媒体投放规划综合评估的核心，这是最能体现专业水平并有着战略性意义的步骤，主要体现在活动前对媒体名单（ｍｅｄｉａ ｌｉｓｔ）的评估与审核方面。（详细介绍请参看本文第四部分的案例与分析）它包括三个方面：

（１）媒体版图合理性评估 媒体版图就是客户与目标受众之间交流的有效媒体组合为保障目标受众能及时有效地阅读到客户发布的信息，完善的媒体版图会保障最终的传播效果，因此媒体版图是客户应必备的基础公共关系工具。媒体版图的合理性评估是从客户的目标诉求出发，结合媒体特征来确定媒体组合，目标的大小决定了媒体组合的大小，有效规模媒体组合会在保证既定目标实现的基础上，为客户节省成本。对媒体版图合理性的评估也是体现在活动前对媒体名单的评估与审核上。

（２）媒体动态评估 媒体动态是对媒体的深层次研究，版面及栏目变化发生后，在一段时期后必然导致部分目标人群的流失，更主要的是客户的目标诉求无法在该媒体对应的栏目进行发布。当发生变化的时候，就要考虑该媒体的有效性；相反有些媒体新增栏目，就需要对新媒体进行分析与评估以进行补充。发行周期发生变化的时候，就会影响信息传播的节奏和文章体裁，因此发行周期的不同是规划稿件投放的一个重要因素。栏目编辑发生变化后，很有可能将影响公众的阅读效果，如编辑对版位的规划，编辑对主题的偏好，编辑对发布形式的要求等都将影响信息传播的完整性、时效性、有效性。

（３）媒体关系评估 媒体关系是媒介与企业之间的沟通、亲和力、理解、支持等形式的综合体现。媒介关系评估是一种战略性、外部制约因素评估，良好而稳定的媒体关系对公共关系的综合传播效果给予保障，媒体关系的建立与维护是公共关系的核心工作之一。对媒体关系的评价难以量化，但可以通过新闻剪报的数量与质量直接反映出来。

（二）新闻剪报的评估

新闻剪报的评估是最基本的评估标准，通过对新闻剪报的评估可以了解到信息发布的基本状况，主要包括发布日期、发布媒体、发布内容和发布栏目等。现在多数公关顾问的做法是不再简单罗列新闻剪报的数量和字数，而是直接与广告价挂钩，量化处理。（详细介绍请参看本文第四部分的案例与分析）

（三）受众行为变化的评估

受众行为研究的主要内容包括目标人群接受信息的程度，理解信息的程度、认同信息的程度、态度转变的程度、行为改变的程度等。很多客户会比较忽略对受众行为变化的评估，即使进行评估，也是邀请专业的调查机构来进行，而不是由公关顾问或客户自身来进行。

（四）传播绩效的评估

将客户的公关效果与商业目标相关联，在一定时期内进行回归分析，从而了解到公关传播绩效和其他传播绩效的贡献情况及自身品牌积累的情况。在解决传播方式之间效果的可比性上，通过公共关系与其他营销模式绩效的贡献率的比值进行比较，从而得出其他传播方式的公共关系当量。在实际情况当中，公共关系与其他方式是相互促进与制约的，相互促进和制约的效果积累为自身品牌的积累。按照这样考虑是可以估计到传播效果的绩效，从而在一定程度上为组织进行下一步传播规划提供有力的参考基准。这部分的评估工作一般是由客户独立完成，公关顾问无权参与。

根据以上分析，可以总结一个简单的结构图来反映当今公共关系绩效评估的对象和标准，请参看图１。（本文作者廖为建系中山大学公共传播学系教授、白丽萍工作单位系爱德曼国际公关有限公司广州办事处）

第五篇：绩效和评估

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？

我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；

b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；

d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。