怎样测评领导力

第一篇：怎样测评领导力

怎样测评领导力

识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。那么，从企业管理的角度来看，领导力测评测什么？怎么测？测评实践中又该注意哪些问题呢？

没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时，大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将，给企业造成难以弥补的损失。中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人？那么，从企业管理的角度来看，领导力测评测什么？怎么测？测评实践中又该注意

哪些问题呢？

从人才测评到领导力测评

虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研究了几个世纪的东西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具，还是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比其

他人更加成功？

领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。人才测评可以涵盖各种各样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的能力，但是领导力测评通常都是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说，领导力测评是关于企业管理者的领导力或领导力素质的测评，它既不去测评非管理人才的能力，也不去测评人才在专业技术上的知识和能力，而是侧重于测评管理

者在带领团队、管理企业上的行为能力。

我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历，要通过几级外语考试等等；许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期刊上发表多少论文等等。这些或许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力测评。

企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。也就是说，从过去实际发生的事件来观察管理者的行为方式及其反映出的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什么样的行为方式，以达成预期的业

绩。

企业领导力测评的N种方法

从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别：

商务环境模拟测试

这是一种相对复杂，有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中的表现出来的各种能力。

以素质为基础的问卷调研

这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老

板、同事、下属、本人共5—6人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。

面试

面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现“感觉”或产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈（BEI）是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验中学习，并将学到的东西运用到全新

环境中的能力；或者说，更侧重于了解被测人的潜力。

心理测评工具

这类测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题，并证明其效度和信度。许多工具依赖于常模进行对照分析，因此常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具。

1．智商测试：最常用的是瑞文标准推理测验（SPM），主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。

2．情商测试：情商大师丹尼尔?戈尔曼的“ECA”、以色列心理学家Reuven男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具都可以用来测评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。通常认为，对于高管来

说，情商的重要性远超智商。

3．职业动机测试：职业咨询专家约翰?霍兰德的“Holland量表”，光辉国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的区别。对

于职业定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。

4．人格测试：这个类别是目前研究最多，运用最广泛的了。例如MBTI、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光辉国际的Decision

Dynamics等都是人格测评的工具。正如心理学家至今没有办法对“人格Personality”下一个唯一可以普遍接受的定义一样，各种测试方法都有各种理论和实践依据，都是试图在对“真理”的逼近，但同时都有一定的局限性和适用范

围。当然，可以通过多种工具的测评进行相互印证。

选择和运用测评工具须慎重

根据测评的目的来选择相应的工具

通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。

在进行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度机密性，无法进行360度的测评或者评价中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者网上的人格测评工具，再加之对候选人熟悉的人进行的调查。对于内部人才的甄选，通常也具有较高的敏感性。光辉国际在为客户进行高潜质人才测评的时候，选择由候选人的两个上级和通过认证的人力资源专业人员来评价，以尽可能排除

其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中很可能带来的“杂音”。

对于以发展为目的的测评，其主要功能是“照镜子”，所以，可以抱着“兼听则明”、“有则改之，无则加勉”的态度来对待测评。在这样的前提下，就可使用多种工具，搜集多方面的反馈来做出更趋准确的判断。以此为目的的测评最重要的是

其准确性，避免走过场。

注意测评的敏感性问题

有些测评结果是没有好坏之分的，比如MBTI人格测验。其结果是把人的人格进行分类，但是不能以此来说明哪个好、哪个坏，或者哪个适合、哪个不适合某项工作。但是，有些工具的测评结果，特别是在用来甄选人才的时候还是有好坏之分的。这种差异化的结果具有很高的敏感性。例如，在选择内部高潜质人才的时候，对那些被判断为非高潜质人才的人，就需要审慎对待和处理，在对评价

结果的解读和处理上尽可能避免对其产生负面影响或伤害。

恪守测评的严肃性和专业性

人才测评工具在中国的一个最重要的问题，其实是知识产权的问题。严肃的测评工具都要求施测者接受严格训练，以便准确解读测评报告，避免误导。所以，对待领导力测评的态度应该是，要么不做，要做就认真去做。用很少的资源来进行“简单、快捷”的大批量的人才测评，其理念本身与我们一开始说的“识人难”就是背道而驰的。这样的测评结果非常可能不只是不准确的，而且会带来不良的心

理暗示，更可能会给被测人带来伤害。

? 避免迷信测评工具

面对形形色色的测评工具，我们需要反思：测评工具真就那么准吗？答案是“NO”。任何单纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。因此，对于工具产生的结果应该是又要相信，又不要全信。测评工具不准确性的原因各种各样，例如，在360度测评过程中，填写问卷的人的个人观点以及填写过程中的认真态度将对测评结果产生很大的影响。

?

对于人才的理念是：识别人才是科学和艺术的结合。通过职业顾问识人无数的经验，并利用测评工具把测评结果和数据库作比照，两方面进行验证、比对，对不同的结果作进一步的分析和澄清，才能对人才有个相对准确的判断。

第二篇：领导力测评

学习导航

通过学习本课程，你将能够： ● 了解领导力测评的意义； ● 掌握领导力测评的方法； ● 正确撰写领导力评估报告。

领导力的测评

一、如何认识领导力测评

领导力测评，是指基于企业个性化的领导力标准，对各层级的管理人员进行针对性测评的过程。领导力测评的目的，在于让管理者发现自己的不足之处并设法提升素质。

1.领导力测评的概念

测评就是利用若干原则对人才的素质发表公平的言论。

【案例】

秉承“三不原则”的月旦评

许靖、许劭兄弟是东汉末年著名的贤士。当时，两人在清河岛上开办了一个讲坛，每月初一命题清议，秉承不虚美、不隐恶、不中伤的“三不原则”对时政、人物进行评论。

当时人们对这两人的评论结果都很信服，得到这两个人的好评的人，马上名声大振。于是，当时全国的士人都慕名前往二许住处，以得到一字之评为荣。后来，“月旦评”成了客观品评人物的典故用语。

许氏兄弟利用“月旦评”为东汉朝廷举荐了不少人才，对当时政府的人才选拔有很大影响。

二许兄弟品评人物所坚持的“不虚美、不隐恶、不中伤”三不原则，实质就是当今进行人才测评的基本原则——实事求是、客观公正。在古代，人才测评侧重于以个人经验做出判断，而现代的企业人才测评强调的是基于企业个性化要求进行判断和评价。

2.领导力测评的意义

领导力测评的意义主要有四个：

发现领导者实际素质与标准的差异

通过领导力测评，可以发现领导者实际素质跟标准的差异，从而使这种差异由概念变成可观察到的、可操作的标准。

发现领导者相对于领导力模型的优势

通过领导力测评，可以发现领导者相对于领导力模型的优势，从而找出自身优势和不足。

发现领导者与组织要求的差距

通过领导力测评，可以帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。

帮助领导者确定未来的改善点

通过领导力测评，可以帮助领导者了解缩小差距、改善自我素质的方法。这也正是领导力测评的基本意义所在。

二、领导力测评的分类

1.测评对象

从测评对象的角度而言，人才测评通常分为两类：一是以人为中心的测评，一是以岗位为中心的测评。

以人为中心

以个人为中心的测评，目的是更多地满足个人的测评需求。

以岗位为中心

以岗位为中心的测评，目的在于满足企业的需求。

2.实施者

从实施者角度划分，人才测评可以分为自我测评、他人测评两种。

自我测评

通过自我测评，可以对自己的性格具备某种程度的了解。

他人测评

他人评测主要指多角度测评方法，其中既包括自我测评，也包括他人评测，如360度反馈。

3.实施范围

从实施范围角度划分，人才测评可以分为个人测评、团队测评两种。

个人测评

个人测评既可以指针对某个人的测评，也可以指针对某群体的测试。团队测评

团队测评是指将测评者按数量分为几个小组，然后依据小组中不同人的表现进行测评。

4.测评形式

从测试形式角度，人才测评分为笔试、面试、情景测试、综合测试、计算机测试五种。

笔试

现代企业常常会组织一些心理测试试题以测评员工的心理健康，这也是一种特殊形式的笔试。

面试

面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的考试活动。

面试是企业挑选员工的重要方法。

情景测试

情景测试是指基于企业和岗位的特点，给企业个性化地设计题目的情景，从而让特定员工在情景中完成一系列的任务的方法。

综合测试

综合测试主要是指评价中心技术。评价中心有两层含义：狭义的评价中心，指情景模拟；广义的评价中心，指以情景模拟的方法为主，以面试和心理测验的方法为辅。

计算机测试

随着计算机技术、互联网技术的飞速发展，很多企业的测评形式都可以基于IT化来完成。比如，公文筐测验等测试、情景模拟和多角度测评，都可以在计算机上完成。

5.参照系

参照系，是指企业的测评参照标准，也就是测评的标准和数据特点比较的对象。按照参照系划分，人才测评分为常模测评和标准测评两种。

常模测评

常模是心理测验中的一个基本概念，是指一个特定人群在某些指标上群体性的表现和特点。

只要拿一个人的数据与常模进行比较，就能区分出这个人在人群中的相对性，比如是内向还是外向的性格等。

标准测评

标准测评是指在标准明确之后，将一个人的素质水平与该标准进行比较，从而对其素质进行测试的方法。

目前，大多数企业都是以岗位而不是个人为中心进行测评。当然也有例外，当企业针对员工进行职业生涯规划时，测试的参照系就是员工的职业兴趣和职业倾向，而不是岗位。

三、领导力评价中心

领导力评价中心是指企业基于个性化的领导力模型，利用多种科学、高效的测评方法对领导者进行系统性评价的过程。

与传统测评方法不同，评价中心是以情境模拟技术为主，以面试和心理测验为辅的综合性素质评价程序。测评的种类很多，因此在选择测评方法这个问题上，必须具备理性判断，通过判断一种测评方式的效度，即有效性程度，选择最准确的测评方法。

评价中心属于测评效度较高的方法。在评价中心技术中，多种测评方法，如小组讨论、公文筐测验、情景模拟、面试和心理测试等，可以进行有机组合。

1.评价中心技术的四个特征

评价中心并不是一个专门机构，而是一系列的综合测评程序。总的来说，评价中心有以下突出特点：

多种测试方法和工具的有机组合 评价中心是多种测评方法的有机组合。

多位专业测试者对被试者进行共同评价

评价中心是由多位考官组成测评小组对被试者进行共同评价。

根据组织或岗位特点进行个性化设计

评价中心是基于企业和岗位个性化的特点，而非某个标准化的题库来进行评价。

所设计的情境与被试者现在或未来面对的情境高度相似

评价中心设计的情境要与被试者的现在或未来情境高度相似，要具有很高的仿真性。举例而言，一家电力企业在进行评价中心项目的过程中，设计的材料应该包括公司的介绍、组织结构、发展战略、企业文化等资料。正是基于这种高度仿真的情境，企业才能开展会议、处理文件、与客户接洽、领导员工召开销售的策划会等活动。

总之，与传统测评方法不同，评价中心主要表现为测评渠道的多样化，不会单纯相信某一个渠道的测评数据，而是通过多种渠道进行综合考虑，从而保证测评结果的客观、理性。

2.领导力评价中心的测试方法

情境模拟

情境模拟是指通过考官对企业和岗位特点分析，设计一个特定的情境，让被试者完成特定任务，通过对其完成任务的结果和过程对被试者的素质进行测查的方式。

有关评价中心的情境模拟测试方法，可以分为三类：

过程评定类。即在测评过程中，只关注领导者和管理人员的具体表现，而不关注最终结果。简而言之，就是只要过程不要结果。无领导小组讨论，就是一种典型的过程评定类测试。所谓无领导小组讨论，是指企业让管理人员坐在一起讨论某个话题，然后观察每个人的具体表现，如怎样展开互动、怎样与他人交流、怎样讨论问题等，但是结果是否能解决问题并不重要。此外，角色扮演也是过程评定类测评方法，它关注的是人际关系和双向交流过程，主要考察一个人的行为而不追求结果。

结果评定类。与过程评定类恰恰相反，结果评定类则不关注过程而只关注结果。公文筐测验就是一种典型的结果评定类测评。所谓公文筐测验，即管理者批公文的姿势、态度并不重要，关键最后的结果——对公文处理的意见以及处理的依据和理由，非常重要。此外，案例分析测验也属于此类。

过程结果评定类。这类测试方法既关注过程又重视结果。整体的情境模拟便属于此类。

要点提示

情境模拟测评方法包括：

① 过程评定类：无领导小组讨论、角色扮演、模拟面谈； ② 结果评定类：公文筐测验（无人辅助）、案例分析；

③ 综合评定类：公文筐测验（有人辅助）、基于整体情景的评价中心。

面试技术：情境、行为、投射、压力

在面试中，往往有两类方法最有效：一是基于情境类题目，其最大特点是基于从未发生过的假设事件；二是行为类题目，往往基于真实发生过的事件。

心理测验

心理测验只是对管理者行为表现的注释，无法为评价管理者提供确凿的证据。目前，心理测验方法还存在着广泛争议。

多角度评价问卷

在多角度评价问卷方法中，360度反馈是一种经常出现的测试形式。

四、领导力测评的流程

领导力测评的流程中，首要步骤就是关注和梳理测评指标。也就是说，在做测评之前，必须要清楚地知道测评指标和这个指标的定义。

1.测评指标

明确指标的定义和评价标准，实质就是领导力模型指标操作化的过程。用什么样的方法，取决于企业定什么样的指标。

2.题目设计

指标被明确之后，就要进行相应的工具选择、题目设计和测评方法选择。在设计题目时，要注意工作情境理论。这一理论主要强调四个要素：一是组织要素，即组织的特点；二是岗位特点；三是问题因素；四是个人因素。

要点提示

工作情境理论四要素： ① 组织要素； ② 岗位特点； ③ 问题因素； ④ 个人因素。

此外，设计题目时，还要关注关键事件。所谓关键事件，是指一个人在过去的实际工作中曾经发生过的重点事件。

3.方案设计

流程的标准化设计

在进行方案设计时，要确保每个领导者接受测评项目的顺序一致，否则会对受试者的心理产生偏差影响。

保证测评项目顺序的一致性，也就是保证测评过程的标准化。

文件准备

测评方案的设计还包括测评的文件准备。以情境模拟为例，相关的文件准备内容包括：题目准备、角色、时间要求、题本。

题目准备。完成题目的规则，主要包含指导语（也称规则）。

角色。在公文筐测验中，被试者往往会被设定一个角色，这个角色的情况必须将被试者介绍清楚。

时间要求。几乎所有的测评都有时间要求。例如，无领导小组讨论时通常会涉及具体的时间要求——看题的时间、做题的时间、个人发言时间、集体讨论时间。在无领导小组讨论中，成员往往根据任务的复杂程度来决定发言时间。

题本。题本不仅包括题目本身，还包括工作内容表、答题卡、考官记录表格、评分表、人员对应表等。

场地布置

不同的测试方法对场地的要求也不相同。例如，公文筐测试的场地要求和无领导小组讨论测试的场地要求就截然不同。因此，在进行方案设计时，还要考虑场地布置问题。总而言之，目的决定了指标，指标决定了方法，方法又决定了方案——只要明白其中的逻辑关系，就能清楚地了解到测评过程中的所有组织工作。

4.考官培训

对考官进行专业培训很有必要。每个人对评价标准有着不同的理解，如果不进行观念和标准的统一，就会丧失客观评价的基本前提，导致实际操作出现偏颇。

考官培训的有效方法

测试法。即预先对若干人进行测试，然后总结、统一制定出评价标准。这是考官培训的最好方法。

统一评价指标的定义。在对评价指标进行统一定义时，应重点运用描述性定义和行为性定义。前者是指人们对指标的理解，后者是指对指标建立在其行为定义上的评价标准。

考官培训的注意事项

基于典型行为。只有基于典型行为对所有考官进行一致性培训，才能最终实现测评的客观化。

测评过程的标准化。有些考官在宣读指导语时喜欢加入自己的理解，这是错误的做法。测评是基于刺激反应模式的检测方法，其于被试者的刺激应当相同，一旦考官添加了自己的理解，就会导致标准出现差异，从而失去测评结果的客观、公正性。因此，在实施测评过程中，一定要实现测评过程的标准化。

5.数据分析

在分析测评数据过程中，需要关注两个问题：一是个体数据的分析，二是群体数据的分析。

个体数据的分析体现在每个被试者个性化的素质特点方面，而群体的素质分析则表现在是整个管理者团队共性的素质特点及素质的优势或素质的不足方面。

五、领导力测评的方法

领导力测评的方法主要是指情境模拟测评法。所谓情境模拟，即通过考官对企业和岗位特点的分析，设计一个特定的情境使被试者完成特定任务，然后通过对其任务完成过程和结果的考察，测查被试者的素质的方式。

情境模拟测评法分为过程评定类、结果评定类和综合评定类三种类型。其中，过程评定类包括无领导小组讨论、指定角色的小组讨论、角色扮演和模拟面谈；结果评定类包括无人辅助型的公文筐测验和案例分析等；综合评定类包括有人辅助类的公文筐测验和基于整体情境的评价中心。

1.无领导小组讨论法

无领导小组讨论是指若干被试者（通常为5—7人）在规定的时间里，在特定背景之中，担任相同的角色，利用背景资料给出条件，根据考官提出的讨论规则展开讨论，并被要求最终形成小组统一意见的情境模拟测评方法。

在无领导小组讨论过程中，考官会对被试者进行同步观察，然后视其具体表现做出相应的素质水平判定。

无领导小组讨论的原则

在进行无领导小组讨论时，要坚持以下原则：

平等原则。在进行无领导小组讨论时，要坚持参与讨论的成员人人身份平等的原则。角色具体、强化原则。在无领导小组讨论过程中，每个人都应该有一个具体的角色，使其能真正地投入角色之中。此外，还要对成员各自的角色进行重点强化：让对方填表，标明自己的身份、任务以及规则；让对方对其角色进行口头确认。

题目争论性原则。在进行无领导小组讨论时，题目的设置要有争议性，从而客观、全面地展示成员之间的能力差异。

人数合理性原则。一般而言，无领导小组讨论的参与人数最好是5—7人。一旦低于5人，被试者之间就不容易出现观点分歧，影响讨论的过程；一旦多于7人，不仅会耗费大量时间，效果也不好。因为考官在短时间内接受信息的能力有限，一旦人数过多，考官就难以承受工作的压力和频次。

无领导小组讨论的题目类型

无领导小组讨论的题目类型主要有五种：资源争夺类、多项选择类、开放讨论类、两难选择类和操作演练类。

资源争夺类。发生资源争夺的前提是资源不能被等分，例如5个人分9块资源。这种情况下，按照贡献度的大小进行分配，就会出现较长的讨论过程。

多项选择类。所谓多项选择类，是指一道题目有多个选项，需要参与者对这若干选项进行排序的题目类型。多项选择类题目往往分为两种：一种是针对管理者或基层员工选拔的，一种是适合中高层管理岗位的。

开放讨论类。开放讨论类题目主要是针对一些具有实效性的热点、难点问题展开。这类题目往往是目前社会还没有系统化解决问题的方法。

两难选择类。很多题目看似是两难选择，实际上是有标准答案的。操作演练类。

【案例】

沙盘实验中的三种人

某家模拟测试中心有这样一道测试题：人们在屋子的中央安放小岛模样的沙盘，然后在沙盘周围注满了水，水的旁边放着一些道具，要求受试者按照一定的预算在小岛上规划出居住区、休闲区和商务区。

在房间的四周角落，一直隐藏着的摄像头无声地监控着屋子里每个人的一举一动。随着时间推移，有的受试者开始抱怨：“题目太难了，我们又不是搞区域规划的，也不是搞城市规划的，怎么可能做得出来？”虽然自己做不来，但他却把别人安排得有条不紊：“老张，你不是搞财务的吗，你来做预算；小李你不是设计部的吗，你负责根据大家的想法画草图。”有的人对这个规划设计很感兴趣，便开始拼命地写写算算画画，完全沉浸于自己的世界而忘了关注别人在做什么。

还有的人既不能把大家组织在一起，又无法和懂行的人进行互动，便到处巡视，看看张三，看看李四，再看看王五，最后对赵六说：“你做的不对。虽然我也不会做，但是你做的跟张

三、李四他们都不一样。所以肯定做错了。”

这则案例中的测试方法就是典型的操作演练类无领导小组讨论方式。

无领导小组讨论的注意事项

在实践中，无领导小组讨论失败的最大原因往往在于考官只评价、不记录。他们常常只打分数，不记录被试者的具体行为表现，导致最后在写评语时只能凭主观臆断评价而缺乏具体的行为证据。

对于小组讨论的考官而言，行为表现的记录往往能反映他们的素质和水平。刚入行的考官往往完全按照整个事件的来龙去脉进行记录，这被称为过程记录法；资深的考官则会先对被试者的某个行为做出判断，然后再记录到相应的指标剖面上，这被称为分类记录法。

2.公文筐测验

公文筐是指放在企业高层办公桌上的公文筐里需要处理的文件。公文筐测验是指将领导者在企业管理过程中经常处理或批示的文件按照测试的要求进行加工，让被试者按照要求进行批示或处理，以测试其管理能力、管理潜能和管理经验的方法，也被称为公文处理测验或文件筐测试。

公文筐测试法属于结果评定类的测试方法，是典型的情境模拟测试方法，也是在评价中心中效率最高、使用频率最多的方法。目前，在全世界的评价中心中，80%以上的评价中心都采用了这类方法。

公文筐测验的方法 公文筐测验的方法主要包括：

分阶段的测验。分阶段的公文筐测验是指把一个领导者处理公文的过程分为若干阶段的方法。这种方法与被试者的实际工作过程相差甚远，因此不提倡采用。

基于整体模式的测验。这种测验方法往往不看过程，只看最后的处理结果。这就导致很多企业在测试结束之后，还要对被试者进行面试。面试的目的在于考察被试者处理文件的判断能力和理性思考能力。

公文筐测验的类型

公文筐测验法主要表现为两种类型：一种是传统的公文筐测验，强调分阶段的测试方式；一种是基于整体模式的测验。这两种类型最大的区别在于后者对管理者实际工作过程的仿真度要更高一些。在胜任力理论和领导力模型被更多企业接受之后，后者变得更为常见。

公文筐测验的评价方式

传统公文筐测试的评价方式比较麻烦，更多的是依靠考官个人的经验。一旦考官对评分标准出现较大分歧，就需要两位考官对该标准进行讨论、协商和统一，甚至有时还需要第三人参与。

整体模式的公文筐测验评价方式则更强调被试者在胜任力指标操作化基础之上对公文进行评价，因此评价标准比较统一。

公文筐测验的内容

作为应用效率很高的一种领导力测试方法，公文筐测验法内容有：

指导语。指导语包括角色定位、需要完成的任务、完成任务过程中的注意事项、测试时间等内容。

题目。题目包括：公司的基本介绍，即公司的状况、产品，目前整体的运营状况等；相关人物的关系图，主要表现为组织结构图，目的是体现每个角色的上级、下级、同级各自负责的部门以及部门之间的关系等；具体时间表，内容包括需要处理的文件和待测的文件，这些文件都有相应编号用以分析项目。

答题卡。答题卡分为两个部分：一是处理意见，二是处理的依据或者理由。

待测文件数量。在实际设计过程中，针对任何一个指标的考察都不能单纯地依赖某个文件，而是两个以上的文件，从而保证考察结果的客观性。

3.角色扮演

角色扮演是很多培训课程都会用到的方法，主要用于测评被试者的人际关系处理能力。在角色扮演活动中，考官向被试者描述一种假设性的人际情境，让被试者想象按要求做出相应的行为反应，然后根据被试者的行为和行为的有效性做出评定。

角色扮演对测评考官的素质要求很高，而考官又不能保证对所有被试者的表现都反应一致，因此，企业应当更多地把它作为一种开发性的测评方法，而非鉴别性的测评方法，应主要运用于领导力的提升环节而非测评环节。

4.领导力面试

素质剖面技术的出现，使得原始的面试理论受到了很大冲击。在素质剖面技术全面构建之后，企业在面试过程中抛弃了过去那种基于胜任能力指标问答方式，更多的是围绕指标的素质剖面对被测评者展开追问。

此外，过去在面试中企业不会预先设计追问的题目，完全凭借考官的随机应变能力，使得问题的答案也非标准化。而在素质剖面技术中，出于对测评过程中的客观性、公正性、标准化的强调，考官追问的问题也都进行了相应的标准化设计。

5.领导力多角度评价问卷

多角度评价问卷，又称为360度反馈。

360度反馈操作法经常导致牵强附会的测评结果，因此在实际领导力评价操作过程中，更多的是强调180度反馈。与360度反馈要求的被试者和上级主管之间互不了解对方的评价不同，180度反馈特别强调被试者和直接主管之间必须达成一致性的评价意见，这就要求被试者的直接主管必须拿出充分的行为证据。因此，180度反馈的测评方法，有利于企业发现员工真正的素质特点，从而真正实现反馈的目的。

6.心理测验

中心理测验无法对管理者的管理行为提供有效行为证据，只能作为被试者行为表现一种注释。在实际应用中，这种测验方法的使用呈逐渐减少趋势。

7.如何整合各种领导力测评方法

整合各种测评得分

测评数据整合模型。在评价领导者素质的测评方法中，需要有效地整合各个渠道所得到的数据，这一整合过程必须基于测评数据的分析模型。在测评数据的分析模型中，测评数据的整合模型对应的是领导力模型中的测评方法对应卡。

首先，依据考官水平预设得分权重。在进行数据整合时，首先要依据考官的专业水平来设计得分的权重。例如，A考官在领导力测评方面比B考官资历深、专业性强，那么前者确定的测评分数所占权重就应该比后者大些。

其次，依据测试方法效度预设得分权重。每种测评方法之间都会存在有效性的差异，因此在选定的若干测评方法中，有效性更高的方法的测评分数所占权重也应该更高一些。

基于素质剖面的测评数据整合模型。基于素质剖面的测评数据整合模型一定要基于指标的素质剖面，而不是基于指标层面。只有这样，人们才能对指标得出深入、系统、客观的评价。

系统分析测评数据

得出测评数据后，企业还需要对最终的数据进行进一步系统分析。系统分析的过程包括：

第一，阐述被试者在每个测验中的表现和结果，即在小组讨论中的得分、评语，以及在每个胜任力指标上的表现。

第二，对测评数据进行基于领导力模型的定量评价，归纳出被试者的表现与标准之间存在着的具体差异。

第三，把被试者在每个指标上的表现同群体水平相比较，帮助被试者确定短期改善需求。

第四，为被试者整理出一份测评报告。领导力评估报告的内容包括：评估指标和标准的阐述；评估方法的解释；被试者在单个测验中的具体表现；从领导力模型角度的分析每个指标；被试者相对于领导力模型的差异的确定；对被试者不足素质的针对性建议。

8.领导力测试环节常见问题

在领导力测试环节中，有三个需要注意的问题：

选择方法

在对领导力测评过程中，行为证据的存在非常重要。测评方法要有利于取得和保留证据，使最终出台的评估报告有说服力。

基于情景的领导力测评方法

在实践中，管理者的培训价值高于测评价值。比如，无领导小组讨论和公文筐测验的方法既能对领导者进行测评，又是对领导者进行能力提升、能力训练的卓有成效的培训工具。

评价依据为领导者模型强调的行为

领导力测评是将组织标准与实际水平进行比较的过程，因此，企业一定要清楚：测评的工具仅仅是载体而非目的。

第三篇：《中国医院院长》杂志社研究中心中国医院院长领导力测评体系2008

培养卓越领导力提升核心竞争力

《中国医院院长》杂志社研究中心

中国医院院长领导力测评体系2008版

【版本说明】

《中国医院院长》杂志社自2006年起根据杂志社自主研发的中国医院院长领导力测评体系，在中国范围内开展“中国医院院长领导力奖评选”，得到了众多医院院长的关注和肯定。

此测评体系是在总结2006年评选标准的基础上经过反复调研、讨论进行修改后的2008年版本。

【理论探讨】

领导力的概念是个舶来品，它是从管理学中所分化出来的一个概念。从实践的角度而言，领导力是管理进一步专业化后的结果，简单来说，领导力概念所强调的是引导，而管理所强调的执行。

国外有关领导力的研究从探索领导者和领导活动这两个角度入手，其研究过程大概经历了四个阶段：

领导特质论阶段。这是以领导者这个理念模型作为研究对象，希望能够由此探求出优秀的领导者的一般特征

行为论阶段。这种理论认为领导力是在领导者和被领导者的互动过程中产生的，通过这种互动过程，领导者最终得以完成组织的既定目标。

权威论阶段。这种理论认为真正的领导力是一种影响力，而非身居权力部门中的正式管理者，因此他们的理论重点在于研究这种影响力权威的构成、作用和如何提升影响。

权变论阶段。这种理论在行为论阶段的基础上引入了环境这种新的变量，强调领导者应该根据环境的变化适时采用相应的策略，从而达到领导者和组织的预期要求。权变论的这一特质在很大程度上强调了领导力的艺术色彩。

以上的这些研究所涉猎的对象大多为政府行政部门、军事部门和企业部门的领导者，而对公益部门如医院、学校和慈善部门的领导者着墨不多。因此，从某种程度上来说，有关医院院长领导力的研究还是一块刚开垦的处女地，如何进行这一方面的研究还是一个富有挑战性的议题，本次针对医院院长领导力所做的指 1

标测评体系主要是为了杂志社的公益评选而做的初步设计，其公正性、全面性、科学性还要有待于进一步的扩充与完善，假以时日它将有可能成为医疗行业的一项客观性的标准。

目前考虑领导力评选的实际要求，结合国外领导力的研究成果，我们认为评选的指标体系应该将领导力的行为论和权变论融会起来，通过考察领导力的活动和领导者本身的特质才能比较准确地刻画现阶段下医院院长领导力的内涵，具体来说我们可以从战略规划、运营管理、创新能力、社会责任和领导艺术等五个维度入手，采用定量和定性的手段来达到我们考核的预期初衷。

在这五个维度中，前四者属于领导的行为活动范畴，而领导艺术则属于领导特质范畴，对于前四者我们注重从结果导向予以考察，而对于领导艺术我们则采取理念模型来予以描述。这样做的目的就在于既注重结果与过程的结合，又照顾到领导个体和领导环境的互动，从而能够把握领导力的整体概貌。

需要强调的是，在这套领导力指标体系中，我们既注重领导者在宏观层面的战略制定和愿景的构建，同时又充分重视执行层面的运营与组织，这与有些特意强调领导与管理存在分野的理论存在一定的偏差。我们认为，当前的现实决定了一个卓越的医院领导者应该身兼领导和管理双重职能，因为目前的医疗机构正面临官僚体系的执行机构转向市场经济主体这个伟大的变革阶段，对于数量庞大的公立医院来说，一套涵盖国有资产所有者、经营者和利益相关者的法人治理结构模式正在酝酿之中，在这样的一个特定历史阶段，作为当下绝对医院发展前途和方向的医院领导者者就身担决策者、执行者、自我监督者等多重身份，现实的要求逼迫医院的领导者必须要充分发展自己的领导能力和管理能力，二者同时并进，缺一不可。

【测评指标】

中国医院院长领导力研究致力于领导力测评体系的建立，意在推动中国医院院长提升领导力，提高中国医院管理水平。此测评体系采用五维评价体系，从战略规划、运营管理、创新能力、社会责任和领导艺术等五个维度的一级指标和一级指标下的十七个二级指标进行测评。

【战略规划】

★ 市场描述分析与预测（SWOT分析）

★ 战略目标规划（医院发展目标及长中短期规划，要求体现医院定位、顾客定

位、品牌定位、执行策略）

★ 到目前为止的执行效果

★ 执行中难点与解决方案

【运营管理】

相对于杂志社第一次的领导力评选所做的定性描述而言，我们认为目前在这个维度的相关研究已经比较成熟，借鉴这些成熟的研究成果，我们有必要做到定量分析，具体说来可以从医疗质量指标和财务状况指标来进行说明，要求提供上年数据及近2-5年数据变化图表：

★ 基础数据：

◇在职员工总数、实际开放床位数

◇年门诊人次、年住院人次、手术例数

◇全年收入、资产总值

★ 医疗质量指标：

衡量医院医疗质量和医疗水平的一系列综合指标，要求必须体现平均住院日、入院出院诊断符合率、抢救成功率、治愈率、治愈好转率、手术感染率（要求体现推导过程，而不仅仅是一个结果）。

平均住院日：出院病人占用床数/出院人数

入院出院诊断符合率：手术感染人数/手术人数

住院治愈率：住院治愈人数/住院人数

住院好转率：住院好转人数/住院人数

★ 财务状况指标：

这是从财务的角度衡量医院药品、人力成本和资产运行情况的综合指标，由于这些指标事关商业秘密，参加评选的医院是否能够如实填写是个值得期待的问题，但是从财务学的理论角度而言，应该要包含以下几个重要指标（要求体现公式推导过程）：

◇全员劳动生产率＝全院收入/在职职工平均人数

◇医生工作效率＝门诊总人次/医生人数或＝实际占用床日数/医生人数

◇病床使用率＝实际占用床日数/实际开放床数×360

◇药品周转率＝药品消耗成本/药品平均余额

◇资产利用率

1．百元固定资产医疗收入＝医疗收入/固定资产总值×100

2．百元专业设备医疗收入＝医疗收入/专业设备总值/×100

【创新能力】

创新是一个医院在激烈竞争的环境中维持生命力的重要保证，是医院形成核心竞争力的源头和动力，具体到医疗行业的创新特点，可以归纳为医疗技术创新、管理创新和服务创新等三大部分，衡量医院的创新能力和程度如何，通常要从两个层面进行考虑：

★创新基础：医院是否具有创新文化和创新机制

★创新项目：技术创新、管理创新及服务创新的具体做法及效果分析

【社会责任】

作为公益医疗机构，本身应该具有很强的慈善性和社会责任感，但是在社会转型期，由于国家相关政策和资金补偿的不到位，导致公立医疗机构逐利化倾向极其严重，本项评价体系就在于纠偏这一恶习，再次强调社会责任是希望公立医疗机构的经营与发展能够回归到医疗本位，学会在一个市场经济环境中找到自己的位置，从而避免唯公益化和唯逐利化的两极化倾向。故此在这项维度中我们设置了患者满意度、员工满意度和医院的公益行为等三项指标，我们认为在一个市场化的环境中，这三项指标是一个递进的体系，为了追求生存与发展，医院首先必须取得患者的信任和满意，以此为基础，员工的满意也就有了落脚点，完成这些最基本的责任后，医院方能谈到让其利益相关方满意。

★患者满意度

◇服务及时性：病人就医流程关键点（就医前、中、后）设计特色

◇价格适宜性（要求提供以下数据及公式推导过程：人均门诊收费水平=门诊收入/门诊人数，人均收费水平=出院总收入/出院人数）

◇特色服务：特别为病人开展的、有很好效果的服务项目

◇药品收入比=药品收入/（药品收入+医疗收入），这是衡量一家医院公益性如何的指标，是一项需要特别重视的指标

◇本院所做的患者满意度调查结果

★员工满意度

◇员工收入水平和当地收入水平比较

◇员工的培训和职业成长情况

◇列举三项医院为提高员工满意度所做大事

◇本院所做的员工满意度调查结果

★同行满意度

◇对本地医院及社区的支持

◇对外地医院的支持与辅导

★社会满意度

◇承担政府指定的一般公益职责

◇承担医疗救助等公益行为

◇承担突发公卫事件的应对

◇相关机构间支持与合作

◇社会或行业荣誉

【领导艺术】

所谓的领导艺术是指领导者在组织管理活动中的方法和技巧，这是一种高度艺术化的能力，目前还无法采用精确的定量分析进行衡量，但是从众多的领导实践中还是可以总结出一些共性的特质，通常来说，高超的领导艺术会在以下几个方面得到彰显，请用具体事例阐述：

★激励

★决策

★控制

★协调

★领导风格描述

第四篇：怎样建立良好的企业高层领导力

怎样建立良好的企业高层领导力

领导们经常错误地认为他们必须与自己身边的人竞争，而不是与他们合作。优秀的领导力具有不同的思维方式：“前进的最佳方式是与他人一道前进。”只有高层领导力持有一种与他人相互依赖的态度并致力于建立互利的关系时，这种积极的相互影响才会存在。

作为一个领导，有时必须听取一些逆耳的忠言。这就是你身边拥有高层领导力──知道怎样作决定的人──的优势。追随者告诉你你想听的话，高层领导力告诉你你需要听的话。要经常鼓励身边的人提前给我提建议。换句话说，在作出决定之前的意见是有价值，在作出决定之后的意见分文不值。

那些相信我们能力的人不仅仅激励我们，他们还创造了一种使我们更易成功的气氛。创造一个吸引高层领导力的环境对任何一个组织都是至关重要，做到这点是高层领导力的职责。他们必须充满活力，他们必须激发有效性活动，他们必须鼓励、创造并指挥组织内的变革，他们必须创造一个环境，使潜在的高层领导力茁壮成长。

王大琨（IBM特聘专家、中国第3代沙盘模拟领军人物!）

国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授！

管理硕士专业毕业！

北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长，高级合伙人！

“榜样不是影响他人的主要因素„„它是唯一的因素。”创造一个吸引人的环境意味着为领导形象作出示范。人们模仿榜样。积极的榜样产生积极的效应，消极的榜样产生消极的效应。高层领导力怎样做，他们身边潜在的领导也怎样做；他们所珍视的，就是下属所珍视的。领导力的目标就是他们的目标。一位高层领导力不能要求他人做而他不要求自己做的事。

领导力应强调生产力，而不是职位或头衔。在过分强调头衔和职位的组织中，他们的雇员也会这样做。在那样一个环境的雇员经常会为爬上更高的职位或取得听起来更响亮的头衔而心事重重。说到底，头衔并无多少价值，一个崇高的头衔并不能帮助一个糟糕的工作者，一个谦卑的头衔并不会妨碍一个杰出的工作者。职位，象头衔一样，也不能产生高层领导力。在强调生产力的组织里，注意力及精力都集中在工作上，并力求把它干好。那里有一种团队气氛，一实现组织的使命为目标。这就是能产生领导的环境。

领导才能的一个重要部分是高瞻远瞩。有些领导忘记了要有远见，因为他们深陷于管理事物之中。真正的领导力能识别领导与管理者之间的差异。管理者是看护人，倾向于依赖系统和控制；领导力是革新者和创造者，他们依赖人，当人们一旦明白他们富有创新精神的高层领导力的远见时，创意就转化为现实。

优秀的领导力乐意与学习者分享他们的学识，这些学习者将会成为明天的领导力。尽管相距遥远，一位领导也能给潜在的领导们留下深刻的印象，但要打动他们，必须尽量贴近。有种能力更重要、更难得，那就是识别能力的能力。成功领导力的责任之一，就是识别潜在的高层领导力。这并非一件容易的工作但却是至关重要的。“能力递减规律”是指领导倾向于雇用能力低于自己的人。结果，当组织成长且雇用更多人后，具有较低才能的领导的数量远远超过具有优秀才能的领导的数量。

一个没有人际关系能力的领导很快就失去追随者。优秀的人际关系能力包括对别人真正关心，能够理解别人并且决心与其他人交流。我们对其他人的态度决定了他们对我们的态度，每一个成功的高层领导力都知道这一点。、人们不会跟随一个没有自信的高层领导力。信心并不仅仅炫耀给别人看，信心给人以力量。一个优秀的领导有能力在其组织里灌输他的信心。一个优秀的领导也有能力培养别人对自己的信心。

领导能看到现状，更重要的是看到将来的可能性。他们决不满足于事情的现状，不安于现状并不意味着一种消极的态度或怨天尤人，而是一种与众不同的意愿与愿冒风险的心理。一个怕因变化带来风险的人不会进步，一个安于现状的领导很快成为跟随者。

第五篇：基于测评的自我认知与团队领导力培训心得

自我认知与团队领导力培训心得

冯加岭

2013年10月25-26日我们一行9人在沈阳参加了基于测评的自我认知与团队领导力训练培训，在为期2天的培训学习中，首先了解了团队角色历史与起源，桑宏生老师通过大量的案例及现场训练为我们讲解了，团队中的九种角色，即鞭策者——他们有干劲，不怕困难充满活力，有目标导向，有驱动力和勇气，带领别人干。但容易激起争端，冒犯他人，会很直率，使人不安。执行者——他们遵守纪律，有组织工作效率高，能够将好的想法转化为实际行动，按步就班的干事情，不喜欢变化忠诚度高，有牺牲自己的精神，缺乏灵活性。完成者——善于高标准、高精度勤奋有序的工作，内向办事情有头有尾，注重细节，力求完美，常常过于焦躁不愿授权别人。外交家——善于收集外部信息，热情联系广泛，不断探索新机会，有广泛联系人的能力，但盲目乐观，容易厌烦和失去兴趣。协调者——善于指挥控制全局，能认识别人优略，识人善任成熟自信，凝聚众人，促进团队沟通，会被认为有操控欲，推脱个人工作。凝聚者——合作的，富于同情心，擅长人际交往，能够平息矛盾受人欢迎，但面对艰难抉择时可能会优柔寡断。智多星——才华横溢，富于想象力，独创性强，提供多元化的解决方案，但过于关注想法，可能会不善沟通。审议员——有条理，善于分析，判断力强，基于事实做出决策，容易得到正确的路子发现问题，表现出行动缓慢，缺乏驱动力和鼓舞他人的能力。专业师——在狭窄领域专心致志，为追求知识而努力，贡献集中于专业领域上，过分专注技术领域。

通过测评得出我在团队中的主要三种角色是，鞭策者，执行者，完成者，个人长处被视为 适应力强，善于分析，勇于挑战，积极进取里，力争上游，克尽职守，严于律己，办事高效，坚持不懈，脚踏实地，实事求是，自我组织和自我控制能力，高于常人，个人短处是帮助他人达成工作目标，欠缺动力。

桑宏生老师通过各种练习让我们更加清楚的认识了，如何建设一个高效团队，一个成功团队的特质，成功团队的几种模式，使我们更加清晰的认识了自己的团队，掌握了自己团队的不足，便于在以后的工作中进行弥补。