关于公司推行6S管理工作的实施方案（五篇模版）

第一篇：关于公司推行6S管理工作的实施方案

关于公司推行6S管理工作的实施方案

各单位：

为提升现场管理水平，提高员工素质，增强企业核心竞争力，公司根据总厂Q/14X202G23.3-2012企业标准决定自2012年8月起开展“打造精细化现场，推进6S管理”活动。其目的是提高全体员工素质，确保工作环境整洁、干净、安全舒适，从而减少浪费，提高工作效率。具体实施方案如下：

一、成立公司6S管理实施方案领导小组

组长：付介平

副组长：程军荣

组员：康小捷、杨英杰、陈智勇、邢乃俊、崔华、郭辉、盛泉；

组织成员职责：6S推行领导小组是公司6S推行的最高权力机构，全面统筹负责6S管理，划分责任区域。配备合理的资源，负责制定计划，6S制度，6S评估标准，对全公司6S管理全面监控。负责对6S的推行并组织指导各部门推行6S，培训6S相关内容。

二、推行计划及日程安排

推行计划如下：

三、工作要求

(一)加强领导、落实责任。活动推进领导组、各部、车间、班组和责任人，要切实履行职责，加强相互沟通，及时研究解决

活动中遇到的问题。通过层层落实责任，把活动开展落实到部门车间班组及岗位，形成层层有压力、人人有责任的良好格局。

(二)广泛宣传，运用典型推动活动。充分利用各种形式，加大对活动的宣传力度，提高员工思想认识，增强公司全体员工关注、支持、参与活动的自觉性和主动性。各单位要及时总结本单位的好经验、好做法、运用典型推动活动开展。

(三)完成规定动作，创新活动内容。6S活动每个S有其侧重点和不同要求，各单位除完成规定的动作外，在活动的方式方法上，要结合本单位实际情况，创新活动内容、丰富活动载体、推动活动开展。

(四)持之以恒，提高活动实效。6S管理是一个循序渐进、不断提升的过程，6S管理最大的难点在于坚持。为建立活动的长效机制，各单位要把6S管理作为日常工作和重要工作来抓，坚持把6S管理工作与生产经营工作一起部署、一起落实、按公司绩效考核规定考核，确保活动取得长足实效。

公司为确保“6S”管理工作顺利进行，鼓励员工提出合理化提案，对被采纳的提案者给予奖励，对不服从公司计划安排的员工，将根据公司《职工奖惩管理规定》处理。

江苏金陵光电有限公司2012年8月31号

第二篇：关于推行6S管理工作的实施意见

关于推行６Ｓ管理工作的实施意见

为进一步强化现场管理和基础管理工作，提升企业管理水平和执行力，实现管理工作系统化、职工行为规范化、现场管理标准化、确保安全生产、经济效益最大化，树立华星公司新形象，经研究决定，在公司推行以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全为主要内容的６Ｓ管理工作，具体安排意见如下：

一、成立组织机构

1、成立推行6S管理工作领导小组

组长：

副组长：

成员：

机关部室及各厂点主要负责人

2、领导小组下设两个专业组及6S管理办公室，负责推

行6S管理日常工作。

6S管理分管领导：

①机关后勤组 组长：

成员：

②现场管理组 组长：

成员：

③管理办公室 主任:

成员:

6S管理工作领导小组及办公室成员，负责拟定公司6S

管理工作总体方案，指导、协调、监督公司及基层单位推行

6S管理的方案的制定与实施。

二、实施步骤

1、宣传培训阶段

采用请进来、走出去的方法，并利用板报、宣传栏、班

前会进行广泛宣传。

2、实施内容

（1）制定完善标准按6S管理的要求，结合职工行为

规范、岗位职责、安全责任制等逐级制定标准。

（2）对工作场所进行全面清理，规范物品的摆放。首

先要制作定置管理图，对车间场地的布置进行规划，定置图

要对物料区域、堆放方式、物料的标识等要有明确要求。

（3）健全完善载体作为6S管理的看板载体，公司将

统一设计与制作，因人员、机构等因素的变更，载体内容与

实际不符，必须进行修改、补充、完善。

（4）要对6S管理实施情况定期评估，了解活动的目标

达成情况及后续努力的方向，通过试点单位经验，查找6S

管理推行中存在问题并及时改进，努力做到人的规范化、事的流程化，循序渐进、不断提高，6S管理只有起点，没有终

点。

3、持续改进：经过一年时间的运行后，2012年起，全

面总结公司及各单位6S管理的经验和存在的不足，进一步完善管理体系和运行机制。

五、几点要求

1、全体员工要转变观念，充分认识开展6S管理的重要性和必要性。

2、各单位主要负责人要亲自抓，抓到位，根据本单位职工和岗位实际，制定严密的实施计划，按照统一部署，分步实施，稳步推进。

3、要切实调动起职工积极参与6S管理的热情。要通过培训，让职工认识到推行６Ｓ管理是每天必须做的工作，真正形成“事事有人管，人人都管事”的局面。

4、领导干部要率先垂范，按照６Ｓ管理要求，首先把自己的办公区、责任区整理、整顿、清扫彻底，起到带头示范作用。同时，注意协调解决推行过程中遇到的各方面问题，指导“问题”岗位，做到整体推进，不留死角。

最终通过推行6S管理工作，建设一支有着较强纪律性、战斗力、执行力、高素质的职工队伍，建立起有特色的企业文化。

第三篇：6S推行心得

6S推行心得

子曰：工欲善其事,必先利其器。要做好一件事情，日常的准备工作是相当重要的，对于我们推行和执行者而言，要想达成老师所布置的工作并对其进行延伸，在许多工作中的细枝末节是至关重要的环节。通过6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）精益管理方式，使员工培养良好的工作习惯，同时形成标准化作业，最终提升我们的个人素养。

在推行6S精益管理的初期，我们许多人对此颇有微词，觉得这给我们的日常工作增添了负担，或者直接说6S就是打扫卫生。可是，随着这项工作的深入展开，让每一个员工都了解6S的含义：物品的归类定置使我们原本凌乱的工作场所变得宽敞、明亮；区域的划分，明确了责任，消除了原来的“三不管”地带；各种文件和资料的分门别类方便了我们的使用和查找。更为重要的是，它使我们员工的精神面貌发生了变化，许多人开始下意识地改变了自己工作和生活上的一些“小习惯”。整理、整顿、清扫、清洁是手段，素养、安全是目的。

在我们生产过程中，就是要以整理、整顿、清扫、清洁为手段，打造安全、整洁、舒适、明亮的工作环境，以良好的客观环境和生产秩序来规范员工行为，减少随意性，强化遵章守纪的意识，培养良好的行为规范，提高员工素养。“一屋不扫，何以扫天下”，如果我们自己的工作环境都不能够加以保持，又怎么能生产出品质一流的产品？

一个部门或一个班组的竞争力，重要的不在于有形的规模和装备，而是在于一股无形的力量，这就是人员的素养。在6S的推行过程中，我们的员工一开始感觉束手束脚：物品必须摆放整齐；物品使用后必须及时归位；休息场所要随时清洁；使用的工具及时清理等等。这些工作刚开始时要受到他人的鞭策才能完成，要培养习惯需要长时间积累和沉淀，员工才能够下意识按照标准进行作业，这样才能很大的提升整体素质。

安全是效率的前提。6S精益管理通过规范现场、现物，营造地物的明朗化，加强人与环境这一关系的配合性，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，革除马虎之心，养成凡事认真、遵守规定、自觉维持环境，最终降低事故发生率。

6S精益管理不可能一蹴而就，需要结合各个部门的工作实际，一步一个脚印地坚定推进下去，使我们的现场成为一个有秩序的、整洁的、符合可视化管理要求的有机系统。它看似简单却精而实用，它是提升企业管理水平不可多得的良方，同时也是改善个人工作生活素质的秘诀。

苏立典2012-5-21

第四篇：巩固成果持续改进——推行6S管理工作回顾

巩固成果持续改进

——中国运载火箭技术研究院推行6S管理工作回顾

为建设国际一流宇航公司，2003年中国航天科技集团公司发布了《质量文化建设纲要》，提出“将6s管理作为质量文化、企业文化的有形体现，在全集团形成浓厚的质量文化氛围，全面、深入开展6s管理和一流环境达标活动”。

中国运载火箭技术研究院全体干部职工在院6s推行委员会的正确领导下，发扬“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的光荣传统，团结141航天工业管理圆努力、艰苦奋战，6s全面推行工作取得显著成果并通过了集团公司的达标验收。

一、总体推行情况及效果

中国运载火箭技术研究院6s管理工作的推行范围包括军民品科研生产、仓储作业区、办公区以及医院、餐饮等后勤三产单位、科研生产区外的环境。研究院6s管理推行工作始于2005年3月，其间大体经历了三个阶段：试点先行，积累经验；全面推行，扩大战果；深入推行，整体提高。

以2005年3月研究院下发《关于推行6s活动的通知》为标志，拉开全院推行6s管理序幕。研究院成立了以吴燕生院长为主任的6s管理推行委员会及6s管理推行办公室，制定了6s管理推行方案，明确了“统一规划、分步实施、以点带面、样板先行”的工作思路和“因地制宜、提倡节约、短期见效、长期坚持”的工作原则。各单位相应成立了以行政正职为主任的6S管理推行机构，研究院和各单位从上到下展开动员，并在各单位选定1～2个样板区先期开展6S管理。研究院于2005年7月召开了全面推行6S管理誓师大会，进入全面推行阶段。2006年集团公司将全面深入开展6S管理列入工作要点，研究院下发了《关于进一步深入推进6s管理的通知》，确定了2006年院属各单位、院本部各部门全部达到集团公司6S管理评分标准的工作目标。要求院属各单位实现从整理、整顿、清洁向规范、素养、安全的转变，从强制执行向文明习惯的转变，从单纯管理向提高生产力的转变，从内部环境优化向外部环境优美的转变。

研究院深入推行6s管理工作的具体做法包括：一是健全各级6S管理组织机构；二是确定全面深入推行6S管理实施方案；三是加强6s管理制度建设；四是加大6S管理的指导检查考核力度；五是拓展6S管理范围；六是进一步开展宣传培训工作，其中全院6s征文活动中的50篇优秀征文和43幅漫画在《航天工业管理》中国运载火箭技术研究院6S管理专辑刊出。

2006年8月，由院6S办公室、深圳立正管理咨询公司6S专家及院属单位推行骨干组成的检查验收组，依据集团公司《6S管理评分标准》和院有关规定对所属18-I"单位和院本部进行了检查验收。其中检查记录问题2824项，对照集团公司《6S管理评分标准》落实问题1392项，基本符合集团公司达标标准。

2006年11月27～30日，集团公司对院属北京航天长征飞行器研究所、北京航天自动控制研究所、首都航天机械公司、万源工业公司和院本部等5个单位部分区域进行了符合性检查验收。检查验收组认为：研究院6s管理自查验收结论符合实际，满足集团公司6s管理达标条件，通过集团公司6S管理达标验收。2年来，在研究院6s推行委员会的正确领导下，研究院6S全面推行工作取得显著成果。主要体现在：规范现场管理，科研生产工作现场发生可喜变化，工作现场整洁有序，区域明确、通道畅通、标识清晰；资料、文件、工具柜架物品摆放整齐有序、标识清楚，有力地促进了工作质量和工作效率的提高。实施目视化管理，分清必需品和非必需品，提管理与实践高了空间利用率和工作效率。治理整改了一批交通安

全、消防安全、生产安全、保卫安全隐患，提高了员工安全防范意识，对实现研究院杜绝重大事故的目标起到了重要保证作用。促进了资产盘活，面积利用和效益提高。实现了科研生产与6S管理两不误，研究院整体形象得到明显改善。

二、推行69管理的体会

经过2年多的推行6s管理实践，我们深刻地体会到：

一是领导重视是关键。我们在推行6S管理过程中，无论是方案策划、组织实施，还是问题研究、经费保障都始终得到院领导的高度重视和支持。院领导不仅多次召开专门会议，宣传动员，鼓舞干劲，提出具体要求，而且多次亲临工作现场查看问题，指导检查，落实措施。各单位领导将6s管理纳入精神文明建设和日常管理体系，率先垂范，统筹安排，对研究院6S管理推行工作健康开展起到了关键作用。

二是提高认识是推行6s管理的基础。6S管理是一项综合性的专业基础管理工作，是实现铸造国际一流宇航公司的必要条件。正如梁小虹书记指出：一流的公司必须具备一流的现场管理。随着6S管理理念的深化，全院广大干部员工在思想认识上逐步接受认同6S管理，从“要我做”逐步转变到“我要做”。实践证明，只有从领导到广大干部员工思想认识都提高了，认为“6s是我们自己的事”了，行动才会积极，工作才会主动。三是全员参与是6S管理推行成功的根本。6S管理是一项全员参与的行政主导性工作，涉及到企业管理的方方面面和整个过程。仅靠某个部门、某些人群是不可能实现一流现场管理的目标，没有全员参与，6s管理就失去了存在的意义。各个部门积极协调配合，全体员工自己动手，将6S管理责任层层分解，落实到每个部门、每个班组、每个员工，真正实现6s管理“人人有事做，事事有人做”，才能全力打造一流的工作环境。

四是建立长效机制、提升员工素养是推行6s管理的保证。

6S管理推进工作是一项长期艰巨的基础性工作，贯穿于企业存在与发展整个过程。6S管理只有起点、没有终点，需要我们常抓不懈、持之以恒地将其融人到日常工作当中。6s管理经过一段时间的突击，很快就能取得成效，但一旦管理强度减弱，也很容易从山峰滑到谷底。因此，必须建立6s管理长效机制，用机制保证推行效果，用制度规范员工行为，使6S管理要求固化到每个员工的日常习惯当中，成为一种人人珍

三、存在问题与改进措施

经过2年多的努力，研究院6s管理取得了非常明显的成效，但由于认识、理解、基础条件和执行力等原因，我们对6S管理的认识还不够深，规章制度还不够完善，员工整体素养还有待进一步提高，距离集团公司6s管理的标准和要求还有一定差距，主要表现在：

一是思想认识还不够到位。一些领导和员工对6S管理的长期性和必要性认识不足，不能从全院的发展战略高度、从强化企业基础管理的高度、从提升员工素养的高度认识6S管理，对6s管理缺乏系统、长远的规划，存在着被动推行、做表面文章、突击应付的现象，甚至还存在一些死角。这些都直接影响到6s管理的推行成效，也影响到领导和员工参与6s管理积极性。

二是与各项职能管理工作结合还不够紧密。6s管理是精益生产的基础工作，涉及到质量、安全、工艺、仪器、设备管理和企业文化、班组建设等工作。但从研究院到厂所的6S管理主要是靠行政部门在抓，未形成合力，同时也造成与科研生产结合不紧密。

三是6s推行队伍力量薄弱，教育培训有待加强。大多数院属单位6s办公室挂靠在行政部门，且多数推行6S管理的人员为兼职，投入的精力有限，与推行6S管理的力度相比，其队伍力量相对薄弱。另外，由于推行6S管理人员缺乏系统的专业培训，也没有组织他们到院外单位学习考察，造成推行6S管理骨干的眼界、思路不够宽，对6S管理理念、推行技巧掌握得还不够全面，而且缺少有质量、安全、工艺、设备等管理经验的人员，导致6s管理规章制度不完善、监督检查不到位或指导有偏差。

四是6s管理中规章制度不完善、不落实。由于对如何保持6s管理成果和持续改进还缺乏调查研究，方法措施还不够得力，下滑、反弹现象在各单位、各部门不同程度地反复出现，加之缺乏6s管理制度建设与企业各项基础管理制度的有机结合，直接影响到了6S管理成果巩固和长效机制的建立。

6s管理的最高目标是实现一流的现场管理。中国运载火箭技术研究院要实现建设成为国际一流宇航公司的宏伟目标，就必须要有一流的现场管理。所以充分认识深入持久推进6s管理，创建一流的现场管理，对实现研究院发展战略目标非常必要。为此，我们必须进一步明确推进6s管理的目标，按照集团公司《6s管理评价准则和评分标准》，在保持和巩固全院达标的基础上，2008年60％的单位进入6s管理优秀单位，2009年80％的单位进入6s管理优秀单位。同时要进一步加强对6S管理的长期性、艰巨性、必要性的认识，从根本上克服“6S是短期活动”、“6S可有可无”、“6s管理会影响科研生产”等错误认识，充分认识~1]6S管理工作对促进科研生产、提高企业凝聚力、树立崭新企业形象的巨大影响，认同6S管理与企业发展紧密相关，是本职工作的一部分，是国际一流宇航公司员工必须具备的基本素养，是铸造国际一流宇航公司的必要条件和基础；从研究院战略发展的高度系统长远地管理与实践规划6S管理，为全力打造一流的工作环境而不懈努力。

将6S管理做深、做细、做实，首先要坚持党政一把手是第一责任人，主管领导具体牵头负责制度，进一步明确6S管理机构和专职人员，做到组织健全、人员到位、责任落实。院和厂(所)设立专职6S督导师、车间(研究室)设立兼职督导员、班组设立6S管理员。建立院6S督导师考证制度，开展包括质量、安全等知识在内的系统6s管理专业培训教育，培养既熟悉6S管理知识和推行技巧，又具有一定质量、安全等专业管理知识的6s管理骨干队伍。

其次，做到长期坚持与短期强化结合，要紧紧围绕研究院中心工作，处理好短期与长期的关系，不断完善6S推行工作。按照集团公司6s管理标准将内容分解到各职能部门，将6s管理的理念、方法融入相关工作的标准、程序文件、作业手册和日常工作中，实现与工艺管理、质量管理、设备管理、发展规划、技改技措、安全保密管理、企业文化建设、班组建设等职能管理的紧密结合；将6s管理融人企业管理体系，逐步形成6s管理的长效机制。在现有6s推行制度基础上，召开进一步深入推进6s管理研讨会，以针对性强、可检查性强、可操作性强为标准，修改完善《一院6s管理准则与考核检查评分标准》，编写制定《一院6s管理点检考核标准》、《一院员工素养活动管理手册》，进一步实现6s活动的规范管理。

第三，坚持做好以整理、整顿、清洁为基础的三定(定点、定类、定量)、三要素(场所、方法、标识)工作，进一步推行目视管理、形迹管理、看板管理和晨会制度，切实做到分区分类规范、环境干净整齐，做到重点突出、全面提高、不留死角，从强制执行向文明习惯的转变，从管理向生产力的转变。6S管理要与安全管理紧密配合，创造明快、有序、安全的工作环境，建立系统的安全管理体制，以保证员工安全和科研生产的正常进行。

第四，建立6s管理日常点检制度，把6s考核评比结果纳入院精神文明考核制度。在检查考核评比基础上组织开展6S管理流动红旗竞赛活动，每季度进行一次检查评比，年底按累计成绩评出6s管理优秀单位予以表彰。探讨将6s管理纳入先进、神箭奖牌、精神文明、安全奖励等考核办法中，甚至使其具有否决权。

第五，坚持6s管理简报、知识竞赛、6s看板和6s宣传专题网站等行之有效的宣传形式，将6s18I航天工业管理E匝盈图设，逐渐形成6S管理文化氛围。

以集团公司6s管理亮点集和录像片为切人点，加强宣传教育培训工作，组织开展亮点创意、征文演讲竞赛活动，加强单位内部和单位之间的交流学习，做好班组长骨干培训，邀请院外专家来院交流，组织6s管理骨干走出去学习考察兄弟单位先进经验，为导人ISO、TPM、六西格玛等高端管理方法打下良好基础。第六，要坚持用科学发展观来统领推行6s管理工作，坚持持续改进，不断提升管理水平，拓展管理范围，使6s管理逐步成为行政保障管理的一项重要职能，为科研生产和职工生活创造一流的工作生活环境奠定坚实基础。

中国运载火箭技术研究院6s管理工作已经取得了非常显著的成效。在较短的时间内取得如此成效是非常不容易的，这充分证实了6S管理方法的有效性。在集团公司《关于深入开展6s管理工作的通知》、《一院2006—2020年发展战略》和院党委提出的“成功、管理、能力、创新、和谐”的工作方针指导下，我们有决心、有信心不断持续改进，完善提高，巩固现有成果，创新6S管理、拓宽6s管理，将6s管理做深、做细、做实，使6s管理成为基础管理的重要组成部分，全力打造出一流的工作环境，为实现研究院铸造国际一流宇航公司的宏伟目标作出贡献。

第五篇：公司推行6S管理实施的意义

6s管理实施教育训练

一、中小企业实施 6S 管理的必要性

在没有推行5S的工厂，每个岗位都有可能会出现各种各样不规范或不整洁的现象，如垃圾、油漆、铁锈等满地都是，零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行。轻则找不到自己要找的东西，浪费大量的时间；重则导致机器破损，如不对其进行有效的管理，即使是最先进的设备，也会很快地加入不良器械的行列而等待维修或报废。员工在这样杂乱不洁而又无人管理的环境中工作，有可能是越干越没劲，要么得过且过，过一天算一天，要么就是另寻它途一个企业，如何让它不下滑，必须要有一个支撑点，而这个支撑点称为止动力，另外一种力量叫拉力，如何让一个企业能逐步地向前进，后面应有一种止动力，而前面必须有一种拉力，这个企业才会往上走。那怎样正确地使用止动力，又如何最有效地运用这种拉力，是这个企业管理中的最重要的一个基础要素，5S的作用就是能彻底消除各种问题的隐患，强壮企业的“体魄”，提高免疫力，长期以来，我国大多数中小企业在内部管理上存在诸多问题，主要表现在：

（1）员工仪容不整或穿着不整，缺乏一致性，不易识别，妨碍沟通协调，看起来懒散，影响工作场所气氛，影响工作士气，不易塑造团队精神。

（2）生产现场脏、乱、差，原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放，堆砌无序，容易混料，且易造成堆积，要花时间去找要用的东西，增加人员走动的时间，造成生产现场秩序混乱，生产场所与原材料浪费，生产效率低下。

（3）机器设备摆放不当，作业流程不流畅，增加搬运距离，虚耗工时增多。

（4）机器设备保养不良，不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气。机器设备保养不讲究，对产品的品质就随着不讲究。机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率及品质无法提升，设备故障率高，减少开机时间及增加修理成本。

（5）工具乱摆放，增加找寻工具的时间与工作人员的走动，工作场所秩序混乱，效率低下，工具易损坏。（6）运料通道设置不当，工作场所不流畅，既增加搬运时间，又易生危险。

（7）工作人员座位或坐姿不当，易生疲劳，降低生产效率，增加品质变异之机遇。

（8）生产事故频发，安全性低下，品质无法保证，产品的不良率高。

以上种种不良现象，综合起来，会产生生产成本、生产场所、人力资源、员工士气、企业形象、生产效率、产品品质的极大浪费。因此，在当前市场竞争日趋激烈的情况下，中小企业要求得生存与发展，规范内部管理，降低生产成本，提高生产率，提升企业形象，塑造员工素养，创建优秀的企业文化，获得用户信赖，增强竞争力，实施 5S 管理是十分必要的

二、6S 的含义理解

5S 是日文 Seiri(整理）、Seiton(整 顿）、Seiso（清 扫）、Seiketu（清洁）、Shitsuke（素养）、安全（SECURITY）这六个单词的统称。它起源于日本，是指在生产现场对人员、机械、材料、方法等生产要素进行有效的管理，为其他管理活动奠定良好的基础，是日本产品质量得以迅猛提高，并行销全球的成功之处。1.整理（Seiri）

生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小

·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。·增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。·物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准

定义：整理就是把工作现场的所有物品，分为“要的”和“不要的”，要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决处理掉，“可能会用的”则暂时放置于货仓或储存室。区分“要”与“不要”的标准是“现使用价值”而不是“原购买价值”，这是改善工作现场的第一步。

整理的目的:是改善和增加作业面积，减少磕碰的机会，保障安全，提高质量，消除管理上的混放、混料等差错事故，有利于最大限度的减少库存，节约资金，改变工作作风，提高工作情绪。塑造清爽的工作场所

整理活动的重点：自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的，制定「要」和「不要」的判别基准，将不要物品清除出工作场所，对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置，制订废弃物处理方法，每日自我检查

2.整顿（Seiton）

定义：整顿就是人和物放置方法的标准化，把所有物品在恰当的时间放在恰当的地方，使工作场所一目了然，消除寻找物品的时间。整顿，是提高工作效率的基础。整顿的关键是做到定位、定品、定量、定责，除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理的责任追究。为使工作现场看上去井井有条，有必要在地板上标出通道线和分界线。

整顿目的：工作场所一目了然，整整齐齐的工作环境，消除找寻物品的时间，消除过多的积压物品，提高效率的基础。

整顿活动的重点：整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道；要想办法使物品能立即取出使用；要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确

3.清扫（Seiso）定义：就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工模夹量具等的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。创造一个一尘不染的环境，所有人员都应一起来执行这个工作

清扫的目的：消除赃污，保持职场内干净、明亮，稳定产品品质，减少工业伤害，确保安全生产。

清扫活动的重点：必须确定清扫对象、清扫人员、清扫方法；准备清扫器具、实施清扫的步骤实施，并且定期实施。5S 管理就是要寻求达到无尘埃和污垢，消除在关键监察点的微小瑕疵和斑点。4.清洁（Seiketu）

定义：清洁就是要不断地、重复地、保持整洁和干净，形成制度和习惯，以巩固整理、整顿、清扫的成果。清洁目的：维持清扫之后的场区整洁美观，营造员工舒适的工作环境，培养员工的清洁意识与行为习惯，增强员工做好工作的信心。车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；；不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

清洁活动的重点：落实前3S工作，制订目视管理的基准，制订5S实施办法，制订考评、稽核方法，制订奖惩制度，加强执行，高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动

5.素养（Shitsuke）

定义：素养就是通过上述 4S 活动使每位员工养成严格执行各项规章制度、工作程序和作业标准的良好习惯和作风，培养员工积极工作、主动负责和爱岗敬业的品质，这是 5S 活动的核心。

素养的目的：培养好习惯，打造好团队。5S 管理始于素质，也终于素质。

素养活动的重点：教育训练（新进人员强化5S教育、实践），推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等），推动各种激励活动，遵守规章制度

6．安全（SECURITY）

定义：重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然

目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下



三、中小企业实施 5S 管理的可行性

5S 管理是一种方法，更是一种思想、一种理念、一种品质、一种习惯、一种精神，一种文化。它无需任何复杂的原理与技术，是一个投资少、成效大、易用、实用的管理方法。这对于众多生产技术与设备普遍落后，生产规模偏小，生产成本高，产品的技术含量低，经营管理人才匮乏的中小企业来说，无疑是一个很好的方法。

四、实施 5S 管理的意义

 5S 活动是一种品性提高、道德提升的“人性教育”运动。活动的目的，并不在于仅希望员工将物品摆放好、场地收拾整齐、设备擦试干净。最主要的，还在于透过这些细琐单调的动作，使员工养成良好的习惯，进而达到坚持、执着、持之以恒地规范及执行公司所制订的制度与纪律，最终目的在于修身，在于提高员工素质。实践证明，5S 是企业管理的基石，是培养优秀员工提升员工个人品德的根本途径。通过 5S 管理，可以清除马虎之心，养成凡事认真的习惯，遵守规定的习惯，文明礼貌的习惯，对待产品精益求精，对待工作认真负责的习惯。通过5S活动，建立标准化，规范行为，给员工不断灌输责任感和纪律性，人人都能自主管理。在中小企业实施 5S 管理，对企业来说：

1、是可以使企业内部管理规范化、科学化；

2、是可以改善员工/企业的精神面貌，塑造员工的团队精神；形成良好企业文化，提高企业形象，3、是可以养成节约的习惯，减少浪费、降低成本，提高效益；

4、是可以减少故障，保障品质，生产优质产品；缩短作业周期，保证交期

5、是可以提高安全系数，保障安全生产。

五、对5S管理的八大认识误区

误区1：我们公司已经做过5S了

误区2：我们的企业这么小，搞5S没什么用

误区3：5S就是把现场搞干净

误区4：5S只是工厂现场的事情 误区5：5S活动看不到经济效益

误区6：工作太忙，没有时间做5S 误区7：我们是搞技术的，做5S是浪费时间 误区8：我们这个行业不可能做好5S