经营业绩评价现状

第一篇：经营业绩评价现状

随着企业外部环境的不断变化,以会计为基础的传统财务业绩评价体系受到质疑.000随着现代企业制度在我国企业的建立。经营着业绩评价日益成为企业管理会计的一项重要的工作，经营者业绩评价是企业对经营者进行激励和约束的基础环节和中要内容。有效的业绩评价是评价指标，指标选择是否合适将直接关系到评价系统的目标能否实现以及在此基础上对经营者进行的激励和束缚是否有效。

000我国企业经营业绩评价指标现状

1.1 现行的业绩评价体系主要目的是科学评判企业经营成果，规范企业经营行为，完善和确保企

业业绩评价结果的科学、客观和公正。但经营者业绩评价与企业业绩评价在评价主体、评价客观和评价的目的等方面军不同。因此，二者评价指标也不同

1.2 经营者业绩评价指标忽视了对权益资本成本的确认和计量

现行业绩评价指标主要以会计利润为基础，忽略了对权益资本成本的确认和计量，难以使经营者认识到权益资本也是有成本的，造成经营者不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为，而且会计基础指标的短期性和易于操纵也给经营者的调节利润创造了空间

1.3 忽略现今流量指标

在经营者业绩评价指标中，财务指标评价体系在对现金流量分析方面还不够。是投资人对经营者业绩评价了解不深。现行的“国有资本金绩效评价规则”指标中仅有盈余现金保障倍数和现金流动负债比率两个指标与现金流量指标有关。影响力不够大。资产负债和利润表是以权责发生制为基础的，在提供流动性信息方面是不完整的，不能够完整地评价企业的偿债能力、获利能力和财务弹性。

1.4过分重视短期财务指标

过分重视短期指标，使经营者不能站在战略的高度充分揭示业绩改善的关键业绩动因，缺少对未来业绩的预测能力，同时经营者不愿进行可能会降低当前盈利目标的资产投资，弱化追求长期战略目标的动力，助长了企业经营者的急功近力思想和短期投资行为，致使企业在短期业绩方面投资过多，而在长期的价值创造，如有利于企业成长的无形的知识、智力资产方面投资过少。过分关注

第二篇：管理人员经营业绩评价考核制度SJZYWM-47

管理人员经营业绩评价考核制度 1.目的与适用范围：

1.1为加强经营计划管理，健全经营业绩评价考核体系,以业绩衡量政绩，使薪资分配与业绩挂钩考核，完善激励机制，特订本制度。

1.2本制度适用于湖北世纪中远集团公司、各分公司、各部室及经营计划直接分解任务的相关部门管理人员。

2.经营业绩评价的主要依据

2.1以集团公司下达的经营计划指标和管理人员的岗位责任制或岗位职责，完成率为经营业绩（包括生产、销售、投入产出交货期的全过程）评价的主要依据。

2.2对直接负责承担经济指标的单位（如分公司、销售公司等）以月度生产经营销售计划完成情况、降成本计划指标完成情况、岗位职责履行情况为综合评价依据。

2.3对不直接承担经济指标任务的单位和部门主要以岗位职责的任务完成和领导交办的临时事情完成情况为综合评价依据。

3、经营管理业绩评价的计算方法

3.1每月以集团公司财务部、经营规划部通过核算汇总的月度各公司及各部室实际完成的经营指标和降成本指标与计划指标相比较，计算出单位业绩，它也即是单位负责人的业绩，以百分制计算。

3.2对承担有生产经营任务的单位和部门负责人，实行经营管理业绩三项累计计算，一是经营计划指标完成率，二是降成本指标完成率，三是岗位职责任务完成率。每项都按百分制计算，三项累加除以三。即为个人月度业绩。

3.3对未直接承担经济指标的部门负责人以岗位责任制或岗位职责完成情况以百分制计算。

3.4对集团公司副总经理以上的高管人员的管理业绩的考核，按所分管的单位整体经济业绩挂钩和岗位职责挂钩考核。

3.5对一般管理人员的考核，由各公司、各部门、参照本法，结合单位实际情况进行考核，或制订新的考核办法均可。

4、经营管理业绩评价总结时间

4.1每月18号左右为集团公司对各分公司、各部室管理人员的经业绩的评价总结时间（各单位报表按统计管理办法规定的时间报送）。

5、经营管理业绩的考核

5.1集团公司监事会负责对世纪中远集团公司、分公司各部门主要管理人员的经营管理业绩的评价考核。

管理人员经营业绩评价考核制度 5.2集团各分公司、各部门负责人每月在8日内把本单位上月度的工作业绩进行认真的总结，特别是完成的经济指标数据要真实。同时对照自己的岗位职责总结自己履行的情况，按照本办法可以计算出自己的工作业绩。

5.3经营规划部每月在15日左右，把公司月底经营计划和月度降成本计划指标完成情况汇总报表，报监事会审计复核。

5.4监事会审计部在18日前对经营规划部的报表数据进行审计核实，确保各项数据真实无误后可填写人个经营管理业绩评价考核表，见附表，报总经理审核。

5.5经总经理审核后的个人业绩考核表，除监事会留存外，同时送经营规划部一份。

6、考核激励办法及标准

6.1经营管理业绩考核激励，要做到奖罚分明，兑现及时，逐月考核当月奖罚兑现。

6.2集团公司内的各级管理人员对自己分管的或主管的单位各项经营指标完成情况和岗位职责完成情况，经经营规划部收集汇总，监事会审计部核实评价各项数据，以经营管理业绩的方式，分别落实到相应的单位负责人。

6.3因各种客观原因，使单位生产经营计划某项目工作内容不能履行，导致生产经营计划不能完成，所在单位负责方写也专项说明报告，经监事会查证核实，书面通知经营规划部后可将计划作相应调整，以保证单位负责人完成业绩的真实性。

6.4监事会对企业各级负责人，按各自完成各项指标的比例，计算出个人工作业绩完成比例，确定业绩分数。

6.5按完成经营管理业绩完成的比例进行奖惩兑现，考核扣款部分先从个人绩效工资中扣除，按月扣除年终兑现奖励部分当月直接加入工资中。

7.附则:本制度由集团监事会监察室负责起草交由其负责解释;本制度自发布之日起实施。

二00六年十月十八日发布

第三篇：如何评价网店经营的销售业绩

如何评价网店经营的销售业绩？

现在的网络销售规模越来越大，已经可以和传统行业销售共争一片天下了。那么如果说传统的大企业需要在每个月或者每一年都做好这个销售业绩报表的话，那么，网店也应该做好这一块的统计和评价。做这个销售业绩的好处在哪里呢？可能大家会说，如果是传统行业，可以看出一个公司的亏盈以及行业的走向和员工的分配问题。那么对于网店呢？是否也一样的道理？今儿个听小猫的分析，我们就以一年的销售业绩来就这个问题讨论下。

列出网店销售业绩的好处，对于网店来说，有几个这样好处：

一：有业绩，能看得出这一年的行业走向趋势。

有许多行业在不同的年份会走不同的趋势，比如有的行业的销售会越来越好，是走怎么样的趋势，平稳上升还是大起大落，不稳定。这些业绩能让大家看得出这一年的行业情况怎么样，市场是不是已经饱和或者还有没有突破口这样的趋势。这样的分析有利于商家做好走一步的计划，比如是要继续这些产品走下去，还是要增添其他类目或者换下类目等等。

二：有业绩，能看得出这一年中大概增加了什么顾客群。

这一方面可以做得比较细。比如每个月增加了几个新顾客，这些新顾客能否在下一轮购物中成为回头客。这一年中，这些顾客的回头率有多少？你的店铺的总的顾客有多少，新增的占总的顾客的百分之几？在哪一个月份或者在哪一年中增加得比较多.......这一些都需要我们卖家朋友去分析和列举的。有利于我们对所做的产品的信心度，以及清楚哪一些买家的回头率高哪些买家的回头率低。甚至再细点，可以分析出哪个地区的买家比较多，哪个比较少。有利于我们分析地域性的买家的需求。比如一件宝贝，可能南方人喜欢，北方人就不喜欢了。那你就得重点力推在南方。

三：能够从这张业绩上，看得出哪款宝贝的好趋势。

相信大家都不是只卖一种产品吧，或者同一个产品有好几款的，那么，这一款宝贝在你的年业绩中，销量是占了多少，如果多的话，可以做为主推和爆款来捧，如果它的销量不怎么样，甚至连个回头客或者连浏览量都没有的话，建议你可以考虑把它下架或者再做好内外功（比如优化标题，优化主图以及优化详情页）。四：把各种费用和利润算下来，思考下广告的力度要怎么做？

我们不说大企业大卖家，我们来看看中小卖家，现在的中小卖家也都会在网络上为自己的生意做些推广，才能促成销量。那么，这些推广费用下来，能给你的销售带来了什么？现在很多人都有弄淘宝客以及开直通车。特别是直通车，我们做小卖家，每花一分钱都要想想值不值得，能不能做或者这样下次的好处是什么？总不能人家怎么做就怎么跟着做吧。那么这一年下来的费用，能给你的店带来什么效果？如果你是做了好几年的这种业绩对比，那么，有做推广的好，还是没做推广的好，你要有个比较，从而让知道自己哪一方面的推广比较好些。力争在新的一年，再加强这一方面的推广。

五：能对自己的劳动成果有个一目了然的效果。

如果你只知道奋战在淘宝第一线而没有这些可以让你看让你分析的业绩，相信久了，你也没什么动力了。如果你把这些列成表，让自己一目了然，让自己知道这一年甚至这些年来，你所付出的以及你所收获的。哪怕成绩不怎么样，我相信，你也会跟着这个业绩再创辉煌。如果业绩好的，你会越来越强大，如果业绩不好的，你也会越来越努力学习，力争超越。

所以，如果您是中小卖家的话，建议大家也要学会或者养成一个习惯，把自己每一年的业绩都列出来，让你的网店的一切跃然在你面前。让你的动力跟着它走，跟着它努力和进步。相信，你行的。

第四篇：经营业绩报告模版

经营业绩考核指标专项审计报告

****有限公司经营业绩考核指标专项审计报告

***国有资产监督管理委员会：

我们接受委托，对**有限公司（以下简称**）2008的财务报表进行了审计，并在此基础上对**2008利润总额、净资产收益率、当年入库地方税金总额及增长率、成本费用占主营业务收入的比重、流动资金周转率、国有资产保值增值率等六项经营业绩考核指标进行审计。

按照《*企业会计制度》的规定编制财务报表是**管理层的责任。我们的责任是在实施审计工作的基础上对经营业绩考核指标发表审计意见。我们按照中国注册会计师审计准则的规定执行了审计工作。中国注册会计师审计准则要求我们遵守职业道德规范，计划和实施审计工作，以对经营业绩考核指标是否不存在重大错报获取合理保证。

我们相信，我们获取的审计证据是充分的、适当的，为发表审计意见提供了基础。

一、企业简况

**有限公司**改制而来，出资人为**国有资产监督管理委员会、**工会委员会和**有限公司，公司注册号：**，法定代表人：**，注册资本：**万元，经营范围：**。

二、审计范围

此次审计范围包括**有限公司及纳入报表合并范围的**有限公司3个子公司。

三、经营业绩考核指标

（一）利润总额

2008***利润总额**元，税后净利润**元。

（二）净资产收益率

2008***实现净利润**元，2008平均净资产为**元（其中期初净资产为**元，期末净资产为**元），2008净资产收益率为**%。

（三）当年入库地方税金总额及增长率

当年入库地方税金总额为**元（其中营业税**元，城建税**元，**。上年入库地方税金总额为**元（其中营业税**）。

当年与上年比较入库地方税金增长率**%，入库税金上升的主要原因是2008营业收入有所增长。

（四）成本费用占主营业务收入的比重 2008***主营业务收入总额为**元，成本总额为**元，期间费用总额为**元，成本费用占主营业务收入的比重为**%。

（五）流动资金周转率

2008***主营业务收入净额为**元，2008平均流动资产为**元（其中：期初流动资产为**元，期末流动资产为**元），2008流动资金周转率为**次/年。

（六）国有资产增值保值率

2008期初国有资本及权益总额为**元，期初国有资本及权益总额为**元，2008国有资产保值增值率为**%。

四、关于执行新企业会计准则的情况说明 ***。

五、审计意见

我们认为，上述指标在所有重大方面公允反映了***2008的盈利能力、资产运营能力等情况。

六、报告使用范围

本报告仅供**国有资产监督管理委员会考察***经营业绩之用，不得作为其他用途。非法律、行政法规规定，报告书的全部或部分内容不得提供给其他任何单位和个人。

第五篇：企业如何建立内部经营业绩评价系统(好)

企业如何建立内部经营业绩评价系统

本文从企业内部经营业绩评价系统的概念和特点出发，论述了企业建立内部经营业绩评价系统的意义。在此基础上，从建立业绩评价部门，审视和建立企业的战略，分解企业的战略，分析评价对象的地位和责任，建立评价指标，建立评价标准，建立业绩报酬制度，分析业绩差异八个方面论述了企业建立内部经营业绩评价系统的方法和步骤。

关键词： 业绩评价评价指标评价标准业绩报酬

一、企业内部经营业绩评价系统概述

1.企业内部经营业绩评价系统的概念

企业内部经营业绩评价系统是指企业的经营者，如企业（集团）的总经理为了实现企业的战略目标和提高管理效率，以特定的指标体系为依据，以确切的指标值为标准，对企业的内部各业务单元（如子公司或事业部）的经营业绩所进行的全面的综合评价，并将评价结果与被评价者的报酬紧密挂钩的一种企业管理控制、激励工具。

2.企业内部经营业绩评价系统的特点

企业内部经营业绩评价系统具有以下两个个明显的特点：

 层次性

由于各企业的规模不等，企业内部的层级划分也不一样。有些企业的规模比较大，企业内部的层级多，则建立内部经营业绩评价系统的层级也相应增多。如某企业建立对各事业部的业绩评价，各事业部建立对各车间的业绩评价，各车间建立对各班组的业绩评价。而小企业的内部业绩评价系统的层级相应较少。

企业内部各层级的经营业绩评价系统之间相互联系、相互影响。低层级的业绩评价系统的制定一般紧紧围绕更高层级的业绩评价系统的目标而制定。低层级的业绩指标的完成情况直接关系到更高层级的业绩指标的完成，如图1所示。

 系统性

企业内部经营业绩评价系统是由评价主体、评价客体、评价指标、评价标准、业绩报告和业绩报酬等六个方面组成的一个完整的体系。如图1所示。其中，评价指标、评价标准、业绩报酬和分析报告是企业建立内部经营业绩评价系统的核心。

二、企业建立内部经营业绩评价系统的意义

1.企业内部经营业绩评价系统是企业战略实施的工具

企业建立内部经营业绩评价系统的的制定过程：从企业的战略出发，分析实现企业战略的关键成功因素（Key Success Factors，简称KSFs），将这些关键成功因素按照各评价对象应承担的责任转化为易衡量的评价指标。同时，企业内部经营业绩评价系统的层次性决定了各评价对象的评价指标将逐渐向企业内部更小的业务单元分解，最终落实到最基本的业务单元的每一个员工。所以，企业内部经营业绩评价系统的制定过程实际上就是企业的战略目标在企业的每一个业务单元、每一个员工之间进行传播的过程。

企业内部各层级的业绩评价系统的执行，通过企业内部经营业绩评价指标和评价标准的制定为企业内部各业务单元的管理者和企业的每一个员工指明了努力的方向，引导员工积极

完成企业的业绩目标，最终实现企业的战略。

2.企业内部经营业绩评价系统是企业报酬制定的依据

企业内部的报酬分配制度是否合理直接关系到能否充分调动员工的积极性。一般而言，员工的业绩是企业报酬分配的首选依据，建立在业绩基础上的报酬分配制度能够充分调动员工的积极性。

三、企业建立内部经营业绩评价系统的方法

企业建立内部业绩评价系统一般应遵循以下八个步骤，如图1所示：

(一)成立企业内部经营业绩评价的主管部门

企业内部经营业绩评价系统是一个复杂的、直接关系到企业战略实现的综合体系，其重要性决定其必须有一个强有力的领导部门。一般来说，企业内部经营业绩评价的主管部门比较理想的模式是：在公司总经理的领导下，由公司人力资源部门牵头，公司战略发展部、财务部、计划部等相关职能部门成员共同组成企业内部经营业绩评价管理委员会。

(二)重新审视或建立企业的战略

企业建立内部经营业绩评价系统的主要目标之一是实现企业的战略，提高企业内部的管理控制水平。所以企业建立内部经营业绩评价系统首先应从企业的战略和战略目标出发，如果企业的战略和战略目标模糊不清或制定的不适当，那么企业的内部经营业绩评价系统的执行效果肯定会很差或者说根本没有意义，企业内部业绩评价系统将失去方向性。故建立企业内部经营业绩评价系统的第一步应该是明确企业的战略目标，如企业已建立了自己的战略目标，应对其加以重新审视，以确保其定位清晰、目标适当。如果企业尚未建立战略，那么在建立内部经营业绩评价系统之前必须建立。

(三)分解企业的战略，找出影响战略实现的关键成功因素

一般来说，企业的战略为企业今后的发展指明了方向。但是，对企业的管理者来说，战略可能是一个遥远而又抽象的事物。如何实现企业的战略对他们来说比制定战略显得更重要。一般来说，企业为了实现战略，首先从某些方面着手建立自己的核心能力，这些方面是企业能否实现战略的关键因素，即所谓关键成功因素。如制造型企业实现战略的关键成功因素可能是：富有创造性的技术开发能力、高生产效率、足够的娴熟劳动力、产品设计成本低、快速强大的分销网络等。所以，建立企业内部业绩评价系统的第二步是分解企业的战略或战略目标，并找出影响企业战略实现的关键成功因素。

(四)确定评价客体，分析其在企业发展过程中的地位和责任

评价客体即评价对象，一般来说，评价对象可以直接按企业现有的组织结构进行划分和确定，企业内部一级业绩评价系统的对象一般为各二级单位和职能部门，如子公司或事业部。企业内部二级业绩评价系统的对象一般为各三级单位和职能部门，如车间等。

但由于各业务单元的管理层和业务单元的其他一般职员所承担的责任和义务是不一致的，管理层所承担的责任更大。所以，在确定评价对象时，应该将二者分开，以加强对部门管理层的考核，发挥部门领导在部门工作中的核心作用。也就是说，企业内部经营业绩评价的对象一般分为企业（集团）的事业部、子公司的管理层和事业部、子公司的一般人员两类。

评价对象确定之后，一个重要的工作就是分析其在公司战略发展过程中的地位，确定其应承担的责任，以确保各部门的责任和权利对等。因为各评价对象的责任清晰，工作目标明确是企业作好内部经营业绩评价的前提。责任界定不清，容易产生相互推诿，无人负责的现象。所以，作好业绩评价的关键工作之一就是界定清楚评价对象的责任，必要时，可以适当调整组织结构，理顺相关的业务流程，以保证各评价对象的责、权对等，为下一步制定评价指标打好基础。

(五)建立评价指标体系

1.评价指标的分类

按照当前国际上比较主流的业绩评价工具——平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）的思想，企业内部经营业绩评价指标可以分为以下四类：

（1）财务指标

财务指标是企业所追求的最终经营目标，如收入、利润等等，这些指标的重要性不容置疑。但财务指标只有经过一定的会计期间才能通过会计核算方法核算出来，所以在时间上表现为明显的滞后性，仅用财务指标作为业绩评价指标是不够全面的。

（2）客户方面的指标

客户是企业的上帝，企业只有赢得客户的认可才能在市场竞争中立足。所以，在企业的经营过程中，要充分满足客户的需求，让客户满意是企业参与市场竞争的客观要求。在企业内部的业绩评价中，客户的概念应该从更广义的角度来理解，即不仅包括企业的最终客户，而且还包括企业的内部客户，如企业内部下一道工序均是上一道工序的客户。客户方面的指标有客户满意度、交货的及时性等等。

（3）内部经营过程方面的指标

内部经营过程指标是指企业内部各种业务活动效率方面的指标，它直接关系到企业的生产周期和成本，最终影响到客户的满意。有关企业内部经营过程方面的指标如存货周转率、成本等。

（4）员工学习和成长方面的指标

人力资源是企业最重要的资源，尤其在知识经济时代，企业之间竞争的根本在于人才的竞争。所以，让员工对企业满意也是企业必须关注的问题。只有员工满意了，才能激发员工的工作动力。员工学习与成长方面的指标主要有员工满意度、员工培训和员工的合理化建议等。

以上四个方面的指标表现出明显的驱动关系：员工学习与成长方面的指标的好坏决定了内部经营效率方面的指标的完成，内部经营效率方面的指标的好坏决定了客户方面的指标的完成，客户方面的指标的完成情况会影响最终指标——财务指标的完成（如图2所示）。所以，建立企业内部业绩评价系统的评价指标要兼顾以上四方面的指标。

2.评价指标的建立方法

（1）分析各评价对象应承担的责任，将责任转化为评价指标

各评价对象在企业战略实现过程中应承担的责任，从某种程度上可以简单理解为各评价对象自己的战略。建立评价指标时，应当分析影响各评价对象责任的相关因素，将这些因素转化为易衡量的指标。这是企业建立内部业绩评价指标的基本思路和要求。如果评价指标与评价对象的责任不匹配，评价对象就根本没有可能完成评价指标，业绩评价也就无法推行。

如某企业要对所属的生产型事业部进行业绩评价，那么首先分析生产型事业部的责任是：以最低的成本准时向营销事业部提供高质量的产品。从这个责任出发，可以分析影响这一责任的几个直接因素和驱动因素：降低成本、准时交货、质量合格、营销事业部满意，员工满意等。最后将其转化为易衡量的评价指标：产品准时完工率，产品的质量合格率、产品单位成本、营销事业部满意度、顾客对产品的质量满意度、员工的满意度等。

在指标的建立过程中要坚持以下几个基本原则：

 财务指标与非财务指标并重

财务指标，是企业经营所追求的最终目标，一般为成果指标。如收入、利润、净资产收益率等。非财务指标一般表现为驱动财务指标实现的关键成功因素。财务指标一般具有明显的结果导向，容易使被考核的部门或个人产生急功近利的现象，而不利于公司长远的发展。非财务指标，一般从公司长远发展的战略出发，能够给公司带来长远的利益，有利于战略目标的实现。所以，企业内部经营业绩评价系统评价指标的设计，要兼顾公司长短期的发展目标。

 指标数据的可获得性

评价指标所需的数据能否获得，对于业绩评价能否实施影响重大。所以在设计评价指标时要充分考虑企业的基础管理状况，确定各评价指标的数据能否获得十分重要。

（2）设定指标的权重，以体现各指标之间不同的重要性

对一个评价对象的评价指标通常较多，但有些指标很关键，有些指标相对来说不是特别重要。如对某企业的生产型事业部来说，成本和质量是关键指标；对营销事业部来说销售收入和利润是关键指标，而其他指标的重要性就要低一些。所以，在业绩评价系统的设立过程中，必须为各指标设定不同的权重，以体现各指标之间的相对重要性差异。

对于非财务指标来说，一般根据历年的数据确定评价标准。一般是在历史数据的基础上，略有所提高，以使这些非财务指标能够得到逐年改善。对于某些非财务指标，如没有历史数据，则可以先不执行，待积累一年数据后执行。

（3）行业或竞争对手的标准

企业为了实现自身的战略，通常对一些相对行业落后的指标，选择行业的平均水平作为评价标准，以使自身尽快赶上行业的水平； 如果企业要提高自己的竞争能力，可以瞄准竞争对手同类指标值作为标准，或在竞争对手的基础上略有提高，以逐步缩小与竞争对手的差距，最终超过竞争对手。

(七)建立业绩报酬制度

企业建立了一套完整的业绩评价指标体系和评价标准之后，为了有效的调动评价对象的积极性，企业还必须建立一套合理的业绩报酬制度，按照评价对象的业绩支付报酬（Pay for Performance）。业绩报酬制定的基本思路为：

1.确定各评价对象的报酬基数

各评价对象的报酬基数是指各评价对象的总体报酬水平，如某企业的一个事业部一年的报酬总额。报酬基数的制定一般参照企业自身的历史数据，考虑业绩评价方案的弹性大小，并参照同行业的报酬水平来制定。

2.划分固定报酬和浮动报酬

将评价对象的报酬基数按照一定的比例分为固定报酬和浮动报酬。固定报酬，即与业绩评价无关的报酬，该报酬一般至少能保证员工的最低生活；另一部分是浮动工资，该部分报酬随业绩评价的结果浮动。但对于不同的评价对象，由于其工作业绩的弹性是不一样的，如某企业营销事业部的销售人员，其工作业绩的弹性比较大，不同努力程度的销售人员的业绩相差是比较大的；而生产型事业部的车间工人的工作业绩的弹性就比较小。因此，在设计报酬制度时，营销事业部的固定工资所占的比例应较车间工人的固定工资所占的比例小。

3.按照评价对象工作性质不同决定其浮动报酬的弹性大小

各评价对象工作性质的不一致，一方面如上所述，决定了其浮动报酬占报酬基数的比例是不一致的；另一方面，浮动报酬的浮动幅度也可以不一致，工作业绩弹性大的部门，浮动报酬的浮动弹性应该更大，如某企业的营销事业部的浮动报酬随业绩进行浮动的弹性应该较生产型事业部更大。

(八)分析业绩执行差异，形成分析报告

在企业的内部经营业绩评价系统的执行过程中，必须定期分析企业的实际经营业绩与业绩评价标准之间的差异，并确定可控差异和不可控差异。不可控差异一般是由不可控因素造成的，如国家和企业调整了相关的政策，与评价对象无关，在业绩评价过程中应该剔除其影响；可控差异是评价对象可以控制的差异，一般可分为有利差异和不利差异。有利差异是企业实际经营业绩超过评价标准的部分，对企业十分有利；反之，则为不利差异。

企业内部经营业绩评价分析报告的关键内容是确定可控差异，并将其分解为有利和不利差异，并详细分析有利和不利差异产生的原因和差异产生的责任归属。最终将有利和不利差异与评价对象的报酬紧密结合起来，以激励和鞭策评价对象向企业的战略目标努力，如图3所示。

以上八个步骤是企业建立内部经营业绩评价系统的一般步骤。值得注意的是，由于市场环境的变化，企业的战略可能会调整。所以，企业的内部经营业绩评价的指标体系和评价标准等都不是一成不变的，它必须随着企业面临的市场环境的变化和企业自身战略的调整进行相应的调整。