区县流动人员计生监管方案

第一篇：区县流动人员计生监管方案

为认真贯彻落实市人口计生委《关于年期间开展流动人口计划生育服务管理系列活动的通知》（人口计生委[]5号）的精神，进一步落实关爱关怀、和谐计生，建立健全流动人口计划生育“属地化管理、市民化服务”的新机制，确保年流动人口计生工作开好局、起好步，结合我区实际制订如下工作方案。

一、指导思想

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以稳定低生育水平为目标，以优质服务为标准，以属地化管理为原则，推动流动人口计划生育服务管理工作的长效机制建设，确保流动人口计划生育服务管理工作持续、稳定、健康发展。

二、工作目标

通过开展系列活动，进一步摸清本地区全员流动人口底数和变动情况，完善育龄流动人口计划生育信息档案，推进区域“一盘棋”管理格局的形成，不断完善流动人口计划生育服务管理体系，维护流动人口合法权益，促进人口社会和谐，引导人口有序流动、合理分布，实现人口长期均衡发展。

三、工作任务

（一）开展清理清查，落实技术服务。针对期间流口流动性强、变动大的特点，各镇街要迅速做好专项活动部署，制订专项活动工作方案，重点开展查环查孕，落实适宜、有效的避孕节育措施，消除政策外生育隐患。期间区服务站、镇街服务所要安排妇检值班卫技人员开展双查服务，在-月份组织一场大清查活动，一要对辖区内的出租屋、企业厂场宿舍、住宅小区、商铺、窝棚、工地、酒店、休闲娱乐中心、市场等重点聚居地的已婚育龄妇女重点人群进行清理清查。做到镇不漏村、村不漏组、组不漏户、户不漏人、人不漏项，全面摸清掌握流入全员流动人口信息和已婚育龄妇女生育、节育信息变动情况。通过清理清查，丰富和完善全员流动人口数据库，摸清流动人口已婚育龄妇女计划生育信息变动情况，查验计划生育证明。二要全面摸清掌握外出人口的全员流动人口信息和已婚育龄妇女生育、节育情况，建立流出人员档案信息，督促外出已婚育龄妇女应查对象按时寄回流动人口避孕节育情况报告单，落实层级动态管理责任制，实行动态追踪。三要将流动人口日常服务和管理工作纳入例会内容。要将每月流动人口信息变动、出生和孕检等情况纳入层级动态管理责任制，列为县、镇、村三级例会的主要内容，逢会必议，工作成效要写入会议纪要。

（二）开展“关爱关怀、促进和谐”慰问。在来临之际，为了使留过年的流动人口育龄群众度过一个欢乐、祥和的节日，了解流动人口对我区人口计生工作意见和建议，为进一步做好流动人口计生管理与服务工作打好基础，22日上午，区人口计生局、计生协会同文体局在金山城广场举办计划生育“红红火火过大年”大型文艺演出，大力宣传计生政策，现场服务流动人口；区计生局、各镇街要在前夕安排慰问流口计生困难户，组织开展“关爱闲散农民工子女”活动，与市计生委流管处、区计生局开展结对子帮扶。

（三）加强综合治理，密切部门配合。人口计生部门要在活动中加强与综治（流动人口与出租屋管理部门）、公安、工商、卫生、民政、劳动保障、建设、房管、教育等计划生育兼职成员单位的沟通与协作，在专项活动中开展联合行动，充分发挥部门优势，加强沟通合作，密切配合，做好流动人口信息共享、把关通报工作，共同抓好流动人口计划生育服务管理工作。

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四、工作要求

（一）高度重视，加强领导。各镇、各单位、各部门要切实把流动人口计划生育服务管理专项活动摆在重要位置抓紧抓好。要确保领导到位，人员到位，责任到位，经费投入到位。

（二）精心组织，周密安排。各镇要结合本地实际，制订具体的活动计划、工作任务和时间表，有组织、有步骤地开展好专项活动。

（三）以人为本，依法行政。各镇要强化服务意识和法制意识，树立以人为本理念，依法行政，文明执法。坚持寓管理于服务之中，在管理中体现服务，在服务中强化管理。加强宣传教育，引导流动人口自觉履行计划生育义务。特别要注意工作方式方法，防止因简单粗暴的工作作风损害流动人口合法权益。

第二篇：人员流动

人员流动

正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，而销售部员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。

近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。我曾给深圳某电器有限公司做人力资源管理咨询，这家公司的主导产品是低压电器，现在还没有自主品牌，主要是给国外一些大客户做OEM。对于生产制造型企业来说，基层员工是利润的直接创造者，然而，在调研过程中，笔者了解到近年来基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了，最夸张的是有一天走了80个员工，公司为此付出了沉重的代价。

那么如何有效地解决员工流失率高这一问题？让我们先来分析一下引起员工离职的原因：

1、现有体制使员工无归属感

现代企业制度指出，要使企业具有持久的活力，做成“百年老店”，必须做到“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。

在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。

2、现有薪酬体系使员工感到不公平

亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。

现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激励机制

这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。

公司进行咨询时就碰到过这样一位员工，在我们与他访谈时，他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离职的打算。在进行深入的了解后，项目组终于发现了其中的原委。他是销售部的，前段时间他为公司获取了一个新的客户，接了一个大单子，部门经理很高兴，答应给他资金，可三个月过去了也没有兑现诺言，而且也没有在同事面前表扬他，这让他非常不满。另外一件事是，自他进入公司那一天开始，经理就答应给他报销每天的交通费，可到现在一个月也没有报销。“钱是次要的，但说话要算话！”这位员工于是说。

4、缺乏科学的管理体系

随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。在文章的开端，笔者提到的上海这家生产低压电器的公司就存在这样的问题。现在他们的客户都是那些大客户，而他们的生产量是根据大客户的需求和订单来确定，一段时间内大客户对低压电器需求量特别大，那么公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。然而，我们看到的情况是，公司即使在非常时期实行的始终是一班制，而这种制度的直接结果是基层员工和一部分中层员工无休止的加班，有时候一天加班的时间长达10小时之多，而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴。加班时间过长，不仅劳动效率上不去，员工也滋生了不满情绪，纷纷离职。相比较而言，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。

5、缺乏必要的职业生涯规划

在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。

古有一名言：“不想当将军的兵不是好兵”。虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。

当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。中国企业寿命短，平均只有6——7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。因此，企业家必须将个人的魅力、资源组织化，即善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人，但有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。民营企业要得到长足的发展，再也不能忽视人力资源管理了。

一、员工为何弃你而去？

员工不正常的流动，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。人员不正常流动所带来的后果不言而喻。民营企业员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：

工作强度大，负担过重。许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

处罚严重，工作压力大。从80年代至今，民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得。但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。共知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。

员工感觉没有前途。员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。

企业内部管理混乱。企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。“企业不正规”，员工哪里还有安全感？

二、“一手遮天”将走入“死胡同”

在我国的民营企业中，老权威管理模式比较盛行。这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。

有一个故事很能说明这种惯性效应。一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上，一直到它长成了大象，它仍然还是那么被拴着。一个小孩看到后，问他的爸爸，为什么大象不挣脱绳子逃走呢？他爸爸告诉他，因为这头象小时候就被这根绳子拴着，它挣了好多次，都没有挣开，所以，它以为自己永远都不能挣开这个束缚。一直到它长成大象，它仍然还是被这么一根细细的绳子挂着。

相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的。他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，第一个吃螃蟹，善于利用规则，他们在“马上”得了“天下”。可是，治理天下是需要另一套“法术”的。如果说得“天下”起关键因素的是勇气，而治理“天下”更需要管理。所以，有人总结说，“一次创业凭胆大”、“二次创业靠理智”。阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，面对拥有“无限”权力的魔鬼，使用了一个玻璃瓶，就成功地制服了它。现在的企业管理也需要一个玻璃瓶，这个玻璃瓶其实就是一套标准化企业管理体系，或者说是机制。

如果人力资源管理跟不上，民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业，比如三株、巨人等，所以关键是有没有持续发展的能力，而不是速度和短期内如何做得更大。企业的成长依赖于人才，但员工融合度是一个渐进的过程。一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是招聘来的。要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地发展。就像筑坝，要一层层撒上、一层层夯实才坚固。再者，民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”，因为这样的话，尤其是对于小企业很容易出现失控。要强化员工对企业的忠诚（这对企业的发展非常重要），一定要建立良好的企业内部控制系统，形成企业的互补性资源，就是说每一个岗位都是互补的，不是每一个人都是不可或缺的。

三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员？

飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才结构认真进行战略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，常常出现弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销等发展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业发展的状况。山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。但大事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。几年走下来，我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去，这将是致命的。

民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。随着企业发展，规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显。

前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。

茅理翔说，现在不少民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。管理对象首先是人。过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲。大部分民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式，拍脑袋决策方式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比较粗放。这种管理模式，适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。

如今企业发展要有高层次人才，大学生多了，普通工人至少也是高中生，民主意识强了，需求观变了，要实现自我价值，管理就必须把民主性与法治结合起来。现代管理特征是，以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理。同时，还必须实行所有权与经营权分离，让董事会与总经理各司其职。还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度、管理方法。

在这样的情况下，如果老板本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾。所以，现代管理是人本管理，对人的管理必须讲艺术，把员工当作社会人和文化人，学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求。

那么老板的观念应如何转变呢？专家建议：老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，从内心深处想通这个问题。树立“以人为本”的管理思想，如何去把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性。可以用骨干入股的办法来锁住他的心。创造企业文化，增强职工的凝聚力。

四、民企要学会“以人为本”

西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。

有一些民营企业，虽然面向社会招贤纳才，为了降低企业的经营风险和管理风险，却要贤才交纳一定的风险保证金。对于人才来说，交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作，既是企业的失误更是自己的耻辱。所以，有这个条件限制，企业无疑是把真正的人才拒之门外，这些都是没有市场化的人才机制造成的。其实，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，第一条也是“尊重个人”。由此可见，“尊重个人”应是善待人力资源的前提，没这一点，“以人为本”则无从谈起。尊重人才的重要一条就是倍守信用。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工“乐于奉献”。要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的耻辱。

用人更需培养人。许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求；有3年以上工作经验者优先录用。许多民企老板也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。

首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？

在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。

2011年02月24日

李华

第三篇：信丰县流动人员聚集地食品卫生监管措施

流动人员聚集地食品卫生监管措施

为加强流动人员聚集地食品卫生监督管理，防止食源性疾病的发生与流行，维护社会稳定，现结合我县实际特制定本监督管理措施。

一、摸清情况、建立档案。进一步摸清全县范围内流动人员聚 集地从事食品生产经营企业数量、经营范围、存在的问题及安全隐患，建立健全信息管理档案，实行强化监督管理。

二、强化管理，规范经营。一是明确监管范围与责任，实行定 期或不定期监督检查，及时发现问题排除隐患；二是督促从业人 员必须取得健康证上岗从业、店（摊）取得卫生许可证经营；三 是督促餐饮行业实施原料进货素证制度，健全台账；四是对违法 经营者依法查处、并向社会公示。

三、健全制度、长效监管。一是督促经营企业按照有关法律、法规的要求，建立健全各项卫生安全管理制度，充分发挥企业安 全管理人员的作用，加强自身管理，杜绝中毒事故发生；二是在 人群聚集场所公示举报电话，方便群众举报；三是充分利用各种 宣传工具宣传有关食品卫生常识，公示食品卫生监督检查情况，增强群众自我保护意识。

二00八年五月十二日

第四篇：人员流动分析策划方案

人员流动分析策划方案

目的目标：寻找人员流动根本原因，提出解决措施，提升单位第二、三梯队人员结构稳定性

时间安排：4月28日前

分析人员：席婷 朱煜敦

数据时间跨度：2010.5-2011.3

具体安排：

1、从每月人事月报中搜集离职人员数据及招聘到位人员

数据；数据应包括人员层级、部门、岗位、年龄、学历、工作年限、籍贯和离职原因等；

2、对离职人员的各项数据进行分类汇总、比较；

3、对招聘到位的人员进行分类汇总、比较；

4、结合两类群体进行比较分析，得出规定时间跨度的有效

招聘率并进行总结（可得出各部门流失率）；

5、对单位第三梯队人员（干部为第一梯队，骨干为第二梯

队）进行私下交谈，了解员工思想动态及目前存在的问题，汇总后可召集各部门负责人讨论提出解决措施，争取有效减低离职率；

6、将结果形成报告，呈单位负责人。

2011-3-29

第五篇：人员流动控制方案

人员流动控制方案

为了保障公司生产活动有效持续开展，创建稳定向上的一流企业团队，促进双方共同发展，依据当前印刷行业从业人员流动性大的特点，特制定本方案，以确保员工的相对稳定，降低企业员工的流失。

第一条严把进人关。公司在招聘脱产人员时对短时期内跳槽频频的要认真考虑录用与否，对询问原因时不能自圆其说的应直接拒绝；招聘一线员工时，要根据应聘人员填写的个人信息表和面试表现决定是否聘用。

第二条明确用人标准。在招聘时结合企业的用人需求，不做不切实际的盲目的提高用人标准，根据岗位招聘合适的员工，否则新员工入职后感到上当受骗，从而一走了之。

第三条端正用人态度。在招聘中不以高薪待遇为诱饵招揽人才，应聘过程中要说明所提供的岗位以及该岗位的薪酬，避免新员工入职后因薪酬问题而离职。

第四条结合实际，待遇留人。对于现在企业员工，待遇作为现实社会生存的基础保障，企业幻想既想让员工拼命干活，却又不想付出合理薪水待遇是难以实现的。但企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇。所以在结合行业实际情况的前提下制定员工的薪酬福利，这样降低了因薪酬福利没有竞争力而出现员工流失的现象。增加公司留住素质高、能力强的员工的几率，从而使企业的人力结构得到提升。

第五条关心员工，感情留人。人是情感动物，实行感情管理，尤其是在我们这个人情味很浓的国度里。要注重对员工的感情投资，创造一种让员工有家的感觉的工作环境往往会收到事半功倍的效果。感情管理是平缓员工跳槽的最有效措施，因为只有有了快乐的员工，才有快乐的顾客；只有有了稳定的员工，才有企业的兴旺与辉煌。

第六条培训和学习，增加一份福利。对于大多数员工来讲，除了待遇之外，能否在企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的。所以要加强对员工的培训和学习，因为员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。

第七条建立公平竞争的用人机制和环境。许多员工离职在于用对人机制和环境的不满，有能力得不到晋升。所以企业通过搭建公平竞争机制和环境，公司在出现岗位空缺时要先考虑内部员工，给他们一次晋升的机会，通过员工推荐和个人自荐，经过民主选举等创造平等的升迁通道，以提高员工的积极性和上进心，以便稳定有能力、有抱负的员工。

第八条运用法律。要加强员工签订劳动合同的意识，转正员工必须签订正式的劳动合同，通过合同对双方形成有机约束，从而降低员工的流失和人员控制。

第九条详细了解离职原因，打消准离职人员疑虑，尽最大努力减少人员流动。

新员工的离职，不适应岗位要求、刚上班感觉压力大是导致离职的原因之一，但新员工入职各部门不但要介绍工作内容和工作时注意

事项，而且要通过交流与沟通让他（她）产生归属感，工作期间多关心慰问他们的工作情况，通过鼓励和沟通等方式，使新员工感觉到公司对新员工的重视与欢迎，使其能够尽快融入团队当中，因为凝聚才能产生力量。

老员工的离职要区别对待。对确实有事有病不能上班提出辞职申请的可以准许离职；但因工作不顺、人际关系不和、不服从领导安排等问题提出辞职或被辞退的，各管理者要有耐心详细了解原因和抵触情绪，要时刻以公司的利益为重，根据公司实际谨慎考虑员工的去留，不要没有了解员工离职情况就武断的做出决定或因为个人情绪而决定员工的去留。作为管理者要有求才之心，识才之眼，爱才之德，用才之胆，育才之道，容才之量。

第十条为降低员工流动率，为公司培养合格和熟练的技能人才，以保证公司生产持续健康运行，参考同行员工流动参数，规定一线员工流动率不超过3%；脱产人员流动率不超过1%。

第十一条根据员工流动率，对每月各车间人员流动率超过8%的处罚部门主管50元，超过16%的处罚部门主管100元。